減速器公司企業(yè)戰(zhàn)略管理總結(jié)

1、泓域/減速器公司企業(yè)戰(zhàn)略管理總結(jié)減速器公司企業(yè)戰(zhàn)略管理總結(jié)目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc114938269 一、 大戰(zhàn)略矩陣分析法 PAGEREF _Toc114938269 h 2 HYPERLINK l _Toc114938270 二、 優(yōu)勢一劣勢一機(jī)會(huì)一威脅矩陣分析法 PAGEREF _Toc114938270 h 2 HYPERLINK l _Toc114938271 三、 戰(zhàn)略制訂框架 PAGEREF _Toc114938271 h 5 HYPERLINK l _Toc114938272 四、 戰(zhàn)略的建立與選擇過程 PAGEREF _Toc11

2、4938272 h 5 HYPERLINK l _Toc114938273 五、 戰(zhàn)略的定性評價(jià)決策方法 PAGEREF _Toc114938273 h 6 HYPERLINK l _Toc114938274 六、 戰(zhàn)略的定量評價(jià)決策方法 PAGEREF _Toc114938274 h 7 HYPERLINK l _Toc114938275 七、 成功變革的主要因素 PAGEREF _Toc114938275 h 10 HYPERLINK l _Toc114938276 八、 戰(zhàn)略先應(yīng)式 PAGEREF _Toc114938276 h 13 HYPERLINK l _Toc114938277

3、九、 戰(zhàn)略反應(yīng)式 PAGEREF _Toc114938277 h 14 HYPERLINK l _Toc114938278 十、 戰(zhàn)略變革的主要類型 PAGEREF _Toc114938278 h 15 HYPERLINK l _Toc114938279 十一、 實(shí)施平衡計(jì)分卡的影響因素 PAGEREF _Toc114938279 h 18 HYPERLINK l _Toc114938280 十二、 BSC、KPA、KPI和KRA的關(guān)系 PAGEREF _Toc114938280 h 19 HYPERLINK l _Toc114938281 十三、 權(quán)變計(jì)劃 PAGEREF _Toc11493

4、8281 h 21 HYPERLINK l _Toc114938282 十四、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc114938282 h 23 HYPERLINK l _Toc114938283 十五、 精密行星減速器：小而精傳動(dòng)裝置，結(jié)構(gòu)緊湊 PAGEREF _Toc114938283 h 24 HYPERLINK l _Toc114938284 十六、 必要性分析 PAGEREF _Toc114938284 h 24 HYPERLINK l _Toc114938285 十七、 項(xiàng)目基本情況 PAGEREF _Toc114938285 h 25 HYPERLINK l _Toc11493

5、8286 十八、 法人治理結(jié)構(gòu) PAGEREF _Toc114938286 h 30 HYPERLINK l _Toc114938287 十九、 人力資源配置分析 PAGEREF _Toc114938287 h 41 HYPERLINK l _Toc114938288 勞動(dòng)定員一覽表 PAGEREF _Toc114938288 h 41 HYPERLINK l _Toc114938289 二十、 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分析 PAGEREF _Toc114938289 h 42 HYPERLINK l _Toc114938290 二十一、 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)對策 PAGEREF _Toc114938290 h 45大戰(zhàn)

6、略矩陣分析法大戰(zhàn)略矩陣是另一個(gè)戰(zhàn)略匹配的重要工具，它以競爭地位和市場增長作為兩個(gè)評價(jià)的數(shù)值，把整個(gè)矩陣分為四個(gè)象限，各類企業(yè)均可按照評價(jià)的數(shù)值來確定企業(yè)所處的象限，從而選擇適合企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略。多元化企業(yè)可按照其主業(yè)在行業(yè)中的競爭優(yōu)勢和行業(yè)增長率來進(jìn)行分析。優(yōu)勢一劣勢一機(jī)會(huì)一威脅矩陣分析法優(yōu)勢一劣勢一機(jī)會(huì)一威脅矩陣分析法是綜合考慮了企業(yè)所面臨的外部環(huán)境因素和內(nèi)部資源能力因素，進(jìn)而分析企業(yè)的優(yōu)勢，劣勢及其所面臨的機(jī)會(huì)和威脅的一種方法。其中，優(yōu)劣勢分析主要將注意力放在企業(yè)自身的實(shí)力及其競爭對手的比較上，而機(jī)會(huì)和威脅分析中有著廣泛的應(yīng)用，還可以推而廣之應(yīng)用到其他決策之中。SWOT分析法是有建立在企業(yè)的

7、資源能力和外部資源良好匹配的基礎(chǔ)上的。因此，SWOT分析法的核心就在于戰(zhàn)略匹配，即根據(jù)企業(yè)的優(yōu)勢，使企業(yè)在行業(yè)中取得有利的地位。（1）優(yōu)勢一機(jī)會(huì)戰(zhàn)略是一種發(fā)揮企業(yè)內(nèi)優(yōu)勢，同時(shí)注重把握企業(yè)外部機(jī)會(huì)的戰(zhàn)略。（2）劣勢一機(jī)會(huì)戰(zhàn)略是通過利用外部機(jī)會(huì)來彌補(bǔ)企業(yè)的不足或者通過改變自己的劣勢，從而提高把握外部機(jī)會(huì)的能力的一種戰(zhàn)略。（3）優(yōu)勢一威脅戰(zhàn)略是利用本企業(yè)的優(yōu)勢回避或減少外部的威脅的一種戰(zhàn)略。（4）劣勢一威脅戰(zhàn)略是通過減少劣勢來回避外部威脅的一種防御性戰(zhàn)略。通常情況下，企業(yè)首先采用WO、ST或WT戰(zhàn)略從而達(dá)到能夠采用SO戰(zhàn)略的狀況，當(dāng)企業(yè)存在重大劣勢時(shí)，應(yīng)努力克服這一劣勢從而充分發(fā)揮優(yōu)勢的效應(yīng)；當(dāng)企業(yè)

8、面臨巨大威脅時(shí)，應(yīng)努力回避這些威脅以便集中精力利用機(jī)會(huì)。建立SWOT矩陣通常包括以下8個(gè)步驟。（1）列出公司的關(guān)鍵外部機(jī)會(huì)。（2）列出公司的關(guān)鍵外部威脅。（3）列出公司的關(guān)鍵內(nèi)部優(yōu)勢。（4）列出公司的關(guān)鍵內(nèi)部劣勢。（5）將內(nèi)部優(yōu)勢與外部機(jī)會(huì)相匹配，把結(jié)果填入SO的格子中。（6）將內(nèi)部劣勢與外部機(jī)會(huì)相匹配，把結(jié)果填入WO的格子中。（7）將內(nèi)部優(yōu)勢與外部威脅相匹配，把結(jié)果填入ST的格子中。（8）將內(nèi)部劣勢與外部威脅相匹配，把結(jié)果填入WT的格子中。其中，前四個(gè)步驟是信息輸入工作，即將環(huán)境分析環(huán)節(jié)中的結(jié)果輸入到相應(yīng)的分析框架內(nèi)，后四個(gè)步驟則是進(jìn)行戰(zhàn)略的匹配階段。值得注意的是，進(jìn)行戰(zhàn)略匹配的目的在于產(chǎn)生

9、可行的備選方案，而不是選擇或確定最佳方案，同時(shí)，并不是所有在SWOT矩陣分析法中得出的戰(zhàn)略都要被實(shí)施，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的需要來選擇適合企業(yè)自身發(fā)展的戰(zhàn)略?，F(xiàn)以重慶市某房地產(chǎn)企業(yè)在2010年的情況為例，來具體說明SWOT矩陣的分析方法。SWOT分析方法具有應(yīng)用靈活、分析系統(tǒng)和表述清晰等特點(diǎn)，所以在實(shí)施工作中有著極強(qiáng)的應(yīng)用價(jià)值。但是，由于此分析方法在很大程度上都依賴分析者的經(jīng)驗(yàn)和直覺，對優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會(huì)和威脅是相對于競爭對手而言的，為更加準(zhǔn)確地評估企業(yè)的綜合優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會(huì)和威脅，可以結(jié)合EFE和IFE中的分析方法，把其中的定量數(shù)據(jù)作為權(quán)重引入SWOT分析方法中，得出權(quán)重與專家評分之積作為比較的準(zhǔn)則

10、。這樣可以有助于分析者重點(diǎn)關(guān)注權(quán)重較大的因素，從而為SWOT分析方法中的戰(zhàn)略匹配提供決策上的指引與指示。戰(zhàn)略制訂框架戰(zhàn)略制訂框架可以幫助企業(yè)戰(zhàn)略決策者在若干個(gè)可供選擇的戰(zhàn)略方案中進(jìn)行確定、評價(jià)和選擇。戰(zhàn)略制訂框架第一階段被稱為信息輸入階段，概括了制訂戰(zhàn)略所需要輸入的信息，這其中的方法包括EFE矩陣、IFE矩陣和競爭態(tài)勢矩陣；第二階段被稱為匹配階段，通過將關(guān)鍵內(nèi)部及外部因素排序而制訂可行的戰(zhàn)略方案，第二階段所采用的方法包括優(yōu)勢一劣勢一機(jī)會(huì)一威脅矩陣、戰(zhàn)略地位與行動(dòng)評價(jià)矩陣、波士頓咨詢集團(tuán)矩陣、內(nèi)部一外部矩陣、產(chǎn)品一市場演變矩陣和大戰(zhàn)略矩陣；第三階段為決策階段，所用的方法為定量戰(zhàn)略計(jì)劃矩陣，QSP

11、M矩陣?yán)玫谝浑A段輸入的信息和第二階段得出的若干個(gè)備選戰(zhàn)略進(jìn)行評價(jià)，通過各種備選戰(zhàn)略相對吸引力的大小從而為最終戰(zhàn)略的選擇提供客觀的基礎(chǔ)。由于第一階段的內(nèi)容在前面章節(jié)中已有詳細(xì)介紹，所以本章在此僅介紹第二階段和第三階段的方法。戰(zhàn)略的建立與選擇過程戰(zhàn)略決策者必須從眾多戰(zhàn)略方案和實(shí)施途徑中確定一組具有吸引力的備選戰(zhàn)略，以及各自的優(yōu)勢、劣勢、利弊、成本和收益。這個(gè)戰(zhàn)略選擇的過程參加者包括先前參與過企業(yè)任務(wù)制訂和企業(yè)內(nèi)、外部分析的管理者和一線員工。這樣不僅可以增進(jìn)互相了解，而且也可以產(chǎn)生激勵(lì)作用。在充分掌握了公司的內(nèi)、外部信息后。參加者通過若干次會(huì)議來考慮和討論所建議的備選方案，并根據(jù)自己的綜合判斷來對

12、這些被選戰(zhàn)略進(jìn)行排序，最后會(huì)得出一個(gè)綜合的按重要程度排序的最佳戰(zhàn)略組合。由于航油價(jià)格的持續(xù)上漲使得國內(nèi)航線燃油費(fèi)一漲再漲，而航空公司總是通過對燃油費(fèi)的增加來彌補(bǔ)虧損，然而面對日趨激烈的市場競爭，僅僅通過提高燃油費(fèi)并不能夠從根本上提高航空公司的盈利能力，航空公司必須從嚴(yán)峻的現(xiàn)實(shí)中明確地建立并選擇自己的競爭發(fā)展戰(zhàn)略，提高內(nèi)部經(jīng)營的效率，從而從根本上打造自身的競爭優(yōu)勢。戰(zhàn)略的定性評價(jià)決策方法通過戰(zhàn)略選擇的方法可知，一個(gè)企業(yè)根據(jù)外部環(huán)境的機(jī)會(huì)、威脅和自身?xiàng)l件的優(yōu)勢、劣勢，可能會(huì)有很多種可供選擇的戰(zhàn)略方案。然而現(xiàn)實(shí)生活的復(fù)雜性使得企業(yè)在制訂戰(zhàn)略時(shí)要考慮眾多因素，這其中有很大一部分是無法量化的，因此，戰(zhàn)略

13、評價(jià)主要是采用定性評價(jià)法。定向評價(jià)法的主要步驟如下。（1）根據(jù)檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)，擬定若干具體問題。（2）回答上述這些問題以考慮戰(zhàn)略符合標(biāo)準(zhǔn)的程度。（3）評價(jià)優(yōu)劣并決定其取舍。然而，實(shí)際中的困難是即使問題問得再多，也不可能包羅所有，而且也不是對每個(gè)戰(zhàn)略都適合回答所有這些問題。如何對這些問題進(jìn)行取舍，完全憑借著戰(zhàn)略決策者對影響戰(zhàn)略的各種因素進(jìn)行權(quán)衡和把握，這也是戰(zhàn)略定性評價(jià)法最大的缺點(diǎn)。戰(zhàn)略的定量評價(jià)決策方法在有些情況下，也可以對戰(zhàn)略方案進(jìn)行定量化的評價(jià)，從而選擇出最有效的戰(zhàn)略。美國一位學(xué)者就提出了定量戰(zhàn)略計(jì)劃矩陣法。定量戰(zhàn)略計(jì)劃矩陣是對備選方案的戰(zhàn)略行動(dòng)的相對吸引力做出評價(jià)，從定量的角度來評判其戰(zhàn)略備選

14、方案的優(yōu)劣程度。經(jīng)過由第二階段的SWOT矩陣、SPACE矩陣、BCG矩陣、IE矩陣、P/MEP矩陣和GS矩陣的戰(zhàn)略矩陣匹配階段后，得到了一系列戰(zhàn)略方案的組合，它們的重要程度如何？企業(yè)應(yīng)如何根據(jù)自身?xiàng)l件的限制來選擇最合適企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略（或戰(zhàn)略組合）？處于決策階段的QSPM矩陣便是解決這一問題的工具，也是一種使戰(zhàn)略制訂者根據(jù)先前分析過的關(guān)鍵外部、內(nèi)部因素來客觀評價(jià)備選方案的工具。QSPM矩陣的左欄包括了從EFE矩陣和IFE矩陣得到的消息，而QSPM矩陣頂部包括從第二階段戰(zhàn)略匹配分析中得出的備選方案，此外還包括了關(guān)鍵因素分析的權(quán)重及其評分、吸引力評分、吸引力總分等要素。建立QSPM矩陣通常包括以下幾

15、個(gè)步驟。（1）在QSPM矩陣的左欄上根據(jù)先前分析過的EFE、IFE矩陣中得到關(guān)鍵外部機(jī)會(huì)與威脅、內(nèi)部優(yōu)勢和劣勢，并給出相應(yīng)的權(quán)重。（2）將得出的匹配的戰(zhàn)略備選方案填到矩陣頂部的橫行中。（3）確定每一組備選方案的吸引力分?jǐn)?shù)。吸引力分?jǐn)?shù)是根據(jù)所考慮的關(guān)鍵因素與備選戰(zhàn)略的關(guān)系給出評分，評分值在15之間，根據(jù)機(jī)會(huì)、威脅、優(yōu)勢和弱勢來分別確定。（4）計(jì)算吸引力總分。吸引力總分。吸引力總分是根據(jù)所考察的關(guān)鍵因素與備選戰(zhàn)略的關(guān)系給出評分，評分值在15之間，根據(jù)機(jī)會(huì)、威脅、優(yōu)勢和弱勢來分別確定。（5）計(jì)算吸引力總分和。吸引力總分和是通過將QSPM矩陣中各個(gè)備選戰(zhàn)略的TAS總分相加而得，分?jǐn)?shù)越高表明戰(zhàn)略越具有吸

16、引力?，F(xiàn)以SWOT分析中提到過的某房地產(chǎn)公司為例，來具體說明QSPM矩陣的應(yīng)用。表中數(shù)據(jù)權(quán)重的引用為上文所述IFE矩陣和EFE矩陣中的數(shù)據(jù)，而吸引力的分?jǐn)?shù)根據(jù)該房地產(chǎn)公司具體的戰(zhàn)略選擇方案進(jìn)行評價(jià)，同時(shí)為方便學(xué)習(xí)略有改動(dòng)，僅供參考。值得注意的是，由于QSPM矩陣是對備選方案進(jìn)行對比評價(jià)，因此AS評分應(yīng)該橫向進(jìn)行，即對某一因素在各個(gè)備選方案進(jìn)行比較。此外，并不是每一個(gè)在戰(zhàn)略匹配階段所涉及的可行性的戰(zhàn)略都要在QSPM戰(zhàn)略中得到評價(jià)，戰(zhàn)略制訂者應(yīng)該憑借自身良好的直覺性判斷選擇進(jìn)入QSPM矩陣中的戰(zhàn)略。QSPM矩陣涉及了戰(zhàn)略上的重要的取舍問題，企業(yè)應(yīng)該充分利用有限的資源來達(dá)到最大的輸出效果，對長、短、

17、利、害等要素進(jìn)行綜合的評價(jià)，同時(shí)可以評價(jià)多種戰(zhàn)略或戰(zhàn)略組的數(shù)量，而且要求戰(zhàn)略制訂者在決策過程中將有關(guān)的外部和內(nèi)部因素結(jié)合在一起考慮。在這里，由于外部因素和內(nèi)部因素的總權(quán)重都為1，所以可以看作是外部因素和內(nèi)部因素同等重要，這是一種風(fēng)險(xiǎn)中性的反映。決策者可以根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)偏好，通過調(diào)整權(quán)重的大小來調(diào)整內(nèi)、外部因素的關(guān)系，如果企業(yè)集團(tuán)傾向于進(jìn)取型可以將外部因素重設(shè)的高一些，相反如果企業(yè)內(nèi)部傾向與穩(wěn)重型，則可以將內(nèi)部因素權(quán)重設(shè)的高一些。此外，QSPM把戰(zhàn)略決策者們的主觀判斷定量化，使各方觀點(diǎn)、判斷都在一個(gè)平臺上完好地呈現(xiàn)出來，更有助于幫助決策團(tuán)隊(duì)達(dá)成共識。然而，QSPM矩陣總是要求做出直覺性判斷和經(jīng)驗(yàn)性假設(shè)

18、，因?yàn)闄?quán)重的設(shè)定和吸引力的分?jǐn)?shù)往往要靠經(jīng)驗(yàn)來判斷。同時(shí)，由于QSPM是建立在第一階段、第二階段的基礎(chǔ)上的，所以QSPM的準(zhǔn)確性往往要依據(jù)前兩個(gè)階段的準(zhǔn)確度，這也限制了QSPM結(jié)果的準(zhǔn)確性。成功變革的主要因素隨著信息時(shí)代的到來和企業(yè)國際化的強(qiáng)勁趨勢，以及我國的市場經(jīng)濟(jì)體制不斷完善和加入WTO后所導(dǎo)致的競爭規(guī)則國際化，國內(nèi)企業(yè)戰(zhàn)略管理的邏輯正從“機(jī)會(huì)主義型”和“關(guān)系主義型”轉(zhuǎn)變?yōu)椤笆袌鲋髁x型”和“公平主義型”。企業(yè)戰(zhàn)略變革也日益被中國企業(yè)所重視，但對多數(shù)中國企業(yè)而言，戰(zhàn)略變革的效果并不令人滿意。中國企業(yè)的改革淺嘗輒止者多，實(shí)質(zhì)變化者少；觀念守舊者多，文化更新者少；對企業(yè)改革必要性的認(rèn)識，停在口頭上

19、者多，深入腦海者少。對于企業(yè)未來的發(fā)展和變革，不應(yīng)閉門造車，而是要知己知彼，找到自己的標(biāo)桿，相互借鑒。成功變革的因素有以下幾種。（一）轉(zhuǎn)變經(jīng)營理念不同的年代和時(shí)期，企業(yè)面對的環(huán)境以及自身的資源、能力都在改變，因此，企業(yè)的經(jīng)營觀念應(yīng)該與時(shí)俱進(jìn)。隨著競爭日趨激烈，企業(yè)必須要忘記過去的輝煌，改變經(jīng)營理念。（二）樹立危機(jī)意識沒有危機(jī)意識、沒有緊迫感，公司常常認(rèn)為現(xiàn)在采取的行動(dòng)已經(jīng)是很完美的，這種自滿心態(tài)直接導(dǎo)致變革過程戲劇性地被延長。在許多方面危機(jī)意識激活了公司的變革，事實(shí)上，危機(jī)意識能夠使許多員工跳出對變革的抵制轉(zhuǎn)而支持變革?？铺卣J(rèn)為，當(dāng)公司75%的管理者真實(shí)認(rèn)為業(yè)務(wù)發(fā)展不能令人接受時(shí)，緊迫感和危機(jī)

20、感能夠驅(qū)動(dòng)成功的變革發(fā)生。旦多數(shù)關(guān)鍵員工相信應(yīng)該變革時(shí)，變革就成為內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力，容易達(dá)到變革目標(biāo)。緊迫感和危機(jī)感由于能夠獲得支持和推動(dòng)變革行動(dòng)，可以驅(qū)動(dòng)快速而有效的變革達(dá)成。（三）建立一支強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)任何組織變革的成功，都需要一個(gè)強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，他們應(yīng)該有強(qiáng)烈的創(chuàng)新、變革精神。盡管許多成功的變革型領(lǐng)導(dǎo)來自公司外部，但也有許多來自公司內(nèi)部。通用電氣的韋爾奇，它在公司工作了21年后被提升為首席執(zhí)行官。在韋爾奇任期內(nèi)，他領(lǐng)導(dǎo)了通用電氣公司的偉大變革。格羅夫上任英特爾的CEO后，認(rèn)為公司經(jīng)營戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型必須由高層來推動(dòng)，并且意識到戰(zhàn)略的制訂及詮釋是決策者們的工作，而不僅僅是某個(gè)部門的轉(zhuǎn)型。在構(gòu)建了一

21、個(gè)強(qiáng)有力的工作團(tuán)隊(duì)后，最重要的事情便是變革型領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該成為溝通網(wǎng)絡(luò)的中心，他應(yīng)該不斷地與員工溝通，了解他們的需求是否得到滿足、興趣是否和工作方向一致。（四）識別變革需求變革是對公司現(xiàn)狀不滿，為了公司更好地發(fā)展而變，而不是為了變革而變。只有大家明確了變革后將會(huì)帶來成效和好處，才會(huì)投入精力支持變革。美國3M公司通過大力推行時(shí)間節(jié)奏的方法來確定公司前進(jìn)的節(jié)奏和步伐（戰(zhàn)略目標(biāo)），即公司25%的銷售額必須來自上市不超過4年的產(chǎn)品，從而形成了半固定式的戰(zhàn)略趨向，最終使公司獲得持續(xù)不斷的競爭優(yōu)勢。（五）注重變革的藝術(shù)性變革是革命，需要裁員、精簡結(jié)構(gòu)，但其不等于蠻干，要注意藝術(shù)性。對于變革的認(rèn)識，人們各有不同的

22、看法。因此要使變革順利進(jìn)行，管理者必須合理地安排好變革的時(shí)間，和進(jìn)程，選擇好時(shí)機(jī)，把握分寸。在變革之前，要考慮變革中產(chǎn)生的問題以及可能發(fā)生的種種后果，提前采取預(yù)防措施。（六）通過價(jià)值創(chuàng)新來進(jìn)行變革傳統(tǒng)觀點(diǎn)認(rèn)為變革應(yīng)該回到基礎(chǔ)、縮減成本，但多數(shù)成功者是那些在每天的經(jīng)營中都最大膽思考并且不斷創(chuàng)新的人們，創(chuàng)新已成為幾乎每個(gè)行業(yè)生存和發(fā)展的必要條件。戰(zhàn)略先應(yīng)式塑造未來，先機(jī)為貴。采用該范式的企業(yè)通常是行業(yè)的領(lǐng)先者，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者為了保持持續(xù)的競爭優(yōu)勢和領(lǐng)先地位，往往具有前瞻性地主動(dòng)去尋求變革。永續(xù)經(jīng)營的驅(qū)動(dòng)力就是變，而且不是在不得不變的時(shí)候才變，而是提早變、在問題尚未發(fā)生時(shí)就變。同其他電子設(shè)備制造商一樣，

23、作為民營企業(yè)，華為最開始也是通過低成本仿制設(shè)備起家的。隨著國內(nèi)銷售額的不斷增加，華為迅速壯大起來。但隨著中國加入WTO，國內(nèi)市場的競爭不斷加劇，迫切希望能走向世界，而不是僅僅做個(gè)本土精英。經(jīng)過近些年的快速發(fā)展，華為已向全世界銷售先進(jìn)設(shè)備，同時(shí)還在歐洲、印度和美國等地四處招攬人才以及與很多頂級合作伙伴，包括與微軟、高通和英特爾等合作，來不斷增強(qiáng)自己的實(shí)力。戰(zhàn)略先應(yīng)式企業(yè)的特點(diǎn)主要如下。（1）搶占先機(jī)成為先行者、主導(dǎo)者。（2）關(guān)注戰(zhàn)略定位。（3）通過創(chuàng)新，建立新的經(jīng)營范圍。（4）使命或愿景導(dǎo)向，愿景在戰(zhàn)略變革中發(fā)揮了導(dǎo)向作用。因?yàn)樵妇按龠M(jìn)了對未來的預(yù)見性，組織通過學(xué)習(xí)獲取核心能力。企業(yè)只有通過不斷

24、學(xué)習(xí)，其目的是企業(yè)的能力與不確定的環(huán)境相匹配，對于環(huán)境的潛在威脅和機(jī)會(huì)予以及時(shí)回應(yīng)。當(dāng)然，對于行業(yè)領(lǐng)先者的企業(yè)來說，嘗試著前所未有的變革是有很大風(fēng)險(xiǎn)的，而且這些企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)也可能會(huì)因?yàn)闃I(yè)績的出色阻礙變革。在現(xiàn)今“超級競爭”與“動(dòng)態(tài)競爭”的時(shí)代，不進(jìn)則退，企業(yè)應(yīng)當(dāng)具有預(yù)見性，忘記過去，至少要部分地忘記過去。保衛(wèi)今天的領(lǐng)先地位，代替不了創(chuàng)建明天的領(lǐng)先地位。因此，要保持其領(lǐng)先地位，必須要不斷地賦予新意，創(chuàng)造未來的機(jī)會(huì)份額，甚至可以改變行業(yè)的游戲規(guī)則。法國米其林輪胎公司希望法國的汽車使用者每年行駛更多的里程，從而導(dǎo)致更換更多的輪胎。于是，它們提出以三星制體系來評價(jià)法國境內(nèi)的旅館。他們報(bào)告說，許多最好的飯

25、店都在法國的南部，這使得許多巴黎人考慮驅(qū)車去法國南部旅游。戰(zhàn)略反應(yīng)式在中國，許多企業(yè)寧愿當(dāng)老二。大多數(shù)有變革能力的企業(yè)，卻因變革意愿弱，基于環(huán)境的不確定性，而隨波逐流。只有當(dāng)利益受到威脅與挑戰(zhàn)時(shí)，企業(yè)才不得不正視來自于企業(yè)內(nèi)外變革動(dòng)因的挑戰(zhàn)，并做出相應(yīng)的反應(yīng)。采用該邏輯范式企業(yè)的主要特點(diǎn)表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。（1）該企業(yè)大多是行業(yè)追隨者，隨領(lǐng)先者進(jìn)行有限的模仿和跟隨式的戰(zhàn)略變革。（2）最大的好處是降低風(fēng)險(xiǎn)。但由于保守與戰(zhàn)略的滯后，領(lǐng)導(dǎo)者通常滿足于現(xiàn)狀，基于“適應(yīng)現(xiàn)在”的思維，被動(dòng)地隨著環(huán)境的變化而改變戰(zhàn)略，使企業(yè)疲于應(yīng)付，戰(zhàn)略的滯后性有可能貽誤時(shí)機(jī)，對企業(yè)發(fā)展造成不利的影響。這類企業(yè)應(yīng)當(dāng)具備快速

26、識別環(huán)境和市場變化的能力，由于其資源的優(yōu)勢，一旦先行者失敗，可集中力量超越競爭對手。戰(zhàn)略變革的主要類型實(shí)施戰(zhàn)略變革的公司因競爭基礎(chǔ)、變革方向、力度以及途徑的不同，變革的具體類型也不同。如聯(lián)想通過并購IBM，擴(kuò)大了市場份以及社會(huì)影響力；格蘭仕多年以來一直實(shí)行專業(yè)化戰(zhàn)略，占據(jù)著國內(nèi)微波爐市場老大的位置。（一）依據(jù)基礎(chǔ)選擇的戰(zhàn)略變革類型邁克爾波特在競爭戰(zhàn)略一書中曾提出三種基本戰(zhàn)略，即成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差別化戰(zhàn)略和集中化戰(zhàn)略。在選擇業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略時(shí)，企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的途徑有兩個(gè)：一是在產(chǎn)業(yè)中成為成本最低生產(chǎn)者；二是在企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)上形成與眾不同的特色，企業(yè)可以在或?qū)捇蛘慕?jīng)營目標(biāo)內(nèi)形成這種戰(zhàn)略。（二）依據(jù)方

27、向選擇的戰(zhàn)略變革類型安索夫于1957年提出了“產(chǎn)品與市場配合”的概念，他認(rèn)為依據(jù)產(chǎn)品和市場的組合，企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略由現(xiàn)有產(chǎn)品、未來產(chǎn)品、現(xiàn)有市場、未來市場四項(xiàng)要素組成。（三）依據(jù)力度選擇的戰(zhàn)略變革類型從戰(zhàn)略發(fā)展力度來考慮，企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展分為穩(wěn)定性發(fā)展戰(zhàn)略、擴(kuò)張型發(fā)展戰(zhàn)略和緊縮型發(fā)展戰(zhàn)略。從企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的角度來考慮，企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展分為穩(wěn)定型發(fā)展戰(zhàn)略、擴(kuò)張型發(fā)展戰(zhàn)略和緊縮型發(fā)展戰(zhàn)略。從企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的角度來說，穩(wěn)定型發(fā)展的風(fēng)險(xiǎn)是相對較小的，對于處于上升趨勢的企業(yè)和在一個(gè)相對穩(wěn)定的外部環(huán)境中經(jīng)營的企業(yè)會(huì)很有效。擴(kuò)張型發(fā)展戰(zhàn)略能保持企業(yè)的競爭實(shí)力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的競爭優(yōu)勢。實(shí)施擴(kuò)張型發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)由于發(fā)展速度較快

28、，往往更容易獲得較好的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，從而降低生產(chǎn)成本，獲得超額的利潤率。緊縮型戰(zhàn)略同擴(kuò)張型戰(zhàn)略剛好對應(yīng)，是一種在外部環(huán)境對企業(yè)不利的情況下，企業(yè)不得不采用向后退卻的戰(zhàn)略，通過減少成本與資產(chǎn)而重組企業(yè)，以扭轉(zhuǎn)銷售和贏利的下降。（四）依據(jù)途徑選擇的戰(zhàn)略變革類型從戰(zhàn)略發(fā)展的途徑考慮，企業(yè)可以進(jìn)行內(nèi)部開發(fā)、并購以及戰(zhàn)略聯(lián)盟或合資。內(nèi)部開發(fā)戰(zhàn)略時(shí)企業(yè)通過內(nèi)部不斷創(chuàng)新、變革、以開發(fā)新產(chǎn)品進(jìn)入新市場或改變行業(yè)游戲規(guī)則，重新塑造新的市場，從而進(jìn)入一個(gè)新的行業(yè)。任正非在華為的冬天一文中提到：“十年來，我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽(yù)感、自豪感，而是危機(jī)感。也許是這樣才存活十幾年?！闭怯捎谶@

29、種危機(jī)意識，公司不斷尋求創(chuàng)新、發(fā)展，并與IBM、Intel、摩托羅拉等世界一流的企業(yè)成立聯(lián)合實(shí)驗(yàn)室，廣泛開展技術(shù)與市場方面的合作。企業(yè)并購是指一家公司通過購買另一家公司的部分或全部股權(quán)、資產(chǎn)所有權(quán)或經(jīng)營控制權(quán)，之后將被并購公司的業(yè)務(wù)納入其戰(zhàn)略投資組合，進(jìn)行整體系統(tǒng)性安排，按照一定的并購目標(biāo)、方針和戰(zhàn)略組織運(yùn)營，從而達(dá)到更加有效利用其核心競爭力的目的。戰(zhàn)略聯(lián)盟一般指兩個(gè)或兩個(gè)以上的經(jīng)濟(jì)實(shí)體為了實(shí)現(xiàn)特定的戰(zhàn)略目標(biāo)，在保持自身獨(dú)立性的同時(shí)通過股權(quán)和非股權(quán)的方式建立的較為穩(wěn)固的合作關(guān)系。實(shí)施平衡計(jì)分卡的影響因素平衡計(jì)分法不僅強(qiáng)調(diào)短期目標(biāo)與長期目標(biāo)間的平衡、內(nèi)部因素與外部因素間的平衡，也強(qiáng)調(diào)結(jié)果的驅(qū)動(dòng)因

30、素，因此平衡計(jì)分法是一個(gè)十分復(fù)雜的系統(tǒng)。其實(shí)施的過程中一定會(huì)遇到困難。國外平衡計(jì)分卡在七八年的實(shí)踐過程中也證實(shí)了這一點(diǎn)。（1）指標(biāo)的創(chuàng)建和量化方面。財(cái)務(wù)指標(biāo)創(chuàng)立與量化是比較容易的，其他三個(gè)方面的指標(biāo)就需要企業(yè)的管理層根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略及運(yùn)營的主要業(yè)務(wù)、外部環(huán)境加以仔細(xì)地斟酌。列出的指標(biāo)有些是不易收集的，這就需要企業(yè)在不斷探索中總結(jié)；有些重要指標(biāo)但很難量化，如員工受激勵(lì)程度方面的指標(biāo)，需要收集大量信息，并且要經(jīng)過充分的加工后才有實(shí)用價(jià)值，這就對企業(yè)信息傳遞和反饋系統(tǒng)提出了很高的要求。（2）平衡計(jì)分法要確定結(jié)果與驅(qū)動(dòng)因素間的關(guān)系，而大多數(shù)情況結(jié)果與驅(qū)動(dòng)因素間的關(guān)系并不明顯或并不容易量化，這也是企業(yè)實(shí)施

31、平衡計(jì)分法所遇到的又一個(gè)困難。企業(yè)要花很大的力量去尋找、明確業(yè)績結(jié)果與驅(qū)動(dòng)因素間的關(guān)系。（3）實(shí)施的成本方面。平衡計(jì)分卡要求企業(yè)從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)和成長四個(gè)方面考慮戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施，并為每個(gè)方面制訂詳細(xì)而明確的目標(biāo)和指標(biāo)。它需要全體成員參加，使每個(gè)部門、每個(gè)人都有自己的平衡計(jì)分卡，企業(yè)要付出較大代價(jià)。BSC、KPA、KPI和KRA的關(guān)系BSC意為平衡計(jì)分卡，是績效管理中的一種新思路，適用于對部門的團(tuán)隊(duì)考核。平衡計(jì)分卡的核心思想就是通過財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程及學(xué)習(xí)與發(fā)展四個(gè)方面的指標(biāo)之間的相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，是實(shí)現(xiàn)績效考核一績效改進(jìn)以及戰(zhàn)略實(shí)施一戰(zhàn)略修正的戰(zhàn)略目標(biāo)過程

32、。它把績效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實(shí)施工具。KPA意為關(guān)鍵過程領(lǐng)域，這些關(guān)鍵過程域指出了企業(yè)需要集中力量改進(jìn)和解決問題的過程。同時(shí)，這些關(guān)鍵過程域指明了為了要達(dá)到該能力成熟度等級所需要解決的具體問題。每個(gè)KPA都明確地列出一個(gè)或多個(gè)的目標(biāo)，并且指明了一組相關(guān)聯(lián)的關(guān)鍵實(shí)踐。實(shí)施這些關(guān)鍵實(shí)踐就能實(shí)現(xiàn)這個(gè)關(guān)鍵過程域的目標(biāo)，從而達(dá)到增加過程能力的效果。我們也可以從人力資源管理角度理解為KPA，意為關(guān)鍵績效行動(dòng)，可以簡單叫作關(guān)鍵行為指標(biāo)，當(dāng)一件任務(wù)暫時(shí)沒有找到可衡量的KPI或一時(shí)難以量化的時(shí)候，可以對完成任務(wù)關(guān)鍵的幾個(gè)分解動(dòng)作進(jìn)行要求，形成多個(gè)目標(biāo)，對多個(gè)目標(biāo)進(jìn)行檢查，達(dá)到考量

33、的結(jié)果。KPA是做好周計(jì)劃和日計(jì)劃的常用工具，通過KPA的檢查考量統(tǒng)計(jì)可以將一個(gè)任務(wù)的KPI梳理出來。KRA意為關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域，它是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體目標(biāo)、不可或缺的、必須取得滿意結(jié)果的領(lǐng)域，是企業(yè)關(guān)鍵成功要素的聚集地。KPI意為關(guān)鍵績效指標(biāo)，是通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是對企業(yè)運(yùn)作過程中關(guān)鍵成功要素的提煉和歸納。每個(gè)KRA都涵蓋了幾個(gè)KPI。KRA和KPI是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)，建立明確的切實(shí)可行的KPI體系是做好績效管理的關(guān)鍵。可以把KPA、KPI、KRA、BSC系統(tǒng)

34、地聯(lián)系起來，就會(huì)發(fā)現(xiàn)KPA是指標(biāo)量化執(zhí)行階段，KPI是指標(biāo)量化考核階段，KRA是指標(biāo)必要達(dá)成的結(jié)構(gòu)性目標(biāo)管理階段，BSC是指標(biāo)的戰(zhàn)略管理階段，這四個(gè)名詞是績效量化管理不斷升級的關(guān)鍵詞，也是企業(yè)實(shí)施績效量化管理發(fā)展的四個(gè)階段。權(quán)變計(jì)劃好的戰(zhàn)略管理有個(gè)基本前提：企業(yè)在有利和不利事件發(fā)生之前提出應(yīng)對計(jì)劃。很多企業(yè)僅僅針對不好事件制訂應(yīng)急計(jì)劃是錯(cuò)誤的，因?yàn)槔脵C(jī)會(huì)和降低威脅都能夠提高企業(yè)的競爭地位。無論戰(zhàn)略制訂、實(shí)施和評價(jià)如何仔細(xì)，意料之外的事件，如罷工、抗議、自然災(zāi)害、外國競爭者的到來以及政府行為等，都會(huì)使之前的戰(zhàn)略過時(shí)。為了盡量減少潛在威脅的影響，組織應(yīng)制訂權(quán)變計(jì)劃作為其戰(zhàn)略評價(jià)的一部分。權(quán)變計(jì)劃

35、是指若預(yù)期的某些關(guān)鍵事件沒有發(fā)生時(shí)，可以生效的替代方案。戰(zhàn)略制訂者不應(yīng)該也不可能為所有可能發(fā)生的意外制訂計(jì)劃，只有高級優(yōu)先級的領(lǐng)域需要保證權(quán)變預(yù)案。但在任何情況下，權(quán)變計(jì)劃應(yīng)盡可能簡單。通常，公司制訂的權(quán)變計(jì)劃包括以下內(nèi)容。（1）如果情報(bào)顯示主要競爭對手從特定市場撤出，公司應(yīng)該采取什么行動(dòng)？（2）如果銷售目標(biāo)沒有達(dá)到，公司應(yīng)該采取什么行動(dòng)以避免利潤損失？（3）如果新產(chǎn)品的需求超過了計(jì)劃，公司應(yīng)該采取什么行動(dòng)滿足更高的需求？（4）如果發(fā)生某些災(zāi)難性事件，如計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)損壞、敵意收購、專利保護(hù)損失，或者由于地震、龍卷風(fēng)或颶風(fēng)使生產(chǎn)設(shè)施遭到破壞，公司應(yīng)該采取怎樣的行動(dòng)？（5）如果新技術(shù)發(fā)展使新產(chǎn)品比預(yù)

36、期更快過時(shí)時(shí)，公司應(yīng)該采取什么行動(dòng)？許多企業(yè)舍棄那些沒有被選中實(shí)施的戰(zhàn)略，但是，這些戰(zhàn)略對方案的分析工作也提供了有價(jià)值的信息。當(dāng)被采用的戰(zhàn)略失敗時(shí)，那些沒有被選中的戰(zhàn)略正好可以作為替代戰(zhàn)略。有效的權(quán)變計(jì)劃包含以下7個(gè)步驟。（1）識別可能會(huì)擾亂現(xiàn)行戰(zhàn)略的有利和不利事件。（2）識別觸發(fā)點(diǎn)。推算這些突發(fā)事件可能發(fā)生的時(shí)間。（3）評價(jià)每個(gè)突發(fā)事件的影響，估計(jì)可能的收益或損失。（4）制訂權(quán)變計(jì)劃。確保應(yīng)急預(yù)案與目前戰(zhàn)略的兼容性和經(jīng)濟(jì)上的可行性。（5）評價(jià)每個(gè)權(quán)變計(jì)劃的影響。即評價(jià)每個(gè)應(yīng)變計(jì)劃在多大程度上利用或消除相應(yīng)的應(yīng)急事件，這樣做可量化每個(gè)權(quán)變計(jì)劃的潛在價(jià)值。（6）確定關(guān)鍵應(yīng)急事件的預(yù)警信號并提前進(jìn)

37、行監(jiān)督。（7）對那些有可靠預(yù)警信號的應(yīng)急事件，預(yù)先制訂行動(dòng)計(jì)劃，以利用因提前發(fā)現(xiàn)而獲得的時(shí)間優(yōu)勢。產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析根據(jù)第四次全國經(jīng)濟(jì)普查以及省統(tǒng)計(jì)局對區(qū)域地區(qū)生產(chǎn)總值的初步修訂結(jié)果，預(yù)計(jì)區(qū)域地區(qū)生產(chǎn)總值突破xx億元，同口徑增長xx%；一般公共預(yù)算總收入xx億元，下降xx%（剔除減稅降費(fèi)因素，同口徑增長xx%）；地方一般公共預(yù)算收入xx億元，下降xx%（剔除減稅降費(fèi)因素，同口徑增長xx%）；出口總額xx億元，增長xx%；實(shí)際利用外資xx億元，增長xx%；社會(huì)消費(fèi)品零售總額xx億元，增長xx%；城鎮(zhèn)居民人均可支配收入xx元，增長xx%；農(nóng)村居民人均可支配收入xx元，增長xx%；固定資產(chǎn)投資增長xx%；

38、居民消費(fèi)價(jià)格總水平上漲xx%；城鎮(zhèn)登記失業(yè)率xx%。完成下達(dá)的減排降碳任務(wù)。今年經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展的主要預(yù)期目標(biāo)是：地區(qū)生產(chǎn)總值增長xx%，地方一般公共預(yù)算收入增長xx%，固定資產(chǎn)投資增長xx%，社會(huì)消費(fèi)品零售總額增長xx%，進(jìn)出口總額增長xx%，實(shí)際利用外資增長xx%，城鎮(zhèn)居民人均可支配收入增長xx%，農(nóng)村居民人均可支配收入增長xx%，居民消費(fèi)價(jià)格總水平漲幅控制在xx%以內(nèi)，城鎮(zhèn)登記失業(yè)率控制在xx%以內(nèi)，完成節(jié)能減排降碳任務(wù)。精密行星減速器：小而精傳動(dòng)裝置，結(jié)構(gòu)緊湊精密行星減速器體積較小，主要由行星輪、太陽輪和內(nèi)齒圈組成。其中，太陽輪的軸線位置固定，位于中心；行星輪的軸線變動(dòng)，與太陽輪和外齒圈同

39、時(shí)嚙合，圍繞太陽輪公轉(zhuǎn)的同時(shí)自轉(zhuǎn)。行星輪的支持構(gòu)件叫行星架，當(dāng)太陽輪受到外力轉(zhuǎn)動(dòng)，與行星齒輪嚙合，最后通過行星架輸出減速。單級精密行星減速器結(jié)構(gòu)緊湊，傳動(dòng)比在10以內(nèi)。行星減速器具有高剛性、高精度（單級可做到1以內(nèi)）、高傳動(dòng)效率（單級在97%98%）、高扭矩/體積比等特點(diǎn)，其多安裝在伺服電機(jī)上用來降低轉(zhuǎn)速，提升扭矩，匹配慣量?？紤]到單級減速器減速比限制，驅(qū)動(dòng)裝置中可以采用兩級或多級傳動(dòng)來增大輸出扭矩。兩級行星減速器即包括兩級太陽輪、兩級行星輪、兩級行星架和內(nèi)齒圈等部件。兩級傳動(dòng)系統(tǒng)具有相同減速比，因此各級行星輪和太陽輪均可采用相同模數(shù)和齒數(shù)進(jìn)行設(shè)計(jì)，使兩級行星輪可共用同一內(nèi)齒圈，便于加工制造。

40、必要性分析1、提升公司核心競爭力項(xiàng)目的投資，引入資金的到位將改善公司的資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)，補(bǔ)充流動(dòng)資金將提高公司應(yīng)對短期流動(dòng)性壓力的能力，降低公司財(cái)務(wù)費(fèi)用水平，提升公司盈利能力，促進(jìn)公司的進(jìn)一步發(fā)展。同時(shí)資金補(bǔ)充流動(dòng)資金將為公司未來成為國際領(lǐng)先的產(chǎn)業(yè)服務(wù)商發(fā)展戰(zhàn)略提供堅(jiān)實(shí)支持，提高公司核心競爭力。項(xiàng)目基本情況（一）項(xiàng)目承辦單位名稱xxx有限責(zé)任公司（二）項(xiàng)目聯(lián)系人余xx（三）項(xiàng)目建設(shè)單位概況當(dāng)前，國內(nèi)外經(jīng)濟(jì)發(fā)展形勢依然錯(cuò)綜復(fù)雜。從國際看，世界經(jīng)濟(jì)深度調(diào)整、復(fù)蘇乏力，外部環(huán)境的不穩(wěn)定不確定因素增加，中小企業(yè)外貿(mào)形勢依然嚴(yán)峻，出口增長放緩。從國內(nèi)看，發(fā)展階段的轉(zhuǎn)變使經(jīng)濟(jì)發(fā)展進(jìn)入新常態(tài)，經(jīng)濟(jì)增速從高速增長

41、轉(zhuǎn)向中高速增長，經(jīng)濟(jì)增長方式從規(guī)模速度型粗放增長轉(zhuǎn)向質(zhì)量效率型集約增長，經(jīng)濟(jì)增長動(dòng)力從物質(zhì)要素投入為主轉(zhuǎn)向創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)為主。新常態(tài)對經(jīng)濟(jì)發(fā)展帶來新挑戰(zhàn)，企業(yè)遇到的困難和問題尤為突出。面對國際國內(nèi)經(jīng)濟(jì)發(fā)展新環(huán)境，公司依然面臨著較大的經(jīng)營壓力，資本、土地等要素成本持續(xù)維持高位。公司發(fā)展面臨挑戰(zhàn)的同時(shí)，也面臨著重大機(jī)遇。隨著改革的深化，新型工業(yè)化、城鎮(zhèn)化、信息化、農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化的推進(jìn)，以及“大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新”、中國制造2025、“互聯(lián)網(wǎng)+”、“一帶一路”等重大戰(zhàn)略舉措的加速實(shí)施，企業(yè)發(fā)展基本面向好的勢頭更加鞏固。公司將把握國內(nèi)外發(fā)展形勢，利用好國際國內(nèi)兩個(gè)市場、兩種資源，抓住發(fā)展機(jī)遇，轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，提高發(fā)

42、展質(zhì)量，依靠創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新開辟發(fā)展新路徑，贏得發(fā)展主動(dòng)權(quán)，實(shí)現(xiàn)發(fā)展新突破。公司以負(fù)責(zé)任的方式為消費(fèi)者提供符合法律規(guī)定與標(biāo)準(zhǔn)要求的產(chǎn)品。在提供產(chǎn)品的過程中，綜合考慮其對消費(fèi)者的影響，確保產(chǎn)品安全。積極與消費(fèi)者溝通，向消費(fèi)者公開產(chǎn)品安全風(fēng)險(xiǎn)評估結(jié)果，努力維護(hù)消費(fèi)者合法權(quán)益。公司加大科技創(chuàng)新力度，持續(xù)推進(jìn)產(chǎn)品升級，為行業(yè)提供先進(jìn)適用的解決方案，為社會(huì)提供安全、可靠、優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)。未來，在保持健康、穩(wěn)定、快速、持續(xù)發(fā)展的同時(shí)，公司以“和諧發(fā)展”為目標(biāo)，踐行社會(huì)責(zé)任，秉承“責(zé)任、公平、開放、求實(shí)”的企業(yè)責(zé)任，服務(wù)全國。公司將依法合規(guī)作為新形勢下實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的基本保障，堅(jiān)持合規(guī)是底線、合規(guī)高于經(jīng)濟(jì)利益的理

43、念，確立了合規(guī)管理的戰(zhàn)略定位，進(jìn)一步明確了全面合規(guī)管理責(zé)任。公司不斷強(qiáng)化重大決策、重大事項(xiàng)的合規(guī)論證審查，加強(qiáng)合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)防控，確保依法管理、合規(guī)經(jīng)營。嚴(yán)格貫徹落實(shí)國家法律法規(guī)和政府監(jiān)管要求，重點(diǎn)領(lǐng)域合規(guī)管理不斷強(qiáng)化，各部門分工負(fù)責(zé)、齊抓共管、協(xié)同聯(lián)動(dòng)的大合規(guī)管理格局逐步建立，廣大員工合規(guī)意識普遍增強(qiáng)，合規(guī)文化氛圍更加濃厚。（四）項(xiàng)目實(shí)施的可行性1、長期的技術(shù)積累為項(xiàng)目的實(shí)施奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)目前，公司已具備產(chǎn)品大批量生產(chǎn)的技術(shù)條件，并已獲得了下游客戶的普遍認(rèn)可，為項(xiàng)目的實(shí)施奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。2、國家政策支持國內(nèi)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展近年來，我國政府出臺了一系列政策鼓勵(lì)、規(guī)范產(chǎn)業(yè)發(fā)展。在國家政策的助推下，本產(chǎn)業(yè)已

44、成為我國具有國際競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)，伴隨著提質(zhì)增效等長效機(jī)制政策的引導(dǎo)，本產(chǎn)業(yè)將進(jìn)入持續(xù)健康發(fā)展的快車道，項(xiàng)目產(chǎn)品亦隨之快速升級發(fā)展。與傳統(tǒng)一般齒比減速器相比，諧波減速器具有結(jié)構(gòu)緊湊、體積小、質(zhì)量輕、傳動(dòng)比范圍大等特點(diǎn)。根據(jù)資料顯示，諧波減速器與具有相同傳動(dòng)比的圓柱齒輪減速器相比，諧波齒輪減速器的零部件數(shù)量僅為圓柱齒輪減速器的50%左右，體積和重量均僅為傳統(tǒng)齒輪減速器的2/3左右或更小。同時(shí)，諧波減速器在嚙合過程中，柔輪和剛輪的齒側(cè)間隙主要由波發(fā)生器的外輪廓尺寸，以及兩齒輪的齒形參數(shù)決定，因此傳動(dòng)回差小，最小可為0。（五）項(xiàng)目建設(shè)選址及建設(shè)規(guī)模項(xiàng)目選址位于xx園區(qū)，占地面積約92.00畝

45、。項(xiàng)目擬定建設(shè)區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設(shè)施條件完備，非常適宜本期項(xiàng)目建設(shè)。項(xiàng)目建筑面積100252.20，其中：主體工程63060.12，倉儲工程19824.78，行政辦公及生活服務(wù)設(shè)施9268.40，公共工程8098.90。（六）項(xiàng)目總投資及資金構(gòu)成1、項(xiàng)目總投資構(gòu)成分析本期項(xiàng)目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動(dòng)資金。根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)估算，項(xiàng)目總投資41040.26萬元，其中：建設(shè)投資31071.62萬元，占項(xiàng)目總投資的75.71%；建設(shè)期利息763.97萬元，占項(xiàng)目總投資的1.86%；流動(dòng)資金9204.67萬元，占項(xiàng)目總投資的22.43%。2、建設(shè)投資構(gòu)成本期

46、項(xiàng)目建設(shè)投資31071.62萬元，包括工程費(fèi)用、工程建設(shè)其他費(fèi)用和預(yù)備費(fèi)，其中：工程費(fèi)用26448.11萬元，工程建設(shè)其他費(fèi)用3994.76萬元，預(yù)備費(fèi)628.75萬元。（七）資金籌措方案本期項(xiàng)目總投資41040.26萬元，其中申請銀行長期貸款15591.35萬元，其余部分由企業(yè)自籌。（八）項(xiàng)目預(yù)期經(jīng)濟(jì)效益規(guī)劃目標(biāo)1、營業(yè)收入（SP）：88500.00萬元。2、綜合總成本費(fèi)用（TC）：74210.36萬元。3、凈利潤（NP）：10432.53萬元。4、全部投資回收期（Pt）：6.32年。5、財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率：18.23%。6、財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值：11832.29萬元。（九）項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)度規(guī)劃本期項(xiàng)目按照國

47、家基本建設(shè)程序的有關(guān)法規(guī)和實(shí)施指南要求進(jìn)行建設(shè)，本期項(xiàng)目建設(shè)期限規(guī)劃24個(gè)月。（十）項(xiàng)目綜合評價(jià)主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)一覽表序號項(xiàng)目單位指標(biāo)備注1占地面積61333.00約92.00畝1.1總建筑面積100252.20容積率1.631.2基底面積34346.48建筑系數(shù)56.00%1.3投資強(qiáng)度萬元/畝318.872總投資萬元41040.262.1建設(shè)投資萬元31071.622.1.1工程費(fèi)用萬元26448.112.1.2工程建設(shè)其他費(fèi)用萬元3994.762.1.3預(yù)備費(fèi)萬元628.752.2建設(shè)期利息萬元763.972.3流動(dòng)資金萬元9204.673資金籌措萬元41040.263.1自籌資金萬元254

48、48.913.2銀行貸款萬元15591.354營業(yè)收入萬元88500.00正常運(yùn)營年份5總成本費(fèi)用萬元74210.366利潤總額萬元13910.047凈利潤萬元10432.538所得稅萬元3477.519增值稅萬元3163.2910稅金及附加萬元379.6011納稅總額萬元7020.4012工業(yè)增加值萬元24288.0313盈虧平衡點(diǎn)萬元37386.24產(chǎn)值14回收期年6.32含建設(shè)期24個(gè)月15財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率18.23%所得稅后16財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值萬元11832.29所得稅后法人治理結(jié)構(gòu)（一）股東權(quán)利及義務(wù)1、公司股東享有下列權(quán)利：（1）依照其所持有的股份份額獲得股利和其他形式的利益分配；（2）依

49、法請求、召集、主持、參加或者委派股東代理人參加股東大會(huì)，并行使相應(yīng)的表決權(quán)；（3）對公司的經(jīng)營進(jìn)行監(jiān)督，提出建議或者質(zhì)詢；（4）依照法律、行政法規(guī)及本章程的規(guī)定轉(zhuǎn)讓、贈(zèng)與或質(zhì)押其所持有的股份；（5）查閱本章程、股東名冊、公司債券存根、股東大會(huì)會(huì)議記錄、董事會(huì)會(huì)議決議、監(jiān)事會(huì)會(huì)議決議、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告；（6）公司終止或者清算時(shí)，按其所持有的股份份額參加公司剩余財(cái)產(chǎn)的分配；（7）對股東大會(huì)作出的公司合并、分立決議持異議的股東，要求公司收購其股份；（8）法律、行政法規(guī)、部門規(guī)章或本章程規(guī)定的其他權(quán)利。2、公司股東大會(huì)、董事會(huì)決議內(nèi)容違反法律、行政法規(guī)的，股東有權(quán)請求人民法院認(rèn)定無效。股東大會(huì)、董事會(huì)的會(huì)

50、議召集程序、表決方式違反法律、行政法規(guī)或者本章程，或者決議內(nèi)容違反本章程的，股東有權(quán)自決議作出之日起60日內(nèi)，請求人民法院撤銷。監(jiān)事會(huì)、董事會(huì)收到前款規(guī)定的股東書面請求后拒絕提起訴訟，或者自收到請求之日起30日內(nèi)未提起訴訟，或者情況緊急、不立即提起訴訟將會(huì)使公司利益受到難以彌補(bǔ)的損害的，前款規(guī)定的股東有權(quán)為了公司的利益以自己的名義直接向人民法院提起訴訟。他人侵犯公司合法權(quán)益，給公司造成損失的，本條第一款規(guī)定的股東可以依照前兩款的規(guī)定向人民法院提起訴訟。3、董事、高級管理人員違反法律、行政法規(guī)或者本章程的規(guī)定，損害股東利益的，股東可以向人民法院提起訴訟。4、公司股東承擔(dān)下列義務(wù)：（1）遵守法律、

51、行政法規(guī)和本章程；（2）依其所認(rèn)購的股份和入股方式繳納股金；（3）除法律、法規(guī)規(guī)定的情形外，不得退股；5、持有公司5%以上有表決權(quán)股份的股東，將其持有的股份進(jìn)行質(zhì)押的，應(yīng)當(dāng)自該事實(shí)發(fā)生當(dāng)日，向公司作出書面報(bào)告。6、公司的控股股東、實(shí)際控制人員不得利用其關(guān)聯(lián)關(guān)系損害公司利益。違反規(guī)定的，給公司造成損失的，應(yīng)當(dāng)承擔(dān)賠償責(zé)任。（二）董事1、公司設(shè)董事會(huì)，對股東大會(huì)負(fù)責(zé)。2、董事會(huì)由12人組成，其中獨(dú)立董事4名；設(shè)董事長1人，副董事長1人。3、董事會(huì)行使下列職權(quán)：（1）負(fù)責(zé)召集股東大會(huì)，并向股東大會(huì)報(bào)告工作；（2）執(zhí)行股東大會(huì)的決議；（3）決定公司的經(jīng)營計(jì)劃和投資方案；（4）制訂公司的年度財(cái)務(wù)預(yù)算方案

52、、決算方案；（5）制訂公司的利潤分配方案和彌補(bǔ)虧損方案；（6）在股東大會(huì)授權(quán)范圍內(nèi)，決定公司對外投資、收購出售資產(chǎn)、資產(chǎn)抵押、對外擔(dān)保事項(xiàng)、委托理財(cái)、關(guān)聯(lián)交易等事項(xiàng)；（7）決定公司內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)的設(shè)置；（8）聘任或者解聘公司總裁、董事會(huì)秘書，根據(jù)總裁的提名，聘任或者解聘公司副總裁、財(cái)務(wù)總監(jiān)及其他高級管理人員，并決定其報(bào)酬事項(xiàng)和獎(jiǎng)懲事項(xiàng)；擬訂并向股東大會(huì)提交有關(guān)董事報(bào)酬的數(shù)額及方式的方案；（9）制訂公司的基本管理制度；（10）制訂本章程的修改方案；（11）管理公司信息披露事項(xiàng)；（12）向股東大會(huì)提請聘請或更換為公司審計(jì)的會(huì)計(jì)師事務(wù)所；（13）聽取公司總裁的工作匯報(bào)并檢查總裁的工作；（14）決定公司

53、因本章程規(guī)定的情形收購本公司股份事項(xiàng)；（15）法律、行政法規(guī)、部門規(guī)章或本章程授予的其他職權(quán)。公司董事會(huì)設(shè)立審計(jì)委員會(huì)，并根據(jù)需要設(shè)立戰(zhàn)略、提名、薪酬與考核等相關(guān)專門委員會(huì)。專門委員會(huì)對董事會(huì)負(fù)責(zé)，依照本章程和董事會(huì)授權(quán)履行職責(zé)，提案應(yīng)當(dāng)提交董事會(huì)審議決定。專門委員會(huì)成員全部由董事組成，其中審計(jì)委員會(huì)、提名委員會(huì)、薪酬與考核委員會(huì)中獨(dú)立董事占多數(shù)并擔(dān)任召集人，審計(jì)委員會(huì)的召集人為會(huì)計(jì)專業(yè)人士。董事會(huì)負(fù)責(zé)制定專門委員會(huì)工作規(guī)程，規(guī)范專門委員會(huì)的運(yùn)作。4、公司董事會(huì)應(yīng)當(dāng)就注冊會(huì)計(jì)師對公司財(cái)務(wù)報(bào)告出具的非標(biāo)準(zhǔn)審計(jì)意見向股東大會(huì)作出說明。5、董事會(huì)依照法律、法規(guī)及有關(guān)主管機(jī)構(gòu)的要求制定董事會(huì)議事規(guī)則，

54、以確保董事會(huì)落實(shí)股東大會(huì)決議，提高工作效率，保證科學(xué)決策。該規(guī)則規(guī)定董事會(huì)的召開和表決程序，董事會(huì)議事規(guī)則應(yīng)作為章程的附件，由董事會(huì)擬定，股東大會(huì)批準(zhǔn)。6、董事會(huì)應(yīng)當(dāng)確定對外投資、收購出售資產(chǎn)、資產(chǎn)抵押、對外擔(dān)保事項(xiàng)、委托理財(cái)、關(guān)聯(lián)交易的權(quán)限，建立嚴(yán)格的審查和決策程序；重大投資項(xiàng)目應(yīng)當(dāng)組織有關(guān)專家、專業(yè)人員進(jìn)行評審，并報(bào)股東大會(huì)批準(zhǔn)。對上述運(yùn)用公司資金、資產(chǎn)等事項(xiàng)在同一會(huì)計(jì)年度內(nèi)累計(jì)將達(dá)到或超過公司最近一期經(jīng)審計(jì)的凈資產(chǎn)值的50%的項(xiàng)目，應(yīng)由董事會(huì)審議后報(bào)經(jīng)股東大會(huì)批準(zhǔn)。7、董事會(huì)設(shè)董事長1人，副董事長1人；董事長、副董事長由公司董事?lián)?，由董事?huì)以全體董事的過半數(shù)選舉產(chǎn)生和罷免。8、董事長行

55、使下列職權(quán)：（1）主持股東大會(huì)和召集、主持董事會(huì)會(huì)議；（2）督促、檢查董事會(huì)決議的執(zhí)行；（3）簽署董事會(huì)重要文件和應(yīng)由公司法定代表人簽署的其他文件；（4）行使法定代表人的職權(quán)；（5）在發(fā)生特大自然災(zāi)害等不可抗力的緊急情況下，對公司事務(wù)行使符合法律規(guī)定和公司利益的特別處置權(quán)，并在事后向公司董事會(huì)和股東大會(huì)報(bào)告；（6）董事會(huì)授予的其他職權(quán)。（7）董事會(huì)按照謹(jǐn)慎授權(quán)原則，決議授予董事長就本章程第一百零八條所述運(yùn)用公司資金、資產(chǎn)事項(xiàng)（公司資產(chǎn)抵押、對外投資、對外擔(dān)保事項(xiàng)除外）的決定權(quán)限為，每一會(huì)計(jì)年度累計(jì)不超過公司最近一期經(jīng)審計(jì)的凈資產(chǎn)值的15%（含15%）；9、董事會(huì)每年至少召開兩次會(huì)議，由董事長召

56、集，于會(huì)議召開10日以前書面通知全體董事和監(jiān)事。10、代表1/10以上表決權(quán)的股東、1/3以上董事、1/2以上獨(dú)立董事或者監(jiān)事會(huì)，可以提議召開董事會(huì)臨時(shí)會(huì)議。董事長應(yīng)當(dāng)自接到提議后10日內(nèi)，召集和主持董事會(huì)會(huì)議。董事會(huì)召開臨時(shí)董事會(huì)會(huì)議應(yīng)以書面或傳真形式在會(huì)議召開兩日前通知全體董事和監(jiān)事，但在特殊或緊急情況下以現(xiàn)場會(huì)議、電話或傳真等方式召開臨時(shí)董事會(huì)會(huì)議的除外。11、除本章程另有規(guī)定外，董事會(huì)會(huì)議應(yīng)有過半數(shù)的董事出席方可舉行。董事會(huì)作出決議，必須經(jīng)全體董事的過半數(shù)通過。但是應(yīng)由董事會(huì)批準(zhǔn)的對外擔(dān)保事項(xiàng)，必須經(jīng)出席董事會(huì)的2/3以上董事同意，全體董事的過半數(shù)通過并經(jīng)全體獨(dú)立董事三分之二以上方可做

57、出決議。董事會(huì)決議的表決，實(shí)行一人一票制。12、董事與董事會(huì)會(huì)議決議事項(xiàng)所涉及的企業(yè)有關(guān)聯(lián)關(guān)系的,不得對該項(xiàng)決議行使表決權(quán)，也不得代理其他董事行使表決權(quán)。該董事會(huì)會(huì)議由過半數(shù)的無關(guān)聯(lián)關(guān)系董事出席即可舉行，董事會(huì)會(huì)議所作決議須經(jīng)無關(guān)聯(lián)關(guān)系董事過半數(shù)通過。出席董事會(huì)的無關(guān)聯(lián)董事人數(shù)不足3人的，應(yīng)將該事項(xiàng)提交股東大會(huì)審議。13、董事會(huì)做出決議可采取填寫表決票的書面表決方式或舉手表決方式。董事會(huì)臨時(shí)會(huì)議在保障董事充分表達(dá)意見的前提下，可以用傳真、傳簽董事會(huì)決議草案、電話或視頻會(huì)議等方式進(jìn)行并作出決議，并由參會(huì)董事簽字。14、董事會(huì)會(huì)議，應(yīng)當(dāng)由董事本人親自出席。董事應(yīng)以認(rèn)真負(fù)責(zé)的態(tài)度出席董事會(huì)，對所議事

58、項(xiàng)發(fā)表明確意見。董事因故不能出席，可以書面委托其他董事代為出席，委托書中應(yīng)當(dāng)載明代理人的姓名、代理事項(xiàng)、授權(quán)范圍和有效期限，并由委托人簽名或蓋章。代為出席會(huì)議的董事應(yīng)當(dāng)在授權(quán)范圍內(nèi)行使董事的權(quán)利。董事未出席董事會(huì)會(huì)議，亦未委托代表出席的，視為放棄在該次會(huì)議上的投票權(quán)。15、董事會(huì)應(yīng)當(dāng)對會(huì)議所議事項(xiàng)的決定做成會(huì)議記錄，出席會(huì)議的董事、董事會(huì)秘書和記錄人應(yīng)當(dāng)在會(huì)議記錄上簽名。董事會(huì)秘書應(yīng)對會(huì)議所議事項(xiàng)認(rèn)真組織記錄和整理，會(huì)議記錄應(yīng)完整、真實(shí)。出席會(huì)議的董事有權(quán)要求在記錄上對其在會(huì)議上的發(fā)言作出說明性記載。董事會(huì)會(huì)議記錄作為公司檔案由董事會(huì)秘書妥善保存，保存期限為十年。（三）高級管理人員1、公司設(shè)總

59、經(jīng)理1名，由董事會(huì)聘任或解聘。公司設(shè)副總經(jīng)理3名，由董事會(huì)聘任或解聘。公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)為公司高級管理人員。2、本章程關(guān)于不得擔(dān)任董事的情形，同時(shí)適用于高級管理人員。本章程關(guān)于董事的忠實(shí)義務(wù)和關(guān)于勤勉義務(wù)的規(guī)定，同時(shí)適用于高級管理人員。3、在公司控股股東、實(shí)際控制人單位擔(dān)任除董事、監(jiān)事以外其他職務(wù)的人員，不得擔(dān)任公司的高級管理人員。4、總經(jīng)理每屆任期3年，總經(jīng)理連聘可以連任。5、總經(jīng)理對董事會(huì)負(fù)責(zé)，行使下列職權(quán)：（1）主持公司的經(jīng)營管理工作，組織實(shí)施董事會(huì)的決議，并向董事會(huì)報(bào)告工作；（2）組織實(shí)施公司年度經(jīng)營計(jì)劃和投資方案；（3）擬訂公司內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)設(shè)置方案；（4）擬訂公司的基本管

60、理制度；（5）制定公司的具體規(guī)章；（6）提請董事會(huì)聘任或者解聘公司副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)；（7）決定聘任或者解聘除應(yīng)由董事會(huì)聘任或者解聘以外的負(fù)責(zé)管理人員；（8）擬定公司職工的工資、福利、獎(jiǎng)懲，決定公司職工的聘用和解聘；（9）公司章程或董事會(huì)授予的其他職權(quán)。總經(jīng)理列席董事會(huì)會(huì)議。6、總經(jīng)理應(yīng)制訂總經(jīng)理工作細(xì)則，報(bào)董事會(huì)批準(zhǔn)后實(shí)施。7、總經(jīng)理工作細(xì)則包括下列內(nèi)容：（1）總經(jīng)理會(huì)議召開的條件、程序和參加的人員；（2）總經(jīng)理及其他高級管理人員各自具體的職責(zé)及其分工；（3）公司資金、資產(chǎn)運(yùn)用，簽訂重大合同的權(quán)限，以及向董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)的報(bào)告制度；（4）董事會(huì)認(rèn)為必要的其他事項(xiàng)。8、總經(jīng)理可以在任期屆滿以前提