企業(yè)管理4戰(zhàn)略課件

1、第四章 企業(yè)戰(zhàn)略管理 第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略管理概述第二節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境分析 第三節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略選擇本章主要內容第四節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略實施與控制 開篇案例：巨人集團1989年8月，史玉柱用全部的4000元錢為自己研制的產品M6401桌面排版印刷系統(tǒng)在計算機世界報刊登了一個廣告，這個廣告為他帶來了10萬元的回報。史玉柱將這一筆利潤又全部投入廣告，4個月后，M6401為他又賺回了100萬元收益。初試成功的史玉柱在1990年又拿出了新產品M6402文字處理軟件系列產品。有了資金和新技術后，史玉柱決心辦一個屬于自己的公司。1991年春，珠海巨人新技術公司成立。在創(chuàng)業(yè)初期，1991年10月，公司以訂購10塊巨人漢卡就提

2、供往返路費的優(yōu)惠條件，請來全國各地200多家電腦小受傷，參加全國電腦漢卡連鎖銷售會。巨人不僅要他們買巨人漢卡，更主要的是使他們成為巨人連鎖銷售網的成員，雙方由單一買賣關系轉化為合作開發(fā)市場的利益共同體。據認為了這次會議耗用了幾十萬元資金最終建立了一個全國性電腦連鎖銷售網絡。接著，巨人集團以廣告開路，通過促銷，走出了一條捷徑。開篇案例：巨人集團該以壯珠海史的標志性建筑，蓋一幢當時全國最高的樓。同時計劃投資48億興建黃山綠谷旅游工程，投資5400萬購買和裝修巨人集團總部大樓，并在浦東購買了3萬平方米土地，準備興建上海巨人集團總部。其中巨人大廈的投資超過了企業(yè)資金實力的十幾倍。巨人大廈的樓花在初期買

3、得很火熱，從香港融資8000萬港幣，從內地融資4000萬元人民幣，短短數月便獲得現款12億元。但是，巨人危機的直接導火索恰恰源于正在興建的巨人大廈。按合同，巨人于1996年底應交付使用，否則要給買樓花者退款并賠償。但巨人未能如期完工，債主因此登門討債。由于資金供應斷線，集團財務周轉不靈，巨人以無錢可還，危機終于爆發(fā)。有效營銷曾經是巨人迅速發(fā)展的法寶。 開篇案例：巨人集團巨人仍然希望依靠營銷來使企業(yè)擺脫危機。1995年春季，巨人發(fā)動了電腦、保健品、藥品的促銷戰(zhàn)。在集團發(fā)動的銷售戰(zhàn)役中，管理弊端也突出暴露。首當其沖地是集團整體協(xié)調乏力，由于產品供應短腿難以追上直銷長腿，錯過了銷售的黃金時節(jié)，公司損

4、失較大。漸漸地，更深層次的矛盾又突現出來，原有的干部隊伍因動力不足，惰性盡顯，而新的骨干隊伍一時有難以補充，管理失控。這樣一來，急劇的外延是擴張不僅沒有激發(fā)原有系統(tǒng)的活力，有因無法形成新的機制而使管理上破綻百出。1996年初，為挽救頹勢，巨人的營銷戰(zhàn)略從全面進攻轉向重點戰(zhàn)略，在開發(fā)出減肥食品“巨不肥”后，史玉柱發(fā)動了“巨不肥會戰(zhàn)”。“巨不肥會戰(zhàn)”試銷售有所回升，但是，整個集團的形式并未好轉。 沒有戰(zhàn)略的企業(yè)就像流浪漢一樣漫無目的、無家可歸；成功的戰(zhàn)略往往是那種一貫堅持的戰(zhàn)略，當行業(yè)結構或競爭形勢有較大改變時，戰(zhàn)略也必須改變，新的購買需求和新競爭者的威脅可以使企業(yè)轉變戰(zhàn)略學會如何利用技巧分析并選

5、擇戰(zhàn)略。通過選擇正確的戰(zhàn)略，建立持續(xù)競爭優(yōu)勢和保持股東利潤最大化的。請記?。簯?zhàn)略決定勝負回味無窮第一節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略管理概述一、企業(yè)的使命和宗旨 (一）企業(yè)使命和宗旨的概念 企業(yè)管理者確定的企業(yè)生產經營的總方向、總目標、總特征和總的指導思想。 它反映企業(yè)管理者為組織將要經營的業(yè)務規(guī)定的價值觀、信念和指導原則；描述了企業(yè)力圖為自己樹立的形象；揭示了本企業(yè)與同行其他企業(yè)在目標上的差異，界定企業(yè)的主要產品和服務方向，以及企業(yè)試圖滿足的顧客基本需求。1、企業(yè)核心目標企業(yè)核心目標是企業(yè)存在的目的和理由。也是企業(yè)的長期戰(zhàn)略意向。它告訴顧客，組織成員，社會公眾“我們的企業(yè)的事業(yè)是什么”。 Merck公司； 我們

6、的工作是維持和改善人類的生活Sony公司； 享受有益于公眾的技術革新和技術應用所 帶來的真正樂趣Walt Disney公司： 組織娛樂休閑活動，給千百萬人帶來快樂3、企業(yè)愿景企業(yè)愿景是企業(yè)對其前景所進行的廣泛的、綜合的和前瞻性的設想，企業(yè)為自己制定的長達1030年為之奮斗的目標。用文字描繪的企業(yè)未來圖景。企業(yè)愿景描述一般是按照 “我們要成為什么？” 這樣的思路來陳述的。而且描述的內容一般只對未來的期望進行描述就可以，不需要包括實現這些愿望的具體途徑和方法。另外這個愿景也不一定都要實現，只要有50一70實現的可能就可以了，關鍵是要能使大家認可，激勵大家前進。 戰(zhàn)略目標制定應考慮的10個方面 獲利

7、能力。 生產能力。 競爭地位。 產品結構。 財務狀況。 企業(yè)建設與發(fā)展。 研究與開發(fā)。 人力資源的開發(fā)。 職工福利。 社會責任三、企業(yè)戰(zhàn)略strategy （一）傳統(tǒng)的廣義定義： 企業(yè)戰(zhàn)略是目標、意圖或目的，以及為達到這些目的而制定的主要方針和計劃的一種模式。這種模式界定著企業(yè)正在從事的或者應該從事的經營業(yè)務，以及界定著企業(yè)所屬的或應該屬于的經營類型。（安德魯斯 ）（二）傳統(tǒng)的狹義定義： 企業(yè)戰(zhàn)略是貫穿于企業(yè)活動與產品和市場之間的一條“共同經營主線”，這條“主線”由四個部分組成：產品與市場范圍、增長向量、競爭優(yōu)勢以及協(xié)同作用。這四個要素決定著企業(yè)目前所從事的、或者計劃要從事的經營業(yè)務的基本性質

8、。（安索夫 ）（三）現代定義 ： 企業(yè)戰(zhàn)略是一系列行為方式的組合，這些行為方式就是計劃、計策、模式、定位、觀念。（明茲伯格） (1)戰(zhàn)略是計劃。它是有意識的、正式的、有預計的行動程序； (2)戰(zhàn)略是計策。它是威懾和戰(zhàn)勝競爭者的一種手段； (3)戰(zhàn)略是模式。它是一段時期內一系列行動流的模式； (4)戰(zhàn)略是定位。它是在企業(yè)的環(huán)境中找到一個有利于企業(yè)生存與發(fā)展的“位置”； (5)戰(zhàn)略是觀念。它是深藏于企業(yè)內部、企業(yè)主要領導者頭腦中的感知世界的方式。 企業(yè)戰(zhàn)略的定義 企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)面對激烈變化、嚴峻挑戰(zhàn)的經營環(huán)境，為求得長期生存和不斷發(fā)展而進行的總體性謀劃。它是企業(yè)為實現其使命和宗旨、其戰(zhàn)略目標而確

9、定的組織行動方向和資源配置綱要，是制定各種計劃的基礎。企業(yè)戰(zhàn)略的層次總體戰(zhàn)略：又稱公司層戰(zhàn)略，是企業(yè)的戰(zhàn)略總綱，是企業(yè)最高管理層指導和控制企業(yè)的一切行為的最高行動綱領。它著重解決兩個方面的問題：一是從公司全局出發(fā)，根據外部環(huán)境的變化及企業(yè)的內部條件，選擇企業(yè)所從事的經營活動領域；二是在確定所從事的業(yè)務范圍后。在各項業(yè)務之間進行資源分配，以實現公司整體的使命和宗旨。經營單位戰(zhàn)略：又稱事業(yè)部戰(zhàn)略或經營戰(zhàn)略。經營單位是戰(zhàn)略經營單位的簡稱，是指公司內其產品和服務有別于其他部分的一個單位。主要解決在總體戰(zhàn)略的指導下，企業(yè)的某一項特定業(yè)務如何與競爭對手展開競爭的問題，即主要解決競爭手段問題。職能戰(zhàn)略：又稱

10、職能部門戰(zhàn)略，是為了貫徹、實施和支持總體戰(zhàn)略與經營單位戰(zhàn)略而在企業(yè)特定的職能管理領域制定的戰(zhàn)略。職能戰(zhàn)略一般可分為營銷戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、財務戰(zhàn)略、生產戰(zhàn)略、研發(fā)戰(zhàn)略等。職能戰(zhàn)略是經營戰(zhàn)略的延伸和細化，使經營計劃更為具體、充實與完善。四、企業(yè)戰(zhàn)略管理（一）企業(yè)戰(zhàn)略管理的含義 企業(yè)戰(zhàn)略管理是指企業(yè)確定其使命和宗旨，根據組織外部環(huán)境和內部條件設定企業(yè)的戰(zhàn)略目標，為保證目標的正確落實和實現進行謀劃，并依靠企業(yè)內部能力將這種謀劃和決策付諸實施，以及在實施過程中進行控制的一個動態(tài)管理過程。 企業(yè)戰(zhàn)略管理是企業(yè)為實現戰(zhàn)略目標、制定戰(zhàn)略決策、實施戰(zhàn)略方案、控制戰(zhàn)略績效的一個動態(tài)管理過程。 戰(zhàn)略管理則是對企業(yè)

11、戰(zhàn)略的一種“管理” ，即是對企業(yè)“謀劃或方案”的制定、實施與控制。（1）明確企業(yè)當前使命和宗旨、目標、戰(zhàn)略。（2）外部環(huán)境分析。 （3）內部條件分析。 （4）重新評價企業(yè)的使命和宗旨、目標。 1、戰(zhàn)略分析2、戰(zhàn)略決策（) 產生戰(zhàn)略方案。（）評價戰(zhàn)略方案。 評價戰(zhàn)略備選方案通常使用兩個標準：一是考慮選擇的戰(zhàn)略是否發(fā)揮了企業(yè)的優(yōu)勢，克服了劣勢，是否利用了機會，將威脅削弱到最低程度；二是考慮該戰(zhàn)略能否被利益相關者所接受。對戰(zhàn)略的評估最終還要落實到戰(zhàn)略收益、風險和可行性分析的財務指標上。（）最終選出供執(zhí)行的滿意戰(zhàn)略。第二節(jié) 戰(zhàn)略環(huán)境分析 企業(yè)的戰(zhàn)略環(huán)境可分為四個層次，即宏觀環(huán)境、行業(yè)環(huán)境、競爭環(huán)境以及

12、內部環(huán)境。前三種環(huán)境也可統(tǒng)稱為企業(yè)外部環(huán)境。內部環(huán)境競爭環(huán)境行業(yè)環(huán)境宏觀環(huán)境 一、企業(yè)宏觀環(huán)境分析（PEST分析法）1、政治法律環(huán)境 泛指一個國家的社會制度，執(zhí)政黨的性質，政府的方針、政策，以及國家制定的有關法律、法規(guī)等。 2、經濟環(huán)境 指構成企業(yè)生存和發(fā)展的社會經濟狀況及國家的經濟政策，包括社會經濟結構、經濟體制、宏觀經濟發(fā)展水平、宏觀經濟政策等要素。 經濟發(fā)展水平是指一個國家經濟發(fā)展的規(guī)模、速度和所達到的水準。 經濟政策是指國家、政黨制定的一定時期內實現國家經濟發(fā)展目標的戰(zhàn)略與策略。它具體包括綜合性的全國經濟發(fā)展戰(zhàn)略和產業(yè)政策、國民收入分配政策、價格政策、物資流通政策、金融貨幣政策、勞動工

13、資政策、對外貿易政策等。 二、行業(yè)環(huán)境分析 行業(yè)是指具有同一屬性的企業(yè)的集合，是國民經濟以某一標準劃分的部分。它是介于微觀經濟細胞（企業(yè)）與宏觀經濟（國民經濟）之間的一個集合概念。（一）行業(yè)總體分析（ 行業(yè)的主要經濟特性；行業(yè)生命周期）（二）行業(yè)競爭結構分析（三）行業(yè)內戰(zhàn)略群體分析 行業(yè)競爭結構分析法 “波特五力模型”買方討價還價力量替代品威脅威脅潛在進入者討價還價力量方供同行企業(yè)間的競爭圖4-21、影響行業(yè)內現有競爭者競爭的因素（1）行業(yè)市場集中度（2）行業(yè)的增長速度 （3）固定成本和庫存成本（4）產品差異和用戶轉變費用（5）行業(yè)內生產能力的增長情況（6）行業(yè)的退出障礙3、替代品（1）替代品

14、與現有產品的相對價值和價格比； （2）用戶的轉換成本 ；（3）用戶對替代品的欲望。4、供應者討價還價能力（1）供應者的集中程度和本行業(yè)的集中程度（2）供應品的可替代程度（3）本行業(yè)對供應者的重要程度 （4）供應者對本行業(yè)的重要程度 （5）供應品的差異性和轉變費用 （6）供應者前向一體化的可能性 （7）行業(yè)內企業(yè)后向一體化的可能性 5、購買者討價還價能力（1）購買者的集中程度。 （2）購買者購買產品的數量。 （3）購買者購買的產品對其產品的重要程度 （4）購買者從本行業(yè)購買的產品的標準化程度（5）購買者的轉換費用 （6）購買者的贏利能力 （7）購買者采取后向一體化的威脅 （8）購買者掌握的信息

15、三、競爭對手分析（一）識別競爭對手，找出主要競爭對手。（二）主要競爭對手分析 1.主要競爭對手的未來目標 2.主要競爭對手的自我假設 3.主要競爭對手的現行戰(zhàn)略 4.主要競爭對手的能力（三）預測主要競爭對手下一步行動 競爭對手的辨識 1.不在本行業(yè)、但可以克服進入壁壘(尤其是那些不費力氣者)進入本行業(yè)的企業(yè)；2.進入本行業(yè)可以產生明顯的協(xié)同效應（synergic effect)的企業(yè)；3.因戰(zhàn)略實施而自然進入本行業(yè)的企業(yè)；4.那些通過后向或前向一體化進入本行業(yè)的買方或供方。所以，競爭對手范圍要廣于“行業(yè)內的現有競爭對手”，包含潛在的競爭對手 主要競爭對手分析未來目標企業(yè)各層級和各方面 現行戰(zhàn)略

16、對手現在是如何競爭的假設關于自身和行業(yè)的 能力優(yōu)勢與劣勢競爭對手的反應競爭對手對目前地位滿意嗎？競爭對手將可能作種行動或戰(zhàn)略轉變？競爭對手易攻擊處在哪里？什么行動將會引起競爭對手最強烈和最有效的報復 圖4-3四、企業(yè)內部環(huán)境分析 所謂企業(yè)的內部環(huán)境或條件是指企業(yè)能夠加以控制的內部因素。企業(yè)戰(zhàn)略目標的制定及戰(zhàn)略的選擇，不但要客觀地分析企業(yè)的外部環(huán)境，而且要對企業(yè)內部的資源、能力及核心能力加以正確的估計。企業(yè)內部環(huán)境或條件是企業(yè)經營的基礎，是制定戰(zhàn)略的出發(fā)點、依據和條件，是競爭取勝的根本。對企業(yè)的內部環(huán)境進行分析，其目的在于掌握企業(yè)目前的資源、能力狀況，明確企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢，進而使選定的戰(zhàn)略能最大

17、限度地發(fā)揮企業(yè)的優(yōu)勢，避開或克服企業(yè)的劣勢，最終使企業(yè)戰(zhàn)略目標得以實現。資源、能力與競爭優(yōu)勢之間的關系 識別企業(yè)的資源，即發(fā)現與競爭對手相比的強勢和弱勢，找出更佳資源組合的機會企業(yè)資源識別企業(yè)的能力，發(fā)現使企業(yè)在競爭中更具效力的方法，將各項資源更好地融入企業(yè)的能力之中企業(yè)能力正確評估企業(yè)在現有和潛在資源和能力基礎上的核心競爭力核心競爭力正確評估企業(yè)在核心競爭能力基礎上的獨特的可持續(xù)性能力優(yōu)勢競爭優(yōu)勢選擇一個能更好利用企業(yè)核心競爭力、發(fā)揮競爭優(yōu)勢、適應外部環(huán)境機會的戰(zhàn)略戰(zhàn) 略真正認識存在的資源缺口，繼續(xù)投入以加強未來競爭所需要的資源基礎企業(yè)內部資源企業(yè)外部資源（一）企業(yè)資源分析1、資源的類型 有

18、形資源、無形資源和人力資源。2、資源分析的內容 資源質量分析 資源利用情況分析 資源平衡性分析 資源適應性分析有形資源： 企業(yè)的廠房、設備、土地等固定資產和企業(yè)的借款能力與籌資能力。無形資源 ： 知識產權、技術訣竅、交易秘訣、專利、商標、企業(yè)形象、品牌和客戶聲譽。人力資源： 知識、技能、團隊工作能力、奉獻精神等。 （二）企業(yè)能力分析概念：企業(yè)能力是指整合企業(yè)資源，使價值不斷增加的技能。 企業(yè)能力包括企業(yè)基本能力和核心能力兩部分。1、企業(yè)基本能力分析 財務能力分析通過財務能力分析，可以按以下步驟進行：對一些財務指標進行趨勢分析，發(fā)現有哪些優(yōu)勢和劣勢，財務指標的變化趨勢反映出企業(yè)處于什么樣的財務狀

19、況。一般的財務指標包括銷售利潤率、資產利潤率、資本利潤率、每股平均收率、流動比率、速動比率、存貨周轉率和資本結構等。繪制雷達圖。判斷企業(yè)在財務和經營狀況方面的優(yōu)劣勢。總資產報酬率銷售利稅率每股利潤成本費用利潤率銷售收入增長率稅前利潤增長率固定資產增長率人員增長率產品成本降低率人均銷售收入人均凈利潤人均資產總額人均工資存款周轉率流動資產周轉率固定資產周轉率應收帳款周轉率總資產周轉率流動比率速動比率資產負債率利息保障倍數股東權益比率收益性安全性流動性生產性成長性營銷能力分析產品競爭能力分析 產品競爭能力分析是對企業(yè)當前銷售的各種產品的市場地位、收益性、成長性、競爭性和結構性等方面進行分析。分析結果

20、將為改進產品組合和開發(fā)新產品指明方向。銷售活動能力分析 以重點發(fā)展產品和銷路不暢產品為對象，對其銷售組織、銷售績效、銷售渠道、促銷活動等方面進行分析，以判斷企業(yè)銷售活動的能力、存在問題、問題成因，進而為制定戰(zhàn)略提供依據。 新產品開發(fā)能力分析 新產品開發(fā)能力分析應著重從新產品開發(fā)計劃、新產品開發(fā)組織、新產品開發(fā)過程和新產品的開發(fā)效果四個方面進行分析，并將分析結果與主要競爭對手比較。進而判斷企業(yè)此項能力的強弱，為企業(yè)戰(zhàn)略的選擇提供依據。市場決策能力分析 上述分析的結果為依據，對照企業(yè)當前實施的經營方針和經營戰(zhàn)略，來發(fā)現企業(yè)在市場決策中的不當之處，評估判斷企業(yè)領導者的市場決策能力，并探討企業(yè)中、長期

21、所應采取的經營戰(zhàn)略，以提高企業(yè)領導者的決策能力和水平，使企業(yè)獲得持續(xù)的成長和發(fā)展。生產管理能力分析企業(yè)的生產功能包括將投入品轉變?yōu)楫a品或服務的所有活動。在絕大多數行業(yè)，企業(yè)生產經營的大部分成本發(fā)生于生產過程中，因此生產管理能力的高低決定公司戰(zhàn)略的成敗。生產管理的首要任務就是開發(fā)和管理一個有效的生產體系。生產管理能力分析應從企業(yè)的生產過程、生產能力、庫存、勞動力和質量這5方面進行分析，通過分析，判斷其在生產管理方面的優(yōu)劣勢。組織能力分析可以從多角度進行： 從分析組織任務分解入手，對組織任務的分解過程和分解結果進行邏輯分析，進而對組織任務分解的合理性作出判斷。從分析崗位責任制、權責入手，發(fā)現組織變

22、革的機會。從分析管理體制入手，對企業(yè)集權與分權的有效性進行分析。從分析組織結構入手，確定現有組織結構是否適應未來戰(zhàn)略方向。 從分析管理層次和管理幅度入手，發(fā)現新增或合并管理職能部門的可能性。從分析人員入手，根據組織任務分解，職位標準和職務手冊等對企業(yè)所有現職管理者承擔現職工作的能力和職業(yè)前景進行分析判斷，看現職管理者的勝任程度和職位標準等是否應當修正。企業(yè)文化分析企業(yè)文化分析 文化特征文化建設過程文化與目標、戰(zhàn)略的一致性文化的環(huán)境適應性 （1）核心能力的概念 核心能力是指 “組織中的積累性學識，特別是關于如何協(xié)調不同的生產技能和有機結合多種技術流的學識”。（普拉哈拉德和漢默所下的定義）。 它是

23、某一企業(yè)內部一系列互補的技能和知識的組合，它具有使一項或多項關鍵業(yè)務達到行業(yè)一流水平的能力。 2、企業(yè)核心能力分析 有價值的。 （能為顧客和廠商帶來優(yōu)異的價值。） 難以模仿。 （不容易被競爭對手所模仿。） 具有獨特性。（只有你所擁有。） 難以替代。 （無法用其他能力來取代。） 具有延展性。（衍生出一系列的產品或服務， 如佳能公司利用其在光學鏡片、成像技術和微處理控制技術方面的核心競爭能力，成功地進入了復印機、激光打印機、照相機、成像掃描儀、傳真機等20多個市場領域； 夏普公司利用其在平面屏幕相關能力上的領先地位，成功地進入了筆記本電腦、便攜式電腦、微型電視、液晶投影電視等多個市場領域。） （2

24、）核心能力的特征： 核心能力體現為一系列技能、技術、知識的綜合體。要準確、全面地分析和評價一個企業(yè)的核心能力是比較困難的。一般而言，對企業(yè)的核心能力進行分析，可以從以下幾個方面入手： 要看企業(yè)是否有明確的主營領域，該主營領域是否有穩(wěn)定的市場前景，以及本企業(yè)在該領域中與同行業(yè)競爭對手相比的地位如何。如果一個企業(yè)沒有明確的主營領域，經營內容過于分散，則很難形成核心能力。如果一個企業(yè)雖然有明確的主營領域，但在該領域中的競爭地位很弱，也談不上有核心能力。 要對企業(yè)在該領域中的主導產品進行分析。包括該產品的前景、市場地位、產品的差異性和延展性等。核心產品可以延伸至多個最終產品領域，最大限度地實現核心能力

25、的范圍經濟。如果一個企業(yè)沒有過硬的核心產品，則很難說該企業(yè)具有較強的核心能力。（3）企業(yè)核心能力的分析對企業(yè)核心能力分析。主要分析支持企業(yè)核心產品和主營業(yè)務的優(yōu)勢技術和專長是什么，這種技術和專長的難度、先進性與獨特性如何，企業(yè)是否能不斷吸收新的技術和信息以鞏固和發(fā)展自己的專長，這些專長是否得到了充分發(fā)揮，為企業(yè)帶來何種競爭優(yōu)勢，強度如何等。企業(yè)核心能力的獨特性和持久性在很大程度上由它賴以存在的基礎所決定。一般經驗基礎之上的專長，比建立一般難度或個別技術骨干基礎之上的專長，具有更好的獨特性。 成長能力分析。核心能力是動態(tài)的，昔日的核心能力，今天可能已成為一般化技術。為了使企業(yè)具有持續(xù)的競爭優(yōu)勢，

26、必須不斷保護和發(fā)展自己的核心能力，包括對現有核心能力的關注和對新的核心能力的培育。如果一個企業(yè)既缺乏付出艱苦努力培育核心能力的耐心，又缺乏洞察未來商機開創(chuàng)核心能力的遠見卓識，那它怎么可能取得持續(xù)的競爭優(yōu)勢呢?因此，對企業(yè)核心能力的診斷和分新，還應該涉及這一更深層次的內容，即企業(yè)發(fā)展核心能力的能力分析。主要包括企業(yè)對現有優(yōu)勢技術和專長的保護與發(fā)展；對新技術信息及市場變化趨勢的追蹤與分析，高層領導的進取精神與預見能力等。（三）“價值鏈”(value chain)分析法（1）價值鏈分析的基本原理 每個企業(yè)都是設計、生產、營銷、交貨以及對產品起輔助作用的各種價值活動的集合。因此所有這些互不相同但又相互

27、關聯的價值創(chuàng)造活動疊加在一起，便構成了創(chuàng)造價值的一個動態(tài)過程，即價值鏈。 企業(yè)所創(chuàng)造的價值成本，就能盈利； 企業(yè)所創(chuàng)造的價值競爭對手創(chuàng)造的價值，就會擁有更多的競爭優(yōu)勢。（因為企業(yè)是通過比競爭對手更廉價或更出色地開展價值創(chuàng)造活動來獲得競爭優(yōu)勢的。）（2）價值活動的構成： 企業(yè)的價值活動分為基本活動(primary activities)和輔助活動(support activities)兩類。 基本活動 內部后勤（是指與產品投入有關的進貨、倉儲和分配等活動，如原材料的裝卸、入庫、盤存、運輸以及退貨等。）生產作業(yè)(是指將投入轉換成最終產品的活動，如機加工、裝配、包裝、設備維修、檢測等。)外部后勤(指

28、與產品的集中、存儲、轉移給客戶有關的活動，包括產成品的收集、入庫、保管、客戶定單處理、送貨等活動。)市場營銷和銷售(是指與促進和引導購買者購買企業(yè)產品有關的活動，如廣告、定價、促銷、市場調查、分銷商支持和管理等。)服務(指與為保持或提高產品價值有關的活動，如安裝、調試、修理、使用人員培訓、零部件供應等。) 輔助活動 企業(yè)基礎設施(是指與企業(yè)總體管理相關的活動，包括企業(yè)計劃、財務、質量管理、組織結構、控制系統(tǒng)、文化建設等活動。)人力資源管理(是指企業(yè)的員工招聘、雇用、培訓、考核、激勵等各項管理活動。) 技術開發(fā)(是指可以改進價值活動的一系列技術活動，既包括生產技術，也包括非生產技術。) 采購(指

29、獲取各種資源輸入主要活動的過程，而不是輸入資源本身。)圖4-4 企業(yè)基礎設施人力資源管理技術開發(fā) 采購內部后勤生產作業(yè)外部后勤市場營銷和銷售 服務利潤利潤輔助活動基本活動從圖4-4中可以看出，企業(yè)價值鏈不是獨立價值活動的集合，而是相互依存的活動構成的一個系統(tǒng)。在這個系統(tǒng)中，基本活動之間、基本活動與輔助活動之間以及輔助活動之間相互關聯，共同成為企業(yè)競爭優(yōu)勢的潛在源泉。 為了診斷分析競爭優(yōu)勢，企業(yè)有必要根據價值鏈的一般模型，構造具有企業(yè)自己特色的價值鏈。企業(yè)在構造價值鏈時，需要根據利用價值鏈分析的目的以及自己生產經營特點，將每一項活動進行分解。分解后的每一項子活動要有自己的經濟內容，即或者具有高度

30、差別化的潛力，或者在成本中有重要的百分比。 考察企業(yè)自己的價值鏈結構并將它同競爭對手的價值鏈結構進行比較可以表明：誰擁有多大的競爭優(yōu)勢或劣勢，是哪些成本因素導致了這種狀況的出現？這種信息對制定戰(zhàn)略以消除成本劣勢和創(chuàng)造成本優(yōu)勢起著至關重要的作用。 （3）構建企業(yè)價值鏈并對其進行分析 第三節(jié) 戰(zhàn)略選擇與決策基本概念 戰(zhàn)略選擇(Strategy Selecting)的實質是企業(yè)選擇恰當的戰(zhàn)略，從而揚長避短，趨利避害和滿足顧客。（考慮的是如何投資的問題）一、公司層戰(zhàn)略（一）公司層戰(zhàn)略的含義 公司應建立什么樣的業(yè)務組合以及不同業(yè)務在公司中處于什么樣的位置。（二）公司層戰(zhàn)略的類型 1、穩(wěn)定型戰(zhàn)略：企業(yè)在戰(zhàn)

31、略期所期望達到的經營狀態(tài)基本保持在戰(zhàn)略起點水平上的戰(zhàn)略。其基本特征有三個：繼續(xù)提供相同的產品或服務；保持現有的市場占有率和市場地位；繼續(xù)追求與過去相同的經濟效益目標。 2、發(fā)展型戰(zhàn)略：是一種在現有戰(zhàn)略起點基礎上，向更高目標發(fā)展的總體戰(zhàn)略。主要有三種形式：密集性發(fā)展戰(zhàn)略；一體化發(fā)展戰(zhàn)略；多角化發(fā)展戰(zhàn)略。 3、收縮型戰(zhàn)略：是指企業(yè)在目前的經營領域和水平的基礎上進行收縮和撤退且偏離起點較大的的一種戰(zhàn)略。其基本特征有三個：對企業(yè)現有的產品和市場領域實行收縮、調整和撤退，所以企業(yè)的規(guī)模會縮小，一些效益指標(如利潤及市場占有率等)都會有明顯的下降；對企業(yè)資源的運用采取較為嚴格的控制和盡量削減各項費用支出；

32、具有短期性。主要有以下表現形式：抽資轉向戰(zhàn)略；放棄戰(zhàn)略；清算戰(zhàn)略。無變化戰(zhàn)略 No Change Stratege 是一種沒有戰(zhàn)略的戰(zhàn)略； 過去經營相當成功，內外環(huán)境無重大變化；不存在重大經營問題。維持利潤戰(zhàn)略 Profit Strategy 在經濟形勢不太景氣時采用渡過暫時難關，忽略長期利益。暫停戰(zhàn)略 Pause strategy 快速發(fā)展后采用暫停，有充分時間重新優(yōu)化資源配置，積累能量。謹慎實施戰(zhàn)略 ProceedWithCautionStrategy 某一重要因素難以預測或變化趨勢不明顯，可以降低進度，步步為營。 例如，在未來一項法規(guī)公布之前。穩(wěn)定型戰(zhàn)略的形式密集增長戰(zhàn)略密集增長戰(zhàn)略是指

33、企業(yè)在原有生產范圍內，充分利用在產品和市場方面的潛力來求得成長的戰(zhàn)略。又被統(tǒng)稱為加強型戰(zhàn)略，因為它們要求加強努力的程度，以提高企業(yè)在現有業(yè)務的競爭地位。 市場滲透戰(zhàn)略是指企業(yè)在利用現有產品和市場的基礎上，通過加強市場營銷的方法來達到占領更大的市場份額的目的。 市場開發(fā)戰(zhàn)略是指企業(yè)在利用原有產品的基礎上通過開拓新市場來促使市場份額擴大的一種戰(zhàn)略。 產品開發(fā)戰(zhàn)略是指企業(yè)在現有市場的基礎上，通過不斷改進或改變現有產品的包裝、性能、質量的手段來促使市場份額擴大的一種戰(zhàn)略。 發(fā)展型戰(zhàn)略的形式一體化戰(zhàn)略是指從企業(yè)經營業(yè)務的角度，將若干部分有機地結合在一起組成一個整體的戰(zhàn)略。 前向一體化是企業(yè)將產品生產和產

34、品銷售聯合在一起的一種戰(zhàn)略。 后向一體化是指企業(yè)將產品生產和原材料供應聯合在一起的戰(zhàn)略。 橫向一體化是指企業(yè)與同行業(yè)競爭企業(yè)進行聯合的一種戰(zhàn)略。 前兩種戰(zhàn)略往往通過興辦或購入的方式實現。而最后一種通過購并的方式實現。 一般一體化戰(zhàn)略在企業(yè)所屬的行業(yè)具有廣闊的前景的情況下進行。發(fā)展型戰(zhàn)略的形式 多角化戰(zhàn)略是指企業(yè)在原有經營業(yè)務的基礎上，同時增加新產品種類和新市場的戰(zhàn)略。 同心多角化是指企業(yè)以現有設備和技術能力為基礎，增加或生產與原有業(yè)務相關的新產品或新服務的一種戰(zhàn)略。 橫向多角化是指企業(yè)在原有市場的基礎上，提供新的與原有業(yè)務不相關的產品或服務的一種戰(zhàn)略。 混合多角化是指企業(yè)將經營領域擴展到與原有

35、的產品、市場、技術毫無關系的領域中去的戰(zhàn)略。發(fā)展型戰(zhàn)略的形式抽資轉向戰(zhàn)略 企業(yè)在現有的業(yè)務領域不能維持原有的市場規(guī)模，或發(fā)現新的更好的發(fā)展機遇的情況下，對原有業(yè)務領域進行壓縮投資、控制成本的戰(zhàn)略方案。放棄戰(zhàn)略 是指企業(yè)為了扭轉財務狀況欠佳的局面，提高運營效率，而對企業(yè)中那些不盈利、需要太多資金或與公司其他活動不相適宜的業(yè)務通過出售分部、分公司或任一部分把它們剝離出去。清算戰(zhàn)略 是賣掉其資產或停止整個企業(yè)的運行（終止企業(yè)的存在）。顯然，選擇此種戰(zhàn)略等于承認失敗，是一種在感情上最難以接受的戰(zhàn)略，也是企業(yè)在確實無救情況下才采取的一種戰(zhàn)略。收縮型戰(zhàn)略的形式 一個企業(yè)可供選擇的戰(zhàn)略方案可能有若干個，如何

36、選擇一種戰(zhàn)略或戰(zhàn)略組合？這就需要進行戰(zhàn)略的評價與選擇。 1、波士頓矩陣分析法（BCG矩陣法) 波士頓矩陣分析法是使用“市場增長率相對市場占有率”矩陣，對企業(yè)的各個經營單位加以分類和評估，并據此來制定出不同的戰(zhàn)略。 該方法最早是由波士頓咨詢公司為美國米德紙業(yè)公司進行經營咨詢時提出的。它假定：最小的和最簡單的公司除外，所有的公司都是由兩個以上的經營單位所組成。換言之，一切經營單位都有若干在經濟上有明顯區(qū)別的產品一市場范圍。在一個公司范圍內的這些經營單位合稱為企業(yè)的經營組合。因此，BCG矩陣法提出，企業(yè)必須為經營組合中的每一獨立單位分別地制定戰(zhàn)略。（三）戰(zhàn)略的評價與選擇相對市場占有率公式= （本企業(yè)

37、該項業(yè)務本年銷售額-上年銷售額） 最大競爭者該項業(yè)務市場占有率本企業(yè)某項業(yè)務的相對市場占有率 銷售增長率公式本企業(yè)某項業(yè)務的銷售增長率 本企業(yè)該項業(yè)務市場占有率= 本企業(yè)該項業(yè)務上年銷售額x100% 產品投資型戰(zhàn)略 BCG矩陣圖 美國波士頓咨詢公司投資組合模式問題：在高速增長產業(yè)中有較低的相對市場份額地位。這類企業(yè)通常對資金的需求量大而資金創(chuàng)造能力小。采取的戰(zhàn)略為：加強型戰(zhàn)略、橫向一體化或者放棄和清算 。明星：公司最佳長期增長和獲利機會所在。處于高速增長產業(yè)又有高相對市場份額的分部應得到大量投資以保持或加強其主導地位。采取的戰(zhàn)略為：縱向一體化戰(zhàn)略，同心多樣化和加強型戰(zhàn)略金牛：有高相對市場份額，

38、但競爭于低增長產業(yè)。之所以被稱為金牛是因為其創(chuàng)造的資金超過其所需要的資金。應使金牛分部盡可能長時期地保持其優(yōu)勢地位。采用的戰(zhàn)略為：產品開發(fā)、同心多元經營，混合多元化。當金牛分部變?yōu)槿鮿輹r，更適合采用抽資轉向戰(zhàn)略。瘦狗：相對市場份額地位低，而且競爭于低增長或零增長產業(yè)。采用戰(zhàn)略為：抽資轉向、放棄或清算。 GE麥肯錫矩陣（GE.Mckingsey）矩陣，又稱“競爭地位行業(yè)吸引力矩陣”。它是把波士頓矩陣中的“銷售增長率”轉化為“行業(yè)吸引力”，把“相對市場占有率”轉化為“企業(yè)競爭地位”，并給出系統(tǒng)評估內容，使企業(yè)在分析公司的總體戰(zhàn)略時更切合實際，具有操作性。 第一，提出了決定和影響企業(yè)戰(zhàn)略選擇的兩個新

39、的因素或變量：競爭地位，行業(yè)吸引力。2、GE麥肯錫矩陣競爭地位和行業(yè)吸引力該單位的實力(即競爭地位)?？梢酝ㄟ^市場份額、單位(銷售)增長率、產品線寬度、營銷策略的有效性、生產能力和生產率、相對的產品質量、研究開發(fā)的優(yōu)勢、總體形象等因素綜合該單位所處行業(yè)的吸引力。可以通過行業(yè)的規(guī)模、市場增長率、競爭結構、盈利性、技術環(huán)境的影響、經濟周期的影響、政治因素的影響等因素綜合判斷。第二，通過各因素的加權評分，將行業(yè)吸引力和競爭能力兩個變量分為高、中、低三檔，繪制出一個9象限的矩陣。具體度量方法是：首先，根據上述影響兩個變量各因素的重要程度，分別確定各因素的權數(所有因素的權數總和為1)；其次，根據具體情

40、況確定各因素的等級評分，一般選用五級分法，如對于表明企業(yè)競爭能力的市場份額，可以根據其相對市場份額的大小分別給予51分；最后，通過加權匯總，分別得出行業(yè)吸引力和競爭能力的具體分值。 第三，分別考察企業(yè)各經營單位的兩個因素，據此把它們列入矩陣中的某個象限。如下圖所示，圖中圓圈面積的大小與行業(yè)規(guī)模成正比，陰影部分表示某項業(yè)務的市場份額，字母為某項業(yè)務的代號。數字1、2、9表示劃分的區(qū)域。第四，根據圖中的每個象限的不同特點，為象限中的經營單位選擇適當的戰(zhàn)略：行業(yè)吸引力高中低競爭地位強中弱戰(zhàn)略選擇發(fā)展型戰(zhàn)略。列入矩陣左上角的1、2、4三個象限中的單位，一般可采用追加投資的擴張型戰(zhàn)略緊縮或放棄戰(zhàn)略。列入

41、矩陣右下角6、8、9三個象限中的經營單位一般可采用緊縮型戰(zhàn)略或放棄戰(zhàn)略。穩(wěn)定或抽資戰(zhàn)略。列入7象限的單位宜于采用維持現狀、抽走利潤、支持其他單位的戰(zhàn)略。選擇型投資戰(zhàn)略。列入3、5兩個象限的單位，應一分為二對待，選擇其中確有發(fā)展前途的業(yè)務實施發(fā)展型戰(zhàn)略，其余業(yè)務采取放棄戰(zhàn)略。3、SWOT分析法S（Strengths）：企業(yè)內部的優(yōu)勢；W（Weaknesses）：企業(yè)內部的劣勢；O（Opportunities）：企業(yè)外部環(huán)境的機會；T（Threats）：企業(yè)外部環(huán)境的威脅；SWOT分析表(見右表) 優(yōu)勢與劣勢機會與威脅優(yōu)勢1.2.劣勢123機會123SO戰(zhàn)略WO戰(zhàn)略威脅1.2.3ST戰(zhàn)略WT戰(zhàn)略.

42、SWOT矩陣分析步驟第一步，羅列企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢，可能的機會與威脅；第二步，優(yōu)勢、劣勢與機會、威脅相組合，形成SO、ST、WO、WT策略；第三步，對SO、ST、WO、WT策略進行甄別和選擇，制定企業(yè)目前應該采取的具體戰(zhàn)略與策略。匹配階段中進行匹配的目的在于產生可行的備選戰(zhàn)略，而不是選擇或確定最佳戰(zhàn)略！ 優(yōu)勢S 弱點W 某食品公司的 1.流動比率增長到2.52 1.法律訴訟尚未了結 SWOT 矩陣 2.盈利率上升到6.94 2.工廠設備利用率已下將74% 3.員工士氣高昂 3.缺少一個戰(zhàn)略管理系統(tǒng) 4.擁有新的計算機信息系統(tǒng) 4.研究開發(fā)支出增加31% 5.市場份額提高到24% 5.對經銷商的激勵不夠有效 機會O SO戰(zhàn)略 WO戰(zhàn)略1.西歐的聯合 1.收購歐洲的食品公司 1.建立在歐洲銷售湯料的合2.用戶選購商品時對健康因素的關注 2.在墨西哥建生產廠 資企業(yè)3.亞洲自由市場經濟的興起 3.開發(fā)新的健康湯料 2.開發(fā)新的產品4.對湯料的需求每年增長10% 4.組建在亞洲銷售湯料的5.美國與墨西哥自由貿易協(xié)定 資企業(yè) 威脅T ST戰(zhàn)略 WT戰(zhàn)略1.食品銷售收入每年僅增長1% 1.開發(fā)新的微波爐加熱的 1.停止在歐洲的不營利業(yè)務2.某品牌電視食品以27.4%市場份額 電視食品 2.多元化經營，進入非湯料居于領先地位