精細化財務管理

1、 精細化財務管理理1999年，中中國民航全行行業(yè)虧損184億元，廈廈航實現(xiàn)利潤潤22億元。 20000年，航航油價格漲幅幅最大時高達達68，廈航航依然實現(xiàn)利利潤1.1億元，名名列行業(yè)前茅茅，引起全行行業(yè)的關注。民民航總局發(fā)出出了“外學邯鋼，內內學廈航”的號召，廈廈航成為國內內航空公司學學習的楷模。取取得這樣驕人人的業(yè)績，廈廈航靠的是什什么?1998年年底，廈航提提出并推行“精細化財務務管理”，通過優(yōu)化化財務管理手手段、深化財財務管理內容容、拓展財務務管理領域，將將財務管理融融合到企業(yè)生生產經營的各各個方面，以以財務管理為為核心帶動企企業(yè)總體管理理水平提高，促促進企業(yè)效益益穩(wěn)步增長。精細化財務務

2、管理是以“細”為起點，做做到細致入微微，對每一崗崗位、每一項項具體的業(yè)務務，都建立起起一套相應的的工作流程和和業(yè)務規(guī)范，在在實踐中狠抓抓落實，并將將財務管理的的觸角延伸到到公司的各個個生產經營領領域，通過行行使財務監(jiān)督督職能，拓展展財務管理與與服務職能，實實現(xiàn)財務管理理“零”死角，挖掘掘財務活動的的潛在價值?！疤煜码y事事始于易，天天下大事始于于細”，精細化財財務管理并不不復雜，只是是細中求精精細化財務務管理的主要要特征1以“三三個轉變”為核心?！捌髽I(yè)的任何何一項經濟活活動都有其財財務意義”，精細化財財務管理的核核心就是通過過實現(xiàn)“三個轉變”促進財務管管理水平的提提高。即財務務工作職能從從記賬核

3、算型型向經營管理理型轉變；財財務工作領域域從事后的靜靜態(tài)核算向全全過程、全方方位的動態(tài)控控制轉變；財財務工作作風風從機關型向向服務型轉變變。2以細化化財務管理內內容，拓寬財財務管理領域域為重點。通通過對內容的的細化、分解解和整合，不不斷提高財務務管理水平和和財務工作質質量。通過對對財務管理領領域的拓展，在在企業(yè)內實施施“大財務”戰(zhàn)略，形成成以財務預算算為指導的“計劃決策實施控制調整優(yōu)化”的工作程序序，使財務管管理與生產經經營管理融合合在一起，各各部門圍繞企企業(yè)的效益目目標協(xié)同作戰(zhàn)戰(zhàn)，提高企業(yè)業(yè)經營的靈活活性和戰(zhàn)斗力力。3以科學學的管理手段段和制度為平平臺。通過建建立嚴格細致致、切實可行行的工作

4、規(guī)范范和督察機制制，細化崗位位職責和健全全內部管理制制度，實現(xiàn)從從人治向法治治過渡。4以提高高企業(yè)效益為為目標。精細細化財務管理理的目標是通通過不斷拓展展財務工作的的廣度和深度度，挖掘生產產經營活動的的潛在價值，追追求財務活動動的高附加值值，最大限度度地為企業(yè)創(chuàng)創(chuàng)造經濟效益益。樹立“大財財務”觀念，把財財務管理滲透透到企業(yè)的每每個細節(jié)從19999年至今，廈廈航積極調整整管理思路，要要求各部門增增強財務意識識，樹立“大財務”觀念，并賦賦予財務部門門計劃、財務務、資金、法法律等方面的的管理職能，以以財務部門為為核心，從財財務管理內容容、領域和手手段三個方面面著手，在全全公司大力推推行精細化財財務管

5、理。(一)深化化財務管理內內容，提高財財務管理水平平精細化財務務管理要求在在具體工作中中，結合實際際情況將財務務管理的內容容細化、分解解、再整合，并并輔以完善的的管理制度。1完善資資金管理體系系，確保營運運資金流轉順順暢廈航的營運運資金主要來來源于票證銷銷售取得的款款項，分別從從自營機構、銷銷售代理和其其他航空公司司三個渠道取取得。針對各各自營機構滯滯留銷售款，資資金零星分散散的情況，廈廈航在公司內內部建立統(tǒng)一一管理、集中中調度的資金金使用三級權權限管理制度度，將現(xiàn)金支支出的批準權權高度集中在在財務部門，下下屬營業(yè)部和和二級財務單單位根據(jù)業(yè)務務規(guī)模設置兩兩級不同的資資金使用權限限，嚴格執(zhí)行行收

6、支兩條線線管理方式，各各單位實現(xiàn)的的銷售收入必必須全額及時時清繳，費用用由總部審核核撥付。為了了確保資金使使用三級權限限管理制度的的落實，及時時回籠資金，除除了制定規(guī)章章制度外，還還采用總部開開戶，定期托托收的方式回回籠資金，并并利用銀行提提供的查詢系系統(tǒng)，監(jiān)督各各單位帳戶的的資金余額，全全面及時地掌掌握公司整體體的資金狀況況，實現(xiàn)統(tǒng)一一調度，大大大減少了資金金沉淀。廈航銷售資資金的主要部部分，約 665來自遍遍布全國的11000多家家銷售代理人人。為了確保保這部分銷售售資金的安全全，廈航在實實踐中總結出出“四個管理制制度”，即“代理人資信信審批制度”、“代理人檔案案管理制度”、“結算跟蹤制制

7、度”和“應收帳款帳帳齡分析制度度”。這些制度度從事前、事事中和事后對對代理人進行行全方位的跟跟蹤管理，有有效地降低資資金風險，減減少了呆帳和和壞帳，在國國內航空公司司中均得到廣廣泛認同。航航空公司主要要是通過控制制票證的發(fā)放放數(shù)量，縮短短結算周期來來加速代理人人銷售資金的的回籠。由于于代理人每年年銷售的票證證數(shù)量龐大，在在人工管理的的情況下，航航空公司無法法對每張票證證進行有效的的監(jiān)控，常常常發(fā)生票證漏漏結算、少結結算的情況，一一些代理人甚甚至謊稱票證證尚未銷售，惡惡意占用航空空公司資金。為為了從根本上上解決這一問問題，廈航自自行設計開發(fā)發(fā)了“航空公司收收入結算管理理系統(tǒng)”，徹底革新新了結算手

8、段段。這套系統(tǒng)統(tǒng)實時監(jiān)控每每個代理人的的票證領用數(shù)數(shù)量、結算周周期和庫存周周期，一旦超超過規(guī)定的標標準就向管理理人員發(fā)出預預警，管理人人員隨即采取取相應的措施施，把各種作作弊、違規(guī)或或壓占航空公公司資金的行行為消除在萌萌芽狀態(tài)，既既保證了銷售售資金的及時時回籠，又控控制了資金風風險。另外約有110的銷售售資金來自其其他航空公司司。與代理人人銷售資金相相比，這部分分資金損失的的風險較小，但但回籠速度較較慢。主要原原因是結算銷銷售款的憑據(jù)據(jù)票證乘機機聯(lián)回收滯后后。廈航的航航線延伸至國國內外40多個機場場，每月平均均有30000多個航班，約約257張票證證須從各地回回收，當月執(zhí)執(zhí)行航班的票票證通常要

9、到到兩個月后才才能完整拿到到，嚴重影響響了資金的回回籠速度。雖雖然這種情況況在國內航空空公司中非常常普遍，卻不不符合精細化化財務管理的的要求。廈航航成立“以加快航空空運輸量票證證回收速度為為題”的QC小組，分分析問題，尋尋找解決辦法法，并不斷改改進。對內整整章建制，規(guī)規(guī)范的工作流流程，保證每每個環(huán)節(jié)的分分工明確，責責任清楚，并并定期考核，施施以獎懲，確確保了財務、銷銷售、運輸、空空保等部門的的密切配合，掃掃清了資金流流轉的內部障障礙。對外則則不厭其煩地地到機場代理理單位協(xié)調關關系，培訓業(yè)業(yè)務，督促他他們及時傳遞遞票證。經過過不懈的努力力，到20000年底，終終于做到在次次月6日前回收900的上

10、月承承運票證，使使廈航的收款款時間整整提提前了一個月月，成為國內內收款最快的的航空公司。2優(yōu)化財財務結構，降降低融資成本本流動比率不不能低于1是企業(yè)衡量量財務風險的的警戒線，也也是評信機構構進行信用評評定的重要指指標。為了保保持這一比例例，同時也為為了保證日常常生產經營的的資金周轉需需要，廈航曾曾在銀行帳戶戶中保留了大大量現(xiàn)金。早早幾年人民幣幣存款利率較較高，盈余的的現(xiàn)金采用定定期存款、七七天通知存款款等方式增加加利息收入，尚尚能為企業(yè)帶帶來一定收益益。但近兩年年，人民銀行行連續(xù)調低存存款利率，公公司持有現(xiàn)金金的相對成本本逐漸提高。與與此同時，國國際金融市場場上的美元利利率一路爬升升，在200

11、00年達到歷歷史高位，此此時正好廈航航要引進兩架架B737- 700飛飛機，是繼續(xù)續(xù)采用國際銀銀團貸款融資資引進飛機，承承擔高額的貸貸款利息，還還是采用自有有資金購買，承承受流動比偏偏低的財務風風險?是否還有必必要為了維持持正常的流動動比率而“貸高息，存存低息”?廈航進行了了認真的評估估。參考國外外航空公司的的情況，流動動比例低于11的情況屢見見不鮮，公司司良性運轉使使這一比率富富于彈性；分分析廈航自身身的情況，一一方面，連續(xù)續(xù)多年的良好好業(yè)績和穩(wěn)健健的會計政策策，使廈航樹樹立了優(yōu)良的的商業(yè)信譽和和良好的企業(yè)業(yè)形象。廈航航先后與中行行、建行等商商業(yè)銀行簽訂訂了授信協(xié)議議，可以從這這些銀行獲得得

12、隨借隨貸，利利率優(yōu)惠的短短期流動資金金貸款，在資資金流動性供供給上有充分分的保障；另另一方面，國國際銀團貸款款已失去其利利率優(yōu)勢，對對比自有資金金購買，一年年利息費用近近千萬元，從從效益的角度度看已非常不不經濟?；谟谝陨峡紤]，廈廈航作出了用用自有資金加加少量銀行貸貸款購買飛機機的決策。此此舉將閑置的的現(xiàn)金轉化為為固定資產，雖雖使廈航的流流動比率由1127降為083，但從后后期的經營看看，這種結構構性的改變并并沒有給資金金周轉造成負負面影響，相相反還節(jié)約了了財務費用，規(guī)規(guī)避了潛在的的匯率風險，給給公司帶來了了可觀的經濟濟效益?，F(xiàn)金置換成成了固定資產產后，公司日日常經營的資資金缺口需通通過短期流

13、動動資金貸款來來調劑。這對對現(xiàn)金的日常常調度和控制制提出了更高高的要求，縮縮減現(xiàn)金存量量，減少閑置置資金，就意意味著減少貸貸款，增加效效益。對此，公公司算了一筆筆帳：少貸11000萬元元，1天的利息就就是1個人1個月的工資資。為了實現(xiàn)現(xiàn)將日現(xiàn)金存存量由50000萬元降為為1000萬元元的管理目標標，財務部門門從內部管理理上不斷挖潛潛，利用公司司網(wǎng)絡提供的的便利，加快快現(xiàn)金收支計計劃編報的頻頻率，將現(xiàn)金金收支計劃由由月報縮短至至周報，每周周滾動編制，大大大提高了資資金計劃的準準確性和指導導性。從外部部條件上，利利用短期授信信協(xié)議取得可可以隨借隨貸貸的優(yōu)惠利率率短期貸款，資資金不足時及及時用貸款補

14、補給，閑余時時隨時還貸，彌彌補了現(xiàn)金收收入和支出之之間的時間差差產生的資金金缺口，既保保證了日常資資金周轉需要要，又最大限限度地減少了了利息支出。通通過這兩項措措施，20000年下半年年實現(xiàn)了現(xiàn)金金存量10000萬元的控控制目標，僅僅5個月的時間間就減少利息息支出1000余萬元。由于各種原原因，廈航資資本金擴充受受限，只能通通過舉借債務務來籌措相應應資金，大量量借債一方面面形成巨大的的財務負擔，另另一方面也使使企業(yè)的資產產負債比愈來來愈高，加大大了公司的財財務風險。為為了解決這一一矛盾，廈航航在飛機引進進方式中適當當選用經營性性租賃，利用用經營性租賃賃的表外融資資功能，一定定程度上緩解解了長期

15、負債債的壓力。根根據(jù)公司的長長期機隊規(guī)劃劃，綜合評估估不同機型的的市場價值和和未來殘值，對對于殘值風險險高的過渡機機型采用經營營性租賃，對對于市場評價價高，競爭能能力強，公司司作為干線使使用的機型則則采用融資性性租賃。兩種種形式并用，不不但優(yōu)化了財財務結構，還還合理解決了了短期需求與與長遠規(guī)劃的的矛盾。3全面評評估、追蹤管管理，確保投投資效益廈航在投資資管理的事前前決策中力求求“精”，強調理性性投資，不管管對內、對外外投資都以有有助于企業(yè)長長期戰(zhàn)略發(fā)展展目標為決策策前提，防犯犯“做大做空”；在事中和和事后的控制制、監(jiān)督和考考核評價中則則體現(xiàn)“細”，確保投資資的保值和增增值，努力提提高投資效益益

16、。機隊規(guī)劃是是航空公司最最重要的決策策之一。19999年，廈廈航曾萌發(fā)引引進B7677的設想，該該機型具有航航程長、貨艙艙大、客艙較較舒適等優(yōu)勢勢，市場普遍遍看好。但在在進行了細致致的市場調查查分析及詳盡盡的財務測算算后，我們發(fā)發(fā)現(xiàn)這種機型型與廈航當前前的航線網(wǎng)絡絡結構不匹配配，其優(yōu)勢在在廈航現(xiàn)有的的航線網(wǎng)絡中中無法發(fā)揮，且且該機型固定定成本及保本本載運率較 B737、B757高得得多，盈利能能力較差。經經過反復的評評估與論證，廈廈航最終放棄棄引進B7667的計劃，并并確立了以1150座級飛飛機為主制定定和落實飛機機引進計劃，保保持現(xiàn)有B7737、 B7577中小機型配配置的機隊結結構。事實證

17、證明這一抉擇擇是正確的，它它使廈航在近近兩年日漸低低迷的航空市市場中保持較較好的盈利，并并為今后的長長期發(fā)展奠定定了低成本運運營的基礎。(二)拓展展財務管理領領域，實施“大財務”戰(zhàn)略精細化財務務管理要求將將財務管理觸觸角延伸到公公司所有的生生產經營領域域，實現(xiàn)財務務管理與經營營業(yè)務的協(xié)同同發(fā)展。1強化財財務管理職能能，拓寬財務務管理領域隨著公司規(guī)規(guī)模的擴大，生生產環(huán)節(jié)越來來越多，各部部門往往從自自身原有職責責出發(fā)，未能能從公司生產產經營目標的的高度來處理理問題和確立立工作流程，任任此發(fā)展將損損害廈航的長長遠利益。針針對這個問題題，廈航決策策層進行深入入調查研究，逐逐步認識到財財務管理應具具有綜

18、合性的的管理職能。在在精細化全過過程管理理念念的指導之下下，果斷地強強化了財務部部門的工作職職能，將法律律事務并入財財務部，理順順合同管理、工工商注冊管理理等重要管理理工作。另外外，廈航將機機隊規(guī)劃工作作也并入財務務部，使得機機隊規(guī)劃更多多注重企業(yè)效效益的提高。法律事務管管理職能賦予予財務部門后后，廈航以財財務部門為核核心，從可行行性研究、設設備尋價、報報價評估、合合同談判、合合同審核、會會簽到合同簽簽定后的付款款和履約情況況的跟蹤管理理，對各種合合同進行全過過程的監(jiān)控，建建立了一條龍龍的合同管理理制度。這種種制度將財務務控制延伸到到采購、生產產、銷售等環(huán)環(huán)節(jié)，有效地地預防和消除除了許多潛在在

19、的隱患，最最大限度地避避免了人為的的失誤，降低低了企業(yè)的經經營風險。2提供精精確財務信息息，引導生產產經營健康發(fā)發(fā)展服務于日常常生產經營，我我們要求財務務分析“從財務的觀觀點來看經營營，從經營的的觀點來看財財務”，對重點業(yè)業(yè)務和重要財財務變動情況況進行跟蹤，定定期或不定期期地提出各種種財務分析報報告，如，運運輸生產情況況分析、成本本費用支出情情況分析、主主營業(yè)務收入入分析、財務務收支情況分分析、固定資資產投資效益益分析、下屬屬企業(yè)經營效效益分析以及及針對生產經經營中的特殊殊業(yè)務進行專專項分析，如如航線聯(lián)營結結算分析、專專機經營情況況分析等。這這些分析報告告一年發(fā)布1100余期，及及時主動地將將

20、生產經營相相關的數(shù)據(jù)反反饋給公司領領導和生產運運輸部門，客客觀揭示了公公司經營的全全貌，為公司司經營決策提提供依據(jù)，確確保經營方向向的正確。要適應市場場變化，服務務于公司的總總體戰(zhàn)略，還還必須將先進進的管理理論論與公司經營營的實際結合合起來，提供供更高層次的的財務信息。由由于近兩年航航空市場供大大于求，客源源嚴重不足，對對航班安排提提出了更高的的要求，如何何把有限的運運力合理地投投放到各條航航線上，最大大限度地為公公司創(chuàng)造效益益?廈航的財務務人員運用邊邊際理論解決決了這個問題題。他們測算算每種機型、每每條航線的變變動成本，定定期編制航線線變動成本一一覽表、日利利用率與保本本客座率關系系圖以及分

21、機機型、分航段段保變點、保保利點速查表表供生產部門門決策前使用用；定期對每每條航線的邊邊際貢獻、經經濟效益及運運價變動情況況進行分析，提提出建議，指指導生產部門門以邊際效益益最大化為原原則合理安排排航班。這些些財務信息的的產生和運用用，逐步改變變了銷售部門門只追求運輸輸量，不顧經經濟效益的行行為方式，在在公司內部形形成先預測后后決策，力爭爭航線“邊際貢獻”的靈活經營營方式，為公公司效益的增增長提供了有有力的保障。廈航目前擁擁有B7377、B757兩個個系列機型，前前者有座位1123138個，后后者有座位2200個。由由于757的市場場形象較好，銷銷售部門在航航班安排中總總是優(yōu)先使用用B757。

22、1999年，財財務人員仔細細測算后發(fā)現(xiàn)現(xiàn)B757的變變動成本遠大大于B7377，優(yōu)先使用用B757的做做法并不經濟濟。根據(jù)這項項測算，廈航航調整了兩種種機型的日利利用率結構，在在B737運力力有剩余的情情況下，首先先選用B7337執(zhí)行客源源不足的B7757航班。這這項措施從11999年執(zhí)執(zhí)行至今節(jié)支支變動成本達達2296萬元元。3推行全全面財務預算算，實施全方方位財務控制制廈航借鑒邯邯鋼的經驗，采采取以成本為為起點的預算算管理模式。這這種模式以目目標利潤為依依據(jù)，以市場場價格為已知知變量來規(guī)劃劃公司總預算算成本，再分分解到公司的的各個部門，建建立約束各預預算單位行為為的分預算成成本。通過嚴嚴格

23、控制預算算執(zhí)行過程，考考核預算執(zhí)行行結果，及時時糾正調整偏偏差，將公司司的經營目標標滲透到生產產經營的各個個環(huán)節(jié)，有效效推動了“大財務”戰(zhàn)略的實施施，增強了企企業(yè)的競爭能能力。在具體實踐踐中，廈航按按照“總量控制，分分解到項，重重點突出”的成本控制制思路，將各各項成本，特特別是可控成成本，分門別別類細化到最最末端，然后后在總量控制制的基礎上，將將各成本項目目考核指標層層層分解，落落實到人或物物，對責任人人或單位進行行考核。比如如將電話費細細化到每一部部電話，辦公公費細化到每每一位職工，制制定出各部門門、各處室、各各項費用甚至至每位職工的的支出限額。在在精細量化的的基礎上，結結合各單位的的特點，

24、推出出了5套成本考核核方案：在飛飛機維修部考考核每小時航航材消耗指標標和全年航材材送修費用支支出指標，對對承接的飛機機維修業(yè)務則則實施“模擬市場核核算”責任管理；在配餐部、客客艙服務部實實行每份餐食食成本指標、人人均機供品消消耗指標和每每航班客艙服服務用品消耗耗定額指標；對行政辦公公部門費用開開支實行剛性性約束，“限額支報、超超支不補”；對市場部部門的費用開開支則采取“以收定支”的方法，進進行彈性預算算管理，費用用額度隨實現(xiàn)現(xiàn)的銷售收入入浮動，即實實施了控制，又又保護了生產產積極性。這這些措施使生生產過程中的的物耗和費用用得到有效控控制，促使各各部門自覺建建立“購、存、領領、耗”全過程的成成本

25、管理制度度，杜絕了人人為浪費和營營私現(xiàn)象，并并在全體員工工中牢固樹立立了成本觀念念。目前在廈廈航，從一只只筆、一張紙紙，到幾千萬萬元的投資項項目；從主要要生產部門到到后勤管理部部門，各項成成本費用都處處于有效地控控制中。(三)優(yōu)化化財務管理手手段，夯實財財務管理基礎礎1建立三三級手冊管理理制度，規(guī)范范財務基礎管管理為確保精細細化財務管理理能夠順利實實施，廈航針針對財務管理理工作的特點點及廈航實際際，建立了三三級手冊管理理制度。第一一級，即公司司級的計劃劃財務手冊，該該手冊對公司司計劃統(tǒng)計管管理、財務制制度、會計制制度、資產管管理、合同管管理、成本費費用開支管理理、收入結算算管理、會計計工作管理

26、、財財務監(jiān)督及財財會人員管理理等方面所應應遵循的基本本制度、規(guī)定定以及相應的的管理辦法、流流程作了總括括性的規(guī)定，是是其他兩級手手冊制定的基基礎和依據(jù)；第二級，即即部門級的計計劃財務部管管理手冊，該該手冊則主要要闡述了財務務部門主要工工作職責，及及各主要崗位位的工作流程程；第三級，即即處室級的崗崗位業(yè)務手冊冊，該手冊冊是一、二級級手冊的延伸伸、補充和細細化。它以一一、二級手冊冊為基礎，結結合各崗位業(yè)業(yè)務特點，總總結以往的工工作經驗，詳詳細規(guī)定和說說明每一個崗崗位、每一項項財務工作的的辦理程序、會會計處理、工工作臺帳、關關聯(lián)信息、注注意事項、經經驗教訓和資資料存放等內內容，并在使使用的過程中中根據(jù)業(yè)務變變化及時修