采購人員的管理研究畢業(yè)論文

1、采購人員的管理研究摘要本文旨在學(xué)習(xí)人力資源管理、現(xiàn)代物流管理、采購管理的理論基礎(chǔ)，在近十年工作經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，制定一套采購人員的管理制度?，F(xiàn)代企業(yè)通常將一般行政人員的管理模式應(yīng)用于采購人員的管理，激勵制度和績效考核制度也是如此。但是，采購職業(yè)有其特殊性，不同于一般的行政人員。其工作質(zhì)量直接影響到企業(yè)的盈利能力，甚至生存。因此，有必要制定一套切實可行的、有針對性的采購人員管理制度，以保證整個供應(yīng)鏈的良性循環(huán)。關(guān)鍵詞:采購人員管理；激勵；成績評價目錄 TOC o 1-2 h z HYPERLINK l _RefHeading_Toc105593233 摘要I HYPERLINK l _RefHead

2、ing_Toc105593234 AbstractII1.導(dǎo)言21.1主題背景21.2課題的研究能力21.3選題的意義22.采購管理概述32.1采購的定義三2.2采購目標(biāo)三2.3采購的重要性33.采購人員管理的現(xiàn)狀六 HYPERLINK l _RefHeading_Toc105593243 3.1企業(yè)對采購人員管理的方式方法6 HYPERLINK l _RefHeading_Toc105593244 3.2現(xiàn)行采購人員管理弊端6 HYPERLINK l _RefHeading_Toc105593245 3.3實例闡述采購人員管理現(xiàn)狀的利于弊7 HYPERLINK l _RefHeading_T

3、oc105593246 4.采購人員的管理方法9 HYPERLINK l _RefHeading_Toc105593247 4.1采購人員職責(zé)圍9 HYPERLINK l _RefHeading_Toc105593248 4.2采購作業(yè)的流程9 HYPERLINK l _RefHeading_Toc105593249 4.3采購管理、控制程序115.總結(jié)和展望23參考文獻(xiàn)24至25歲1.介紹1.1主題背景采購在過去很少受到關(guān)注。一方面是由于企業(yè)對采購的重要性認(rèn)識不足；另一方面，也與社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平和市場化程度有關(guān)。在市場競爭日益激烈的今天，企業(yè)普遍意識到部門的利潤空間已經(jīng)很小了。要進(jìn)一步提高資

4、源利用率，利潤視角只能擴(kuò)展到整個供應(yīng)渠道。這是因為:第一，傳統(tǒng)的生產(chǎn)方式已經(jīng)走到了盡頭，大而全、小而全的企業(yè)結(jié)構(gòu)已經(jīng)越來越不能適應(yīng)外部經(jīng)營的變化；其次，發(fā)現(xiàn)上下游企業(yè)組成的系統(tǒng)有巨大的改進(jìn)空間，可以更好地利用整個供應(yīng)渠道的資源，爭取更多的盈利條件。虛擬企業(yè)、敏捷采購、供應(yīng)鏈管理等概念預(yù)示著新的生產(chǎn)方式的出現(xiàn)，總的發(fā)展趨勢是專業(yè)化分工與合作。采購的重要性自然要上升到企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略高度。但在采購人員的實際管理中，企業(yè)往往沒有建立科學(xué)規(guī)范的管理制度，而是進(jìn)行感性的評價和判斷，或者參照管理一般行政人員的方式來管理采購人員。沒有有效的激勵機(jī)制和管理機(jī)制，過分放縱或限制采購人員的權(quán)利，強(qiáng)調(diào)采購人員的義務(wù)，

5、使得權(quán)利和義務(wù)不對等，甚至相差甚遠(yuǎn)，缺乏晉升、加薪、獎金等激勵機(jī)制。最終導(dǎo)致采購人員“自己賺錢”，損害企業(yè)利益，并可能嚴(yán)重影響產(chǎn)品質(zhì)量，最終影響企業(yè)聲譽(yù)。因此，建立和完善適合采購人員的激勵機(jī)制和績效考核就顯得尤為重要。1.2課題的主要內(nèi)容本課題的重點是建立和完善采購人員的激勵機(jī)制和績效考核。首先，總結(jié)采購人員管理的現(xiàn)狀和存在的問題；然后，討論問題產(chǎn)生的原因；最后，在實踐和相關(guān)理論的基礎(chǔ)上，提出了采購人員的激勵機(jī)制和績效考核方法。1.3課題的研究意義隨著市場競爭的日益激烈，采購企業(yè)面臨著巨大的生存壓力。顧客導(dǎo)向已經(jīng)成為采購企業(yè)參與市場競爭的指導(dǎo)思想，顧客需要的是質(zhì)優(yōu)價廉、服務(wù)周到的產(chǎn)品和企業(yè)。采

6、購管理的目標(biāo)是在正確的時間以正確的價格從正確的供應(yīng)商那里購買正確數(shù)量和質(zhì)量的商品或服務(wù)。采購的質(zhì)量關(guān)系到企業(yè)產(chǎn)品的質(zhì)量和成本，采購資金在總成本中占有很大比重，使得采購在企業(yè)經(jīng)營活動中占據(jù)重要地位。2.采購管理概述2.1采購的定義2.1.1傳統(tǒng)采購的含義采購有兩層含義:一是“采購”，即摘要；二是“購買”，即購買。采購是指在一定的時間和地點，以交易的方式，從若干可供選擇的對象中選擇和購買能滿足自身需求的商品的企業(yè)活動過程。2.1.2采購的現(xiàn)代定義采購是企業(yè)從供應(yīng)商處獲取商品或服務(wù)的一種商業(yè)行為。企業(yè)經(jīng)營活動所需的大部分物資都是通過采購獲得的，采購是企業(yè)物流管理的起點。通常，以下項目在采購業(yè)務(wù)中是最

7、重要的:(1)尋找材料供應(yīng)來源，分析零部件市場。(2)與供應(yīng)商談判，安排工廠參觀，建立供應(yīng)商數(shù)據(jù)。(3)詢價議價。(4)獲取所需材料。(5)核實來料的數(shù)量和質(zhì)量。(6)建立順利采購所需的數(shù)據(jù)。(7)了解市場趨勢，收集適當(dāng)?shù)氖袌龉┣髢r格等數(shù)據(jù)進(jìn)行成本分析。(8)廢料和廢物的預(yù)防和處理。2.2采購目標(biāo)采購的目標(biāo)是在正確的時間從正確的供應(yīng)商那里以正確的價格購買正確數(shù)量和質(zhì)量的商品或服務(wù)。2.3采購的重要性2.3.1購買的基金金額大。在采購行業(yè)中，企業(yè)的采購資金占最終銷售額的40% 60%，這意味著采購成本的降低將對企業(yè)利潤的增加產(chǎn)生重要影響，增加利潤的效果遠(yuǎn)大于在其他方面采取的措施。因此，采購自然成

8、為企業(yè)降低成本、增加利潤的重要環(huán)節(jié)。2.3.2滿足采購產(chǎn)品的需求。生產(chǎn)部門對采購商品的要求不僅僅局限于數(shù)量，還包括對質(zhì)量、性能、時間的要求。而原材料和零部件的性能和質(zhì)量關(guān)系到產(chǎn)品的性能和質(zhì)量。2.3.3采購的戰(zhàn)略作用采購在過去很少受到關(guān)注。一方面是由于企業(yè)對采購的重要性認(rèn)識不足；另一方面，也與社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平和市場化程度有關(guān)。在市場競爭日益激烈的今天，企業(yè)普遍意識到部門的利潤空間已經(jīng)很小了。要進(jìn)一步提高資源利用率，利潤視角只能擴(kuò)展到整個供應(yīng)渠道。這是因為:第一，傳統(tǒng)的生產(chǎn)方式已經(jīng)走到了盡頭，大而全、小而全的企業(yè)結(jié)構(gòu)已經(jīng)越來越不能適應(yīng)外部經(jīng)營的變化；其次，發(fā)現(xiàn)上下游企業(yè)組成的系統(tǒng)有巨大的改進(jìn)空間

9、，可以更好地利用整個供應(yīng)渠道的資源，爭取更多的盈利條件。虛擬企業(yè)、敏捷采購、供應(yīng)鏈管理等概念預(yù)示著新的生產(chǎn)方式的出現(xiàn)，總的發(fā)展趨勢是專業(yè)化分工與合作。采購的重要性自然要上升到企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略高度。2.3.4中國企業(yè)的采購流程有巨大的改進(jìn)空間。它是采購企業(yè)降低生產(chǎn)成本、提高產(chǎn)品市場競爭力的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，是企業(yè)重要的利潤來源之一。企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動除了土地、人力、稅收等基本成本外，最大的成本就是采購成本。采購成本平均占生產(chǎn)和采購總成本的60%70%。根據(jù)經(jīng)濟(jì)學(xué)家的預(yù)測，隨著經(jīng)濟(jì)全球化和中國加入WTO，中國將在未來十年成為全球采購中心和熱點，采購成本的管理和控制將在很大程度上取決于中國企業(yè)在這一過程中的行

10、動和作用。推進(jìn)中國企業(yè)采購管理制度創(chuàng)新，用國際先進(jìn)的采購理念和制度優(yōu)化采購體系，已經(jīng)成為影響中國企業(yè)在國際競爭中生存和發(fā)展的戰(zhàn)略性問題。隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化的加速發(fā)展，企業(yè)間的競爭呈現(xiàn)出三個鮮明的特點:一是資源的配置超越了國界，企業(yè)都在尋求全球資源的最佳整合，以獲得最佳的經(jīng)濟(jì)效益。二是競爭從單個企業(yè)競爭轉(zhuǎn)向企業(yè)集團(tuán)間的網(wǎng)絡(luò)競爭和供應(yīng)鏈競爭。第三，競爭范圍從國內(nèi)市場轉(zhuǎn)向世界區(qū)域市場乃至全球市場。因此，中國企業(yè)，尤其是大多數(shù)傳統(tǒng)國企，僅僅因為采購觀念和管理制度的落后和疏漏，在競爭中已經(jīng)處于劣勢，卻被市場經(jīng)濟(jì)無情地推向全球市場競爭的舞臺。它是采購企業(yè)降低生產(chǎn)成本、提高產(chǎn)品市場競爭力的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，是企業(yè)重

11、要的利潤來源之一。企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動除了土地、人力、稅收等基本成本外，最大的成本就是采購成本。采購成本平均占生產(chǎn)和采購總成本的60%70%。根據(jù)經(jīng)濟(jì)學(xué)家的預(yù)測，隨著經(jīng)濟(jì)全球化和中國加入WTO，中國將在未來十年成為全球采購中心和熱點，采購成本的管理和控制將在很大程度上取決于中國企業(yè)在這一過程中的行動和作用。推進(jìn)中國企業(yè)采購管理制度創(chuàng)新，用國際先進(jìn)的采購理念和制度優(yōu)化采購體系，已經(jīng)成為影響中國企業(yè)在國際競爭中生存和發(fā)展的戰(zhàn)略性問題。隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化的加速發(fā)展，企業(yè)間的競爭呈現(xiàn)出三個鮮明的特點:一是資源的配置超越了國界，企業(yè)都在尋求全球資源的最佳整合，以獲得最佳的經(jīng)濟(jì)效益。二是競爭從單個企業(yè)競爭轉(zhuǎn)

12、向企業(yè)集團(tuán)間的網(wǎng)絡(luò)競爭和供應(yīng)鏈競爭。第三，競爭范圍從國內(nèi)市場轉(zhuǎn)向世界區(qū)域市場乃至全球市場。因此，中國企業(yè)，尤其是大多數(shù)傳統(tǒng)國企，僅僅因為采購觀念和管理制度的落后和疏漏，在競爭中已經(jīng)處于劣勢，卻被市場經(jīng)濟(jì)無情地推向全球市場競爭的舞臺。隨著社會主義市場經(jīng)濟(jì)的建立和發(fā)展，大多數(shù)企業(yè)建立了現(xiàn)代企業(yè)制度，實現(xiàn)了自主經(jīng)營和自負(fù)盈虧。企業(yè)生產(chǎn)什么，生產(chǎn)多少，都是自己決定的。自1996年以來，中國經(jīng)濟(jì)從賣方市場轉(zhuǎn)變?yōu)橘I方市場。從生產(chǎn)資料到生活資料，大部分商品供大于求。與之發(fā)生變化的是，銷售部門和采購部門在企業(yè)中的地位正面臨著日益激烈的市場競爭。采購部門反而成了上游企業(yè)業(yè)務(wù)員的“工作對象”，有些人幾乎不出門就送

13、貨上門。這個時候，銷售似乎成了企業(yè)的重中之重，從而忽略了采購管理的重要性。因此，加強(qiáng)采購管理，使企業(yè)在市場競爭中領(lǐng)先一步，顯得尤為重要。在我國，無論是企業(yè)界還是管理界，長期以來對采購管理都不夠重視。在過去的管理文獻(xiàn)中，關(guān)于采購的介紹很少，只有ABC管理法、庫存控制等。另外，一些相關(guān)理論只是順便提一下采購，關(guān)于采購人員的管理就更少了。3.采購人員管理現(xiàn)狀3.1企業(yè)管理采購人員的方式方法目前，大多數(shù)企業(yè)對采購業(yè)務(wù)人員的管理方式主要是書面規(guī)章制度，如:(1)由于采購業(yè)務(wù)人員掌握著商品的采購權(quán)，他們往往成為供應(yīng)商的對象。因此，應(yīng)規(guī)定采購業(yè)務(wù)人員在采購業(yè)務(wù)中應(yīng)以公司利益為重，不得因個人利益損害公司整體利

14、益。規(guī)定要制定限制性措施。(2)采購人員的工作能力是多方面的，因此要求采購人員每周或每十天要有一個工作計劃，并將計劃上報給采購經(jīng)理，以便上級及時了解每個采購人員的去向和工作進(jìn)度，并對其工作進(jìn)行指導(dǎo)和考核。(3)采購人員對供應(yīng)商的選擇不應(yīng)隨意，應(yīng)明確供應(yīng)商的選擇標(biāo)準(zhǔn)。這些標(biāo)準(zhǔn)大致包括以下幾個方面:貨源穩(wěn)定的供應(yīng)商應(yīng)是首選對象；商品質(zhì)量好的廠家應(yīng)該是首選對象；滿足以上兩個供貨條件且價格有競爭力的廠家應(yīng)是首選對象；另外，商品是否可以退貨，付款條件是否優(yōu)惠，促銷合作是否合適，商品的發(fā)貨速度等因素都要明確。(4)采購業(yè)務(wù)人員的訂貨權(quán)限是有限的，必須規(guī)定其能力，使采購業(yè)務(wù)人員在訂貨時不會越權(quán)，保證采購業(yè)務(wù)

15、的正常進(jìn)行。權(quán)限的關(guān)鍵內(nèi)容是規(guī)定一個采購業(yè)務(wù)人員訂購多少，超過這個數(shù)量由誰來決定，需要履行什么樣的審批程序。(5)處理滯銷品和不良品是采購人員的責(zé)任，但要明確一系列的實施要點。比如滯銷品、不良品要由店長提出清單，采購人員匯總上報采購部經(jīng)理，采購部經(jīng)理批準(zhǔn)后執(zhí)行。采購人員無權(quán)隨意處理。(6)在商品退貨條款中，要提出采購業(yè)務(wù)人員的執(zhí)行要求，即誰訂貨誰負(fù)責(zé)向廠家退貨，并規(guī)定退貨期限。3.2當(dāng)前采購人員管理的弊端3.2.1泄露商業(yè)秘密，使企業(yè)失去競爭力因為現(xiàn)在的企業(yè)在制定采購制度的時候都是帶著有色眼鏡的，就是認(rèn)定采購人員一定會收受廠家的賄賂，所以在過度制定采購制度的時候，限制了采購權(quán)利，突出了采購人員

16、的義務(wù)。因此，大多數(shù)采購人員對公司不滿，并相應(yīng)地接受制造商的各種好處，以平衡他們的不滿。在與廠商接觸的過程中，自然會發(fā)泄自己的情緒，結(jié)合起來就會泄露公司正在努力生產(chǎn)的產(chǎn)品信息或者正在進(jìn)行的尚未公布的生產(chǎn)或營銷活動，泄露商業(yè)秘密。商業(yè)秘密對企業(yè)來說極其重要，關(guān)系到整個企業(yè)的生存和可持續(xù)發(fā)展。一旦知識工作者泄露核心技術(shù)或重大商業(yè)秘密，最嚴(yán)重的后果可能會使企業(yè)賴以生存的基礎(chǔ)蕩然無存。這種情況發(fā)生后，企業(yè)無疑會遭受巨大損失，尤其是當(dāng)信息從供應(yīng)商轉(zhuǎn)移到競爭對手手中時，企業(yè)原有的競爭力將不復(fù)存在，將面臨嚴(yán)峻的競爭壓力。在以知識資源為依托的知識經(jīng)濟(jì)時代，知識成為稀缺資源，是市場參與者競爭的對象。它是采購企業(yè)

17、生產(chǎn)發(fā)展的支柱，因而掌握了企業(yè)戰(zhàn)略、獨特技術(shù)甚至營銷方案等諸多業(yè)務(wù)。這些有價值的商業(yè)秘密一旦泄露，雖然不一定會給知識工作者本身帶來豐厚的收益，但卻會將企業(yè)推入困境。因為一個企業(yè)需要花費大量的財力、人力、物力去尋找和建立一個新的競爭優(yōu)勢，而在此期間，時代往往發(fā)生了變化，其他競爭對手已經(jīng)搶先一步，失去了取勝的機(jī)會。在這個信息瞬息萬變的時代，想要贏回來是極其困難的，很多企業(yè)就是在商戰(zhàn)中倒下被淘汰的。3.2.2增加企業(yè)成本企業(yè)的成本關(guān)系到企業(yè)的利潤，很多企業(yè)都把成本優(yōu)化作為目標(biāo)。而采購制度的不完善，會給一些缺乏職業(yè)道德的采購以可乘之機(jī)，急劇增加企業(yè)的成本，影響企業(yè)的收支平衡。3.3舉例說明采購人員管理

18、狀況的優(yōu)缺點。現(xiàn)代企業(yè)大致分為中外合資企業(yè)、外商獨資企業(yè)、民營企業(yè)和國有企業(yè)。我在外資合資企業(yè)和私企工作過一段時間，在外資合資企業(yè)(臺資企業(yè))工作過八年，后者工作不到一年。本文對兩家企業(yè)采購人員的管理進(jìn)行了闡述和分析。我服務(wù)的臺資企業(yè)是一家知名的食品烘焙企業(yè)。其所有產(chǎn)品都是自產(chǎn)自銷，由自己的直銷網(wǎng)點銷售。主要產(chǎn)品有西式蛋糕、糕點禮盒等。董事長長期居住在大陸，負(fù)責(zé)大陸的運營。總經(jīng)理一職由董事長兼任，董事長直接管理包括采購部在內(nèi)的各個業(yè)務(wù)部門。據(jù)說公司從成立初期就建立了各種規(guī)章制度和崗位職責(zé)，但是我入職的時候，從來沒有人給我演示過，也沒有人介紹過采購制度。采購部的業(yè)務(wù)操作流程沿襲了我前任的工作軌跡

19、。直到2002年，當(dāng)公司開始申報ISO9001時，引入了一些系統(tǒng)，但這些系統(tǒng)也是模板化的，并且針對的是采購流程中的物而不是人的管理。所以可以說這家公司沒有采購人員的管理制度。在實際采購過程中，采購部有變更供應(yīng)商、品牌甚至價格的自主權(quán)。這是因為采購是以訂單的形式進(jìn)行的，訂單是由采購人員輸入的。如果修改了某個產(chǎn)品的價格和供應(yīng)商，只需要在備注欄做簡單的說明，經(jīng)相關(guān)采購部經(jīng)理和總經(jīng)理批準(zhǔn)后，就可以按照訂單的價格和數(shù)量進(jìn)行采購。因為總經(jīng)理對采購部的信任一般不會質(zhì)疑訂單，采購部經(jīng)理也信任采購員，在訂單交上來之前和前臺意見一致，所以采購部有自主權(quán)。在這樣的條件下，為了保證個別產(chǎn)品采購的公正公證，就需要要求采

20、購人員具有高度的嚴(yán)格自律和良好的職業(yè)道德。但人往往容易動心，沒有制度約束總有隱患。另一家公司是民營企業(yè)，生產(chǎn)保健食品和保健品，銷售渠道是超市和賣場。采購部有一套詳細(xì)的采購制度。采購任何產(chǎn)品時，必須提供三家以上供應(yīng)商的比價信息。經(jīng)價格鑒證部門審核，董事長批準(zhǔn)后，方可進(jìn)行采購。所謂的價格鑒證部門只有一個人。這個人是董事長的表弟。他從未從事過采購，也沒有接受過相關(guān)培訓(xùn)。他所謂的價格驗證，就是在采購的基礎(chǔ)上，與幾家投標(biāo)的供應(yīng)商再進(jìn)行一輪討價還價。沒有討價還價的基礎(chǔ)?？硟r純屬個人喜好和個人感覺。不管總目標(biāo)是300元還是3萬元，都需要這個過程。價格經(jīng)價格鑒證部門鑒證后，董事長予以同意。從本質(zhì)上來說，買方并

21、沒有任何實權(quán)，只是一個操盤手，這就導(dǎo)致了買方在比價的過程中缺乏積極性，因為無論他們和供應(yīng)商談判什么條件，都還是要經(jīng)過價格鑒證部門的一次談判，而且由于價格鑒證部門負(fù)責(zé)人的特殊地位，無論如何供應(yīng)商都會在價格上做出讓步， 哪怕是零頭甚至是零頭，那么供應(yīng)商也會在買方甚至采購經(jīng)理的談判階段保持價格。 惡性循環(huán)之后，買方最終在比價過程中象征性地與供應(yīng)商談判，比如四舍五入到整數(shù)。買方的職責(zé)只是做前期的準(zhǔn)備工作，以方便物價檢查部門的工作，買方的戰(zhàn)略作用根本發(fā)揮不了作用。由于上述兩家公司都沒有制定合適的、可操作的、良性的采購制度，買方的權(quán)利要么“過”，要么“不跟”。由此可見，建立一套完善的、可執(zhí)行的采購人員管理

22、制度是多么重要。4.采購人員的管理方法4.1采購人員的職責(zé)4.1.1采購部主任或副主任的職責(zé)作為采購部的上級部門，主要負(fù)責(zé):(1)負(fù)責(zé)審核公司采購部經(jīng)理的考核管理辦法；(2)負(fù)責(zé)審核公司采購部經(jīng)理的年度考核結(jié)果；(3)負(fù)責(zé)采購部經(jīng)理或采購部負(fù)責(zé)人的評價和打分；(4)負(fù)責(zé)向采購部經(jīng)理或采購部負(fù)責(zé)人反饋考核結(jié)果，幫助其制定改進(jìn)計劃。采購經(jīng)理的職責(zé)(1)負(fù)責(zé)全面組織、監(jiān)督和管理本部門的考核工作；(2)負(fù)責(zé)處理本部門對考核工作的投訴；(3)負(fù)責(zé)幫助采購員制定考核指標(biāo)；(4)負(fù)責(zé)采購人員評價結(jié)果的反饋，并幫助其制定改進(jìn)計劃。采購人員的職責(zé)(1)根據(jù)生產(chǎn)計劃和時間，制定采購計劃和成本預(yù)算，選擇最佳供應(yīng)商。

23、(2)收集和分析供應(yīng)商信息，建立穩(wěn)定的供貨渠道。(3)關(guān)注原材料的市場價格和走勢，報告并提出相關(guān)建議。(4)負(fù)責(zé)采購項目的談判，簽訂采購合同。(5)采購訂單管理，訂單的及時性和準(zhǔn)確性，交貨的合格率。(6)供應(yīng)商管理，從交貨合格率、價格合理性、交貨準(zhǔn)時性和包裝規(guī)整性綜合考慮，優(yōu)勝劣汰。(7)新供應(yīng)商的開發(fā)和提交，需滿足以下條件:(1)價格在比價中具有優(yōu)勢，包括賬期；(2)樣品經(jīng)相關(guān)部門確認(rèn)。(8)制作月度采購報告。(時間表)4.2采購作業(yè)流程4.2.1請購單:請購部門應(yīng)向采購部提供有效的請購單；對于生產(chǎn)性物料，應(yīng)編制月度領(lǐng)料計劃，并提交采購總監(jiān)審批；固定資產(chǎn)購置應(yīng)按財政部門的有關(guān)規(guī)定執(zhí)行；其他類

24、別填寫總部物品采購申請表。在4.2.1.1零星購買的生產(chǎn)外物資分為:(L)勞保用品，(H)化學(xué)品，(W)衛(wèi)生用品，(J)機(jī)械備件，(D)電氣備件，(Q)其他等。4.2.1.2“采購物品申請表”由各采購部門填寫，作為預(yù)算的參考。如果您對表格中的價格有任何疑問，您可以向采購部反映。填寫進(jìn)貨申請單時，必須按照生產(chǎn)資料分類編碼清單填寫(每個企業(yè)必須根據(jù)本企業(yè)所用的材料編制一份編碼清單，并給每個項目一個統(tǒng)一的名稱和編號)，不同類型的商品之間有一個空行。如未按要求填寫，采購部有權(quán)拒收并要求重新填寫。對于在4.2.1.3非生產(chǎn)資料分類編碼清單中找不到的物品，采購部根據(jù)物品性質(zhì)進(jìn)行判斷并重新編碼，采購部根據(jù)新

25、編碼填寫相應(yīng)的分類欄。采購部每半年更新一次停產(chǎn)物料的分類和編碼清單。4.2.2詢價和報價:對于其他種類貨物的采購，采購部會向供應(yīng)商發(fā)出詢價單，回復(fù)的報價必須由供應(yīng)商書面簽字確認(rèn)后發(fā)回。日常采購的產(chǎn)外物資一次性詢價報價，價格核定通過后作為資料歸檔，每月不再重復(fù)詢價和價格核定。單件超過500元，或單批超過5000元，需三次報價(特殊和特殊項目由指定供應(yīng)商采購)。4.2.2.1中對供應(yīng)商的檢查和審核:生產(chǎn)所需材料的供應(yīng)商應(yīng)為我公司的合格供應(yīng)商。如果該供應(yīng)商不是本公司的合格供應(yīng)商，采購部必須負(fù)責(zé)組織相關(guān)部門按照合格供應(yīng)商評價程序?qū)υ摴?yīng)商進(jìn)行聯(lián)合檢查和審核，并負(fù)責(zé)撰寫檢查和審核報告，提交采購總監(jiān)審批。

26、批準(zhǔn)的供應(yīng)商是合格的供應(yīng)商。4.2.2.2價格驗證:在驗證價格時，采購部必須提供三份報價，采購部負(fù)責(zé)填寫價格驗證清單，并向財務(wù)部提交一套完整的原始文件進(jìn)行價格驗證。財務(wù)部需要在3天內(nèi)完成價格審核，簽署價格審核意見，并將全套文件返回給采購部。價格檢查員和供應(yīng)商之間的交易也應(yīng)以書面形式進(jìn)行，并應(yīng)確保在同等條件下進(jìn)行價格比較。對于指定供應(yīng)商和緊急采購，不需要查價格。4.2.3供應(yīng)商評審和確認(rèn):4.2.3.1質(zhì)保部負(fù)責(zé)生產(chǎn)物料樣品的檢驗和確認(rèn)。4.2.3.2生產(chǎn)部負(fù)責(zé)生產(chǎn)物料樣品的試生產(chǎn)和測試結(jié)果的評估(如有必要)。4.2.3.3質(zhì)量保證部負(fù)責(zé)審查樣品的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和供應(yīng)商質(zhì)量體系。4.2.3.4財務(wù)部負(fù)

27、責(zé)審核供應(yīng)商的價格，并出具價格審核意見。4.2.3.5采購部負(fù)責(zé)對供應(yīng)商的商務(wù)條件進(jìn)行評審和確認(rèn)，并組織填寫供應(yīng)商確認(rèn)評審表。4.2.3.6的供應(yīng)商確認(rèn)評審表應(yīng)由采購總監(jiān)批準(zhǔn)后生效。4.2.4采購合同的評審與簽訂:采購部門在供應(yīng)商獲得批準(zhǔn)確認(rèn)后，方可起草采購合同，填寫合同評審表并送相關(guān)部門評審。根據(jù)各部門意見修改后，由法律部最終確認(rèn)并蓋章。訂單發(fā)放:根據(jù)月度領(lǐng)料計劃，生產(chǎn)物料只能發(fā)放給有合同的合格供應(yīng)商。非生產(chǎn)性物料根據(jù)申請表發(fā)放給通過價格驗證的供應(yīng)商。驗收:倉庫根據(jù)月度請購計劃收貨。4.2.6.1生產(chǎn)的材料必須有送貨單、檢驗報告和其他必要的文件。4.2.6.2非生產(chǎn)物料必須有送貨單或檢驗報告

28、、使用說明書、裝箱單等。4.2.7采購付款:任何項目的采購在申請付款前必須準(zhǔn)備以下文件:4.2.7.1付款申請表4.2.7.2增值稅發(fā)票(或普通發(fā)票)4.2.7.3檢驗報告(可選)4.2.7.4申請表4.2.7.5詢價單(可選)4.2.7.6報價(可選)4.2.7.7收據(jù)單(接收單)4.2.7.8訂單或合同4.2.8緊急采購程序:超過規(guī)定的采購周期或頻率，需要立即使用的采購。4.2.8.1的申請表必須經(jīng)采購總監(jiān)批準(zhǔn)后才能生效。在4.2.8.2詢價時優(yōu)先考慮合格的供應(yīng)商。4.2.8.3的訂單應(yīng)報采購主管批準(zhǔn)。同4.2.6和4.2.7。4.3采購管理和控制程序一般規(guī)定成立采購管理部門，可以隸屬于財

29、務(wù)部門，監(jiān)督采購部門的采購行為。4.3.1.1制定了目的:通過客觀評價采購人員的工作績效，幫助采購人員提升自身工作水平，從而有效提升各項采購績效；通過績效考核促進(jìn)上下級溝通和部門協(xié)作。特制定本辦法。適用范圍:本辦法適用于生產(chǎn)企業(yè)所有采購人員的績效考核。4.3.1.24.3.1.3評估原則:(1)提高采購人員的績效。(2)定性與定量評估相結(jié)合。(3)多角度評估。(4)公平、公正、公開。4.3.1.4評估目的:評估結(jié)果的目的主要體現(xiàn)在以下幾個方面:(1)薪酬分配(2)職位晉升(3)崗位調(diào)動(4)員工培訓(xùn)評估方法4.3.2.1評估周期考核分為季度考核和年度考核。季度評估在季度結(jié)束后的第15天完成；次

30、年1月30日前完成年度考核。4.3.2.2評估關(guān)系這種關(guān)系分為直接上級評估、直接下級評估和同級評估。不同的考核對象對應(yīng)不同的考核關(guān)系，如表1所示。表1評估關(guān)系表評估對象評估關(guān)系采購經(jīng)理直接上級、同級和直接下屬評估采購主管直接上級和同級評估代購人直接上級4.3.2.3評估指數(shù)考核指標(biāo)是指不同考核對象的不同角度和方面。包括業(yè)績指標(biāo)、態(tài)度指標(biāo)、能力指標(biāo)。(1)績效指標(biāo):指被考核人員通過努力工作所取得的工作成果，從以下三個方面進(jìn)行考核:1.任務(wù)績效:反映個人完成本職工作任務(wù)的結(jié)果。每個職位都有一個與工作職責(zé)相對應(yīng)的任務(wù)績效指標(biāo)。指標(biāo)的定義見附件4。2.管理績效:反映管理人員行使崗位管理職能的情況。指標(biāo)

31、的定義見表1。3.外圍表現(xiàn):體現(xiàn)相關(guān)部門(或相關(guān)人員)的團(tuán)隊合作精神。指標(biāo)的定義見表2。(2)態(tài)度指數(shù):指被評估人員對工作的態(tài)度。態(tài)度考核分為:主動性、合作性、責(zé)任心、紀(jì)律性。指標(biāo)的定義見表3。(3)能力指數(shù):指被考核人完成各種專業(yè)活動的特殊能力和崗位所要求的素質(zhì)能力。指標(biāo)的定義見表4。4.3.2.4指數(shù)得分(1)考核指標(biāo)按A、B、C、d四個等級進(jìn)行分級，具體定義及對應(yīng)關(guān)系見表2。表2分級等級定義表等級ABCD定義遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出目標(biāo)達(dá)到目標(biāo)接近目標(biāo)遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于目標(biāo)實際績效明顯超過預(yù)期計劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求，取得特別突出的成績。實際業(yè)績達(dá)到預(yù)期計劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求，取得優(yōu)異成績。實際業(yè)績

32、基本符合預(yù)期計劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求，存在明顯不足或錯誤。實際業(yè)績未達(dá)到預(yù)期計劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求，存在重大失誤。(二)績效考核結(jié)果分為優(yōu)秀、良好、一般、基本合格、不合格五個等級。具體比例見表3。表3個人績效考核結(jié)果與評估等級對應(yīng)表綜合評價等級優(yōu)秀的好的中間基本合格不合格/不合格比例10%15%60%10%5%(3)季度考核指標(biāo)及權(quán)重根據(jù)考核對象的不同，考核指標(biāo)和權(quán)重也不同。(1)采購部經(jīng)理表4部門經(jīng)理評價指標(biāo)及權(quán)重表評估維度每月評估權(quán)重估價官任務(wù)績效關(guān)鍵績效指標(biāo)70%直接上級季度工作計劃(重要任務(wù))經(jīng)營成果部門管理情況百分之三十部門管理費用預(yù)算和成本控制(2)買方表5買方評估指

33、數(shù)和權(quán)重表評估維度每月評估權(quán)重估價官任務(wù)績效關(guān)鍵績效指標(biāo)的完成情況90%直接上級月度工作計劃(重要任務(wù))態(tài)度10%4.3.3季度評估流程季度評估流程包括以下步驟:(1)開始考核:采購管理部在每季度初開始考核。上賽季的評估將與下賽季的工作計劃一起開始。(2)確定任務(wù)績效目標(biāo)每季度15日(遇節(jié)假日、周末順延)，直接上級就主要工作任務(wù)、考核標(biāo)準(zhǔn)、指標(biāo)權(quán)重等與被考核人面談。根據(jù)公司的經(jīng)營計劃、年初部門的任務(wù)績效指標(biāo)和本年度的實際工作要求，共同討論并填寫考核評分表(見附件6)。確認(rèn)后，雙方各執(zhí)一份，作為本年度的工作指導(dǎo)和考核依據(jù)。在計劃實施過程中，評估雙方相互溝通。被考核者的直接主管必須及時了解計劃的執(zhí)

34、行情況，明確指出工作中存在的問題，并提出改進(jìn)建議。如遇重大計劃調(diào)整，必須重新填寫相應(yīng)的考核評分表(見表6)。(3)收集數(shù)據(jù)并評估任務(wù)的執(zhí)行情況。季度考核期結(jié)束后，各相關(guān)部門提供考核期內(nèi)公司財務(wù)和經(jīng)營的詳細(xì)數(shù)據(jù)。上級直接根據(jù)數(shù)據(jù)確定被考核對象各項指標(biāo)的實際完成值，對比目標(biāo)值，計算各項指標(biāo)的得分，并在考核評分表中填寫評分部分(見表6)。(4)管理績效或態(tài)度的評估上級直接對被考核人的管理業(yè)績或態(tài)度提出評價意見，填寫考核評分表。(5)評估結(jié)果統(tǒng)計匯總。采購部負(fù)責(zé)收集被評估人的評估數(shù)據(jù)，并根據(jù)評估數(shù)據(jù)匯總評估結(jié)果。(6)審查和批準(zhǔn)考試結(jié)果。采購部經(jīng)理或負(fù)責(zé)人的評價結(jié)果由采購部主任或副主任、采購管理部經(jīng)理

35、審核，總裁負(fù)責(zé)查詢和批準(zhǔn)；采購部總經(jīng)理、主管的考核結(jié)果，由采購部主任或副主任、采購經(jīng)理提出質(zhì)疑并批準(zhǔn)；一般采購員的評估結(jié)果由采購部經(jīng)理提出質(zhì)疑并批準(zhǔn)。(7)評估結(jié)果的反饋上級會直接將最終考核結(jié)果反饋給被考核人，雙方會就考核結(jié)果進(jìn)行面談。上級直接指出被考核人的成績、優(yōu)點和需要改進(jìn)的地方，聽取被考核人的意見并詳細(xì)記錄。(8)季度評估結(jié)果的使用季度考核結(jié)果間接影響年度考核結(jié)果。4.3.4年度評估流程年度績效考核的維度和權(quán)重根據(jù)考核對象的不同，考核維度和權(quán)重也不同。采購經(jīng)理采購經(jīng)理6A評價維度和權(quán)重表評估維度估價官年度評估權(quán)重或者公司的利潤指標(biāo)。10%每月平均評估50%年度任務(wù)績效直接上級20%外圍性

36、能同級10%能力直接上級10%b)采購主管普通采購員表6B采購主管采購員評價維度和權(quán)重表評估維度估價官年度評估權(quán)重每月平均評估80%外圍性能同級10%能力直接上級10%(2)個人年度績效考核流程a)每年1月1日-15日，直接上級將對被考核人的年度任務(wù)績效和同級被考核人的外圍績效和能力進(jìn)行評分。b)每年1月30日前將考核結(jié)果提交采購管理部，通過年度績效考核質(zhì)詢確定最終考核結(jié)果并提出獎懲建議，由總經(jīng)理批準(zhǔn)實施。c)采購主管和總采購員的考核結(jié)果報采購管理部審核后，報采購部主任或副主任審批，確定最終考核結(jié)果，并做出獎懲決定。d)直接上級將考核結(jié)果和獎懲決定反饋給被考核人，雙方面談確定被考核人下一步的改

37、進(jìn)和培訓(xùn)計劃，制定具體的改進(jìn)措施。e)采購管理部將在下一個考核年度跟蹤被考核人改進(jìn)計劃的實施情況。(3)個人年度績效考核結(jié)果的目的年度績效考核結(jié)果主要作為職務(wù)晉升、工資等級晉升、年終獎金發(fā)放、崗位聘任、培訓(xùn)等工作的依據(jù)。根據(jù)不同的考核結(jié)果，公司做出不同的獎懲決定，一般分為以下幾類:a)晉升和降級出色的表現(xiàn)是職位晉升的必要條件。年度績效考核為“優(yōu)秀”的員工被列為人才梯隊的后備人選和職務(wù)晉升對象。對年度績效考核為“不合格”的處級以上干部，給予行政降級處分；年度績效考核為“不合格”的員工和連續(xù)三年考核為“基本合格”的員工，給予崗位調(diào)整直至待崗；連續(xù)兩年被評定為“不合格”的員工將被解除勞動合同。b)工

38、資等級的升降年度績效考核為“優(yōu)秀”的員工將晉升為第一等級。年度績效考核為“不合格”的員工工資降一檔。c)年度獎金分配在年度獎金分配中，不同的考核結(jié)果對應(yīng)不同的考核系數(shù)。d)培訓(xùn)根據(jù)評估結(jié)果，公司提供不同的培訓(xùn)。年度績效考核為“優(yōu)秀”的員工將優(yōu)先作為繼續(xù)培訓(xùn)的對象。對于被評定為“基本合格”和“不合格”的員工，人力資源部將提供有針對性的強(qiáng)化培訓(xùn)，幫助員工提高績效。4.3.5年度能力評估(1)評估周期:能力評估按年度進(jìn)行。(2)考核范圍:當(dāng)年績效考核。(3)能力的定義:指被考核人所具有的完成各種專業(yè)活動的特殊能力和崗位所要求的素質(zhì)能力。不同的考核對象有不同的考核主體和能力指標(biāo)?？己藘?nèi)容包括:團(tuán)隊合作

39、、團(tuán)隊發(fā)展、戰(zhàn)略思維、分析決策、計劃組織、問題解決、創(chuàng)新、影響力、口頭溝通、書面溝通、員工評價、員工輔導(dǎo)、激勵、授權(quán)、工作效率、適應(yīng)能力、知識。指標(biāo)的定義見表4。(4)考核目的:年度能力考核是對員工素質(zhì)和發(fā)展?jié)摿Φ脑u價和跟蹤，考核結(jié)果不與工資獎金直接掛鉤，是員工自我發(fā)展和選拔的重要依據(jù)。(5)考核關(guān)系表8評估關(guān)系表評估對象評估關(guān)系采購經(jīng)理直接上級、同級和下級評估總監(jiān)、主管直接上級、同級和下級評估綜合部員工直接上級和部門同級評估考核流程和方法見年度績效考核。1管理績效指標(biāo)計劃表定義表超額完成目標(biāo)達(dá)到目標(biāo)接近目標(biāo)遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于目標(biāo)部門管理ABCD工作安排很合理，工作完成很好，沒有違紀(jì)違規(guī)現(xiàn)象。工作安排合

40、理，按時保質(zhì)完成工作，無違紀(jì)違規(guī)行為。工作安排不夠合理，工作未完全完成，有違紀(jì)違規(guī)行為，但情節(jié)較輕。工作安排非常不合理，工作完成差，有重大違紀(jì)行為。部門管理費用預(yù)算和成本控制ABCD在不影響工作的前提下，當(dāng)月實際支出比預(yù)算節(jié)省10%以上。在不影響工作的前提下，當(dāng)月實際費用與預(yù)算相差 10%。在不影響工作的前提下，當(dāng)月實際費用高于預(yù)算10%以下。在不影響工作的前提下，當(dāng)月實際花費比預(yù)算高出10%以上。附表2外圍設(shè)備性能指標(biāo)定義表超額完成目標(biāo)達(dá)到目標(biāo)接近目標(biāo)遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于目標(biāo)輔助時代ABCD當(dāng)其他部門/人員提出合理的工作協(xié)助請求時，每次都及時回應(yīng)，問題解決時間遠(yuǎn)低于預(yù)期時間。協(xié)助工作完成后，每次都及時將

41、完成情況反饋給請求協(xié)助的部門/人員。當(dāng)其他部門/人員提出合理的工作協(xié)助請求時，大部分及時響應(yīng)，問題在預(yù)期時間內(nèi)得到解決。協(xié)助工作完成后，大部分能夠及時將完成情況反饋給請求協(xié)助的部門/人員。當(dāng)其他部門/人員提出合理的工作協(xié)助要求時，少數(shù)及時響應(yīng)，問題得到了超出預(yù)期時間的解決。協(xié)助工作完成后，偶爾會將完成狀態(tài)及時反饋給請求協(xié)助的部門/人員。當(dāng)其他部門/人員提出合理的工作協(xié)助請求時，從不及時回應(yīng)，對需要協(xié)助的問題根本不處理。協(xié)助工作完成后，從未及時向請求協(xié)助的部門/人員反饋完成情況。服務(wù)質(zhì)量ABCD其他部門對援助的結(jié)果非常滿意。其他部門對援助結(jié)果感到滿意。其他部門對援助結(jié)果不滿意。其他部門對援助工作

42、的結(jié)果不滿意。表3一般員工態(tài)度指標(biāo)定義表超額完成目標(biāo)達(dá)到目標(biāo)接近目標(biāo)遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于目標(biāo)積極性ABCD長期堅持學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)知識；能主動要求額外任務(wù)并高質(zhì)量完成；善于發(fā)現(xiàn)工作中的問題，經(jīng)常提出新的想法和建議。積極學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)知識；主動承擔(dān)一般的額外任務(wù)；我有時能在工作中提出新的想法和建議。偶爾主動學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)知識；有時主動完成一般的額外任務(wù)；能提出個人新的想法和建議?；静恢鲃訉W(xué)習(xí)業(yè)務(wù)知識；很少主動要求額外的任務(wù)；不能提出新的想法和建議合作ABCD積極協(xié)助同事完成工作。能夠與同事保持良好的合作關(guān)系，并協(xié)助完成工作。能夠在同事的要求下提供一般的協(xié)助。不能積極回應(yīng)同事的要求或協(xié)作任務(wù)質(zhì)量差。盡責(zé)ABCD有強(qiáng)烈的責(zé)任感。

43、有強(qiáng)烈的責(zé)任感。工作上有一定的責(zé)任心。工作責(zé)任心差紀(jì)律性ABCD能夠長期嚴(yán)格遵守工作規(guī)定和標(biāo)準(zhǔn)，有較強(qiáng)的自覺性和紀(jì)律性。遵守工作的規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)，有較強(qiáng)的自覺性和紀(jì)律性?；灸茏袷毓ぷ饕?guī)定和標(biāo)準(zhǔn)，基本能遵守紀(jì)律，但有時也有自我要求不嚴(yán)的情況。不遵守工作規(guī)定和標(biāo)準(zhǔn)，經(jīng)常違規(guī)，自覺性和紀(jì)律性差。附表4員工能力指標(biāo)定義表這個部分由幾個項目組成，每個項目包括幾個指標(biāo)。請對每個指標(biāo)進(jìn)行評分，并將其填入相應(yīng)的欄中。超額完成目標(biāo)達(dá)到目標(biāo)接近目標(biāo)遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于目標(biāo)人際關(guān)系技巧建立關(guān)系:ABCD容易與他人建立可靠積極的長期關(guān)系。能夠與他人建立可靠的長期關(guān)系自我，不容易和別人建立長久的關(guān)系。固執(zhí)，難以與人相處，自我封閉。團(tuán)

44、隊合作:ABCD善于與人合作，互相支持，發(fā)揮各自的優(yōu)勢，保持良好的團(tuán)隊工作氛圍。能夠與他人合作，互相支持，保證團(tuán)隊任務(wù)的完成。團(tuán)隊精神不強(qiáng)，影響工作。不能很好的與人合作，獨斷專行。解決矛盾:ABCD并巧妙地、建設(shè)性地解決不同的矛盾。能夠解決已經(jīng)發(fā)生的矛盾，不至于對工作造成大的負(fù)面影響。解決矛盾的生硬方法影響了工作的順利進(jìn)行。不知道怎么解決矛盾。靈敏度:ABCD多關(guān)心他人，容易感知他人的想法，體諒他人，善于理解他人的要求，給予適當(dāng)?shù)难孕小Ｄ荜P(guān)心他人，體諒他人，理解他們的要求，有時還能幫助找到解決辦法。有時候我能關(guān)心別人，理解他們的難處。不要太在意別人，對他們的需求沒有感覺。5附表績效考核指標(biāo)序列

45、號指數(shù)定義/公式(重量)評估標(biāo)準(zhǔn)一個成本控制率(總節(jié)約率)節(jié)省金額/訂單總金額 100%1)完成目標(biāo)值的3%，計10分。2)每高于目標(biāo)值0.1個百分點加1分；3)每低于目標(biāo)值0.1個百分點扣1分；比目標(biāo)值低1個百分點，不得分；2部門費用與預(yù)算之間的差異率實際成本/預(yù)算成本 100%1)目標(biāo)值100%得10分。2)目標(biāo)值每下降1個百分點加1分；3)超過目標(biāo)值每1個百分點扣1分；超過目標(biāo)值10個百分點的，不得分；三采購計劃按時完成率按時完成的采購計劃金額/采購計劃總金額 100%1)達(dá)到目標(biāo)值的98%，得10分。2)比目標(biāo)值每增加1個百分點加2分。3)每低于目標(biāo)值1個百分點扣2分；低于目標(biāo)值3個百

46、分點的，不得分；四采購訂單的按時完成率實際按時完成的采購訂單項目的批號/采購訂單項目的總批號1)達(dá)到目標(biāo)值的98%，得10分。2)比目標(biāo)值每增加1個百分點加1分。3)每低于目標(biāo)值1個百分點扣2分；低于目標(biāo)值3個百分點的，不得分；五采購抽樣質(zhì)量不合格率按產(chǎn)品抽樣的不合格批號/抽樣的總批號。1)達(dá)到目標(biāo)值的98%，得10分。2)比目標(biāo)值每增加1個百分點加1分。3)每低于目標(biāo)值1個百分點扣2分；低于目標(biāo)值3個百分點的，不得分；六供應(yīng)商檔案的完整率現(xiàn)有供應(yīng)商信息項/所需供應(yīng)商信息項 100%1)達(dá)到目標(biāo)值的98%，得10分。2)比目標(biāo)值每增加1個百分點加1分。3)每低于目標(biāo)值1個百分點扣2分；低于目標(biāo)

47、值3個百分點的，不得分；七采購報告/報告的準(zhǔn)確性1-錯誤采購報表數(shù)/已提交采購報表總數(shù) 100%1)達(dá)到目標(biāo)值的98%，得10分。2)比目標(biāo)值每增加1個百分點加1分。3)每低于目標(biāo)值1個百分點扣2分；低于目標(biāo)值3個百分點的，不得分；八采購報告/報告的及時提交率1-延遲提交的采購報表數(shù)/提交的采購報表總數(shù) 100%1)達(dá)到目標(biāo)值的98%，得10分。2)比目標(biāo)值每增加1個百分點加1分。3)每低于目標(biāo)值1個百分點扣3分；低于目標(biāo)值3個百分點的，不得分；九實施的有效流程和系統(tǒng)的百分比。已實施的流程和系統(tǒng)/適用流程和系統(tǒng)的總數(shù)1)達(dá)到目標(biāo)值的98%，得10分。2)比目標(biāo)值每增加1個百分點加1分。3)每低

48、于目標(biāo)值1個百分點扣1分；低于目標(biāo)值3個百分點的，不得分；10員工培訓(xùn)和員工滿意度公司和部門對員工培訓(xùn)的投入，實際效果以及員工對部門和公司的滿意度。附表6:評估表考核周期:年月至年月部門郵政直接上級績效指標(biāo)任務(wù)績效%序列號指數(shù)重量目標(biāo)現(xiàn)實得分一季度第二季四分之三第四季度一季度第二季四分之三第四季度累年平均一個%2%三四%小計%管理績效%一個%2%三五%小計%外圍設(shè)備性能%一個%2%三%四%小計%態(tài)度%一個%2%三%小計%容量%總分100%估價官簽名:年、月、日附表7能力評估表考核周期:年月至年月部門郵政直接上級能力指數(shù)重量要素ABCD能力素質(zhì)人際關(guān)系技巧%建立關(guān)系協(xié)力解決矛盾感覺影響%三角洲團(tuán)隊發(fā)展權(quán)威應(yīng)變能力影響力領(lǐng)導(dǎo)力%評估Delta反饋和培訓(xùn)授權(quán)激發(fā)建立期望責(zé)任管理溝通能