麻冠君提問：如何引導(dǎo)店長做長期投資

1、麻冠君提問：如何引導(dǎo)店長做長期投資？我們企業(yè)做的是面包房連鎖，在當(dāng)?shù)乜h城做了20年的食品生意。如今我們想要規(guī)劃一套長期的連鎖面包房財務(wù)體系，但由于目前與我們合作的店長給店里的都是短期投資，這一規(guī)劃難以實現(xiàn)。我們應(yīng)該怎么辦？麻冠君金峰雨麥食品總經(jīng)理史永翔：假如要用利益捆綁規(guī)劃，這其實很痛苦，因為只能作用于短期，用事業(yè)相伴才會合作長久。一旦店長入股自己管轄的店面，他只會把單店做好。假如你擔(dān)憂店長進展多店投資后的分錢問題，這個比擬好辦。可以讓優(yōu)秀店長們在幾年里把投資收回后，把賺到的錢再投到新店里。但要注意的是，投資的新店一定要納入他的管理范圍。其次，老板在制定公司戰(zhàn)略時要有雄心和目光。員工跟著你是因

2、為可以看到希望，所以你要帶著他們往前走。目前你最大的考驗就是怎么進步經(jīng)營形式的可復(fù)制性，以及讓員工得到更好的成長。全世界在這方面做得最好的經(jīng)典案例是澳拜客牛扒店，這家美國牛排店的開店形式是只讓員工參股，不在外面招股東。店內(nèi)的員工滿三年就可以競選助理店長，而能不能當(dāng)上助理店長以及今后變成股東的前提是店內(nèi)所有員工的投票選擇。所以一定要清楚你的理想是什么，企業(yè)越往上走越考驗老板的抱負和管理境界，還包括仁慈、真誠在內(nèi)的道德品質(zhì)，否那么是不能帶發(fā)動工成長的。邢杰提問：怎樣同時提升毛益率與市場占有率？我們是石家莊母嬰用品行業(yè)知名連鎖品牌，已走過10年歷程，所經(jīng)營的母嬰商品包括奶粉、食品、玩具文體、車床椅、

3、嬰童內(nèi)衣等十六大類，兩萬余種單品，均是業(yè)內(nèi)知名品牌。如今，我希望解決的兩大問題，一是怎樣在提升毛益率的同時，擴大市場占有率？二是怎么用預(yù)算的方式進展市場推動？請指點迷津。邢杰石家莊佳貝安心母嬰用品連鎖總經(jīng)理史永翔：對于第一個問題既要進步毛益率，又要進步市場占有率，哪個對你來說更重要？拓展新市場是進步市場占有率的重要方法，而老市場那么是進步毛益的重要手段。進步毛益的前提條件有三個：一是選對客戶群，因為達成交易的與否取決于客戶是否在乎產(chǎn)品的價值，所以銷售要從選擇客戶開場；二是加強產(chǎn)品的迭代創(chuàng)新，后續(xù)產(chǎn)品比現(xiàn)有產(chǎn)品做得更好，這時最容易進步售價，漲價是提升毛益的最快方法；三是學(xué)會推銷組合產(chǎn)品給單個客戶

4、，這樣客戶會減弱對產(chǎn)品單價的敏感度。在預(yù)算問題上有兩個做法：一是以保本點作為根底保本點銷量=固定本錢/單價-單位變動本錢，二是用利潤目的來牽引。先回到本錢抓住底線，再定目的，把設(shè)定目的和保本作為明年預(yù)算的牽引。胡鵬提問：通過培訓(xùn)方式推廣醫(yī)療APP，可行嗎？我們是一家做傳統(tǒng)醫(yī)療設(shè)備的公司，研發(fā)、消費和銷售都做。最近我們研發(fā)了一款可與醫(yī)療設(shè)備搭配操作的APP，但90%的醫(yī)生尤其是國內(nèi)一些知名的專家反映使用效果差。所以我們想通過APP培訓(xùn)的方式，幫助醫(yī)生建立網(wǎng)上在線的遠程會診，以此來進步產(chǎn)品知名度并達成銷售。如今互聯(lián)網(wǎng)+醫(yī)療在業(yè)內(nèi)處于嘗試階段，所以想請您對我們的推廣策略提一些建議。胡鵬北京悅琦創(chuàng)通科

5、技總經(jīng)理史永翔：這其實是一個挑戰(zhàn)，因為保健類的產(chǎn)品和效勞不是客戶的強需求。你的第一步應(yīng)該是賣產(chǎn)品，而不是研發(fā)APP，APP其實是一個產(chǎn)品說明書。由誰決定產(chǎn)品的優(yōu)劣？決策者。而決策者關(guān)心的是產(chǎn)品是否能給醫(yī)院帶來利益，操作是否簡單，能否更快地治療更多的人。這三大賣點，要把它們變成一份資料給到各個院長。而APP花費大量資金還不一定有用，醫(yī)生不會長期看，客戶的上線率也不高。假如一定要做APP，就應(yīng)該把它變成安康管理中心，讓每個人都依附于它。從早上開場使用，輸入體溫、檢測血液、管理時間、管理運動要有東西黏住客戶，使客戶每天至少使用一次，這樣研發(fā)的APP才有效果。至于APP的培訓(xùn)是不理想的，因為學(xué)習(xí)是理性

6、的，要讓客戶輸入一些東西之后能獲得一些東西，才會進步粘性。蔣紅軍提問：銷售主導(dǎo)型公司如何完善工資制度？我們是一家以銷售為主導(dǎo)的企業(yè)，目前正在推行一個獨特的獎勵提成制度。銷售部門的工資分為兩局部，一局部是根底工資，另一局部是銷售業(yè)績。目前，我們還沒有開場做績效考核，用的是提成考核，其中的獎勵提成里包含銷售額、開票額和回款額這三項。不知能否把工資和獎勵提成進展合并？另外，在去年的110月份，我們在沒有成單的業(yè)務(wù)員身上，包括一些離任業(yè)務(wù)員在內(nèi)，我們已經(jīng)花費了100萬元，但對于前期的客戶開發(fā)工作又必需要持續(xù)投入。因此，我們希望將績效考核納入工資體系。希望您能提供一些指導(dǎo)意見。蔣紅軍蘇州德品醫(yī)療器械開發(fā)合伙人史永翔：你要知道你想要什么，是要業(yè)務(wù)員開拓客戶還是成交訂單？許多業(yè)務(wù)員在110月份沒有成單，是因為你們的客戶開發(fā)期比擬長，因此績效考核假如大量放在成交考核上，那客戶會來不及培養(yǎng)。這時你們需要拿一局部指標來考核客戶培養(yǎng)的過程，比方找了多少客戶以及客戶的上升溫度從10度、20度開場升溫，100度是成交，這些都可以成為過程管理指標。公司出現(xiàn)有大量業(yè)務(wù)員10個月甚至一年都沒有訂單成交，這說明并不是業(yè)務(wù)員的問題，也不是考核的問題，是公本文由論文聯(lián)盟.Ll.搜集整理司高層設(shè)計的銷售形式有問題。我認為先要明確銷售方式，然后再來確