管理者的價值就是貢獻(xiàn)和承諾

1、管理者的價值就是貢獻(xiàn)和承諾記得10年前看到卓有成效的管理者一書，就被這本書的思想深深打動，一是這 本書的結(jié)論：管理者必須卓有成效；二是德魯克先生得出這個結(jié)論的方法深入企業(yè) 實際。這10年間，我正是跟隨德魯克先生的思想和實踐的步伐，走上了自己研究的 路向和方式。這些年為了自己的研究課題東奔西跑，一直處在奔波之中，記得從10 年前對中國家電企業(yè)的實際尋訪開始，逐步涉獵不同的行業(yè)和地區(qū)，但是深入企業(yè) 實際尋訪的習(xí)慣卻保持了下來，無法停步，這樣的研究習(xí)慣，今天回想起來，的確 是受到德魯克先生的影響。德魯克先生對于管理領(lǐng)域的貢獻(xiàn)并不需要我們?nèi)プ鲎⑨?，但是對于中國的管?者來說，他的價值卻難以估量。一直以

2、來，我們在管理中耗費了極大的精力，也做 出了極大的努力，但是成效卻不盡如人意。近20年來，中國企業(yè)的經(jīng)理人在不斷學(xué) 習(xí)各種方法與新理論。但是，正像是中國企業(yè)界人士翹望杰克韋爾奇中國之行最終 卻感受到的失望一樣，人們發(fā)現(xiàn)，韋爾奇神話無法在我們身上實現(xiàn)。難道是這些理 論錯了？沒有。難道是我們沒有學(xué)到真東西？也不是。那些理論都是對的、也是真 的，但是問題在于，我們自己對于管理的理解只對了一半。我曾經(jīng)寫過一篇文章題目就叫組織管理我們只是理解對了一半，我用這個標(biāo)題，就 是想清晰表達(dá)，我們對于組織管理的誤解。我當(dāng)時是在探討組織管理的特性，但是 放下組織不談，對管理本身我們的理解也是一知半解。管理最為重要的

3、作用，就是 把人們聯(lián)系在一起共同實現(xiàn)目標(biāo)的工作過程。人類為了生存和發(fā)展，需要有管理， 這是因為管理有潛在的優(yōu)勢：它能使單個人做不到的變成做得到的；它能通過分工， 取長補短，從而取得比個人所能取得的效果之和大得多的整體效應(yīng)；它能超越個人 的生命而持續(xù)不斷地發(fā)展。因此，怎樣提高組織整體力量就成為管理中永恒的主題 之一。如果是這樣的話，管理者就承擔(dān)了這個最重要的使命：提升整體的力量，延 續(xù)個體的生命。一個人的價值，應(yīng)該看他貢獻(xiàn)什么而不應(yīng)看他取得什么臼但是在遇到德魯克之前，我沒有完全理解管理者的價值，在卓有成效的管理 者這本書里，德魯克先生明確地指引了管理者的價值所在。我尤為認(rèn)同他對于卓 有成效的理解

4、和判斷，更加重要的是，德魯克先生讓我們知道卓有成效是可以學(xué)習(xí) 的。在這本書里，德魯克先生告訴我們傳統(tǒng)管理者與有效管理者的區(qū)別是什么。在 德魯克先生看來，傳統(tǒng)的管理者專注于煩瑣的事務(wù)中，因為他們只是關(guān)心發(fā)生的事 務(wù)，所以這些管理者所有的時間都在處理別人的事情上，簡單地說就是傳統(tǒng)的管理 者時間屬于別人。傳統(tǒng)管理者的第二個特征的是：身在什么崗位上，就用什么樣的 思維方式來看待問題，所以導(dǎo)致部門之間協(xié)調(diào)不良，很多管理者屁股指揮腦袋，不 知道整個系統(tǒng)所需要的條件是什么。第三個特征是傳統(tǒng)管理者只是專注于事物，而 忽略了對人的培養(yǎng)。他們總是認(rèn)為沒人能夠成長起來，下屬總是不能夠很好地完成 任務(wù)。在觀察德魯克先

5、生所描述的傳統(tǒng)的管理者的時候，我很認(rèn)同，因為我發(fā)現(xiàn)大 部分的管理者都具有德魯克先生所描述的傳統(tǒng)管理者的特征，這也是為什么我們的 管理效率不夠的主要原因。那么，有效的管理者是什么？就是關(guān)注時間管理、關(guān)注 系統(tǒng)思考、關(guān)注培養(yǎng)接班人。我喜歡他對于管理者的一個描述：管理者就是貢獻(xiàn)價值。德魯克先生清晰地告 訴我們什么是管理者：管理者本身的工作績效依賴于許多人，而他必須對這些人的 工作績效負(fù)責(zé)。管理的主要工作是幫助同事（包括上司與下屬）發(fā)揮長處并避免用到 他們的短處。這正是管理者的價值所在，如果管理者能夠貢獻(xiàn)自己的作用，讓下屬 和上司發(fā)揮績效，管理者自身的績效也就表現(xiàn)出來了，如果管理者自己發(fā)揮績效并 替代

6、所有的下屬或者上司，那么這個管理者就不能夠稱之為管理者。德魯克先生有一句名言，如果你把 功績 從你的詞匯表里抹掉，用 貢獻(xiàn)取而代 之，那么你將在經(jīng)營中獲得最佳的成果，貢獻(xiàn)能夠使你把工作中心放到合適的地方 客戶、員工和股東。貢獻(xiàn)外部是基于正確理解 結(jié)果只存在于外部這一原理而做出 的實踐，他在卓有成效的管理者中指出，重視貢獻(xiàn)，才能使管理者的注意力不 為其本身的專長所限，不為其本身的技術(shù)所限，不為其本身所屬的部門所限，才能 看到整體的績效，同時也才能使他更加重視外部世界才是產(chǎn)生成果的地方。因此， 他會考慮自己的技能、專長、作用，以及所屬的單位與整個組織及組織目標(biāo)的關(guān)系。 只有這樣，他才會凡事都想到顧

7、客、服務(wù)對象和病人。事實上一個組織之所以存在， 不論其產(chǎn)品是商品、是政府的服務(wù)，還是健康醫(yī)療服務(wù)，最終目的總是為了顧客、 為了服務(wù)對象，或為了病人。因此，重視貢獻(xiàn)的人，其所作所為可能會與其他人卓 然不同。企業(yè)如果能夠在顧客需要的領(lǐng)域做出獨一無二或者數(shù)一數(shù)二的貢獻(xiàn)，收獲 是隨之而來的事情，企業(yè)自身的需要必然要通過對于顧客的貢獻(xiàn)來獲得，此外，價 值鏈成員之間、組織成員之間的關(guān)系從本質(zhì)上而言都是貢獻(xiàn)關(guān)系，只有他們在實踐 中做到相互主動貢獻(xiàn)，才能保證整個價值系統(tǒng)為顧客做出應(yīng)有的貢獻(xiàn)。我還喜歡他對于管理的一個描述：管理就是承諾。*承諾目標(biāo)。對于結(jié)果目標(biāo)的承諾，可以回答 做什么以及 做到什么程度的問 題。

8、看起來這是一個非常簡單的問題，但是我們的管理者并沒有這樣去做，并沒有 切實地認(rèn)為結(jié)果目標(biāo)是一種承諾，所以我們常?？吹焦镜哪繕?biāo)只是一種形式，而 因為管理者對于目標(biāo)反應(yīng)，決定了員工承諾的水平，也就進(jìn)而決定了為了實現(xiàn)目標(biāo) 所投放的所有資源的成效并不理想。所以如果我們需要實現(xiàn)目標(biāo)，管理者需要對結(jié) 果目標(biāo)有明確的承諾，員工才會達(dá)成績效結(jié)果目標(biāo)以支持總目標(biāo)的實現(xiàn)。*承諾措施。對于執(zhí)行措施的承諾是回答 如何做這個問題的。管理者所必須做 出的努力就是找到實現(xiàn)目標(biāo)的措施，并使措施能夠貼近員工的實際。如果管理者不 研究措施，不能夠在方法上和工具上給予員工幫助，也不會得到管理的結(jié)果，有效 性就會大打折扣，所以為實

9、現(xiàn)績效目標(biāo)，員工與管理者對完成目標(biāo)的方法措施達(dá)成 共識，并將執(zhí)行措施作為工作的內(nèi)容，以確保結(jié)果目標(biāo)的最終達(dá)成是至關(guān)重要的。 *承諾合作。對于合作的承諾可以回答與誰做這個問題，管理所需要解決的問題就是 管理者和被管理者之間的合作分工問題，沒有分工、合作，其實是沒有管理的。為 提高團隊績效、高效推進(jìn)關(guān)鍵措施和實現(xiàn)目標(biāo)，管理者就要與員工交流，確保員工 愿意參與和支持承諾。有了承諾，管理才能夠真正具有有效性。卓有成效的管理者的發(fā)表，讓管 理進(jìn)入了真實的境地，解決問題，貢獻(xiàn)價值。德魯克先生曾這樣形容實踐一件沒有 意義的事情是多么無效，可能沒有任何事情比防止尸體腐爛發(fā)臭花費更多而且更難 了。這聽起來是再顯

10、而易見不過的道理，當(dāng)然沒有人會傻到一個勁兒地去為防止尸 體發(fā)臭而花費時間精力，但問題的關(guān)鍵在于，很多人意識不到自己在做的事情是腐 爛發(fā)臭的尸體，所以才會有很多公司浪費了時間、精力和寶貴的資源來防止 尸體 腐爛發(fā)臭。作為一個旁觀者，如果看到對方在做這樣的事情，那么你要做的不是告 訴對方所謂的放棄原理是什么，這個他和你一樣清楚，而是要論證他在做的事情本 身是一個已經(jīng)發(fā)霉的尸體，而作為當(dāng)局者，要有意識地提醒自己審視目前所實踐的 事情是不是一個 已經(jīng)發(fā)霉的尸體。對于管理的有效性和貢獻(xiàn)價值，這是德魯克先生任何時候都在關(guān)注的問題，他 曾經(jīng)問杰克韋爾奇：如果你的客廳閑著，你能不能把它借給別人用一用呢？德魯克

11、 先生認(rèn)為如果你沒有激情來做好某一項特定的業(yè)務(wù)活動，可以找到一個兼具專業(yè)技 能和激情的同盟者來做這項工作，這樣往往能把工作做得更好。要通過專業(yè)且富有 激情的同盟者將通用雄厚資源的效能充分釋放，所以韋爾奇也說，通用公司意識到 自己不可能成為世界上最好的軟件設(shè)計者，于是比其他企業(yè)早20多年就找到一家對 軟件設(shè)計充滿激情的印度企業(yè)，來幫助自己做這方面的工作。在德魯克先生的啟發(fā) 下，韋爾奇逐漸將這種模式發(fā)展成為時下流行的 無邊界組織。很多企業(yè)把擁有資源 當(dāng)做自己的強項，而事實上，釋放資源效能的能力才能構(gòu)成企業(yè)真正的優(yōu)勢，因為 資源必須經(jīng)過有效的實踐才算有效。因為德魯克先生，管理可以變得卓有成效；因為德

12、魯克先生，管理者釋放了自 己的價值。事實上，德魯克先生對于管理者成效的解析，體現(xiàn)了管理精髓的痕跡， 我們真的很有幸，能夠在企業(yè)實際的運作中，找到德魯克先生的蹤跡，因為他的存 在，整個管理的課題就被釋解。這是管理的精髓，也是企業(yè)生命的精髓，真是讓人 如癡如醉，流連忘返。2006年德魯克先生逝世的時候，我曾經(jīng)寫過一篇紀(jì)念文章，在文章里我寫到: 以我自己淺薄的認(rèn)識，衡量一個人生命的價值，就看他曾被多少重要的課題融解過。 這種融解的體驗是一種重大的人生享受，也許能夠表述得出來，也許無法表述得出 來，甚至有些時候表述本身倒成了一種失落。在這個時候想念德魯克先生，有了很 失落的感覺，在他完全被管理所有課題

13、融解的生命中，他所享受的不僅僅是大師中 的大師的稱號，更是21世紀(jì)管理能夠面臨的挑戰(zhàn)的答案。但是，我和大家都無法 再看到他智慧的新思維了?？晌乙廊豢梢猿蔀榈卖斂讼壬囊粋€交流者，這種交流在路上、在書房中、在 課堂上、在企業(yè)的細(xì)微管理上。每每翻看德魯克先生的書籍，有著路上遇到了投緣 者的感受，常常喜不自禁。夜晚，我常常在先生的書前靜想，當(dāng)夜幕把現(xiàn)代浮華全 都遮掩之后，所有風(fēng)塵滿面的管理跋涉者們有多少差別呢？ 2006年年底到2007年 年初，我一直被一些情緒所影響，我在2007年出版的超越競爭：微利時代的經(jīng)營 模式中列出這些影響我情緒的因素，我知道那是我對于中國企業(yè)發(fā)展所感受到的 不安。我不斷在

14、德魯克先生的思想中求證我的感覺，但是發(fā)現(xiàn)還是沒有完全的想透， 還是一知半解，也許應(yīng)該回到德魯克先生對于中國管理者的忠告上去找尋，德魯克 先生說：管理者不同于技術(shù)和資本，不可能依賴進(jìn)口。中國發(fā)展的核心問題，是要 培養(yǎng)一批卓有成效的管理者。他們應(yīng)該是中國自己培養(yǎng)的管理者，他們熟悉并了解 自己的國家和人民，并深深根植于中國的文化、社會和環(huán)境中。只有中國的人才才 能建設(shè)中國。我們并沒有做到德魯克先生所斷言的那樣，這是我不安的真正來源。了解了德魯克先生，你就會了解這種內(nèi)心的沖動緣何而起。這是來自于一種鴻 蒙的責(zé)任和道義，對土地、對人類、對國家、對文化、對歷史、對人生，都是那么 熱切地關(guān)注，都是那樣的感同

15、身受；了解了德魯克先生，你就會了解管理者的責(zé)任， 我們可以借助于德魯克先生清晰而明確的闡述，了解管理者真正的價值和貢獻(xiàn)，也 只有對于管理者價值的熱切地關(guān)注，我們才會釋放管理應(yīng)有的效能。對于德魯克先 生來說，企業(yè)和管理遠(yuǎn)不僅僅是現(xiàn)實意義上的那一種，他知道有一個巨大的空間存 在，他更清晰地知道這個巨大空間所蘊涵的綿長時間，他因此領(lǐng)悟了自己的宿命， 如果沒有對于這一切命題的真切的感受，如果不是對于世事和管理的癡迷，我想不 會有德魯克先生這些透徹的思考和精確的闡述。我們欠缺的是否正是這種內(nèi)心的沖動呢？因為工作關(guān)系，每年都會參加很多來讀MBA或EMBA學(xué)生的答辯。對于理論 的辯解似乎是容易的事情，但是對于思辨之后的行動卻是非常困難的事情，這些學(xué) 生是在管理崗位上工作8年之后再來學(xué)校讀書2年，我想每一個學(xué)生都會試圖解釋 清楚他的所學(xué)、所用、所想，我也知道必然的學(xué)習(xí)和努力之后，學(xué)生們會如愿畢業(yè) 獲得學(xué)位。但是這個碩士的階段