企業(yè)員工績(jī)效評(píng)估的創(chuàng)新研究

1、企業(yè)員工績(jī)效評(píng)估的創(chuàng)新研究績(jī)效考核，就就是按照照一定的的標(biāo)準(zhǔn)，采采用科學(xué)學(xué)的方法法，對(duì)企企業(yè)員工工的品德德、工作作績(jī)效、能能力和態(tài)態(tài)度進(jìn)行行綜合的的檢查和和評(píng)定，以以確定其其工作成成績(jī)和潛潛力的管管理方法法。其實(shí)實(shí)質(zhì)是人人力資源源管理開開發(fā)關(guān)于于現(xiàn)有員員工的信信息，為為員工的的報(bào)酬、晉晉升、調(diào)調(diào)配、培培訓(xùn)、激激勵(lì)、辭辭退和職職業(yè)生涯涯管理等等工作提提供科學(xué)學(xué)的依據(jù)據(jù)。現(xiàn)在在，考核核的諸多多方面出出現(xiàn)了不不少新的的變化，也也可以說(shuō)說(shuō)是創(chuàng)新新，本文文簡(jiǎn)單歸歸納一下下。一、發(fā)展導(dǎo)導(dǎo)向創(chuàng)新新從獎(jiǎng)獎(jiǎng)懲報(bào)酬酬到培養(yǎng)養(yǎng)發(fā)展如何客觀、公公正、科科學(xué)地考考核和評(píng)評(píng)價(jià)員工工，以及及對(duì)員工工進(jìn)行賞賞罰，本本身是一一

2、個(gè)很難難解決的的問(wèn)題：幾乎沒(méi)沒(méi)有哪個(gè)個(gè)企業(yè)可可以說(shuō)自自己已經(jīng)經(jīng)充分地地解決好好了，無(wú)無(wú)須為此此煩神了了。中外外企業(yè)，概概莫能外外。但是，考核核的目的的絕不僅僅僅局限限于為獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)提供供依據(jù)，它它更重要要的用途途是樹立立企業(yè)的的價(jià)值觀觀、為員員工的職職業(yè)發(fā)展展指明方方向?？煽梢哉f(shuō)，這這屬于考考核目的的的創(chuàng)新新。最偉大的真真理往往往最簡(jiǎn)單單“人人們會(huì)去去做受獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)的事事情?！碑?dāng)今許許多企業(yè)業(yè)、組織織之所以以無(wú)效率率、無(wú)生生氣，歸歸根到底底是由于于它們的的員工考考核體系系、獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)制度出出了毛病病。你想要什么么，就該該獎(jiǎng)勵(lì)什什么。中中國(guó)古人人早就發(fā)發(fā)現(xiàn)：上上有所好好，下必必甚之。楚楚王好細(xì)細(xì)腰，宮宮中多

3、餓餓死。作作為一個(gè)個(gè)管理者者，你獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)什么么，懲罰罰什么，無(wú)無(wú)疑就是是向世人人昭示你你的價(jià)值值標(biāo)準(zhǔn)。所以，作為為一個(gè)管管理者，建建立自己己正確的的（即符符合企業(yè)業(yè)、組織織根本利利益的）、明明確的（即即不是模模棱兩可可、搖擺擺不定的的）價(jià)值值標(biāo)準(zhǔn)，并并通過(guò)獎(jiǎng)獎(jiǎng)罰手段段的具體體實(shí)施明明白無(wú)誤誤地表現(xiàn)現(xiàn)出來(lái)，應(yīng)應(yīng)該是管管理中的的頭等大大事?？己肆硪粋€(gè)個(gè)重要目目的很容容易被企企業(yè)的管管理者忽忽視：利利用其評(píng)評(píng)價(jià)和反反饋功能能，促進(jìn)進(jìn)員工的的職業(yè)生生涯發(fā)展展。具體體說(shuō)：考核可以確確定員工工培訓(xùn)開開發(fā)的方方向。從從企業(yè)來(lái)來(lái)說(shuō)，考考核能發(fā)發(fā)現(xiàn)員工工的長(zhǎng)處處與不足足，找出出培訓(xùn)的的需要和和進(jìn)一步步開發(fā)的的方向

4、，據(jù)據(jù)此制訂訂培訓(xùn)措措施與計(jì)計(jì)劃；從從員工個(gè)個(gè)人來(lái)說(shuō)說(shuō)，考核核可以作作為員工工個(gè)人確確定自己己發(fā)展計(jì)計(jì)劃的依依據(jù)。通通過(guò)績(jī)效效評(píng)價(jià)結(jié)結(jié)果的反反饋，員員工個(gè)人人可以了了解到自自己的長(zhǎng)長(zhǎng)處和存存在的弱弱點(diǎn)，增增加員工工個(gè)人的的自我認(rèn)認(rèn)識(shí)，從從而制定定自己的的最佳發(fā)發(fā)展計(jì)劃劃?？己私o員工工提供了了自我評(píng)評(píng)價(jià)和提提升的機(jī)機(jī)會(huì)。在在考核后后，員工工的實(shí)際際工作表表現(xiàn)經(jīng)過(guò)過(guò)上級(jí)主主管的考考察與測(cè)測(cè)評(píng)后，通通過(guò)面談?wù)劵蚱渌?，將將結(jié)果向向被考核核員工反反饋，并并聽取其其反應(yīng)、申申訴。這這樣，考考核可以以促進(jìn)上上下級(jí)之之間的溝溝通，了了解彼此此對(duì)對(duì)方方的期望望，進(jìn)一一步達(dá)成成雙方的的共識(shí)，從從而可以以通過(guò)

5、建建立共同同認(rèn)呆的的行為和和績(jī)效目目標(biāo)來(lái)增增加職工工的動(dòng)機(jī)機(jī)。對(duì)于職工來(lái)來(lái)說(shuō)，企企業(yè)不僅僅要滿足足其謀生生的需要要，還應(yīng)應(yīng)滿足其其社交要要求、尊尊重、自自我實(shí)現(xiàn)現(xiàn)等高級(jí)級(jí)的需求求。對(duì)于于工作業(yè)業(yè)績(jī)突出出的成員員，希望望自己的的工作得得到企業(yè)業(yè)的承認(rèn)認(rèn)和肯定定，通過(guò)過(guò)績(jī)效考考核可以以滿足他他們這方方面的要要求；另另一方面面，工作作效率低低的人員員，如果果沒(méi)有給給予評(píng)價(jià)價(jià)，就以以為“沒(méi)有消消息就是是好消息息”，不明明白自身身的實(shí)際際情況，在在決定報(bào)報(bào)酬或其其他人事事調(diào)配時(shí)時(shí)，會(huì)無(wú)無(wú)根據(jù)地地和旁人人攀比。所所以，企企業(yè)假如如沒(méi)有客客觀的考考核制度度，對(duì)先先進(jìn)和落落后的人人員都是是不利的的。二、考核基

6、基準(zhǔn)的創(chuàng)創(chuàng)新從“綜合抽抽象”到“工作績(jī)績(jī)效”以往的評(píng)估估考核以以“人”為中心心，考評(píng)評(píng)結(jié)果變變成總括括性的、抽抽象性的的，被考考評(píng)者難難以按照照考評(píng)結(jié)結(jié)果改進(jìn)進(jìn)工作。例例如最常常見的“德、績(jī)績(jī)、勤、能能”考核，筆筆者就很很不以為為然。加加入WTTO以后后，我們們還能以以“勤”作為考考核指標(biāo)標(biāo)嗎？不不錯(cuò)，你你確實(shí)工工作很辛辛苦、很很勤勞，可可就是不不出活，作作為工人人總出事事故，給給企業(yè)造造成損失失；作為為管理人人員，你你負(fù)責(zé)的的部門總總是虧損損按照照“勤”就要表表?yè)P(yáng)你，按按照“績(jī)”就應(yīng)辭辭退你?！暗隆睂?shí)際上，只有根據(jù)“事”工作表現(xiàn)和績(jī)效為中心的具體評(píng)定基準(zhǔn)來(lái)做考核才有意義。以后，考核的創(chuàng)新方向

7、應(yīng)向此方面努力。不過(guò)，理想想狀態(tài)歸歸理想狀狀態(tài)。由由于我們們很多企企業(yè)還沒(méi)沒(méi)有做工工作分析析和崗位位描述，一一旦改弦弦更張，可可能帶來(lái)來(lái)混亂。不不少公司司開始研研究出新新的變通通做法，例例如采用用一種具具有目標(biāo)標(biāo)管理性性質(zhì)的業(yè)業(yè)績(jī)考核核，將“目標(biāo)設(shè)設(shè)定”與“自我管管理”結(jié)合起起來(lái)組成成一個(gè)考考評(píng)系統(tǒng)統(tǒng)。此外外，在考考核表中中設(shè)定具具體執(zhí)行行工作的的基準(zhǔn)，先先讓本人人就業(yè)務(wù)務(wù)的執(zhí)行行狀況作作自我檢檢查，然然后再由由主管表表示意見見的考評(píng)評(píng)方式，也也不失為為一種好好的變通通方法?？傊@一一創(chuàng)新方方向強(qiáng)調(diào)調(diào)考評(píng)針針對(duì)工作作和業(yè)績(jī)績(jī)，而不不是針對(duì)對(duì)個(gè)人，強(qiáng)強(qiáng)調(diào)基準(zhǔn)準(zhǔn)明確的的評(píng)估考考核而非非綜合抽抽象

8、的籠籠統(tǒng)評(píng)價(jià)價(jià)。如果果有系統(tǒng)統(tǒng)而明確確的工作作分析，考考核工作作應(yīng)較為為容易，如如果缺少少工作分分析，也也至少應(yīng)應(yīng)設(shè)定基基本目標(biāo)標(biāo)和工作作要項(xiàng)的的基準(zhǔn)。三、考核過(guò)過(guò)程的判判斷從重視視中間到到重視兩兩頭績(jī)效考核工工作的基基本程序序是：考考核方法法和標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)的制定定、征求求意見、培培訓(xùn)考核實(shí)實(shí)施（考考績(jī)面談?wù)?、評(píng)分分等）考核核結(jié)果反反饋與評(píng)評(píng)估。一一般來(lái)說(shuō)說(shuō)，大家家對(duì)于考考核實(shí)施施過(guò)程都都認(rèn)為是是關(guān)鍵環(huán)環(huán)節(jié)，非非常重視視；而對(duì)對(duì)于開始始、結(jié)束束的培訓(xùn)訓(xùn)、反饋饋，往往往被忽視視了，甚甚至被省省略掉了了。這樣樣的結(jié)果果，極大大損害了了考核的的效果。考核失敗的的陷阱之之一：前前期工作作不夠準(zhǔn)備工作沒(méi)沒(méi)有作

9、好好，事先先沒(méi)有足足夠的溝溝通、宣宣傳，臨臨時(shí)湊合合，草草草了事。一一些企業(yè)業(yè)的員工工對(duì)考核核對(duì)于公公司的重重要意義義沒(méi)有認(rèn)認(rèn)識(shí)到，以以為不過(guò)過(guò)是個(gè)形形式，自自已的意意見不會(huì)會(huì)起什么么作用，打打分自然然也就不不會(huì)那樣樣慎重在在意。在360 度反饋饋評(píng)價(jià)系系統(tǒng)中，參參與者之之間的高高度信任任和對(duì)他他們的培培訓(xùn)是必必需的，因因此組織織要對(duì)考考核者進(jìn)進(jìn)行系統(tǒng)統(tǒng)的培訓(xùn)訓(xùn)；公司司針對(duì)直直接考核核者開辦辦專門的的考核培培訓(xùn)課程程，培訓(xùn)訓(xùn)中應(yīng)強(qiáng)強(qiáng)調(diào)，績(jī)績(jī)效評(píng)價(jià)價(jià)是全面面的，并并且是一一個(gè)連續(xù)續(xù)的過(guò)程程。公司司人力資資源部召召開直接接主管研研討會(huì)，對(duì)對(duì)考核者者進(jìn)行觀觀察行為為和評(píng)定定的實(shí)踐踐培訓(xùn)。研研討會(huì)一一

10、般召開開2-33天，主主要從以以下幾方方面進(jìn)行行培訓(xùn)：1、培訓(xùn)者者通過(guò)解解釋性的的培訓(xùn)報(bào)報(bào)告，減減少評(píng)估估者的暈暈輪和寬寬厚錯(cuò)誤誤。2、對(duì)目標(biāo)標(biāo)管理方方法進(jìn)行行培訓(xùn)，使使部門主主管同員員工一起起建立目目標(biāo)，然然后在如如何達(dá)成成目標(biāo)方方面給予予員工一一定的自自由，將將考核者者的角色色由公斷斷人轉(zhuǎn)換換成顧問(wèn)問(wèn)和促進(jìn)進(jìn)者。3、開展全全面管理理培訓(xùn)，提提高評(píng)估估者的管管理技巧巧，使其其糾正錯(cuò)錯(cuò)誤和對(duì)對(duì)員工的的激勵(lì)能能夠恰到到好處地地掌握。4、把“如如何面談?wù)劇弊鰹榭伎己伺嘤?xùn)訓(xùn)的一個(gè)個(gè)重要課課題，提提高管理理者的面面談技巧巧，以便便安排員員工個(gè)人人的培訓(xùn)訓(xùn)要求和和發(fā)展計(jì)計(jì)劃。最后，公司司還有必必要根據(jù)據(jù)

11、考核存存在的問(wèn)問(wèn)題經(jīng)常常進(jìn)行培培訓(xùn)。考核失敗的的陷阱之之二：考考評(píng)結(jié)束束沒(méi)有恰恰當(dāng)?shù)胤捶答伔答佉颈救艘娒婷?，要讓讓員工知知道他哪哪點(diǎn)不足足，今后后怎么努努力。但但是我們們80%的內(nèi)資資企業(yè)現(xiàn)現(xiàn)在根本本就沒(méi)有有做反饋饋。如果果一個(gè)員員工在一一家企業(yè)業(yè)并不知知道怎么么去努力力，如果果企業(yè)中中所有的的員工都都是自己己也不知知道自己己的努力力方向，這這個(gè)企業(yè)業(yè)是非常常危險(xiǎn)的的。整個(gè)評(píng)價(jià)體體系中最最重要的的是建立立評(píng)價(jià)會(huì)會(huì)見機(jī)制制，考核核執(zhí)行者者應(yīng)不斷斷地保持持與員工工的交流流，創(chuàng)造造一個(gè)公公開的環(huán)環(huán)境。雙雙向溝通通是考核核雙方雙雙贏的前前提和基基礎(chǔ)，是是績(jī)效考考核的生生命線：1、考評(píng)初初期，經(jīng)經(jīng)理

12、和所所屬員工工通過(guò)雙雙向溝通通確認(rèn)業(yè)業(yè)績(jī)考核核標(biāo)準(zhǔn)和和考核方方式。2、考核期期間，經(jīng)經(jīng)理應(yīng)與與員工建建立并保保持各種種通暢的的溝通渠渠道，及及時(shí)交流流意見。3、考核之之后，經(jīng)經(jīng)理應(yīng)與與員工正正式面談?wù)?，就考考核結(jié)果果及其原原因，成成績(jī)與問(wèn)問(wèn)題及改改進(jìn)的措措施進(jìn)行行溝通。4、使用“一致評(píng)評(píng)價(jià)過(guò)程程”的方法法，對(duì)不不同評(píng)價(jià)價(jià)者的考考核結(jié)果果進(jìn)行加加權(quán)平均均。5、公開交交流，使使員工隨隨時(shí)了解解自己的的業(yè)績(jī)情情況。6、允許員員工了解解評(píng)價(jià)結(jié)結(jié)果，并并與之進(jìn)進(jìn)行交流流。評(píng)價(jià)結(jié)果的的反饋應(yīng)應(yīng)該是一一個(gè)雙向向的反饋饋。一方方面，應(yīng)應(yīng)該就評(píng)評(píng)價(jià)的準(zhǔn)準(zhǔn)確性、公公正性向向評(píng)價(jià)者者提供反反饋，指指出他們們?cè)谠u(píng)價(jià)價(jià)

13、過(guò)程中中所犯的的錯(cuò)誤，以以幫助他他們提高高評(píng)價(jià)技技能；另另一方面面，應(yīng)該該向被評(píng)評(píng)價(jià)者提提供反饋饋，以幫幫助被評(píng)評(píng)價(jià)者提提高能力力水平和和業(yè)績(jī)水水平。當(dāng)當(dāng)然，最最得要的的是向被被評(píng)價(jià)者者提供反反饋。管管理者需需要能回回答員工工的七個(gè)個(gè)問(wèn)題：我的下一步步工作任任務(wù)是什什么？上級(jí)對(duì)我的的期望是是什么？上級(jí)和同事事對(duì)我工工作評(píng)價(jià)價(jià)如何？會(huì)有怎樣的的工作報(bào)報(bào)酬？下一步我將將如何開開展工作作？我的工作需需要改進(jìn)進(jìn)的地方方是什么么？您能給我哪哪些支持持？不少企業(yè)的的一線經(jīng)經(jīng)理不知知如何面面談“天天天都與員員工在一一起，有有什么值值得這樣樣正式坐坐在一起起談的？”其實(shí)，面面談的學(xué)學(xué)問(wèn)太大大了，專專門寫篇篇文

14、章都都說(shuō)不完完，可能能需要專專門寫本本書。這這里只介介紹一下下面談的的步驟與與技巧： 首先營(yíng)營(yíng)造一個(gè)個(gè)和諧的的氣氛； 說(shuō)明討討論的目目的、步步驟和時(shí)時(shí)間； 根據(jù)每每項(xiàng)工作作目標(biāo)完完成的情情況，談?wù)効己说牡慕Y(jié)果； 分析成成功和失失敗的原原因； 考查員員工在價(jià)價(jià)值觀方方面的行行為表現(xiàn)現(xiàn)； 評(píng)價(jià)員員工在工工作能力力上的強(qiáng)強(qiáng)項(xiàng)和有有待改進(jìn)進(jìn)的方面面； 討論員員工的發(fā)發(fā)展計(jì)劃劃； 為下一一階段的的工作設(shè)設(shè)定目標(biāo)標(biāo)； 討論需需要的支支持和資資源； 雙方簽簽字（如如果員工工不接受受結(jié)果，可可以拒絕絕簽字）面談的技巧巧：管理理者與員員工是溝溝通，而而不是演演講；關(guān)關(guān)注員工工的長(zhǎng)處處，多正正面鼓勵(lì)勵(lì)；提前前提供

15、員員工“他評(píng)結(jié)結(jié)果”，強(qiáng)調(diào)調(diào)客觀事事實(shí)；鼓鼓勵(lì)員工工參與，聆聆聽員工工的看法法；提示示員工事事先的承承諾（結(jié)結(jié)果行為為）；為為員工考考慮培訓(xùn)訓(xùn)發(fā)展計(jì)計(jì)劃。聯(lián)想要求每每個(gè)季度度，部門門經(jīng)理就就績(jī)效考考核的結(jié)結(jié)果與每每個(gè)員工工進(jìn)行不不少于440分鐘鐘的面談?wù)?。如果果某一個(gè)個(gè)經(jīng)理沒(méi)沒(méi)有在每每個(gè)季度度抽出440分鐘鐘的話，那那他就是是不稱職職的。四、考核維維度創(chuàng)新新從單單維模型型（結(jié)果果）到雙雙維模型型（結(jié)果果+行為）企業(yè)在績(jī)效效考核時(shí)時(shí)都會(huì)遇遇到一個(gè)個(gè)問(wèn)題：考核指指標(biāo)如何何確定？可觀測(cè)的指指標(biāo)常常常具有相相互沖突突的多維維持性，過(guò)過(guò)于強(qiáng)調(diào)調(diào)某一方方面特性性可能會(huì)會(huì)產(chǎn)生不不適當(dāng)?shù)牡募?lì)作作用。如如完全

16、依依賴?yán)麧?rùn)潤(rùn)指標(biāo)，有有可能激激勵(lì)經(jīng)營(yíng)營(yíng)者為追追求利潤(rùn)潤(rùn)而采取取“拼設(shè)備備”的短期期化行為為?？捎^觀測(cè)的指指標(biāo)不僅僅為經(jīng)營(yíng)營(yíng)者的決決策行為為所影響響，還受受到許多多非經(jīng)營(yíng)營(yíng)者所控控因素的的影響，如如果經(jīng)營(yíng)營(yíng)者的報(bào)報(bào)酬與這這些指標(biāo)標(biāo)“掛鉤”，有可可能表現(xiàn)現(xiàn)為不公公平，從從而產(chǎn)生生副作用用。如利利潤(rùn)指標(biāo)標(biāo)除受經(jīng)經(jīng)營(yíng)者的的能力和和努力程程度影響響外，還還受到企企業(yè)條件件、外部部環(huán)境等等多方面面因素的的影響。由由于這兩兩方面的的困難，經(jīng)經(jīng)營(yíng)者的的業(yè)績(jī)與與什么指指標(biāo)“掛鉤”問(wèn)題難難以有統(tǒng)統(tǒng)一的定定論。一個(gè)完整的的企業(yè)業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)價(jià)指標(biāo)體體系應(yīng)包包括財(cái)務(wù)務(wù)類指標(biāo)標(biāo)和非財(cái)財(cái)務(wù)類指指標(biāo)，財(cái)財(cái)務(wù)類指指標(biāo)具體體包括盈

17、盈利指標(biāo)標(biāo)，營(yíng)運(yùn)運(yùn)指標(biāo)、償償債指標(biāo)標(biāo)等，非非財(cái)務(wù)類類指標(biāo)包包括從顧顧客角度度、員工工角度、經(jīng)經(jīng)營(yíng)管理理過(guò)程角角度、社社會(huì)機(jī)構(gòu)構(gòu)角度對(duì)對(duì)企業(yè)的的評(píng)價(jià)。在建立什么么樣的“評(píng)價(jià)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)”這個(gè)問(wèn)問(wèn)題上有有兩種傾傾向：一一是重素素質(zhì)，二二是重業(yè)業(yè)績(jī)，實(shí)實(shí)際上二二者不可可偏廢，因因?yàn)槲覀儌儭俺墒隆焙汀坝恕毕噍o相相成。過(guò)過(guò)于重“素質(zhì)”，會(huì)使使人束手手束腳，過(guò)過(guò)分重視視個(gè)人行行為和人人際關(guān)系系，不講講實(shí)效，而而且妨礙礙人的個(gè)個(gè)性、創(chuàng)創(chuàng)造力的的發(fā)揮，最最終是不不利于組組織整體體和社會(huì)會(huì)的發(fā)展展。過(guò)于于重“業(yè)績(jī)”，又易易于鼓勵(lì)勵(lì)人的僥僥幸心理理，令人人投機(jī)取取巧、走走捷徑、急急功近利利、不擇擇手段。一套好的考考核

18、標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，必須須在“業(yè)績(jī)”和“素質(zhì)”之間安安排好恰恰當(dāng)?shù)谋缺壤?。?yīng)應(yīng)該在突突出業(yè)績(jī)績(jī)的前提提下，兼兼顧對(duì)素素質(zhì)的要要求。在對(duì)考核指指標(biāo)的把把握上宜宜遵循：貴精不不貴多，5個(gè)左右即可滿足；貴明確不貴模糊，缺啥才啥；貴敏感不貴遲鈍，能被有效量化；貴關(guān)鍵不貴空范，要抓住關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（Key Performance Indicator，KPI）。一個(gè)好的針針對(duì)高中中層管理理者的績(jī)績(jī)效評(píng)估估體系應(yīng)應(yīng)包括下下列標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)：1、能否否客觀而而不帶任任何偏見見地測(cè)評(píng)評(píng)業(yè)績(jī)；2、進(jìn)行行量化測(cè)測(cè)評(píng)，而而不要進(jìn)進(jìn)行定性性測(cè)評(píng)（即即主觀測(cè)測(cè)評(píng)）； 3、以以激勵(lì)或或刺激良良好業(yè)績(jī)績(jī)?yōu)槟繕?biāo)標(biāo)的業(yè)績(jī)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)；4、能準(zhǔn)準(zhǔn)確反映映企業(yè)

19、目目標(biāo)的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)。愛愛因斯坦坦說(shuō)：“并非所所有可以以測(cè)評(píng)的的事情值值得測(cè)評(píng)評(píng)，也并并非所有有值得測(cè)測(cè)評(píng)的事事情都是是可以測(cè)測(cè)評(píng)。”五、評(píng)價(jià)測(cè)測(cè)度創(chuàng)新新從上上級(jí)評(píng)價(jià)價(jià)下級(jí)到到3600度反饋饋評(píng)價(jià)在傳統(tǒng)的考考核方法法中，都都是將考考評(píng)者與與受考人人的關(guān)系系，局限限在上司司對(duì)部屬屬的關(guān)系系之上，也也就是把把它看成成上下“線”的評(píng)價(jià)價(jià)。對(duì)于于下屬，也也只能默默認(rèn)最能能了解自自己的大大概莫過(guò)過(guò)于上司司，而往往往容易易認(rèn)為所所謂的“考核”不過(guò)如如此。這種上對(duì)下下的考核核，其實(shí)實(shí)存在不不少問(wèn)題題。是否否會(huì)因?yàn)闉槿粘Ｌ^(guò)親近近而受感感情左右右，或者者因相處處得太近近而難免免“見樹不不見林”？只有有經(jīng)理一一人評(píng)

20、估估，員工工有可能能對(duì)反饋饋的信息息持懷疑疑態(tài)度，因因?yàn)樗恢皇莵?lái)自自一個(gè)的的信息，而而這個(gè)人人可能有有偏見。在在3600度反饋饋法中，如如果從上上司、同同事、下下屬和客客戶都得得到的是是同樣的的信息，那那么這個(gè)個(gè)信息是是很難懷懷疑的。比比如，如如果客戶戶、上級(jí)級(jí)、同事事和下級(jí)級(jí)都說(shuō)某某人的溝溝通能力力有問(wèn)題題，或許許他就更更可能接接受這條條反饋意意見，因因?yàn)樗鞘莵?lái)自不不同渠道道的信息息。360 度度考核一一般采用用問(wèn)卷法法。問(wèn)卷卷的形式式分為兩兩種。一一種是給給評(píng)價(jià)者者提供55分等級(jí)級(jí)，或者者7分等級(jí)級(jí)的量表表（稱之之為等級(jí)級(jí)量表），讓讓評(píng)價(jià)者者選擇相相應(yīng)的分分值：另另一種是是讓評(píng)價(jià)價(jià)者寫

21、出出自己的的評(píng)價(jià)意意見（稱稱之為開開放式問(wèn)問(wèn)題）。二二者也可可以綜合合采用。從從問(wèn)卷的的內(nèi)容來(lái)來(lái)看，可可以是與與被評(píng)價(jià)價(jià)者的工工作情景景密切相相關(guān)的行行為，也也可是比比較共性性的行為為，或者者二者的的綜合。目前，常見見的3660度反反饋評(píng)價(jià)價(jià)問(wèn)卷都都采用等等級(jí)量表表的形式式，有的的同時(shí)包包括開放放式問(wèn)題題。問(wèn)卷卷的內(nèi)容容一般都都是比較較共性的的行為。編編制自己己公司的的3600度反饋饋評(píng)價(jià)問(wèn)問(wèn)卷要求求人力資資源工作作者能分分析擬評(píng)評(píng)價(jià)職位位的工作作，抽取取出典型型的工作作行為，編編制評(píng)價(jià)價(jià)問(wèn)卷，對(duì)對(duì)評(píng)價(jià)結(jié)結(jié)果進(jìn)行行統(tǒng)計(jì)處處理，并并向被評(píng)評(píng)價(jià)者和和評(píng)價(jià)者者提供反反饋。采采用這種種方法所所編制的的

22、問(wèn)卷，能能確保所所評(píng)價(jià)的的內(nèi)容與與公司的的戰(zhàn)略目目標(biāo)、公公司文化化以及具具體職位位的工作作情景密密切相關(guān)關(guān)，使得得評(píng)價(jià)結(jié)結(jié)果能更更好地為為公司服服務(wù)。如果不對(duì)評(píng)評(píng)價(jià)者進(jìn)進(jìn)行有效效的培訓(xùn)訓(xùn)，會(huì)導(dǎo)導(dǎo)致評(píng)價(jià)價(jià)結(jié)果產(chǎn)產(chǎn)生很多多誤差。為為了提高高評(píng)價(jià)結(jié)結(jié)果的準(zhǔn)準(zhǔn)確性和和公正笥笥，在進(jìn)進(jìn)行3660度反反饋評(píng)價(jià)價(jià)之前，應(yīng)應(yīng)對(duì)評(píng)價(jià)價(jià)者進(jìn)行行選擇、指指導(dǎo)和培培訓(xùn)。在在評(píng)價(jià)之之前，要要對(duì)評(píng)價(jià)價(jià)者進(jìn)行行指導(dǎo)和和培訓(xùn)，讓讓評(píng)價(jià)者者對(duì)被評(píng)評(píng)價(jià)者的的職位角角色有所所了解，讓讓評(píng)價(jià)者者知道如如何來(lái)做做出正確確的評(píng)價(jià)價(jià)，讓評(píng)評(píng)價(jià)者知知道在評(píng)評(píng)價(jià)的過(guò)過(guò)程中經(jīng)經(jīng)常會(huì)犯犯哪些錯(cuò)錯(cuò)誤。在在培訓(xùn)的的時(shí)候，最最好能讓讓評(píng)價(jià)者者先進(jìn)行行模

23、擬評(píng)評(píng)價(jià)，然然后根據(jù)據(jù)評(píng)價(jià)的的結(jié)果指指出評(píng)價(jià)價(jià)者所犯犯的錯(cuò)誤誤，以提提高評(píng)價(jià)價(jià)者實(shí)際際評(píng)價(jià)時(shí)時(shí)的準(zhǔn)確確性和公公正性。廈門信達(dá)的的3600度考核核廈門信達(dá)股股份有限限公司從從19994年就就開始實(shí)實(shí)行3660度考考核，每每年都做做一定改改進(jìn)，至至今已經(jīng)經(jīng)形成十十分完善善的一套套制度。每每年100-111月期間間對(duì)公司司中層干干部、骨骨干人員員進(jìn)行，今今年的考考核方案案是：考考核對(duì)象象為子公公司副總總醫(yī)院上上人員，職職能部門門經(jīng)理或或?qū)嶋H一一把手及及部分骨骨干人員員。具體體辦法：首先個(gè)個(gè)人述職職、向考考核小組組提交一一份個(gè)人人述職報(bào)報(bào)告，然然后是民民主測(cè)評(píng)評(píng)，3660度的的，對(duì)被被測(cè)評(píng)人人進(jìn)行上上

24、級(jí)、同同級(jí)、下下級(jí)全方方位評(píng)議議，直接接上級(jí)、直直接下級(jí)級(jí)1000%參評(píng)評(píng)，具體體內(nèi)容包包括：工工作業(yè)績(jī)績(jī)占總分分的500%，領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)能力力占255%，品品行操守守占133%，領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)質(zhì)占122%。其其中領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)能力包包括：計(jì)計(jì)劃、組組織能力力，開拓拓業(yè)務(wù)能能力，正正確識(shí)才才用人能能力，自自我學(xué)習(xí)習(xí)提高能能力，對(duì)對(duì)下屬績(jī)績(jī)效管理理能力，溝溝通協(xié)調(diào)調(diào)能力，事事件處理理能力。領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)質(zhì)包括：法律政政策水平平，崗位位相關(guān)知知識(shí)（技技能），崗崗位責(zé)任任承擔(dān)，崗崗位適應(yīng)應(yīng)性。品品行操守守包括：敬業(yè)精精神與工工作作風(fēng)風(fēng)，對(duì)公公司的忠忠誠(chéng)，廉廉潔自律律，個(gè)人人道德修修養(yǎng)?？伎己斯ぷ髯餍〗M由由黨辦、總總辦、人

25、人事培訓(xùn)訓(xùn)部相關(guān)關(guān)人員組組成。六、目標(biāo)導(dǎo)導(dǎo)向創(chuàng)新新目標(biāo)標(biāo)逐層分分解、全全程管理理監(jiān)控每個(gè)公司每每年肯定定都會(huì)有有一個(gè)業(yè)業(yè)務(wù)目標(biāo)標(biāo)，需要要把它分分解到細(xì)細(xì)節(jié)上、分分解到每每個(gè)人每每個(gè)時(shí)段段的工作作中。通通過(guò)目標(biāo)標(biāo)管理（MBO）這種體系，就可以把公司的整體目標(biāo)分解到底下的部門，分解到組，然后由組到人；那么每個(gè)人的目標(biāo)達(dá)成了，也就意味著組的目標(biāo)達(dá)成了，組的目標(biāo)達(dá)成了，也就是部門的目標(biāo)達(dá)成了，所有部門的目標(biāo)累積起來(lái)，就意味著整個(gè)公司業(yè)務(wù)目標(biāo)的達(dá)成。目標(biāo)管理最基本的東西就是 “結(jié)果導(dǎo)向”公司重視功勞，而不看重苦勞，著眼的是結(jié)果，而不是過(guò)程。員工對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)不在于加班多少，而在于為企業(yè)創(chuàng)造了多少利潤(rùn)。MB

26、O 不不只對(duì)公公司有利利，也促促進(jìn)了個(gè)個(gè)人進(jìn)步步。它讓讓你學(xué)會(huì)會(huì)從眼前前的瑣事事中放眼眼出去，著著眼于大大的目標(biāo)標(biāo)，再把把它逐項(xiàng)項(xiàng)分解，落落實(shí)到每每天每月月的工作作中去。過(guò)過(guò)去員工工認(rèn)為工工作就是是領(lǐng)導(dǎo)讓讓干什么么就干什什么，自自己沒(méi)有有目標(biāo)和和方向，更更談不上上主動(dòng)性性；而現(xiàn)現(xiàn)在，員員工對(duì)自自己每月月做什么么心中有有數(shù)，充充分地調(diào)調(diào)動(dòng)了個(gè)個(gè)人的能能動(dòng)性。在在這個(gè)過(guò)過(guò)程中，組組織每達(dá)達(dá)成一個(gè)個(gè)目標(biāo)都都很有成成就感，個(gè)個(gè)人的能能力在不不知不覺覺中也有有了很大大提高。古古人云：一日三三省吾身身。這“省”的過(guò)程程是“磨刀不不誤砍柴柴工”。MBO考核核要落到到實(shí)處，從從方法步步調(diào)一致致要有兩兩個(gè)因素素

27、：一、雖雖然是結(jié)結(jié)果導(dǎo)向向，還是是有充分分的溝通通。公司司要把全全年的總總目標(biāo)、季季度目標(biāo)標(biāo)都向全全體員工工宣講。每每個(gè)部門門也會(huì)把把部門目目標(biāo)告訴訴員工。那那么每個(gè)個(gè)員工都都會(huì)有自自己的理理解，對(duì)對(duì)自己應(yīng)應(yīng)該做些些什么會(huì)會(huì)有一些些些大致致的考慮慮。MBBO實(shí)際際上是確確定了一一個(gè)時(shí)間間，讓員員工和直直接經(jīng)理理坐下來(lái)來(lái)，大概概談一談?wù)勆显峦晖瓿傻迷踉趺礃?，為為什么？本月又又要做什什么？這這就給了了員工們們參與整整個(gè)部門門的決策策，或者者說(shuō)有關(guān)關(guān)自身的的工作安安排的一一個(gè)機(jī)會(huì)會(huì)。只有有員工的的認(rèn)可度度強(qiáng)了，整整個(gè)目標(biāo)標(biāo)才會(huì)得得到很好好執(zhí)行。如如果僅僅僅是自上上而下地地壓任務(wù)務(wù)，而不不跟員工工商量

28、，員員工的積積極性、認(rèn)認(rèn)可度就就會(huì)比較較差。所所以這種種結(jié)果導(dǎo)導(dǎo)向并不不是單純純地只看看結(jié)果。如如果經(jīng)理理覺得你你完成不不了這么么多工作作，恐怕怕會(huì)影響響到你的的績(jī)效，反反而會(huì)給給你減一一些。所所以經(jīng)理理不公公公是與下下屬溝通通，還有有一個(gè)責(zé)責(zé)任，就就是給下下屬一個(gè)個(gè)正確的的工作量量，共同同完成團(tuán)團(tuán)體目標(biāo)標(biāo)，使員員工保持持長(zhǎng)期動(dòng)動(dòng)力。目標(biāo)管理的的主要工工具從形形式上看看是一個(gè)個(gè)很正規(guī)規(guī)的“三聯(lián)單單”式的MBBO計(jì)劃劃書，每每個(gè)員工工每月都都要與其其直接經(jīng)經(jīng)理溝通通，共同同確定自自己下個(gè)個(gè)月的工工作目標(biāo)標(biāo)（逐項(xiàng)項(xiàng)量化），并并對(duì)上個(gè)個(gè)月的完完成情況況進(jìn)行打打分。最最后形成成的這套套一式三三份的計(jì)計(jì)

29、劃書由由員工本本人、其其直接經(jīng)經(jīng)理和人人力資源源部各執(zhí)執(zhí)一份。MBO 的評(píng)估結(jié)果與當(dāng)月獎(jiǎng)金直接掛鉤。如果MBO所列的各項(xiàng)目標(biāo)全部完成，該員工即可得到相當(dāng)于其基本工資40%獎(jiǎng)金。員工要對(duì)他當(dāng)月MBO表中所列每個(gè)項(xiàng)目的完成情況都做一個(gè)小結(jié)，附在其MBO計(jì)劃書之后。這樣，就能更具體地了解他做了什么，完成情況怎樣，而不只是得到一個(gè)抽象的得分?jǐn)?shù)字；也有利于高層經(jīng)理和人力資源部橫向地比較各部門的人員業(yè)績(jī)。人力資源部要給每個(gè)員工都建一個(gè)MBO檔案，存放其每月的MBO計(jì)劃書，這樣就更便于了解一個(gè)人的成長(zhǎng)和對(duì)公司的貢獻(xiàn)。七、考核指指標(biāo)體秒秒創(chuàng)新從短短期財(cái)務(wù)務(wù)指標(biāo)到到長(zhǎng)期戰(zhàn)戰(zhàn)略除了財(cái)務(wù)指指標(biāo)以外外，我們們還要把把

30、產(chǎn)品質(zhì)質(zhì)量、顧顧客滿意意程度、市市場(chǎng)占有有率以及及創(chuàng)新能能力等方方面加入入企業(yè)的的績(jī)效評(píng)評(píng)價(jià)指標(biāo)標(biāo)體系。一一個(gè)好的的評(píng)價(jià)指指標(biāo)體系系可以將將企業(yè)的的戰(zhàn)略目目標(biāo)、整整體素質(zhì)質(zhì)與公眾眾形象有有機(jī)地聯(lián)聯(lián)系起來(lái)來(lái)。平衡計(jì)分體體系從客客戶、內(nèi)內(nèi)部服務(wù)務(wù)、學(xué)習(xí)習(xí)與創(chuàng)新新、財(cái)務(wù)務(wù)等四個(gè)個(gè)角度來(lái)來(lái)考察公公司的績(jī)績(jī)效，結(jié)結(jié)合企業(yè)業(yè)的具體體情況建建立完整整的評(píng)價(jià)價(jià)指標(biāo)體體系。由由于這四四項(xiàng)指標(biāo)標(biāo)恰恰是是國(guó)內(nèi)企企業(yè)忽視視的，所所以特別別值得我我們研究究借鑒。它它最大的的特點(diǎn)是是把“客戶滿滿意度”放首位位，把“顧客是是上帝”的口號(hào)號(hào)轉(zhuǎn)化為為全面而而真實(shí)地地反映客客戶滿意意度的評(píng)評(píng)價(jià)指標(biāo)標(biāo)。顧客客關(guān)心的的問(wèn)題就就是企業(yè)

31、業(yè)應(yīng)當(dāng)達(dá)達(dá)到的目目標(biāo)：交交貨期，服服務(wù)，產(chǎn)產(chǎn)品質(zhì)量量，性能能，價(jià)格格（成本本）等。平衡計(jì)分體體系不但但可以用用作經(jīng)營(yíng)營(yíng)績(jī)效的的評(píng)判辦辦法，還還可以作作為一種種能將長(zhǎng)長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)標(biāo)與短期期行為相相結(jié)合的的戰(zhàn)略管管理新手手段。財(cái)財(cái)務(wù)和管管理會(huì)計(jì)計(jì)無(wú)法評(píng)評(píng)估創(chuàng)造造長(zhǎng)期價(jià)價(jià)值的所所有變量量。如果果不考慮慮質(zhì)量、經(jīng)經(jīng)濟(jì)周期期、顧客客滿意度度和為公公司帶來(lái)來(lái)財(cái)富的的其它主主要指標(biāo)標(biāo)，經(jīng)理理人員做做出的決決定只會(huì)會(huì)是錯(cuò)誤誤的?；荻止舅镜脑u(píng)估估指標(biāo)惠而浦公司司（Whhirllpoool）為為了統(tǒng)一一經(jīng)營(yíng)公公司日益益增長(zhǎng)的的業(yè)務(wù)，向向雀巢、菲菲亞特和和三菱等等公司進(jìn)進(jìn)行基準(zhǔn)準(zhǔn)借鑒。盡盡管惠而而浦實(shí)行行過(guò)質(zhì)量量管

32、理，但但Hakke仍被被委任提提出新的的評(píng)估方方法，以以推動(dòng)公公司取得得世界一一流的業(yè)業(yè)績(jī)。HHakee及其領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)的小小組設(shè)計(jì)計(jì)了一頁(yè)頁(yè)評(píng)估指指標(biāo)，包包括現(xiàn)金金流量、每每股收益益等財(cái)務(wù)務(wù)指標(biāo)，以以及非財(cái)財(cái)務(wù)指標(biāo)標(biāo)如市場(chǎng)場(chǎng)份額、顧顧客滿意意度、廢廢品率、周周轉(zhuǎn)率。Hake把這頁(yè)指標(biāo)稱為公司的“業(yè)務(wù)現(xiàn)狀報(bào)告”，每月都用這些指標(biāo)對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行評(píng)估，引導(dǎo)公司的發(fā)展。八、考核責(zé)責(zé)任單位位從人人力資源源到全公公司我們經(jīng)?？煽梢钥吹降剑肆αY源部部把考核核的制度度、考評(píng)評(píng)的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)、表格格等都設(shè)設(shè)計(jì)得很很科學(xué)合合理，但但是考核核下來(lái)，公公司上下下意見卻卻很大，不不少員工工對(duì)考核核不滿意意，原因因是什么么？一個(gè)個(gè)

33、容易被被忽視的的因素是是：考核核的方法法、技術(shù)術(shù)、技巧巧、過(guò)程程細(xì)節(jié)等等無(wú)形內(nèi)內(nèi)容沒(méi)有有受到重重視，參參加考評(píng)評(píng)的人員員沒(méi)有受受到訓(xùn)練練。如果果我們把把考核表表格這些些書面作作業(yè)看成成是考核核的“硬件”，那考考核的方方法、技技術(shù)、技技巧、過(guò)過(guò)程細(xì)節(jié)節(jié)等無(wú)形形內(nèi)容就就是考核核的“軟件”。硬件件的部分分屬于人人力資源源部人員員的職責(zé)責(zé)范圍，只只要具有有專門知知識(shí)和資資料就能能在短時(shí)時(shí)間內(nèi)制制作出來(lái)來(lái)，但軟軟件方面面就很難難在短時(shí)時(shí)間形成成，而是是需要長(zhǎng)長(zhǎng)期的積積累。過(guò)去我們只只要看到到某公司司人力資資源管理理的相關(guān)關(guān)規(guī)定齊齊備，就就認(rèn)為該該公司的的人力考考核制度度非常不不錯(cuò)，而而給予好好的評(píng)價(jià)價(jià)。然而而人力資資源管理理的核心心卻是取取決于主主管運(yùn)用用本公司司考評(píng)制制度到何何種程度度，以及及考評(píng)人人員眼光光是否一一致，并并避免評(píng)評(píng)分寬度度不一，從從而達(dá)到到公平公公正。為充實(shí)軟件件部分，實(shí)實(shí)在有必必要舉行行“考評(píng)實(shí)實(shí)習(xí)”和“考評(píng)訓(xùn)訓(xùn)練”。前者者是以企企業(yè)實(shí)務(wù)務(wù)所衍生生的事例例研究為為基礎(chǔ)，對(duì)對(duì)于考評(píng)評(píng)主管施施以“考評(píng)實(shí)實(shí)習(xí)”的訓(xùn)練練；后者者則是以以 “面談?wù)勚笇?dǎo)”為主的的一種經(jīng)經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)習(xí)。