績效管理意識

1、推行績效管理的目的是激勵(lì)員工，挖掘員工潛質(zhì)，在實(shí)施的過程中，應(yīng)該是 公平、公正、公開。在選擇績效考核指標(biāo)時(shí)，盡可能量化，若不能量化的指標(biāo)， 應(yīng)該標(biāo)準(zhǔn)化。能拿結(jié)果的考結(jié)果，拿不到結(jié)果的就考過程?？己酥笜?biāo)需要從工 作流程中選出，沒有有工作流程中的指標(biāo)不能納入考核指標(biāo)中。為了能使績效管理體系在企業(yè)能稍微正常點(diǎn)，在建立績效考核體系時(shí)必須得 到公司高層領(lǐng)導(dǎo)的支持，最好是有高層領(lǐng)導(dǎo)親自掛帥，管理層的大力支持，大部 分員工的贊同。第一步是要成立績效管理工作組或委員會(huì)，為了更好的推進(jìn)績效 工作，委員都是由大部門的負(fù)責(zé)人參與；第二步是選舉組長，最好由公司總經(jīng)理 或總經(jīng)理代表任命為組長，這才能保證實(shí)施的效率，有權(quán)

2、威才能有結(jié)果；第三步 是對工作組成員進(jìn)行分工，合理分工是必須的，各自扮演好自己的角色，執(zhí)行組 長分配之工作；第四步是制訂階段性計(jì)劃和制訂考核方案、考核目標(biāo)或指標(biāo)，由 工作組成員討論決定考核指標(biāo)；后面就是績效實(shí)施、績效面談、績效優(yōu)化等一系 列的工作?？冃Чぷ鹘M或是委員會(huì)職責(zé)：總經(jīng)理：是績效管理體系的支持者和推動(dòng)者。都說績效管理是一把雙刃劍，做好了就是、雙贏，做不好就變成了、雙虧。當(dāng) 企業(yè)推行績效管理體系，運(yùn)作的部門都會(huì)增加一定的工作量，凡是增加工作量沒 有增加勞動(dòng)報(bào)酬的情況下，是沒有幾個(gè)人愿意自告奮勇去接受額外工作的。若是 公司的高層領(lǐng)導(dǎo)不參與，恐怕人力資源部門是難以推動(dòng)了，最終的結(jié)果就是為了

3、應(yīng)付公司的要求，讓績效管理變成了形式主義?？偨?jīng)理是公司的總司令員，他要掌舵企業(yè)的發(fā)展，保證企業(yè)奔向盈利，所以總經(jīng) 理不會(huì)全程陪同績效體系。一般情況下，總經(jīng)理都會(huì)訂好方向，然后交給總經(jīng)辦 人員協(xié)助推動(dòng)。那總經(jīng)理在績效管理體系中，到底應(yīng)該承擔(dān)哪些工作職責(zé)呢？ 第一、授權(quán)和批準(zhǔn)績效管理工作組或委員會(huì)是有必要的，并任命工作組成員； 第二、批準(zhǔn)績效獎(jiǎng)金及支付方式，提供績效管理體系運(yùn)作所需的資源，確?？冃?管理體系有效運(yùn)行；第三、根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，制訂公司年度計(jì)劃，交與下屬部門執(zhí)行；第四、批準(zhǔn)績效管理體系相關(guān)方案及制度，審核各部門目標(biāo)達(dá)成情況，直接下屬 的績效面談與績效改進(jìn)決定等。人力資源部：是績效管

4、理體系的組織者和咨詢者。相信不少同行朋友都會(huì)聽到兄弟部門或是公司領(lǐng)導(dǎo)們說： 、績效是人力資源部門 的事，我們只是協(xié)助而已。真的是這樣嗎？但是在人力資源六大模塊中，績 效的確是其中的一塊。所以，無論績效管理體系是哪個(gè)部門的事，作為人力資源 部的專業(yè)人員，就必須有這方面能力與專業(yè)知識將績效管理體系實(shí)施起來。我個(gè) 人認(rèn)為，HR并非是整套績效管理體系的責(zé)任者，但是HR 一定是績效管理體系 的組織者，運(yùn)用自己在績效方面的專業(yè)知識，為各部門提供咨詢和服務(wù)。就像 ISO質(zhì)量體系一下，很多企業(yè)的質(zhì)量體系都放在品質(zhì)部，那是不是質(zhì)量體系就是 品質(zhì)部門的事？跟其他業(yè)務(wù)部門無關(guān)呢？績效管理體系也是同樣的道理。人力資

5、源部門到底有哪些工作職責(zé)？第一、協(xié)同績效管理體系委員會(huì)研究、討論決定各部門和崗位的績效考核目標(biāo)， 建立目標(biāo)考核表；第二、制訂及完善績效考核制度，在公司內(nèi)部加以培訓(xùn)和宣傳，達(dá)到績效目的， 做到員工增加收入，企業(yè)增加盈利；第三、績效考核數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)與分析，保障數(shù)據(jù)的有效性和可靠性；第四、績效考核結(jié)果的運(yùn)用實(shí)施與監(jiān)督，提出薪酬調(diào)整、職位晉升、淘汰和培訓(xùn) 的需求分析，組織績效面談等工作。財(cái)務(wù)部：財(cái)務(wù)部是公司的數(shù)據(jù)庫，同時(shí)也是公司的小金庫。為績效考核管理體系提供數(shù)據(jù)支持，有關(guān)績效所需的原始數(shù)據(jù)可在財(cái)務(wù)部可查詢 與核實(shí)，確保各部門提供之?dāng)?shù)據(jù)的可靠性，財(cái)務(wù)部根據(jù)人力資源部提供之績效獎(jiǎng) 金及工資數(shù)額如期發(fā)放。各

6、部門負(fù)責(zé)人：是績效管理體系的執(zhí)行者和反饋者。如果各部門負(fù)責(zé)人都不主導(dǎo)所屬部門員工的績效考核目標(biāo)，我相信HR就難以下 手了，即使HR繳盡腦汁整個(gè)考核指標(biāo)出來，也是形式罷了。所以呀，部門負(fù)責(zé)人（經(jīng)理、總監(jiān)等）才是所屬部門員工績效考核體系的主角。部門負(fù)責(zé)人在績效 體系中，應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的職責(zé)：第一、將部門目標(biāo)分解到崗位目標(biāo)，年度目標(biāo)分解成月度目標(biāo)；第二、編制部屬成員的績效考核表及指標(biāo)說明文件，在內(nèi)部進(jìn)行培訓(xùn)；第三、對部屬進(jìn)行績效輔導(dǎo)、監(jiān)督、指導(dǎo)下屬人員工作目標(biāo)達(dá)成，收集審核、統(tǒng) 計(jì)分析部門數(shù)據(jù)；第四、根據(jù)公司績效考核管理體系之規(guī)定，實(shí)施部屬成員績效考核工作，根據(jù)考 核結(jié)果做好部屬員工績效面談。員工：是績效管理體系的主人和績效的實(shí)現(xiàn)者。第一、積極主動(dòng)地學(xué)習(xí)績效管理知識，了解和掌握績效管理給自己所帶來的好處； 第二、聽從上級的工作安排，按時(shí)按質(zhì)地完成本職工作目標(biāo)，接受上級的工作改 善