武科大管理學(xué)原理：3計(jì)劃課件

1、計(jì)劃本章內(nèi)容：計(jì)劃的含義計(jì)劃目標(biāo)及目標(biāo)管理目標(biāo)戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略決策決策計(jì)劃的方法方法計(jì)劃的含義國家 五年計(jì)劃、十年計(jì)劃企業(yè) 銷售計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃、研發(fā)計(jì)劃家庭 收支計(jì)劃、投資計(jì)劃、教育計(jì)劃個(gè)人 工作計(jì)劃、生活計(jì)劃、學(xué)習(xí)計(jì)劃什么是計(jì)劃？人們?yōu)槭裁匆朴営?jì)劃？計(jì)劃包括哪些內(nèi)容？什么是計(jì)劃？定義：即制定計(jì)劃，根據(jù)組織內(nèi)外部的實(shí)際情況，權(quán)衡客觀需要的主觀可能，通過科學(xué)預(yù)測，提出未來一定時(shí)期組織所要達(dá)到的目標(biāo)及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方法即預(yù)先決定做什么（what),討論為什么要做（why),確定何時(shí)做（when),何地做（where),何人做（who),如何做（how) 5W1H 人們?yōu)槭裁匆朴営?jì)劃？計(jì)劃可以彌補(bǔ)不確定

2、性和變化帶來的問題有利于集中注意力于目標(biāo)有利于更經(jīng)濟(jì)的進(jìn)行管理有利于控制計(jì)劃的性質(zhì)目的性：明白顯示管理基本特征的主要職能活動(dòng)主導(dǎo)性：計(jì)劃先于其他職能普遍性：計(jì)劃的核心的決策，決策存在于各層管理者的工作中經(jīng)濟(jì)性：投入及產(chǎn)出的比例關(guān)系，注意無形的投入與產(chǎn)出使命目標(biāo)戰(zhàn)略政策規(guī)則:最簡單形式計(jì)劃程序方案:一項(xiàng)綜合性的計(jì)劃預(yù)算:數(shù)字化的計(jì)劃具體計(jì)劃的層次抽象使命(Purpose):組織存在價(jià)值、任務(wù)及對(duì)社會(huì)的貢獻(xiàn)。目標(biāo)（Objective）：使命的具體化,組織一定時(shí)期內(nèi)要達(dá)到戰(zhàn)略（Strategy）：指導(dǎo)全局和長遠(yuǎn)發(fā)展的方針。指明方向、重點(diǎn)和資源分配的優(yōu)先次序。政策（Policy）：是決策的一般性準(zhǔn)則。

3、程序（Produce）：比政策更為具體而詳盡。規(guī)定一些重復(fù)性工作的工作步驟及應(yīng)遵循的先后順序。規(guī)則（Rule）：是對(duì)具體場合和具體情況下，允許或不允許采取某種特定行動(dòng)的規(guī)定。與政策的區(qū)別在于：規(guī)則在應(yīng)用中不具有自由處置權(quán)。規(guī)劃（Program）：是為了實(shí)施既定方針?biāo)匦璧哪繕?biāo)、政策、程序、任務(wù)分配、執(zhí)行步驟、使用的資源等而制定的綜合性計(jì)劃。預(yù)算（Budget）：是以數(shù)字表示預(yù)期結(jié)果的一種報(bào)告書。是一種“數(shù)字化”的計(jì)劃，也是一種控制方法。 李萍春風(fēng)得意，她剛被提升為主管地區(qū)部的副總經(jīng)理，這得力于她在公司里任客戶服務(wù)部門經(jīng)理時(shí)的工作表現(xiàn)。李萍心里仔細(xì)回顧了自己在那里干了些什么才獲得如此成就。以下是

4、她可以回憶起來的： 她曾頒布這樣一個(gè)政策： 對(duì)客戶的服務(wù)比提供一般性方便應(yīng)該更優(yōu)先考慮，我們必須體現(xiàn)出工作效率，而又不使客戶感到不便。 因此，李萍為自己的職工們作過一份備忘錄：在與公司的客戶們打交道中，應(yīng)該遵循以下程序：1）向客戶作自我介紹，并說明自己的職責(zé)。2） 仔細(xì)聽取客戶的要求，收集有關(guān)信息。案例：為客戶服務(wù)3）如果你當(dāng)即有了解決辦法，就立刻告訴客戶；如果沒有，就對(duì)客戶說，三天之內(nèi)你會(huì)搞出一個(gè)解決問題的辦法。4） 如有必要的話，收集有關(guān)信息，提供一份準(zhǔn)確的答復(fù)。5）三天之內(nèi)給客戶回電，并告訴他你的答復(fù)。即使你沒有弄到必需的信息，三天之內(nèi)也一定要回電。6）假如客戶對(duì)你的答復(fù)不甚滿意，你也可

5、以把客戶交給我來處理。（注意：無論你干什么，也別與客戶爭執(zhí)起來）7）與客戶接洽之后，在你的每日記錄中寫下自己是如何處理的。（注意：由于這個(gè)程序比以前更耗時(shí)，我設(shè)下了一個(gè)新目標(biāo)，每星期接待350位客戶，而不是以前的400位客戶。另一個(gè)目標(biāo)是，每接待500位客戶，來向我投訴的客戶不得超過1人。） 案例：為客戶服務(wù)每到周末，李萍查看每個(gè)職員的每日記錄：（1）確認(rèn)一下在三天之內(nèi)是否給客戶回了電話；（2）了解一下接待客戶的目標(biāo)是否完成。她還保留了自己的一份宗卷，記下職工們上交的客戶要求，以及她和其他辦公室人員收到的客戶對(duì)服務(wù)有何意見。思考：李萍的計(jì)劃成效顯著，它有哪些特色？案例：為客戶服務(wù)為管理工作指明

6、方向激勵(lì)作用凝聚作用是考核管理人員和員工績效的客觀標(biāo)準(zhǔn) 目標(biāo)的作用目標(biāo)的性質(zhì)目標(biāo)的層次性目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)目標(biāo)的多樣性目標(biāo)的可考核性目標(biāo)的可接受性目標(biāo)的挑戰(zhàn)性目標(biāo)的伴隨信息反饋性各級(jí)各類目標(biāo)構(gòu)成網(wǎng)絡(luò), 多目標(biāo)彼此協(xié)調(diào),相互支援,互相連接.研制設(shè)計(jì)制定規(guī)格制定工藝采購與倉庫批量生產(chǎn)銷售渠道與方式生產(chǎn)計(jì)劃廣告規(guī)劃推銷員培訓(xùn)規(guī)劃銷售規(guī)劃招聘推銷銷員規(guī)劃產(chǎn)品構(gòu)思市場研究包裝設(shè)計(jì)發(fā)展新產(chǎn)品目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)目標(biāo)的網(wǎng)絡(luò)化例：對(duì)于工商企業(yè)來說，一般會(huì)在八個(gè)主要方面設(shè)立目標(biāo)：市場地位創(chuàng)新和技術(shù)進(jìn)步生產(chǎn)率物質(zhì)和財(cái)力資源利潤率管理人員的績效和發(fā)展員工的工作質(zhì)量和勞動(dòng)態(tài)度社會(huì)責(zé)任，每一個(gè)方面都有更具體的目標(biāo)，如利潤率方面，有銷售利潤率

7、資金利潤率投資報(bào)酬率等突出主要目標(biāo)目標(biāo)的多樣性定量目標(biāo)定性目標(biāo)目標(biāo)量化 例：極大的提高生產(chǎn)率將生產(chǎn)率提高10%但：有些目標(biāo)不宜盡量化如：是否應(yīng)該以成績來評(píng)價(jià)學(xué)生？ 是否應(yīng)該以升學(xué)率作為評(píng)價(jià)教學(xué)質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)？目標(biāo)的可考核性SMART：Specific 目標(biāo)一定要具體明確Measurable 目標(biāo)可以度量或測量Achievable 目標(biāo)可以實(shí)現(xiàn)Relevant 目標(biāo)之間相互關(guān)聯(lián)Time-bond 目標(biāo)要有時(shí)間限定設(shè)置目標(biāo)的要求案例：喬森家具公司五年目標(biāo)目標(biāo)管理：Management By Objective起源： 20世紀(jì)50年代的美國 德魯克管理的實(shí)踐首先提出“目標(biāo)管理和自我控制”定義： 組織的最

8、高領(lǐng)導(dǎo)層根據(jù)組織面臨的形勢和社會(huì)需要，制定出一定時(shí)期內(nèi)組織經(jīng)營活動(dòng)所要達(dá)到的總目標(biāo)，然后層層落實(shí)，要求下屬各部門主管人員以至每個(gè)員工根據(jù)上級(jí)制定的目標(biāo)和保證措施，形成一個(gè)目標(biāo)體系，并把目標(biāo)完成的情況作為各部門或個(gè)人考核的依據(jù)。 在環(huán)境分析的基礎(chǔ)上，制定總體目標(biāo)層層分解，建立一套目標(biāo)體系明確組織的作用執(zhí)行目標(biāo)檢查與評(píng)價(jià)實(shí)行獎(jiǎng)懲制定新的目標(biāo)并開始新的目標(biāo)管理循環(huán)目標(biāo)管理的過程例：A公司經(jīng)理李棋最近聽了關(guān)于目標(biāo)管理的講座，當(dāng)時(shí)就激發(fā)了他的熱情，更增加了他關(guān)于目標(biāo)管理的思想。他最后決定在本公司實(shí)施目標(biāo)管理。在公司的副總及各職能部門中層領(lǐng)導(dǎo)參加的會(huì)議上，李棋宣布了他的重大決定：“我希望明年我們的銷售額達(dá)

9、到3000萬元，稅前利潤率達(dá)到8%，投資收益率為15%，一項(xiàng)正在進(jìn)行的項(xiàng)目6月30日前投產(chǎn)。我以后還會(huì)列出一些明確的指標(biāo)，選拔我們自己未來的管理人員，今年年底前完成我們的XZ型開發(fā)工作，以及雇員流動(dòng)率穩(wěn)定在5%。下個(gè)月，我要求你們每個(gè)人把這些目標(biāo)轉(zhuǎn)換成你們自己職能的可考核目標(biāo)。不管你們?nèi)绾伟堰@些目標(biāo)列出來，我希望它們加起來就實(shí)現(xiàn)了公司的目標(biāo)?！卑咐豪罱?jīng)理的目標(biāo)管理背景:20世紀(jì)60年代后,世界經(jīng)濟(jì)與社會(huì)環(huán)境發(fā)生了前所未有的變化,對(duì)各國的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)和企業(yè)經(jīng)營產(chǎn)生了難以估量的深遠(yuǎn)影響。顧客的需要、產(chǎn)品的生命周期、技術(shù)變化的方向與程度、競爭的性質(zhì)、市場的成長等都成為難以預(yù)測的變數(shù)。用3C來描述經(jīng)濟(jì)和

10、社會(huì)環(huán)境的基本輪廓。即Change變化，Custom顧客，Competition競爭。 為了適應(yīng)外部環(huán)境，求得組織長期穩(wěn)定而提出。戰(zhàn)略管理概念： 為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的使命和目標(biāo)對(duì)所要采取的行動(dòng)方針和資源使用方向的一種總體規(guī)劃。特點(diǎn)：系統(tǒng)性：在對(duì)組織內(nèi)外部環(huán)境分析基礎(chǔ)上，制定戰(zhàn)略，在協(xié)調(diào)組織各種局部活動(dòng)中實(shí)施戰(zhàn)略長遠(yuǎn)預(yù)見性：著眼于組織的長期健康穩(wěn)定發(fā)展對(duì)外抗?fàn)幮裕簯?zhàn)略管理的起點(diǎn)是考慮如何對(duì)付外部的競爭和壓力，戰(zhàn)勝對(duì)手，克服壓力，獲得生存和發(fā)展靈活應(yīng)變性：環(huán)境變，競爭對(duì)手變，則企業(yè)也要變。戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理層次框架：公司層戰(zhàn)略：企業(yè)戰(zhàn)略總綱。側(cè)重于企業(yè)使命的確定；經(jīng)營戰(zhàn)略單位的劃分及戰(zhàn)略事業(yè)的發(fā)展規(guī)劃；關(guān)

11、鍵的經(jīng)營戰(zhàn)略單位的戰(zhàn)略目標(biāo)。競爭層戰(zhàn)略：事業(yè)部戰(zhàn)略或經(jīng)營戰(zhàn)略。如何在市場中競爭，鑒別并穩(wěn)定最有盈利性和最有發(fā)展前途的市場面，發(fā)揮競爭優(yōu)勢。波特三種競爭：總成本領(lǐng)先、差異化和集中化戰(zhàn)略。 職能層戰(zhàn)略：貫徹、實(shí)施和支持總體戰(zhàn)略和經(jīng)營單位戰(zhàn)略而在企業(yè)特定的職能管理領(lǐng)域制定的戰(zhàn)略。包括營銷戰(zhàn)戰(zhàn)略，人力資源戰(zhàn)略，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，生產(chǎn)戰(zhàn)略，研發(fā)戰(zhàn)略、公關(guān)戰(zhàn)略等。戰(zhàn)略管理層次框架某多元化公司 家電事業(yè)部 醫(yī)藥事業(yè)部 服裝事業(yè)部 研究與開發(fā)制造營銷人力資源 財(cái)務(wù)公司層戰(zhàn)略事業(yè)層戰(zhàn)略職能層戰(zhàn)略戰(zhàn)略層次示意圖前向一體化分銷、零售方向制藥公司兼并銷售公司后向一體化向供方轉(zhuǎn)移紅塔投資輔料生產(chǎn)橫向一體化獲得競爭者的青島啤酒兼

12、并其他廠市場滲透提高現(xiàn)有市場份額哈藥六加大廣告投入市場開發(fā)打入新地區(qū)新市場海爾進(jìn)軍海外市場產(chǎn)品開發(fā)開發(fā)新產(chǎn)品/服務(wù)蘋果開發(fā)500M的G4集中化多元經(jīng)營增加與原業(yè)務(wù)相關(guān)電信新增寬帶業(yè)務(wù)混合式多元經(jīng)營與原業(yè)務(wù)不相關(guān)聯(lián)想進(jìn)入辦公房地產(chǎn)橫向多元經(jīng)營為現(xiàn)有用戶增加新的不相關(guān)產(chǎn)品服務(wù)紐約揚(yáng)基棒球隊(duì)與新澤西網(wǎng)隊(duì)籃球隊(duì)合并合資經(jīng)營兩家/更多公司組建肯德基與北京旅游局收縮減少成本資產(chǎn)重組剝離出售分公司或部分武鋼賣出三產(chǎn)清算將資產(chǎn)全部售出實(shí)現(xiàn)有形資產(chǎn)價(jià)值常見戰(zhàn)略選擇企業(yè)一體化（整合）戰(zhàn)略類型圖例：常見概念（續(xù)）縱向一體化：沿生產(chǎn)鏈或價(jià)值鏈進(jìn)行的要素整合；橫向一體化：對(duì)相同領(lǐng)域的資源或價(jià)值要素進(jìn)行的整合；同心一體化

13、：對(duì)具有資源或價(jià)值共享性的不同行業(yè)或領(lǐng)域的新要素整合；復(fù)合一體化：通過多種經(jīng)營方式，進(jìn)入與本行無關(guān)的行業(yè)和市場進(jìn)行的整合。戰(zhàn)略管理一般模型使命目標(biāo)戰(zhàn)略政策戰(zhàn)略形成項(xiàng)目預(yù)算方法戰(zhàn)略實(shí)施業(yè)績評(píng)價(jià)與控制環(huán)境分析外部環(huán)境一般環(huán)境具體環(huán)境內(nèi)部環(huán)境結(jié)構(gòu)文化資源男怕入錯(cuò)行女怕嫁錯(cuò)郎企業(yè)怕？市場是收益的來源又是陷阱企業(yè)對(duì)其經(jīng)營環(huán)境又愛又怕環(huán)境的作用力多表現(xiàn)為制約性力量，而不得不適應(yīng)它；但在一定條件下，人們可以塑造環(huán)境戰(zhàn)略環(huán)境環(huán)境具體環(huán)境/產(chǎn)業(yè)環(huán)境潛在競爭者Competitor行業(yè)競爭者供應(yīng)商Supplier顧客Custom替代產(chǎn)品一般環(huán)境政治法律環(huán)境Political and Legal經(jīng)濟(jì)環(huán)境Economi

14、cal社會(huì)文化環(huán)境Social and Cultural技術(shù)環(huán)境Technological自然環(huán)境Environment外部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境組織文化環(huán)境Culture 物質(zhì)環(huán)境人才資源環(huán)境物力資源環(huán)境財(cái)力資源環(huán)境找出組織的核心競爭力找出組織可能的機(jī)會(huì)環(huán)境類型分析組織環(huán)境的方法：識(shí)別環(huán)境不確定性程度方法1產(chǎn)業(yè)競爭性分析方法2經(jīng)營單位組合分析方法3內(nèi)外部環(huán)境綜合分析方法4環(huán)境分析的方法環(huán)境的不確定性組織環(huán)境的不確定性指組織環(huán)境的復(fù)雜程度和變動(dòng)程度復(fù)雜性：組織環(huán)境中的要素?cái)?shù)量及組織所擁有的與這些要素相關(guān)的知識(shí)廣度變動(dòng)性：組織環(huán)境的構(gòu)成要素的變動(dòng)程度方法一：環(huán)境的不確定性程度簡單動(dòng)態(tài)復(fù)雜動(dòng)態(tài)復(fù)雜穩(wěn)定簡單穩(wěn)

15、定 簡單 復(fù)雜動(dòng)態(tài) 穩(wěn)定不確定性由低到高環(huán)境的不確定性程度容器制造商醫(yī)院唱片公司電子計(jì)算機(jī)軟件公司玩具制造商大學(xué)保險(xiǎn)公司汽車制造商啤酒經(jīng)銷商時(shí)裝廠簡單動(dòng)態(tài)復(fù)雜動(dòng)態(tài)簡單穩(wěn)定復(fù)雜穩(wěn)定識(shí)別環(huán)境不確定性程度練習(xí)一：環(huán)境的不確定性程度波特五力量圖是分析行業(yè)競爭的方法。是企業(yè)制定戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。五種競爭力量的綜合強(qiáng)度決定著行業(yè)的競爭激烈程度及資本向本行業(yè)的流入程度。方法二：產(chǎn)業(yè)競爭性分析法 潛在進(jìn)入者 行業(yè)內(nèi)的企業(yè)競爭 替代品 供應(yīng)商購買者新進(jìn)入者進(jìn)入障礙替代品的威脅供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)能力 影響行業(yè)內(nèi)競爭的因素 購買者討價(jià)還價(jià)能力 5力模型分析的主要因素_M.E.Porter 1985規(guī)模經(jīng)濟(jì)品牌資本要求合適的產(chǎn)

16、品差異化轉(zhuǎn)換成本進(jìn)入的分銷渠道合適的學(xué)習(xí)曲線必須的供應(yīng)低成本產(chǎn)品設(shè)計(jì)政府政策預(yù)期的報(bào)復(fù)措施轉(zhuǎn)換成本輸入的差異供應(yīng)商集中度替代供應(yīng)現(xiàn)狀數(shù)量對(duì)供應(yīng)商的重要性成本或差異化影響前向/后向一體化威脅對(duì)總成本影響行業(yè)增長競爭者多且均衡固定成本/庫存成本產(chǎn)能產(chǎn)品差異化品牌信譽(yù)轉(zhuǎn)換成本信息復(fù)雜程度與公司戰(zhàn)略相關(guān)度退出障礙購買者集中購買者數(shù)量轉(zhuǎn)換成本購買者信息購買者利潤有否替代品度過危機(jī)價(jià)格敏感性對(duì)總成本影響品牌信譽(yù)后向一體化能力對(duì)質(zhì)量/性能影響決策者的激勵(lì)替代品的相對(duì)價(jià)格轉(zhuǎn)換成本購買者對(duì)替代品的傾向性5個(gè)力量模型應(yīng)用例半導(dǎo)體元件行業(yè)分析 潛在進(jìn)入者 行業(yè)內(nèi)的企業(yè)競爭 替代品 供應(yīng)商 購買者 步驟1：識(shí)別行業(yè)吸

17、引力因素企業(yè)間競爭銷售特性產(chǎn)品差異化程度競爭者垂直一體化增長趨勢合作經(jīng)營進(jìn)入障礙投資額產(chǎn)品壽命周期R+D成本產(chǎn)品專利分銷渠道要求緊密聯(lián)系的市場退出障礙退出成本業(yè)務(wù)上的戰(zhàn)略關(guān)系政府與社會(huì)的限制供應(yīng)商議價(jià)能力供應(yīng)商數(shù)量供應(yīng)商分散競爭者后向一體化的威脅替代品威脅專利新產(chǎn)品才能替代舊產(chǎn)品集成電路發(fā)展轉(zhuǎn)換成本購買者議價(jià)能力買方后向一體化可能性產(chǎn)品專利，替代可能性購買者分散程度批量采購，價(jià)格優(yōu)惠試分析銀行、高校、電腦公司、汽車等組織的行業(yè)競爭性特點(diǎn)。其競爭重點(diǎn)有何不同？產(chǎn)業(yè)競爭性分析法89美國波士頓咨詢公司提出。認(rèn)為在確定各個(gè)經(jīng)營單位的活動(dòng)方向時(shí)，應(yīng)考慮到企業(yè)或該經(jīng)營單位在市場上的相對(duì)競爭地位和業(yè)務(wù)增長情

18、況相對(duì)競爭地位反映為企業(yè)的市場占有率，決定企業(yè)獲取現(xiàn)金的能力和速度，是企業(yè)現(xiàn)金流的來源業(yè)務(wù)增長率對(duì)經(jīng)營方向的影響有兩個(gè)方面，一是它有利于市場占有率的擴(kuò)大；二是決定著投資機(jī)會(huì)的大小，業(yè)務(wù)的增長為取得投資報(bào)酬提供了有利機(jī)會(huì)。方法三：經(jīng)營單位組合分析法經(jīng)營單位組合分析法89高低10高低1.5相對(duì)市場占有率相對(duì)業(yè)務(wù)增長率 資源配置的基本思路相對(duì)市場份額高 低市場增長率高低明星問號(hào)現(xiàn)金牛狗內(nèi)部的優(yōu)勢（Strength)（Weakness)內(nèi)部的劣勢環(huán)境的威脅（Threat)環(huán)境的機(jī)會(huì)（Opportunities)IIIIIIIV增長型戰(zhàn)略扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略防御型戰(zhàn)略多種經(jīng)營戰(zhàn)略方法四：SWOT分析法練習(xí)：SWO

19、T分析 你畢業(yè)后想從事什么工作？根據(jù)你喜歡的崗位需要，針對(duì)個(gè)人進(jìn)行SWOT分析。價(jià)值鏈分析法： 根據(jù)價(jià)值鏈分析法，每個(gè)企業(yè)都是用來進(jìn)行設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、營銷、交貨以及對(duì)產(chǎn)品起輔助作用的各種價(jià)值活動(dòng)的集合。波特將企業(yè)的各種價(jià)值活動(dòng)分為兩類，基本活動(dòng)(primary activities)和輔助活動(dòng)(support activities)。 企業(yè)自身分析價(jià)值鏈分析法企 業(yè) 基 礎(chǔ) 設(shè) 施人 力 資 源 外部后勤生產(chǎn)作業(yè)內(nèi)部后勤 技 術(shù) 采 購 管 理服務(wù)經(jīng)營銷售開 發(fā)利潤基本活動(dòng)支持活動(dòng)利潤波特的價(jià)值鏈內(nèi)部后勤(inbound logistics)，與接收、存儲(chǔ)和分配相關(guān)聯(lián)的各種活動(dòng)；生產(chǎn)作業(yè)(oper

20、ations)，與將投入轉(zhuǎn)化為最終產(chǎn)品形式相關(guān)的各種活動(dòng)；外部后勤(outbound logistics)，與集中、存儲(chǔ)和將產(chǎn)品發(fā)送給買方有關(guān)的各種活動(dòng)；市場營銷和銷售(marketing and sales)，與傳遞信息、引導(dǎo)和鞏固行購買有關(guān)的各種活動(dòng)；服務(wù)(service)，與提供服務(wù)以增加或保持產(chǎn)品價(jià)值有關(guān)的各種活動(dòng)。價(jià)值鏈基本活動(dòng)由五個(gè)部分構(gòu)成價(jià)值鏈基本活動(dòng)評(píng)價(jià)價(jià)值鏈基本活動(dòng)評(píng)價(jià)（續(xù)）企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施(firm infrastructure)，包括總體管理、計(jì)劃、財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)、法律、信息系統(tǒng)等價(jià)值活動(dòng)。人力資源管理(human resource management)，包括組織各級(jí)員工的招聘

21、、培訓(xùn)、開發(fā)和激勵(lì)等價(jià)值活動(dòng)。技術(shù)開發(fā)(technology development)，包括基礎(chǔ)研究、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、媒介研究、工藝與裝備設(shè)計(jì)等價(jià)值活動(dòng)；采購(procurement)，指購買用于企業(yè)價(jià)值鏈各種投入的活動(dòng)，包括原材料采購，以及諸如機(jī)器、設(shè)備、建筑設(shè)施等直接用于生產(chǎn)過程的投入品采購等價(jià)值活動(dòng)。價(jià)值鏈輔助活動(dòng)主要包括：價(jià)值鏈輔助活動(dòng)評(píng)價(jià)決策國家企業(yè)乃至個(gè)人都不斷地進(jìn)行選擇/決策，需要決策最根本的原因在于資源的有限性。企業(yè)在有限的人財(cái)物條件下運(yùn)作，個(gè)人在有限的時(shí)間、精力、能力等約束下做選擇。你做過哪些選擇/決策？管理就是決策赫伯特西蒙決策的含義決策：指組織或個(gè)人為了實(shí)現(xiàn)某種目標(biāo)而對(duì)未來一定

22、時(shí)期內(nèi)有關(guān)活動(dòng)的方向、內(nèi)容及方式的選擇或調(diào)整過程。管理者識(shí)別并解決問題以及利用機(jī)會(huì)的過程。決策的主體是管理者決策的本質(zhì)是一個(gè)過程決策的目的是解決問題或利用機(jī)會(huì)。決策者：受社會(huì)政治經(jīng)濟(jì)和心理等影響的個(gè)體/群體決策目標(biāo)：一項(xiàng)決策所期望實(shí)現(xiàn)的成果和價(jià)值自然狀態(tài)：決策環(huán)境客觀存在的各種狀態(tài)，不依決策者的意志為轉(zhuǎn)移的環(huán)境或條件行動(dòng)方案：實(shí)現(xiàn)決策目標(biāo)所采取的具體措施和手段條件結(jié)果值：采取某種行動(dòng)方案在不同自然狀態(tài)下所出現(xiàn)的結(jié)果決策原則：選擇行動(dòng)方案所依據(jù)的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)和行為準(zhǔn)則。 有最優(yōu)決策、滿意決策和合理化決策三種決策準(zhǔn)則決策的構(gòu)成要素目標(biāo)性可行性選擇性滿意性過程性動(dòng)態(tài)性決策的特點(diǎn)時(shí)間：長期決策與短期決策決

23、策者的數(shù)量：個(gè)人決策,集體決策集體決策與個(gè)人決策各自的優(yōu)缺點(diǎn)？常規(guī)問題、危機(jī)事件、戰(zhàn)略的制訂適于？決策層次：戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術(shù)決策和業(yè)務(wù)決策決策問題的重復(fù)程度：程序化/非程序化決策決策起點(diǎn)：初始決策/追蹤決策環(huán)境因素的可控程度：確定型/風(fēng)險(xiǎn)型/不確定型決策的類型決策的過程識(shí)別機(jī)會(huì)或診斷問題識(shí)別目標(biāo)擬訂備選方案評(píng)估備選方案作出決定選擇實(shí)施戰(zhàn)略監(jiān)督和評(píng)估環(huán)境過去決策決策者對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度倫理組織文化時(shí)間決策的影響因素決策的方法分主觀決策法和計(jì)量決策法主觀決策法：用心理學(xué)、社會(huì)心理學(xué)的成就，采取有效的組織形成，在決策過程中，直接利用專家的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，根據(jù)已掌握的情況和資料，提出決策目標(biāo)及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方法，并

24、做出評(píng)價(jià)和選擇。常見的主觀決策法有：頭腦風(fēng)暴法，集思廣益法，統(tǒng)一意見法，德爾菲法，啟發(fā)交流法。主觀決策法常用于非程序決策。發(fā)揮創(chuàng)造性。!創(chuàng)造能力的基本特點(diǎn)獨(dú)創(chuàng)性流暢性精益性變通性?什么是創(chuàng)造性？（一種特殊的思考能力）主觀決策要發(fā)揮創(chuàng)造性創(chuàng)造性思維測試1，請列舉出四件你無法拍攝的事物：2，你看見一個(gè)人在公園里看報(bào)，發(fā)現(xiàn)他把報(bào)紙拿倒了，請列舉四種你認(rèn)為可能的原因：3，如果把一個(gè)乒乓球放入一個(gè)細(xì)長的鋼管，鋼管長約一米，其底部被固定在一個(gè)水泥基座上。請列舉三種取出乒乓球的方法。注意：不得損壞鋼管，基座，乒乓球。頭腦風(fēng)暴法BrainStorming人數(shù)：5-6人四條原則：其一，不允許批評(píng)，也不允許下結(jié)論

25、其二，自由思考，思路愈廣愈受歡迎其三，追求數(shù)量,不強(qiáng)調(diào)質(zhì)量其四，尋求意見的改進(jìn)與聯(lián)合德爾菲法也叫專家預(yù)測法美國蘭德公司與道格拉斯公司協(xié)作研究如何通過有控制的反饋使收集專家的意見更為可靠要點(diǎn)：記名投寄征詢意見統(tǒng)計(jì)歸納溝通反饋意見多次反復(fù)管理者如何提高自己的創(chuàng)造能力?之一：（英）瓦拉斯“創(chuàng)造思考四階段”理論 準(zhǔn)備階段醞釀階段豁朗階段驗(yàn)證階段之二：可供借鑒的方法：對(duì)現(xiàn)狀和假說提出質(zhì)疑尋找效仿的相似點(diǎn)并運(yùn)用于難題采用不同的參照系數(shù)堅(jiān)持一認(rèn)識(shí)：所有的新思想都是舊思想的重新組密切注意你的預(yù)感抓住偶然發(fā)生的奇想不要在想法產(chǎn)生的同時(shí)就對(duì)這一想法的可行性作出判斷 管理者如何發(fā)揮下屬的創(chuàng)造性？容忍失敗營造一種輕松

26、的、非正式的工作環(huán)境對(duì)成功的創(chuàng)新要按盈利分成鼓勵(lì)競爭不要忽視狂熱的人請每人至少確定一項(xiàng)革新目標(biāo)并規(guī)定期限讓下屬都了解創(chuàng)造性思維的基本知識(shí)營造創(chuàng)新氛圍盈虧平衡點(diǎn)盈虧確定型決策方法量本利分析法保本分析法或盈虧平衡分析法產(chǎn)量/銷售量、成本、利潤及盈虧變化規(guī)律S-總收入 Y-總費(fèi)用 CV-單件變動(dòng)費(fèi)用 F-固定費(fèi)用 P-產(chǎn)品價(jià)格 Q-產(chǎn)量S=P QY= F+CV Q S=P QY= F+CV Q銷售收入費(fèi)用產(chǎn)量/銷量固定費(fèi)用F變動(dòng)費(fèi)用V例1：某企業(yè)一年內(nèi)生產(chǎn)某種產(chǎn)品，單位售價(jià)為1000元，銷售量為48000臺(tái)，固定費(fèi)用為3200萬元，單位變動(dòng)成本為500元，請問：企業(yè)至少生產(chǎn)多少才不會(huì)虧損？解：由 可

27、得： Q0= =64000（臺(tái)） 企業(yè)至少生產(chǎn)64000臺(tái)才不會(huì)虧損。量本利分析還可用于分析企業(yè)的經(jīng)營安全率。經(jīng)營安全率30%以上25%-30%15%-25%10%-25%10%以下經(jīng)營安全狀態(tài)安全較安全不太好警惕危險(xiǎn)例: 有一項(xiàng)引進(jìn)的工程項(xiàng)目,某保險(xiǎn)公司為此需要決定是否開辦一個(gè)新的險(xiǎn)種,調(diào)研發(fā)現(xiàn):若開辦而不出險(xiǎn),每年可獲保費(fèi)收入5萬元；若開辦后發(fā)生了責(zé)任事故,則將給保險(xiǎn)公司帶來100萬元的賠償損失。無論開辦與否，保險(xiǎn)公司都要付出調(diào)研費(fèi)5000元。根據(jù)過去不完全統(tǒng)計(jì)資料，預(yù)測承保后不出險(xiǎn)的概率為0.96，出險(xiǎn)的概率為0.04。在此種情況下，保險(xiǎn)公司對(duì)工程項(xiàng)目承保還是不承保，試為該保險(xiǎn)公司做出決

28、策。決策樹法123決策結(jié)點(diǎn)方案枝狀態(tài)結(jié)點(diǎn)狀態(tài)枝收益值（損益值）決策過程：由右向左，計(jì)算方案在不同狀態(tài)下的期望收 益值，再進(jìn)行比較決策方案舍棄：修枝風(fēng)險(xiǎn)型決策方法決策樹法決策樹法:即：把決策的相關(guān)問題列成樹狀圖表，然后對(duì)圖表中各種狀態(tài)和方案進(jìn)行期望值的計(jì)算，再比較期望值的大小，最后選出較好方案的決策方法。決策樹由決策點(diǎn)、方案分枝、自然狀態(tài)點(diǎn)、概率分枝組成。發(fā)生時(shí)的損益值方案損益值發(fā)生時(shí)的損益值發(fā)生時(shí)的損益值發(fā)生時(shí)的損益值方案損益值方案成本方案成本方案結(jié)點(diǎn)A狀態(tài)發(fā)生概率A狀態(tài)發(fā)生概率A狀態(tài)發(fā)生概率A狀態(tài)發(fā)生概率 1 2 3用決策樹法求解：-5000 不開辦-5000開辦80000 123不出險(xiǎn)0.

29、96出險(xiǎn)0.0450000-1000000不出險(xiǎn)0.9600出險(xiǎn)0.04不確定型決策方法不確定型決策是比風(fēng)險(xiǎn)型決策不確定性更大的決策。不僅有多種自然狀態(tài)，且各種狀態(tài)發(fā)生的概率也不知道一方面是科學(xué)的預(yù)測，更多的是主觀的偏好和對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度樂觀原則（大中取大）、悲觀原則（小中取大）、折衷原則（樂觀系數(shù)加悲觀系數(shù)）、最大后悔值最小化原則等不確定型決策方法例：A企業(yè)在競爭對(duì)手三種不同擊策略下的收益狀態(tài)如下表。你是A企業(yè)總裁，請問：你的策略是？ B企業(yè)反應(yīng) A企業(yè)策略B1B2B3A1131411A291518A3242115A4181428 11 9 15 1415 3方案不確定型決策方法 14 18

30、24 28284方案 B企業(yè)反應(yīng) A企業(yè)策略B1B2B3樂觀原則X悲觀原則Y折衷原則X+YA1131411A291518A3242115A4181428相對(duì)收益最大值及選取方案760717101301715137不確定型決策方法 B企業(yè)反應(yīng) A企業(yè)策略 B1B2B3后悔值最大后悔值最小化24-B121-B228-B3A1131411A291518A3242115A4181428相對(duì)收益最大值242128最大后悔值最小值及方案選擇11150674方案計(jì)劃的方法計(jì)劃制定的效率和質(zhì)量取決于所采用的方法目前已有許多成熟的計(jì)劃方法運(yùn)籌學(xué)方法、滾動(dòng)計(jì)劃法、甘特圖、計(jì)劃-規(guī)劃-預(yù)算方法和投入產(chǎn)出法，網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃

31、技術(shù)等一種編制具有靈活性的、能夠適應(yīng)環(huán)境變化的長期計(jì)劃的方法。優(yōu)點(diǎn)：計(jì)劃更加切合實(shí)際。縮短了計(jì)劃周期，加大了準(zhǔn)確性，能更好地保證計(jì)劃的指導(dǎo)作用，提高計(jì)劃的質(zhì)量。使長期、中期與短期計(jì)劃相互銜接。增加了計(jì)劃的彈性，提高了組織的應(yīng)變能力。缺點(diǎn)：計(jì)劃工作量增大（但不是成倍增大）滾動(dòng)計(jì)劃法本期五年計(jì)劃(2000年2004年)2000年2001年2002年2003年2004年很細(xì)較細(xì)一般較粗很粗本期五年計(jì)劃2001年2005年）2001年2002年2003年2004年2005年很細(xì)較細(xì)一般較粗很粗計(jì)劃修正因素差異分析環(huán)境變化組織方針變化2000年實(shí)際完成情況計(jì)劃與實(shí)際之間的差異修訂計(jì)劃滾動(dòng)計(jì)劃法示意圖研究

32、在物質(zhì)條件（人、財(cái)、物）已定的情況下，如何統(tǒng)籌兼顧整個(gè)活動(dòng)所有各個(gè)環(huán)節(jié)，以便能最經(jīng)濟(jì)、最有效地使用人、財(cái)、物取得最好的效果，達(dá)到組織目標(biāo)是一種分析的、實(shí)驗(yàn)的和定量的科學(xué)方法源于20世紀(jì)初的科學(xué)管理：泰羅和吉爾布雷斯夫婦的時(shí)間和動(dòng)作研究，甘特的“甘特圖”，丹麥數(shù)學(xué)愛爾朗對(duì)電話系統(tǒng)排隊(duì)問題的研究，二戰(zhàn)期間的線性規(guī)劃（LP）及其后的非線性規(guī)劃、圖論等包括：線性規(guī)劃、動(dòng)態(tài)規(guī)劃、整數(shù)規(guī)劃、圖論、排隊(duì)論、對(duì)策論、庫存論等。運(yùn)籌學(xué)方法應(yīng)用運(yùn)籌學(xué)的一般程序：明確問題建立模型模型求解檢驗(yàn)解解的實(shí)施調(diào)查分析，找出問題所在、要求目標(biāo)、限制條件、假設(shè)前提、可能的各種決策方案等，明確表示問題結(jié)合實(shí)際情況分析建模，擬定變

33、量和參數(shù)，建立目標(biāo)函數(shù)，寫出約束條件等根據(jù)模型的性質(zhì)和結(jié)構(gòu)選用適宜的方法求出解或近似解檢查求解過程有無錯(cuò)誤，結(jié)果是否與現(xiàn)實(shí)一致。否則，要分析問題所在，必要時(shí)修改模型或解法求出的解即為某種決策方案，要考慮具體實(shí)施中可能遇到的問題，以及實(shí)施中需要的修改運(yùn)籌學(xué)方法例（線性規(guī)劃）：A產(chǎn)品B產(chǎn)品限值加工工序125250150000裝配工序100100100000單件利潤（元）150200MaxZ=150 x1+200 x2125x1+250 x2150000100 x1+100 x2100000 x1，x20建立模型：設(shè)A，B的產(chǎn)量分別為x1， x2求解，當(dāng)： x1=800X2=200 時(shí)，利潤最大，1

34、60000元 某政府工程項(xiàng)目招標(biāo)中。作為公司的總經(jīng)理，你非常想中標(biāo)此工程項(xiàng)目。據(jù)分析，在現(xiàn)有的資源、技術(shù)、管理等條件下，該項(xiàng)目完成須經(jīng)10道工序，各工序先后關(guān)系及估計(jì)所需時(shí)間如下：工序ABCDEFGHIJ緊前工序ABGBGCCDEFH時(shí)間/天61057434865網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)政府方的選擇：最低的成本+最少的時(shí)間你的選擇：比其他竟標(biāo)方更低的成本+更少的時(shí)間+你能完成其他各竟標(biāo)方與你的思想相同在現(xiàn)有的資源技術(shù)管理?xiàng)l件下，至少需要多少天完成該項(xiàng)目？需要多少資源？如何以更少的資源和更少的時(shí)間完成該項(xiàng)目？優(yōu)化在現(xiàn)有條件下，需要多少天問題分析投標(biāo)初步分析：基本思路：抽象為網(wǎng)絡(luò)圖。用網(wǎng)絡(luò)圖的形式表示各項(xiàng)工作

35、及其先后次序和相互關(guān)系，在此基礎(chǔ)上分析完工時(shí)間。然后，不斷改善網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃，求得工期和資源、成本的優(yōu)化方案并付諸實(shí)施，保證中標(biāo)。網(wǎng)絡(luò)圖中：有向邊工序/活動(dòng)結(jié)點(diǎn)連接各有向邊活動(dòng)的開始或結(jié)束數(shù)字表示結(jié)點(diǎn)的編號(hào)A75A7B3起源：1956年 美國杜邦公司創(chuàng)立關(guān)鍵路線法(Critical Path Method, CPM)1958年 美國海軍和洛克希德航空公司在研發(fā)“潛艇發(fā)射北極星導(dǎo)彈系統(tǒng)”中創(chuàng)立計(jì)劃評(píng)審技術(shù)(Program Evaluation and Review Technique, PERT)20世紀(jì)60年代初 華羅庚 網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù) 核心：把頭緒繁雜的計(jì)劃用網(wǎng)絡(luò)圖表示出來，找出關(guān)鍵路線，以對(duì)整個(gè)計(jì)

36、劃作出決策，實(shí)行控制或進(jìn)一步優(yōu)化調(diào)整計(jì)劃的方法網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)畫網(wǎng)絡(luò)圖CABDHGFEJI584367456101423567網(wǎng)絡(luò)圖CABDHGFEJI584367456101254367找網(wǎng)絡(luò)路線路線：從始點(diǎn)連續(xù)不斷到達(dá)終點(diǎn)的道路。路線路線的組成路線所需要時(shí)間/天15+8+5=18210+4+6=20310+3+5=184 5+4+3+5=1755+4+4+6=1965+8+5=18關(guān)鍵路線： 各條路線中完成各工序所需時(shí)間最長、機(jī)動(dòng)時(shí)間最少的路線。關(guān)鍵路線CABDHGFEJI584367456101254367關(guān)鍵路線關(guān)鍵路線與關(guān)鍵工序關(guān)鍵路線的優(yōu)化是資源配置的根本關(guān)鍵路線是相對(duì)的，在加大人力物

37、力等資源投入或采取一定技術(shù)后，關(guān)鍵路線可能變?yōu)榉顷P(guān)鍵路線，而非關(guān)鍵路線可能變?yōu)殛P(guān)鍵路線找出關(guān)鍵路線并對(duì)其進(jìn)行優(yōu)化是能否中標(biāo)的核心.如何找出關(guān)鍵路線?網(wǎng)絡(luò)時(shí)間TES工序的最早開工時(shí)間TEF工序最早完工時(shí)間TLF最遲完工時(shí)間TLS最遲開工時(shí)間 機(jī)動(dòng)時(shí)間： 工序最遲開工時(shí)間一工序最早開工時(shí)間或 工序最遲完工時(shí)間一工序最早完工時(shí)間1410651320007106141520CJ51425763H8G4F3I6D7E45A6B10順向計(jì)算， “相加取大”逆向計(jì)算， “相減取小”網(wǎng)上作業(yè)時(shí)差法TLS TES習(xí)題某工程作業(yè)清單如下，試?yán)L制網(wǎng)絡(luò)圖，并用網(wǎng)上作業(yè)時(shí)差法求關(guān)鍵路線和工程周期。工序ABCDEFGH緊前工序AAC，EC，ED，B，F(xiàn)工序時(shí)間/天413675323根據(jù)各工程作業(yè)的順序，