500強KPI績效管理手冊

1、500強名企的KPI績效管理操作手冊第一部分 績效管理綜述 一、 績效管理 績績效是指指具有一一定素質(zhì)質(zhì)的員工工圍繞職職位的應應付責任任所達到到的階段段性結(jié)果果以及在在達到過過程中的的行為表表現(xiàn)。 所所謂績效效管理是是指管理理者與員員工之間間在目標標與如何何實現(xiàn)目目標上所所達成共共識的過過程，以以及增強強員工成成功地達達到目標標的管理理方法以以及促進進員工取取得優(yōu)異異績效的的管理過過程?？兛冃Ч芾砝淼哪康牡脑谟谔崽岣邌T工工的能力力和素質(zhì)質(zhì)，改進進與提高高公司績績效水平平?？冃Ч芾硎资紫纫饨鉀Q幾個個問題：（1）就就目標及及如何達達到目標標需要達達成共識識。（22）績效效管理不不是簡單單的任務

2、務管理，它它特別強強調(diào)溝通通、輔導導和員工工能力的的提高。（33）績效效管理不不僅強調(diào)調(diào)結(jié)果導導向，而而且重視視達成目目標的過過程。 績績效管理理所涵蓋蓋的內(nèi)容容很多，它它所要解解決的問問題主要要包括：如何確確定有效效的目標標？如何何使目標標在管理理者與員員工之間間達成共共識？如如何引導導員工朝朝著正確確的目標標發(fā)展？如何對對實現(xiàn)目目標的過過程進行行監(jiān)控？如何對對實現(xiàn)的的業(yè)績進進行評價價和對目目標業(yè)績績進行改改進？績績效管理理中的績績效和很很多人通通常所理理解的“績效”不太一一樣。在在績效管管理中，我我們認為為績效首首先是一一種結(jié)果果，即做做了什么么；其次次是過程程，即是是用什么么樣的行行為做

3、的的；第三三是績效效本身的的素質(zhì)。因因此績效效考核只只是績效效管理的的一個環(huán)環(huán)節(jié)。 績績效管理理是通過過管理者者與員工工之間持持續(xù)不斷斷地進行行的業(yè)務務管理循循環(huán)過程程，實現(xiàn)現(xiàn)業(yè)績的的改進，所所采用的的手段為為PDCCA循環(huán)環(huán)：圖11：績效效管理的的PDCCA循環(huán)環(huán) 績績效管理理的側(cè)重重點體現(xiàn)現(xiàn)在以下下幾個方方面： 計劃劃式而非非判斷式式 著重重于過程程而非評評價 尋求求對問題題的解決決而非尋尋找錯處處 體現(xiàn)現(xiàn)在結(jié)果果與行為為兩個方方面而非非人力資資源的程程序 是推推動性的的而非威威脅性 績效效管理根根本目的的在于績績效的改改進 改進進與提高高績效水水平 績效效改進的的目標列列入下期期績效計計

4、劃中 績效效改進需需管理者者與員工工雙方的的共同努努力 績效效改進的的關(guān)鍵是是提高員員工的能能力與素素質(zhì) 績效效管理循循環(huán)的過過程是績績效改進進的過程程 績效效管理過過程也是是員工能能力與素素質(zhì)開發(fā)發(fā)的過程程 二二、 績績效管理理過程 在在上述的的績效管管理各環(huán)環(huán)節(jié)過程程中包括括四個方方面：計計劃、輔輔導、評評價、報報酬。 （一一）績效效管理中中的計劃劃 11. 制制定績效效目標計計劃及衡衡量標準準 績績效目標標分為兩兩種 （11） 結(jié)結(jié)果目標標：指做做什么，要要達到什什么結(jié)果果，結(jié)果果目標的的來源于于公司的的目標、部部門的目目標、市市場需求求目標、以以及員工工個人目目標等。 （22） 行行為

5、目標標：指怎怎樣做 確確定一個個明智的的目標就就是既要要確定要要實現(xiàn)什什么結(jié)果果又要確確定怎樣樣去做，才才能更好好地實現(xiàn)現(xiàn)要達成成的目標標。 明明智的目目標（SSMARRT）原原則是指指： SS：具體體的（反反映階段段的比較較詳細的的目標） MM：可衡衡量的（量量化的） AA：可達達到的（可可以實現(xiàn)現(xiàn)的） RR：相關(guān)關(guān)的（與與公司、部部門目標標的一致致性） TT：以時時間為基基礎的（階階段時間間內(nèi)） 22. 對對目標計計劃的討討論 在在確定SSMARRT目標標計劃后后，組織織員工進進行討論論，推動動員工對對目標達達到一致致認同，并并闡明每每個員工工應達到到什么目目標與如如何達到到目標，共共同樹

6、立立具有挑挑戰(zhàn)性又又可實現(xiàn)現(xiàn)的目標標，管理理者與員員工之間間的良好好溝通是是達成共共識、明明確各自自目標分分解的前前提，同同時也是是有效輔輔導的基基礎。 33. 確確定目標標計劃的的結(jié)果 通通過目標標計劃會會議達到到管理者者與員工工雙方溝溝通明確確并接受受，在管管理者與與員工之之間建立立有效的的工作關(guān)關(guān)系，員員工意見見得到聽聽取和支支持，從從而確定定監(jiān)控的的時間點點和方式式。 （二二）績效效管理中中的輔導導 在在確定了了階段性性的SMMARTT目標和和通過會會議明確確了各自自的目標標之后，作作為管理理者的工工作重點點就是在在各自目目標實現(xiàn)現(xiàn)過程中中進行對對員工的的輔導。輔輔導的方方式有兩兩種：

7、 （11） 會會議式：指通過過正式的的會議實實施輔導導過程 （22） 非非正式：指通過過各種非非正式渠渠道和方方法實施施對員工工的輔導導。 對對員工實實現(xiàn)各自自目標和和業(yè)績的的輔導應應為管理理者的日日常工作作，在輔輔導過程程中既要要對員工工的成績績認可，又又要對員員工實現(xiàn)現(xiàn)的目標標進行幫幫助和支支持。幫幫助引導導達到所所需實現(xiàn)現(xiàn)的目標標和提供供支援，同同時根據(jù)據(jù)現(xiàn)實情情況雙方方及時修修正目標標，朝著著實現(xiàn)的的目標發(fā)發(fā)展。這這也是對對怎樣實實現(xiàn)目標標（行為為目標）過過程進行行了解和和監(jiān)控。需需要強調(diào)調(diào)指出的的是：良良好的溝溝通是有有效輔導導的基礎礎。 對對于員工工的參與與，要求求員工能能夠： （

8、11） 描描述自己己所要達達到的目目標（或或?qū)崿F(xiàn)的的業(yè)績） （22） 對對自己實實現(xiàn)的目目標進行行評估 有有效的輔輔導應該該是： （11） 隨隨著目標標的實現(xiàn)現(xiàn)過程，輔輔導溝通通是連續(xù)續(xù)的； （22） 不不僅限于于在一些些正式的的會議上上，強調(diào)調(diào)非正式式溝通的的重要性性； （33） 明明確并加加強對實實現(xiàn)目標標的期望望值； （44） 激激勵員工工，對員員工施加加推動力力（推動動力是指指一種連連續(xù)的需需求或通通常沒有有意識到到的關(guān)注注） （55） 從從員工獲獲得反饋饋并直接接參與； （66） 針針對結(jié)果果目標和和行為目目標。 （三三）績效效管理中中的評價價 在在階段性性工作結(jié)結(jié)束時，對對階段性性

9、業(yè)績進進行評價價，以便便能公正正地、客客觀地反反映階段段性的工工作業(yè)績績，目的的在于對對以目標標計劃為為標準的的業(yè)績實實現(xiàn)的程程度進行行總結(jié)，進進行業(yè)績績的評定定，不斷斷總結(jié)經(jīng)經(jīng)驗，促促進下一一階段業(yè)業(yè)績的改改進。 通通過實際際實現(xiàn)的的業(yè)績與與目標業(yè)業(yè)績的比比較，明明確描述述并總結(jié)結(jié)業(yè)績的的發(fā)展表表現(xiàn)趨勢勢。 在在對階段段性業(yè)績績評價之之前，要要進行信信息收集集，尤其其是對實實現(xiàn)目標標過程的的信息收收集，在在溝通和和綜合員員工與管管理者雙雙方所掌掌握的資資料后，通通過會議議的形式式進行階階段性業(yè)業(yè)績的評評價，包包括對實實際業(yè)績績與預期期業(yè)績的的比較、管管理者的的反饋、支支持與激激勵、業(yè)業(yè)績改進

10、進建議、本本階段總總結(jié)、確確定下階階段的計計劃等。 在在評價過過程中需需要管理理者的具具備較好好的交流流技能：如提問問、傾聽聽、反饋饋和激勵勵等。 一一般績效效評價的的內(nèi)容和和程序包包括以下下幾個方方面： （11） 量量度：量量度原則則與方法法 （22） 評評價：評評價的標標準和評評價資料料的來源源 （33） 反反饋：反反饋的形形式和方方法 （44） 信信息：過過去的表表現(xiàn)與業(yè)業(yè)績目標標的差距距，需要要進行業(yè)業(yè)績改進進的地方方。一般般評價的的標準是是選擇主主要的績績效指標標KPII（定量量和定性性的指標標）來評評價業(yè)績績實現(xiàn)過過程中的的結(jié)果目目標和行行為目標標。 （四四）以考考核為基基礎的個個

11、人回報報 個個人績效效回報形形式包括括：工資資、獎金金、股權(quán)權(quán)、福利利、機會會、職權(quán)權(quán)等。確確定合理理的具有有以實現(xiàn)現(xiàn)和激勵勵為導向向的業(yè)績績報酬方方面，公公司目前前以通過過與績效效管理相相結(jié)合的的方式構(gòu)構(gòu)建職位位職能工工資制度度來實現(xiàn)現(xiàn)。通過過員工職職位的KKPI（員員工的業(yè)業(yè)績衡量量指標）的的設定，評評定職位位的輸出出業(yè)績，對對關(guān)鍵的的業(yè)績進進行考核核，綜合合工作能能力、工工作態(tài)度度等方面面，并將將它們與與報酬相相結(jié)合。三、 績效效管理適適用對象象 11、按管管理層級級劃分 績績效管理理系統(tǒng)的的特點之之一，是是不同的的績效管管理對象象承擔不不同的工工作職責責，應根根據(jù)其特特點對應應不同的的

12、績效考考核方法法。因此此界定和和建立績績效管理理系統(tǒng)，首首先要明明確績效效管理系系統(tǒng)的適適用對象象。通常常公司的的績效管管理系統(tǒng)統(tǒng)適用于于全體員員工，包包括管理理層和普普通員工工。 管管理層的的特點是是，對公公司生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)營結(jié)結(jié)果負有有決策責責任，并并具有較較為綜合合的影響響力。對對應這樣樣的特點點，對管管理人員員的考核核，應采采用量化化成分較較多、約約束力較較強，獨獨立性較較高，以以最終結(jié)結(jié)果為導導向的績績效評估估方式。 普普通員工工的特點點是，工工作基本本由上級級安排和和設定，依依賴性較較強，工工作內(nèi)容容單純，對對生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營結(jié)果果只有單單一的、小小范圍的的影響。對對應這樣樣的特點點，對普普通

13、員工工的考核核，應采采用量化化成分少少、需要要上下級級隨時、充充分溝通通，主要要以工作作過程為為導向的的績效衡衡量方式式。 管管理層的的工作職職責又可可分為生生產(chǎn)經(jīng)營營直接管管理職責責和生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)營間間接管理理職責兩兩大類。生生產(chǎn)經(jīng)營營直接管管理是指指直接參參與生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)營活活動，作作出的決決策對企企業(yè)效益益與各項項生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營指標標有直接接影響。生生產(chǎn)經(jīng)營營間接管管理職能能是指不不直接參參與生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)營活活動，但但從事諸諸如各項項管理程程序的政政策制定定、監(jiān)督督執(zhí)行、協(xié)協(xié)調(diào)管理理及信息息溝通等等工作，其其決策對對企業(yè)效效益與各各項生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)營指指標有間間接影響響的職能能。 生生產(chǎn)經(jīng)營營的直接接管理職職

14、能與間間接管理理職能，因因其工作作的著力力點不同同，也應應在績效效管理系系統(tǒng)的設設計中針針對其不不同特點點，選擇擇適宜的的指標進進行考核核。 因因此績效效考核目目標的設設立應該該視考核核對象的的不同而而有所區(qū)區(qū)別，根根據(jù)咨詢詢經(jīng)驗和和實施效效果來看看，通常常原則如如下： 中中基層部部門主管管：績效效考核目目標=績績效目標標+衡量量指標+改進點點 一一般性工工作人員員：績效效考核目目標=工工作計劃劃+衡量量指標+改進點點 事事務性工工作人員員：績效效考核目目標=應應負責任任+例外外工作+衡量指指標 例例行性工工作人員員：績效效考核目目標=工工作量+準確性性 應應急性工工作人員員：績效效考核目目標

15、=工工作量+高壓線線 22、按工工作特征征劃分 對對每一崗崗位的工工作都可可以從穩(wěn)穩(wěn)定性、程程序性和和獨立性性三個方方面的特特征來考考察。穩(wěn)穩(wěn)定性是是指工作作內(nèi)容和和工作環(huán)環(huán)境的穩(wěn)穩(wěn)定程度度；程序序性是指指工作遵遵循某些些規(guī)程的的程度；獨立性性是指允允許個人人在工作作完成方方面進行行自我決決策的程程度。 對對某一特特定崗位位技能、工工作經(jīng)驗驗和個人人素質(zhì)等等特征的的要求就就不同，程程序性、穩(wěn)穩(wěn)定性高高而獨立立性低的的生產(chǎn)線線工人只只需要按按照特定定的規(guī)程程進行特特定的工工作，因因此只需需具備較較低的和和特別專專門化的的知識和和技能；而高層層經(jīng)理崗崗位則需需要要豐豐富的知知識和經(jīng)經(jīng)驗、創(chuàng)創(chuàng)新精神

16、神和應變變能力以以應對變變化莫測測的市場場競爭和和錯綜復復雜的內(nèi)內(nèi)部管理理活動。 崗崗位性質(zhì)質(zhì)的不同同，工作作特征的的差異就就結(jié)果決決定了績績效考核核的內(nèi)容容和方法法的差異異。 對對流水生生產(chǎn)線上上的工作作其程序序性、穩(wěn)穩(wěn)定性高高而獨立立性低的的崗位的的考核，應應包含較較多可量量化的指指標，如如上下班班時間、操操作的熟熟練程度度、次品品率等；高級經(jīng)經(jīng)理崗位位具有較較低的程程序性、很很高的獨獨立性和和非穩(wěn)定定性，其其考核內(nèi)內(nèi)容應側(cè)側(cè)重于經(jīng)經(jīng)理人員員的能力力和素質(zhì)質(zhì)、股東東滿意度度、以及及公司在在股票市市場上的的表現(xiàn)等等方面；市場銷銷售工作作具有一一定的程程序性、較較高的獨獨立性，因因此除考考核銷

17、售售額外，還還應考核核簽訂的的合同數(shù)數(shù)目、客客戶檔案案管理、項項目進度度管理、用用戶滿意意度等指指標。 基基層操作作員工：標準比比較法 中中層管理理人員：目標管管理法 高高層管理理人員：非結(jié)構(gòu)構(gòu)化法 四四、 績績效指標標的主要要形式與與內(nèi)容 （一一） 關(guān)關(guān)鍵績效效指標（KKPI） 即即用來衡衡量某一一職位工工作人員員工作績績效表現(xiàn)現(xiàn)的具體體量化指指標，是是對工作作完成效效果的最最直接衡衡量方式式。關(guān)鍵鍵績效指指標來自自于對企企業(yè)總體體戰(zhàn)略目目標的分分解，反反映最能能有效影影響企業(yè)業(yè)價值創(chuàng)創(chuàng)造的關(guān)關(guān)鍵驅(qū)動動因素。設設立關(guān)鍵鍵績效指指標的價價值在于于：使經(jīng)經(jīng)營管理理者將精精力集中中在對績績效有最最

18、大驅(qū)動動力的經(jīng)經(jīng)營行動動上，及及時診斷斷生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營活動動中的問問題并采采取提高高績效水水平的改改進措施施。 KKPI指指標并不不一定能能直接用用于或適適合所有有崗位的的人員考考核，但但因為KKPI指指標能在在相當程程度上反反映組織織的經(jīng)營營重點和和階段性性方向，所所以成為為績效考考核的基基礎。關(guān)關(guān)于KPPI指標標的具體體提取與與分解方方法在第第三部分分中予以以詳細說說明。 （二二）工作作目標與與過程設設定 即即由上級級領(lǐng)導與與員工共共同商議議確定員員工在考考核期內(nèi)內(nèi)應完成成的主要要工作及及其效果果，并在在考核期期結(jié)束時時由上級級領(lǐng)導根根據(jù)期初初所定目目標是否否實現(xiàn)，為為員工績績效打分分的績效效

19、管理方方式。它它是一種種對工作作職責范范圍內(nèi)的的一些相相對長期期性、過過程性、輔輔助性、難難以量化化的主要要工作任任務完成成情況的的考核方方法。 （三三）KPPI與工工作目標標的關(guān)系系 KKPI與與工作目目標在績績效管理理系統(tǒng)中中互相配配合、互互為補充充。 11. 共共同點在在于： 都都是依據(jù)據(jù)目標職職位的工工作職責責和工作作性質(zhì)而而設定，反反映由公公司戰(zhàn)略略目標分分解得出出的關(guān)鍵鍵價值驅(qū)驅(qū)動因素素，并且且只反映映目標職職位的最最主要經(jīng)經(jīng)營活動動效果，而而非全部部工作。 22. 不不同點在在于： KKPI可可以用計計算公式式計算出出員工經(jīng)經(jīng)營活動動的量化化結(jié)果，側(cè)側(cè)重考察察員工對對經(jīng)營成成果有

20、直直接控制制力的工工作，它它考察的的是當期期績效和和最終經(jīng)經(jīng)營成果果；工作作目標是是由上級級領(lǐng)導以以打分的的形式，定定性評價價員工完完成不易易量化的的主要工工作情況況，側(cè)重重考察員員工對經(jīng)經(jīng)營成果果無直接接控制力力的工作作，它考考察的是是長期性性工作和和工作的的過程。使使用工作作目標完完成效果果評價，可可以彌補補僅用完完全量化化的關(guān)鍵鍵績效指指標來考考核的不不足，以以便更加加全面地地反映員員工的工工作表現(xiàn)現(xiàn)。工作作目標完完成效果果評價主主要包括括工作目目標與目目的的設設定、評評估標準準的制定定、權(quán)重重的確定定、評估估級別的的評定等等。 五五、 建建立績效效管理系系統(tǒng)的條條件 建建立新的的績效管

21、管理系統(tǒng)統(tǒng)要求有有一些內(nèi)內(nèi)部和外外部條件件支持和和保證，其其中有一一些是必必不可少少的，比比如需要要從流程程和組織織結(jié)構(gòu)上上界定清清楚各職職能、職職位對于于戰(zhàn)略目目標的支支持程度度；必須須統(tǒng)一公公司上下下尤其是是各級直直線經(jīng)理理對于績績效管理理的認識識；建立立暢順有有效的信信息溝通通渠道等等等。因因此，要要建立績績效管理理體系并并希望能能行之有有效，應應當具備備一定的的前提條條件。 在在第一部部分中已已經(jīng)提到到績效管管理各過過程，由由此根據(jù)據(jù)第一環(huán)環(huán)節(jié)績效計計劃的建建立流程程來看企企業(yè)本身身對于建建立績效效管理系系統(tǒng)必備備的支持持條件： 表表1：績績效計劃劃建立所所需的支支持條件件 界界定職位

22、位工作職職責 設設定關(guān)鍵鍵績效指指標 設設定工作作目標 分配權(quán)權(quán)重 指指標檢驗驗 主主要目的的理解所所涉及職職位關(guān)鍵鍵業(yè)務內(nèi)內(nèi)容及主主要工作作成果 結(jié)合企企業(yè)戰(zhàn)略略重點，設設定可衡衡量的具具有代表表性的關(guān)關(guān)鍵績效效指標 根據(jù)工工作內(nèi)容容與職責責，設定定工作目目標，考考核難以以量化的的關(guān)鍵工工作領(lǐng)域域，作為為關(guān)鍵績績效指標標的補充充 根據(jù)據(jù)各關(guān)鍵鍵績效指指標及工工作目標標的戰(zhàn)略略重要性性，以及及員工對對結(jié)果的的影響力力大小確確定權(quán)重重 檢查查目標分分解情況況的延續(xù)續(xù)性、一一致性、支支持性 所所需信息息 組織織結(jié)構(gòu)圖圖、部門門職責、業(yè)業(yè)務流程程、工作作內(nèi)容 企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略、業(yè)業(yè)務流程程及經(jīng)營營計劃、職

23、職位工作作職責描描述 企企業(yè)戰(zhàn)略略、業(yè)務務流程與與經(jīng)營計計劃、職職位工作作職責描描述 企企業(yè)戰(zhàn)略略、業(yè)務務流程及及工作計計劃、職職位工作作職責描描述 企企業(yè)戰(zhàn)略略、業(yè)務務流程及及經(jīng)營計計劃、職職位工作作職責描描述 參參與者 高層規(guī)規(guī)劃，人人力資源源部組織織 上下下級員工工共同參參與 上上下級員員工共同同參與 上下級級員工共共同參與與 人力力資源部部組織進進行 從從上表中中不難看看出，組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)、部門門設置、業(yè)業(yè)務流程程、職位位工作職職責的確確定是制制定績效效計劃的的基礎，也也是理解解目標職職位關(guān)鍵鍵業(yè)務內(nèi)內(nèi)容及主主要工作作成果的的前提。 第二部分 關(guān)鍵績績效指標標體系建建立 一一、關(guān)鍵鍵績效

24、指指標（KKPI）基基本概念念 KKPI（關(guān)關(guān)鍵績效效指標）是是Keyy Peerfoormaancee Inndiccatoors的的英文簡簡寫，是是管理中中“計劃執(zhí)行評價”中“評價”不可分分割的一一部分，反反映個體體/組織織關(guān)鍵業(yè)業(yè)績貢獻獻的評價價依據(jù)和和指標。KKPI是是指標，不不是目標標，但是是能夠借借此確定定目標或或行為標標準：是是績效指指標，不不是能力力或態(tài)度度指標；是關(guān)鍵鍵績效指指標，不不是一般般所指的的績效指指標。 關(guān)關(guān)鍵績效效指標是是用于衡衡量工作作人員工工作績效效表現(xiàn)的的量化指指標，是是績效計計劃的重重要組成成部分。關(guān)關(guān)鍵績效效指標具具備如下下幾項特特點： （一一） 來來自

25、于對對公司戰(zhàn)戰(zhàn)略目標標的分解解 這這首先意意味著，作作為衡量量各職位位工作績績效的指指標，關(guān)關(guān)鍵績效效指標所所體現(xiàn)的的衡量內(nèi)內(nèi)容最終終取決于于公司的的戰(zhàn)略目目標。當當關(guān)鍵績績效指標標構(gòu)成公公司戰(zhàn)略略目標的的有效組組成部分分或支持持體系時時，它所所衡量的的職位便便以實現(xiàn)現(xiàn)公司戰(zhàn)戰(zhàn)略目標標的相關(guān)關(guān)部分作作為自身身的主要要職責；如果KKPI與與公司戰(zhàn)戰(zhàn)略目標標脫離，則則它所衡衡量的職職位的努努力方向向也將與與公司戰(zhàn)戰(zhàn)略目標標的實現(xiàn)現(xiàn)產(chǎn)生分分歧。 KKPI來來自于對對公司戰(zhàn)戰(zhàn)略目標標的分解解，其第第二層含含義在于于，KPPI是對對公司戰(zhàn)戰(zhàn)略目標標的進一一步細化化和發(fā)展展。公司司戰(zhàn)略目目標是長長期的、指

26、指導性的的、概括括性的，而而各職位位的關(guān)鍵鍵績效指指標內(nèi)容容豐富，針針對職位位而設置置，著眼眼于考核核當年的的工作績績效、具具有可衡衡量性。因因此，關(guān)關(guān)鍵績效效指標是是對真正正驅(qū)動公公司戰(zhàn)略略目標實實現(xiàn)的具具體因素素的發(fā)掘掘，是公公司戰(zhàn)略略對每個個職位工工作績效效要求的的具體體體現(xiàn)。 最最后一層層含義在在于，關(guān)關(guān)鍵績效效指標隨隨公司戰(zhàn)戰(zhàn)略目標標的發(fā)展展演變而而調(diào)整。當當公司戰(zhàn)戰(zhàn)略側(cè)重重點轉(zhuǎn)移移時，關(guān)關(guān)鍵績效效指標必必須予以以修正以以反映公公司戰(zhàn)略略新的內(nèi)內(nèi)容。 （二二） 關(guān)關(guān)鍵績效效指標是是對績效效構(gòu)成中中可控部部分的衡衡量 企企業(yè)經(jīng)營營活動的的效果是是內(nèi)因外外因綜合合作用的的結(jié)果，這這其中內(nèi)

27、內(nèi)因是各各職位員員工可控控制和影影響的部部分，也也是關(guān)鍵鍵績效指指標所衡衡量的部部分。關(guān)關(guān)鍵績效效指標應應盡量反反映員工工工作的的直接可可控效果果，剔除除他人或或環(huán)境造造成的其其它方面面影響。例例如，銷銷售量與與市場份份額都是是衡量銷銷售部門門市場開開發(fā)能力力的標準準，而銷銷售量是是市場總總規(guī)模與與市場份份額相乘乘的結(jié)果果，其中中市場總總規(guī)模則則是不可可控變量量。在這這種情況況下，兩兩者相比比，市場場份額更更體現(xiàn)了了職位績績效的核核心內(nèi)容容，更適適于作為為關(guān)鍵績績效指標標。 （三三） KKPI是是對重點點經(jīng)營活活動的衡衡量，而而不是對對所有操操作過程程的反映映 每每個職位位的工作作內(nèi)容都都涉及

28、不不同的方方面，高高層管理理人員的的工作任任務更復復雜，但但KPII只對其其中對公公司整體體戰(zhàn)略目目標影響響較大，對對戰(zhàn)略目目標實現(xiàn)現(xiàn)起到不不可或缺缺作用的的工作進進行衡量量。 （四四） KKPI是是組織上上下認同同的 KKPI不不是由上上級強行行確定下下發(fā)的，也也不是由由本職職職位自行行制定的的，它的的制定過過程由上上級與員員工共同同參與完完成，是是雙方所所達成的的一致意意見的體體現(xiàn)。它它不是以以上壓下下的工具具，而是是組織中中相關(guān)人人員對職職位工作作績效要要求的共共同認識識。 KKPI所所具備的的特點，決決定了KKPI在在組織中中舉足輕輕重的意意義。首首先，作作為公司司戰(zhàn)略目目標的分分解，

29、KKPI的的制定有有力地推推動公司司戰(zhàn)略在在各單位位各部門門得以執(zhí)執(zhí)行；其其次，KKPI為為上下級級對職位位工作職職責和關(guān)關(guān)鍵績效效要求有有了清晰晰的共識識，確保保各層各各類人員員努力方方向的一一致性；第三，KKPI為為績效管管理提供供了透明明、客觀觀、可衡衡量的基基礎；第第四，作作為關(guān)鍵鍵經(jīng)營活活動的績績效的反反映，KKPI幫幫助各職職位員工工集中精精力處理理對公司司戰(zhàn)略有有最大驅(qū)驅(qū)動力的的方面；第五，通通過定期期計算和和回顧KKPI執(zhí)執(zhí)行結(jié)果果，管理理人員能能清晰了了解經(jīng)營營領(lǐng)域中中的關(guān)鍵鍵績效參參數(shù)，并并及時診診斷存在在的問題題，采取取行動予予以改進進。 具具體來看看KPII有助于于：

30、（11） 根根據(jù)組織織的發(fā)展展規(guī)劃/目標計計劃來確確定部門門/個人人的業(yè)績績指標 （22） 監(jiān)監(jiān)測與業(yè)業(yè)績目標標有關(guān)的的運作過過程 （33） 及及時發(fā)現(xiàn)現(xiàn)潛在的的問題，發(fā)發(fā)現(xiàn)需要要改進的的領(lǐng)域，并并反饋給給相應部部門/個個人。 （44） KKPI輸輸出是績績效評價價的基礎礎和依據(jù)據(jù)。 當當公司、部部門乃至至職位確確定了明明晰的KKPI體體系后，可可以： （11） 把把個人和和部門的的目標與與公司整整體的目目標聯(lián)系系起來； （22） 對對于管理理者而言言，階段段性地對對部門/個人的的KPII輸出進進行評價價和控制制，可引引導正確確的目標標發(fā)展； （33） 集集中測量量公司所所需要的的行為； （4

31、4） 定定量和定定性地對對直接創(chuàng)創(chuàng)造利潤潤和間接接創(chuàng)造利利潤的貢貢獻作出出評估。二、關(guān)鍵績績效指標標（KPPI）設設計的基基本方法法 目目前常用用的方法法是“魚骨圖圖”分析法法和“九宮圖圖”分析法法，這些些方法可可以幫助助我們在在實際工工作中抓抓住主要要問題，解解決主要要矛盾。 “魚骨圖圖”分析的的主要步步驟： （11） 確確定個人人/部門門業(yè)務重重點。確確定那些些因素與與公司業(yè)業(yè)務相互互影響； （22） 確確定業(yè)務務標準。定定義成功功的關(guān)鍵鍵要素，滿滿足業(yè)務務重點所所需的策策略手段段。 （33） 確確定關(guān)鍵鍵業(yè)績指指標，判判斷一項項業(yè)績標標準是否否達到的的實際因因素。 依依據(jù)公司司級的KKP

32、I逐逐步分解解到部門門，進而而分解到到部門，再再由部門門分解到到各個職職位，依依次采用用層層分分解，互互為支持持的方法法，確定定各部門門、各職職位的關(guān)關(guān)鍵業(yè)績績指標，并并用定量量或定性性的指標標確定下下來。 績績效是具具有一定定素質(zhì)的的員工圍圍繞職位位應負責責任，在在所達到到的階段段性結(jié)果果及過程程中的行行為表現(xiàn)現(xiàn)。其中中職位應應負責任任的衡量量就是通通過職位位的KPPI體現(xiàn)現(xiàn)出來，這這個KPPI體現(xiàn)現(xiàn)了員工工對部門門/公司司貢獻的的大小。 三三、 KKPI指指標體系系建立流流程 KKPI指指標的提提取，可可以 “十字對對焦、職職責修正正” 一句句話概括括。但在在具體的的操作過過程中，要要做到

33、在在各層面面都從縱縱向戰(zhàn)略略目標分分解、橫橫向結(jié)合合業(yè)務流流程“十”字提取取，也不不是一件件非常容容易的事事情。以以下主要要運用表表格的方方式說明明KPII指標的的提取流流程。 圖圖2：KKPI指指標提取取總示意意圖 （一一）分解解企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略目標標，分析析并建立立各子目目標與主主要業(yè)務務流程的的聯(lián)系 企企業(yè)的總總體戰(zhàn)略略目標在在通常情情況下均均可以分分解為幾幾項主要要的支持持性子目目標，而而這些支支持性的的更為具具體的子子目標本本身需要要企業(yè)的的某些主主要業(yè)務務流程的的支持才才能在一一定程度度上達成成。因此此，在本本環(huán)節(jié)上上需要完完成以下下工作： 11. 企企業(yè)高層層確立公公司的總總體戰(zhàn)略略目

34、標（可可用魚骨骨圖方式式）； 22. 由由企業(yè)（中中）高層層將戰(zhàn)略略目標分分解為主主要的支支持性子子目標（可可用魚骨骨圖方式式） 33. 將將企業(yè)的的主要業(yè)業(yè)務流程程與支持持性子目目標之間間建立關(guān)關(guān)聯(lián)。 圖圖3：戰(zhàn)戰(zhàn)略目標標分解魚魚骨圖方方式示例例 圖圖4：戰(zhàn)戰(zhàn)略目標標與流程程分解示示例 （二二）確定定各支持持性業(yè)務務流程目目標 在在確認對對各戰(zhàn)略略子目標標的支持持性業(yè)務務流程后后，需要要進一步步確認各各業(yè)務流流程在支支持戰(zhàn)略略子目標標達成的的前提下下流程本本身的總總目標，并并運用九九宮圖的的方式進進一步確確認流程程總目標標在不同同維度上上的詳細細分解內(nèi)內(nèi)容。 表表2：確確認流程程目標示示例

35、流流程總目目標：低低成本快快速滿足足客戶對對產(chǎn)品質(zhì)質(zhì)量和服服務要求求。 組組織目標標要求（客客戶滿意意度高） 產(chǎn)產(chǎn)品性能能指標合合格品 服務質(zhì)質(zhì)量滿意意率 工工藝質(zhì)量量合格率率 準時時齊套發(fā)發(fā)貨率 產(chǎn)產(chǎn)品設計計質(zhì)量 工程服服務質(zhì)量量 生產(chǎn)產(chǎn)成本 產(chǎn)品交交付質(zhì)量量 客客戶要求求 質(zhì)量量 產(chǎn)品品設計好好 安裝裝能力強強 質(zhì)量量管理 發(fā)貨準準確 價價格低 引進成成熟技術(shù)術(shù) 服服務好 提供安安裝服務務 交交貨周期期短 生生產(chǎn)周期期短 發(fā)發(fā)貨及時時 （三三）確認認各業(yè)務務流程與與各職能能部門的的聯(lián)系 本本環(huán)節(jié)通通過九宮宮圖的方方式建立立流程與與工作職職能之間間的關(guān)聯(lián)聯(lián)，從而而在更微微觀的部部門層面面建立

36、流流程、職職能與指指標之間間的關(guān)聯(lián)聯(lián)，為企企業(yè)總體體戰(zhàn)略目目標和部部門績效效指標建建立聯(lián)系系。 表表3：確確認業(yè)務務流程與與職能部部門聯(lián)系系示例 流流程：新新產(chǎn)品開開發(fā) 各各職能所所承擔的的流程中中的角色色 市市場部 銷售部部 財務務部 研研究部 開發(fā)部部 新新產(chǎn)品概概念選擇擇 市場場論證 銷售數(shù)數(shù)據(jù)收集集 可行性性研究 技術(shù)力力量評估估 產(chǎn)產(chǎn)品概念念測試 市市場測試試 技術(shù)測測試 產(chǎn)品建建議開發(fā)發(fā) 費費用預算算 組織織預研 （四四）部門門級KPPI指標標的提取取 在在本環(huán)節(jié)節(jié)中要將將從通過過上述環(huán)環(huán)節(jié)建立立起來的的流程重重點、部部門職責責之間的的聯(lián)系中中提取部部門級的的KPII指標。 表表4

37、：部部門級KKPI指指標提取取示例 關(guān)關(guān)鍵績效效指標（KKPI）維維度 指指標 測測量主體體 測量量對象 測量結(jié)結(jié)果 績績效變量量維度 時間 效率管管理部 新產(chǎn)品品（開發(fā)發(fā)） 上上市時間間 新產(chǎn)產(chǎn)品上市市時間 成成本 投投資部門門 生產(chǎn)產(chǎn)過程 成本降降低 生生產(chǎn)成本本率 質(zhì)質(zhì)量 顧顧客管理理部 產(chǎn)產(chǎn)品與服服務 滿滿足程度度 客戶戶滿意率率 數(shù)數(shù)量 能能力管理理部 銷銷售過程程 收入入總額 銷售收收入 （五五）目標標、流程程、職能能、職位位目標的的統(tǒng)一 根根據(jù)部門門KPII、業(yè)務務流程以以及確定定的各職職位職責責，建立立企業(yè)目目標、流流程、職職能與職職位的統(tǒng)統(tǒng)一。 表表5：KKPI進進一步分分解

38、到職職位示例例 流流程：新新產(chǎn)品開開發(fā)流程程 市場場部部門門職責 部門內(nèi)內(nèi)職位職職責 職職位一 職位二二 流流程步驟驟 指標標 產(chǎn)出出 指標標 產(chǎn)出出 指標標 產(chǎn)出出 指標標 發(fā)發(fā)現(xiàn)客戶戶問題，確確認客戶戶需求 發(fā)現(xiàn)商商業(yè)機會會 市場場分析與與客戶調(diào)調(diào)研，制制定市場場策略 市場占占有率 市場與與客戶研研究成果果 市場場占有率率增長率率 制定定出市場場策略，指指導市場場運作 市場占占有率增增長率 銷銷售預測測準確率率 銷售售預測準準確率 銷售預預測準確確率 市市場開拓拓投入率率減低率率 客戶戶接受成成功率提提高率 銷售毛毛利率增增長率 公公司市場場領(lǐng)先周周期 領(lǐng)領(lǐng)先對手手提前期期 銷售售收入月月

39、度增長長幅度四、在實際際工作中中KPII的應用用 在在KPII體系的的建立過過程中，尤尤其是在在制定職職位的關(guān)關(guān)鍵業(yè)績績指標時時，需要要明確的的是建立立起KPPI體系系并不是是我們工工作目標標的全部部，更重重要的是是在KPPI的建建立過程程，各部部門、各各職位對對其關(guān)鍵鍵業(yè)績指指標通過過溝通討討論，達達成共識識，運用用績效管管理的思思想和方方法，來來明確各各部門和和各個職職位的關(guān)關(guān)鍵貢獻獻，并據(jù)據(jù)此運用用到確定定各部門門和各個個人的工工作目標標。在實實際工作作中圍繞繞KPII開展工工作，不不斷進行行階段性性的績效效改進，達達到激勵勵、引導導目標實實現(xiàn)和工工作改進進的目的的，避免免無效勞勞動。

40、在在實際工工作過程程中如何何應用KKPI來來改進我我們的工工作，避避免產(chǎn)生生建立KKPI與與應用KKPI脫脫節(jié)現(xiàn)象象？ （一一） KKPI是是關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指標標，不是是目標，但但可以借借此確定定目標：1.KKPI是是反映一一個部門門或員工工關(guān)鍵業(yè)業(yè)績貢獻獻的評價價指標，即即衡量業(yè)業(yè)績貢獻獻的多少少，從另另一個角角度看，是是衡量目目標實現(xiàn)現(xiàn)的程度度。 22.公司司階段性性目標或或工作中中的重點點不同，相相應各個個部門的的目標也也隨之發(fā)發(fā)生變化化，在階階段性業(yè)業(yè)績的衡衡量上重重點也不不同，因因此關(guān)鍵鍵業(yè)績指指標KPPI存在在階段性性、可變變性或權(quán)權(quán)重的可可變性。 33.涉及及到職位位的員工工業(yè)績指指

41、標不一一定是從從部門KKPI直直接分解解得到的的，越到到基層部部門KPPI就越越難與職職位直接接相聯(lián)，但但是應對對部門關(guān)關(guān)鍵業(yè)績績指標有有貢獻，不不同職位位的業(yè)績績指標的的權(quán)重也也要根據(jù)據(jù)部門的的階段性性目標而而變化。 44. 一一旦各部部門或職職位的KKPI明明確后，相相應的工工作重點點即階段段性關(guān)鍵鍵的業(yè)績績貢獻也也就能夠夠明確，結(jié)結(jié)合所在在部門的的工作目目標，每每個人的的工作重重點也就就是清楚楚的，即即每個人人對所在在部門的的目標完完成所做做的關(guān)鍵鍵業(yè)績貢貢獻也就就十分清清楚了，避避免了一一些無效效的，對對目標達達成沒有有意義的的工作。 55. 部部門管理理者給下下屬制定定目標的的依據(jù)來

42、來自部門門的KPPI，部部門的KKPI來來自公司司的KPPI.這這樣保證證每個職職位都朝朝公司要要求的總總體目標標發(fā)展。 （二二） 績績效考核核與績效效改進 績績效考核核是績效效管理循循環(huán)的一一個環(huán)節(jié)節(jié)，KPPI是基基礎性依依據(jù)： 11. 績績效考核核是績效效管理循循環(huán)中的的一個環(huán)環(huán)節(jié)，績績效考核核要實現(xiàn)現(xiàn)兩個目目的：一一是績效效改進，二二是價值值評價。面面向績效效改進的的考核重重點是問問題的解解決及方方法的改改進，從從而實現(xiàn)現(xiàn)績效的的改進。 22. 績績效管理理最重要要的是讓讓員工明明白公司司對他的的要求是是什么，他他將如何何開展工工作和改改進工作作；主管管也要清清楚公司司對他的的要求，對對

43、他所在在部門的的要求，即即了解部部門的KKPI是是什么，同同時主管管要了解解員工的的素質(zhì)，以以便有針針對性的的分配工工作和制制定目標標。 （三三） 通通過KPPI的討討論，通通過溝通通，明確確部門目目標與員員工目標標的一致致性 經(jīng)經(jīng)理在工工作過程程中與下下屬不斷斷溝通、不不斷輔導導與幫助助下屬，記記錄員工工的工作作數(shù)據(jù)或或事實依依據(jù)，保保證目標標達成的的一致性性，這比比考核本本身更重重要。 （四四） 評評價員工工的績效效改進情情況及績績效結(jié)果果，KPPI是基基礎性依依據(jù)，它它提供評評價的方方向、數(shù)數(shù)據(jù)及事事實依據(jù)據(jù) （五五） 定定量的KKPI可可以通過過數(shù)據(jù)來來體現(xiàn)，定定性的KKPI則則需通過

44、過對事實實的描述述來體現(xiàn)現(xiàn) 階階段性績績效改進進考核的的過程（以以一個季季度為例例，KPPI已經(jīng)經(jīng)確定）： 11. 季季度初，部部門經(jīng)理理根據(jù)公公司的目目標圍繞繞本部門門的KPPI制定定工作目目標計劃劃，目標標應該是是SMAART的的（具體體的、可可以量化化的、可可以實現(xiàn)現(xiàn)的、與與公司的的目標是是一致的的、階段段性的），并并根據(jù)目目標的側(cè)側(cè)重點來來進行輕輕重緩急急的排序序（優(yōu)先先排序），明明確相應應的權(quán)重重。 22. 根根據(jù)本部部門的目目標計劃劃和職位位的KPPI，將將目標分分解落實實到具體體責任人人人，經(jīng)經(jīng)理與目目標執(zhí)行行的責任任人進行行溝通，在在目標上上達成共共識。 33. 目目標執(zhí)行行的

45、責任任人在計計劃執(zhí)行行的過程程中，部部門經(jīng)理理與執(zhí)行行責任人人進行溝溝通、輔輔導，了了解執(zhí)行行人的工工作方式式、方法法，指正正執(zhí)行過過程中與與目標的的偏差，以以便朝著著正確的的目標發(fā)發(fā)展，同同時經(jīng)理理也很清清楚員工工的工作作數(shù)據(jù)或或事實依依據(jù)，便便于工作作過程的的輔導。 44. 在在季度工工作總結(jié)結(jié)時，部部門經(jīng)理理及員工工就有依依據(jù)對部部門主要要業(yè)績貢貢獻及目目標達成成所做的的工作進進行總結(jié)結(jié)，部門門經(jīng)理通通過上一一級主管管副總的的述職報報告中體體現(xiàn)的關(guān)關(guān)鍵業(yè)績績的貢獻獻情況，員員工就其其業(yè)績衡衡量的指指標/要要素進行行總結(jié)。這這樣部門門明確所所關(guān)注要要達成的的目標，員員工明確確了圍繞繞這個目

46、目標所做做的有效效工作。部部門工作作的焦點點也就聚聚焦起來來了。 55. 在在進行績績效改進進考核時時，部門門經(jīng)理與與每個員員工圍繞繞職位的的業(yè)績衡衡量指標標/要素素以及實實際完成成的情況況進行充充分的面面對面的的溝通。根根據(jù)過程程中經(jīng)理理所掌握握的工作作數(shù)據(jù)或或事實依依據(jù)，指指出員工工在達成成目標及及工作過過程中需需要進一一步改進進的地方方，同時時在溝通通中形成成員工下下一階段段的工作作目標。這這樣通過過指出需需要改進進的方面面和下階階段目標標的確定定，引導導員工朝朝著部門門的目標標發(fā)展，同同時在工工作方式式、方法法、業(yè)績績等方面面的改進進，也有有利于員員工素質(zhì)質(zhì)、能力力的提高高。 66.

47、一一般來說說，對部部門經(jīng)理理的績效效改進考考核主要要圍繞結(jié)結(jié)果，目目標是否否實現(xiàn)來來進行；對于員員工的績績效改進進考核主主要看工工作過程程。 （六六） 考考核不是是目的，是是激勵的的手段，促促進績效效改進和和提高，提提高員工工的素質(zhì)質(zhì)和能力力才是考考核的真真正目的的 績績效管理理及績效效改進是是遵循PPDCAA循環(huán)來來進行的的，通過過PDCCA不斷斷改進、提提高工作作質(zhì)量和和工作結(jié)結(jié)果。第三部分 工作目目標設定定 一一、工作作目標設設定的含含義 工工作目標標設定是是衡量被被考核人人員那些些工作范范圍內(nèi)的的一些相相對長期期性，過過程性，輔輔助性難難以量化化的關(guān)鍵鍵任務的的考核方方法。對對于部分分

48、職能部部門的人人員，他他們的工工作對于于公司整整體的成成功起著著至關(guān)重重要的作作用，但但卻不能能由績效效量化指指標來衡衡量。在在此情形形下，工工作目標標設定的的價值就就在于： 11. 提提供了績績效管理理的客觀觀基礎和和全面衡衡量標準準，以彌彌補僅用用完全量量化的關(guān)關(guān)鍵績效效指標所所不能反反映的方方面，更更加全面面地反映映員工的的工作表表現(xiàn)。 22. 關(guān)關(guān)鍵績效效指標與與工作目目標相互互結(jié)合，使使上級領(lǐng)領(lǐng)導對公公司價值值關(guān)鍵驅(qū)驅(qū)動活動動有更加加清晰全全面的了了解。 33. 各各層各類類人員都都能對本本職位職職責與工工作重點點有更加加明確的的認識。 組組織中的的每位基基層員工工對完成成整體績績效

49、指標標起著堅堅實的基基礎作用用。然而而每位員員工由于于更多地地承擔整整體程序序中的一一部分過過程，這這種對過過程的努努力很難難用量化化指標來來衡量。在在這種情情形下，工工作目標標設定的的價值在在于： 11. 確確保這些些基層員員工同樣樣能確立立下一績績效年度度的績效效計劃以以明確組組織對自自己的績績效期望望以及自自己下一一年度的的努力方方向。 22. 對對那些無無法用量量化結(jié)果果來衡量量的工作作過程設設定衡量量使績效效表現(xiàn)的的差異得得到區(qū)分分。 33. 使使所有員員工的努努力方向向與組織織的整體體績效目目標相一一致。 二二、 工工作目標標的設計計 （一一） 工工作目標標設計原原則 11. 明明

50、確具體體：有明明確具體體的結(jié)果果或成果果。 22. 可可以衡量量的：衡衡量可以以包括質(zhì)質(zhì)量、數(shù)數(shù)量、時時間性或或成本等等，或能能夠通過過定性的的等級劃劃分進行行轉(zhuǎn)化。 33. 相相互認可可：上級級和下屬屬認可所所設定目目標。 44. 可可實現(xiàn)性性：既有有挑戰(zhàn)性性又是可可實現(xiàn)的的。 55. 與與企業(yè)經(jīng)經(jīng)營目標標密切相相關(guān)：所所設定的的目標必必須是與與企業(yè)緊緊密相關(guān)關(guān)的。 （二二） 工工作目標標設計需需具備的的技能及及背景知知識 11. 職職位分析析能力：職位分分析是一一種對目目標職位位所從事事的活動動、主要要目的及及與其他他職位間間的相關(guān)關(guān)性進行行分析的的能力。 22. 背背景知識識：職位位分析

51、的的結(jié)果是是對職位位所從事事的主要要活動的的了解。這這種了解解成了工工作目標標設定的的一種背背景知識識。同時時，由于于職位分分析還包包括了該該目標職職位與其其他職位位間的相相關(guān)性分分析，其其結(jié)果是是了解了了目標職職位的下下道工序序或客戶戶對該職職位的所所應有產(chǎn)產(chǎn)出的期期望， 這種客客戶期望望的了解解成了設設定工作作目標的的背景知知識。 33. 工工作職責責描述能能力：職職位分析析的結(jié)果果是了解解目標職職位所從從事的各各項工作作活動。 將這些些工作活活動歸納納合并成成關(guān)鍵的的職位職職責并加加以描述述是設定定工作目目標所需需具備的的能力。 44. 設設定有效效衡量的的能力：對每一一關(guān)鍵的的職位職職

52、責制定定出能夠夠區(qū)分績績效差異異的衡量量， 這這是整個個目標設設定的關(guān)關(guān)鍵能力力。 （三三） 設設定工作作目標應應考慮的的問題 11. 與與關(guān)鍵績績效指標標的設計計應遵循循同樣的的原則，但但側(cè)重不不易量化化衡量的的領(lǐng)域。 22. 職職能部門門人員的的工作目目標是作作為關(guān)鍵鍵績效指指標的補補充?；鶎訂T工工的工作作目標是是全年的的績效計計劃。 33. 只只選擇對對公司價價值有貢貢獻的關(guān)關(guān)鍵工作作區(qū)域，而而非所有有工作內(nèi)內(nèi)容。 44. 選選擇的工工作目標標不宜過過多，一一般不超超過5個個。 55. 不不同的工工作目標標應針對對不同工工作方面面，不應應重復。 （四四） 工工作目標標完成效效果評價價級

53、別的的分類 工工作目標標完成效效果評價價，不同同于關(guān)鍵鍵績效指指標的考考核，它它不是根根據(jù)現(xiàn)成成的生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)營統(tǒng)統(tǒng)計數(shù)據(jù)據(jù)得出確確切的績績效結(jié)果果，其完完成效果果是以上上級對下下級的評評級實現(xiàn)現(xiàn)的。評評估級別別是用來來衡量被被評估人人工作表表現(xiàn)的，是是根據(jù)被被考核對對象在每每項關(guān)鍵鍵工作目目標上的的完成情情況，對對其工作作績效確確定相應應級別檔檔次，主主要可以以分為三三級（也也可以根根據(jù)不同同目標特特點以及及可以區(qū)區(qū)分的程程度可以以進行進進一步細細分為五五級甚至至更多）： 。 第一級級為未達達到預期期：員工工職責范范圍內(nèi)關(guān)關(guān)鍵工作作中，數(shù)數(shù)項或多多數(shù)未達達到基本本目標；關(guān)鍵工工作表現(xiàn)現(xiàn)低于合合格

54、水平平，妨礙礙了上級級單位整整體業(yè)務務和本單單位整體體業(yè)務目目標的實實現(xiàn)；未未表現(xiàn)出出任職職職位應有有的個人人素質(zhì)及及能力。 。 第二級級為達到到預期：員工在在職責范范圍內(nèi)，大大部分關(guān)關(guān)鍵工作作達到了了基本目目標；在在少數(shù)領(lǐng)領(lǐng)域的表表現(xiàn)達到到了挑戰(zhàn)戰(zhàn)目標；為上級級單位整整體業(yè)務務和本單單位工作作目標做做出了貢貢獻；表表現(xiàn)出了了穩(wěn)定、合合格的個個人素質(zhì)質(zhì)與能力力。 。 第三級級為超出出預期：員工在在職責范范圍內(nèi)許許多關(guān)鍵鍵工作中中，實際際表現(xiàn)達達到挑戰(zhàn)戰(zhàn)目標；成功完完成了額額外的工工作，并并為上級級單位的的整體業(yè)業(yè)務目標標和本單單位工作作目標的的實現(xiàn)做做出了貢貢獻；表表現(xiàn)出了了超過預預期基本本目

55、標要要求的個個人素質(zhì)質(zhì)及能力力。 例例如： （11）工作作效率：工作的的時效性性 等等級一：完成任任務所需需的時間間遠低于于規(guī)定時時間，工工作的結(jié)結(jié)果總是是與預期期的結(jié)果果一致； 等等級二：總能在在規(guī)定的的時限內(nèi)內(nèi)完成工工作，能能夠達到到預期的的結(jié)果； 等等級三：尚能在在規(guī)定的的時限內(nèi)內(nèi)完成工工作； 等等級四：經(jīng)常需需要上級級的催促促才能按按時完成成工作； 等等級五：一貫拖拖延工作作期限，即即便在上上級的催催促下也也不能按按時完成成工作。 （22）熟練練程度：指具備備完成任任務所要要求的認認知能力力、身體體的敏捷捷與協(xié)調(diào)調(diào)性、注注意力、言言語理解解等能力力的程度度。 等等級一：有非常常強的實實

56、際操作作水平，對對本職工工作能夠夠駕輕就就熟； 等等級二：有較強強的動手手能力，順順利地完完成本職職工作； 等等級三：具備一一般性水水平，能能完成任任務； 等等級四：工作時時不得要要領(lǐng)，反反應較為為遲鈍； 等等級五：素質(zhì)較較差，無無法勝任任工作要要求。（五）工作作目標設設定的設設計流程程 11.了解解公司發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略略及年度度績效計計劃，決決定本部部門的工工作使命命。可以以提出以以下問題題來幫助助分析本本部門的的工作使使命： - 本部部門在組組織中及及價值驅(qū)驅(qū)動流程程中處于于何位置置 - 部門門的主要要經(jīng)營活活動及產(chǎn)產(chǎn)出是什什么 - 通過過該部門門的工作作實現(xiàn)了了組織的的哪些戰(zhàn)戰(zhàn)略目標標 - 在

57、關(guān)關(guān)鍵管理理流程中中與其他他部門的的合作及及相關(guān)性性如何 22. 進進行職位位分析，列列出主要要工作活活動內(nèi)容容，通過過調(diào)查研研究，思思考回答答下面幾幾方面的的問題，最最后列出出員工所所要從事事的主要要工作活活動內(nèi)容容。 - 本職職位在組組織中或或工作流流中的關(guān)關(guān)鍵作用用是什么么 - 應從從事哪些些工作活活動來幫幫助實現(xiàn)現(xiàn)其在組組織中的的作用或或上一級級的績效效目標或或下道工工序或客客戶（內(nèi)內(nèi)，外部部）期望望 - 目前前該職位位的工作作結(jié)果是是如何衡衡量的 - 分析析客戶（內(nèi)內(nèi)，外部部）對該該職位的的主要期期望 - 除了了常規(guī)要要完成的的工作活活動內(nèi)容容以外還還要完成成哪些特特殊項目目來幫助助

58、實現(xiàn)上上一級績績效目標標及改進進本職位位工作流流程 33. 歸歸納合并并工作活活動內(nèi)容容，寫出出工作職職責描述述，根據(jù)據(jù)主要工工作職責責，確定定主要的的工作目目標。 44. 確確定每項項工作目目標的權(quán)權(quán)重，即即根據(jù)每每項工作作目標的的重要性性來決定定每項衡衡量所占占的權(quán)重重。 55. 檢檢查所設設定的目目標與原原理的一一致性及及內(nèi)部一一致性，即即檢查所所設的目目標是否否明確具具體的，可可衡量的的，所設設的衡量量是否是是共同認認可的，所所設的目目標是否否既有挑挑戰(zhàn)性又又是可實實現(xiàn)的，所所衡量的的區(qū)域是是否與企企業(yè)目標標密切相相關(guān)。最最后檢查查所設的的工作目目標與其其他職位位的工作作目標的的關(guān)聯(lián)性

59、性及一致致性，使使該職位位目標與與其他職職位目標標間保持持一致性性及相互互支持性性。 （六六）工作作目標標標設定過過程中的的職責分分配 11.公司司決策層層負責決決定公司司的發(fā)展展戰(zhàn)略及及年度生生產(chǎn)績效效計劃，審審核批準準各職能能部門的的工作職職責；參參與制定定并審批批工作目目標的設設定及衡衡量標準準；審核核批準考考核方法法。 22. 各各部門根根據(jù)各自自工作職職責，按按職位進進行分解解，確定定每個職職位的關(guān)關(guān)鍵職責責及關(guān)鍵鍵結(jié)果區(qū)區(qū)域，對對工作目目標設定定提出建建議。 33.公司司人力資資源部負負責牽頭頭組織各各級員工工進行工工作目標標的設計計和選擇擇，收集集匯總工工作目標標設定及及草擬考考

60、核方法法并存檔檔。 （七七）設定定工作目目標的溝溝通方式式 11.上級級部門目目標溝通通：讓員員工了解解上級部部門績效效指標或或目標 22.培訓訓：組織織一次培培訓，將將目標設設定的方方法及原原理告訴訴員工。 33.員工工自定目目標：當當員工基基本掌握握設計目目標的方方法后讓讓其自行行制定目目標 44.經(jīng)理理和員工工討論目目標： - 首先先強調(diào)員員工自己己參與工工作目標標設定的的重要性性，告訴訴員工最最終要爭爭取達到到或超越越工作目目標的是是員工本本人。 - 介紹紹一下需需討論的的兩大內(nèi)內(nèi)容?？兛冃繕藰伺c能力力選擇，幫幫助員工工理解這這兩步驟驟強調(diào)了了“要干什什么”和“怎么干干”的聯(lián)系系。在