金鼎公司發(fā)展戰(zhàn)略咨詢

1、金鼎公司企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略咨詢?nèi)?背景陳述 金鼎街街是一條條布滿了了大公司司和大部部委的街街道，按按理說，應(yīng)應(yīng)是一條條日夜通通明的星星光大道道?？墒鞘敲慨?dāng)夜夜幕降臨臨，華燈燈初上之之時(shí)，伴伴隨著上上班一族族的匆匆匆離去，這這條街也也逐漸空空落下來來。等到到夜幕深深垂的午午夜時(shí)分分，街道道兩旁一一改白天天的喧鬧鬧繁華，儼儼然變成成了一座座毫無生生氣的死死城。 金鼎街街上有一一家日本本料理餐餐廳，取取名為“津津”，不禁禁讓人聯(lián)聯(lián)想起津津津樂道道之美意意，只是是“津津”是如何何“料理”顧客的的呢？這這里不但但飯菜的的味道差差強(qiáng)人意意，而且且價(jià)錢更更是貴得得離譜。可可就是這這樣一家家餐廳卻卻日日爆爆滿，一

2、一個(gè)“飯點(diǎn)”翻幾次次臺(tái)、換換幾撥客客人是太太平常的的事情了了。為什什么？因因?yàn)檎麠l條街只有有這么一一家“看上去去很美”的餐廳廳，顧客客沒有選選擇。 我們要要談的就就是管理理這條街街的房地地產(chǎn)商，不不妨叫它它金鼎公公司好了了。這是是一個(gè)典典型的國國有企業(yè)業(yè)，企業(yè)業(yè)老總是是政府官官員出身身，800年代下下海經(jīng)商商，背靠靠強(qiáng)大的的政府資資源開發(fā)發(fā)了幾塊塊黃金寶寶地，其其中，最最重要的的就是掌掌握了壟壟斷性資資源金鼎街街。在這這條街上上，他們們連續(xù)開開發(fā)了好好幾座寫寫字樓，雖雖然有些些是典型型的處女女作不但樓樓的外觀觀土氣，而而且內(nèi)部部格局也也并不科科學(xué)，可可是照樣樣租售得得火。 20年年來，伴伴隨著

3、中中國房地地產(chǎn)業(yè)的的迅速崛崛起，金金鼎公司司也于990年代代末發(fā)展展成為當(dāng)當(dāng)?shù)亟鹑谌诿芗瘏^(qū)區(qū)首屈一一指的房房地產(chǎn)開開發(fā)商。在在面對(duì)房房地產(chǎn)業(yè)業(yè)內(nèi)群雄雄紛紛涉涉足網(wǎng)絡(luò)絡(luò)、高科科技、文文化、金金融等行行業(yè)，走走上多元元化經(jīng)營營道路時(shí)時(shí)，金鼎鼎公司也也坐不住住了，跟跟風(fēng)似的的創(chuàng)辦了了自己的的生物、微微電子企企業(yè)等等等，總之之，是聽聽說什么么賺錢他他們就做做什么。 結(jié)果幾幾年下來來，錢是是砸進(jìn)去去不少，卻卻始終沒沒有預(yù)期期的財(cái)源源滾滾，這這些產(chǎn)業(yè)業(yè)反而倒倒都成了了雞肋，留留著是累累贅，扔扔了又可可惜。另另外，他他們發(fā)家家的主業(yè)業(yè)房地產(chǎn)產(chǎn)也逐漸漸顯出后后勁不足足、“老本”不夠的的問題。金金鼎街還還是那條

4、條金鼎街街，只是是歷史機(jī)機(jī)遇過去去了，單單純靠資資源、憑憑關(guān)系發(fā)發(fā)展的時(shí)時(shí)代過去去了。 一、提出出問題 此時(shí)，金金鼎公司司希望管管理咨詢詢公司回回答這一一系列的的問題：1. 我們們的核心心優(yōu)勢在在哪里？2. 形成成什么樣樣的核心心競爭力力才能使使其房地地產(chǎn)業(yè)務(wù)務(wù)持續(xù)并并迅速增增長？3. 房地地產(chǎn)主業(yè)業(yè)是否應(yīng)應(yīng)該向其其它城區(qū)區(qū)或城市市擴(kuò)張？4. 如何何通過房房地產(chǎn)核核心業(yè)務(wù)務(wù)樹立起起公司品品牌，并并將品牌牌效應(yīng)向向其它業(yè)業(yè)務(wù)延伸伸？5. 金鼎鼎公司目目前的文文化、金金融、商商業(yè)等眾眾多多元元化業(yè)務(wù)務(wù)中并未未發(fā)展建建設(shè)成為為另一可可能的長長期核心心業(yè)務(wù)，是是否應(yīng)該該選擇一一個(gè)“黑馬”品種集集中打造

5、造？6. 金鼎鼎公司目目前的幾幾十個(gè)分分公司應(yīng)應(yīng)該如何何整合，如如何做加加減法？7. 對(duì)于于需要?jiǎng)儎冸x的業(yè)業(yè)務(wù)應(yīng)該該采取什什么樣的的方案才才能保證證戰(zhàn)略的的有序推推進(jìn)？8. 公司司集團(tuán)層層面和各各分公司司層面應(yīng)應(yīng)該建立立什么樣樣的管理理體系才才能夠更更好地適適應(yīng)企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略發(fā)發(fā)展的需需要？二、澄清戰(zhàn)戰(zhàn)略 顧顧問團(tuán)隊(duì)隊(duì)進(jìn)駐企企業(yè)后，為為了迅速速了解企企業(yè)，顧顧問團(tuán)隊(duì)隊(duì)訪談了了金鼎集集團(tuán)公司司和下屬屬二級(jí)公公司中近近50名名中高層層管理人人員。為為了全面面掌握情情況，顧顧問團(tuán)隊(duì)隊(duì)的訪談?wù)剝?nèi)容涉涉及戰(zhàn)略略目標(biāo)、職職能戰(zhàn)略略（品牌牌戰(zhàn)略、人人才戰(zhàn)略略、財(cái)務(wù)務(wù)戰(zhàn)略）、組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)等諸多多方面，訪訪問對(duì)象象

6、和問題題設(shè)計(jì)的的廣泛和和深入，均均保證了了顧問團(tuán)團(tuán)隊(duì)獲取取信息的的全面和和準(zhǔn)確。 通過對(duì)對(duì)內(nèi)部訪訪談的結(jié)結(jié)果進(jìn)行行整理和和歸納，顧顧問團(tuán)隊(duì)隊(duì)將金鼎鼎公司的的成功因因素歸結(jié)結(jié)為“天時(shí)、地地利、人人和”三大要要素。 天時(shí)。正正逢房地地產(chǎn)業(yè)走走出低谷谷，寫字字樓及住住宅市場場需求旺旺盛，金金鼎公司司抓住了了市重點(diǎn)點(diǎn)工程開開發(fā)的契契機(jī)。其其控股子子公司成成功的上上市融資資，進(jìn)一一步促進(jìn)進(jìn)了集團(tuán)團(tuán)公司的的迅速發(fā)發(fā)展。 地利。金金鼎公司司屬于當(dāng)當(dāng)?shù)卣墓歉筛善髽I(yè)，出出身“名門望望族”。作為為“大家閨閨秀”，能以以較低成成本獲取取土地，加加之良好好的政府府關(guān)系和和社會(huì)資資源使它它在土地地開發(fā)上上運(yùn)作順順

7、利，真真是不愁愁吃、不不愁穿，完完全沒有有生存競競爭壓力力。 人和。這這是最關(guān)關(guān)鍵的。金金鼎公司司管理團(tuán)團(tuán)隊(duì)風(fēng)氣氣正，凝凝聚力強(qiáng)強(qiáng)，在發(fā)發(fā)展過程程中又培培養(yǎng)了一一批業(yè)務(wù)務(wù)素質(zhì)過過硬的年年輕隊(duì)伍伍。員工工有強(qiáng)烈烈的歸屬屬感和自自豪感，公公司上下下一派務(wù)務(wù)實(shí)敬業(yè)業(yè)的工作作作風(fēng)。 回顧歷歷史，顧顧問團(tuán)隊(duì)隊(duì)團(tuán)隊(duì)對(duì)對(duì)金鼎公公司已經(jīng)經(jīng)取得的的成績作作了這樣樣的評(píng)價(jià)價(jià)：利用用自己的的區(qū)位優(yōu)優(yōu)勢，抓抓住了歷歷史機(jī)遇遇，擴(kuò)大大了規(guī)模模，鍛煉煉了隊(duì)伍伍，已具具備較強(qiáng)強(qiáng)的區(qū)域域開發(fā)能能力，并并積累了了一定的的品牌效效應(yīng)。但但是，作作為成功功經(jīng)驗(yàn)，“天時(shí)、地利、人和”在新環(huán)境下并不具備較高的繼承性。 發(fā)展至至今天，金

8、金鼎公司司面臨著著新的轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)型挑戰(zhàn)戰(zhàn)，見圖圖4-11 在這樣樣一個(gè)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)型的特特殊歷史史時(shí)期，不不能否認(rèn)認(rèn)的是：金鼎公公司對(duì)自自己下一一步如何何發(fā)展作作了非常常鄭重的的考慮，也也提出了了非常明明確的戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)，概括括而言，就就是“M年做做大，NN年做強(qiáng)強(qiáng)”。毫無無疑問，這這句口號(hào)號(hào)足以讓讓公司上上下每個(gè)個(gè)員工為為之歡欣欣鼓舞，如如果，它它真的可可以實(shí)現(xiàn)現(xiàn)的話。然然而，如如果我們們仔細(xì)琢琢磨一下下這八個(gè)個(gè)字，恐恐怕一連連串的疑疑問就會(huì)會(huì)讓人覺覺得這口口號(hào)喊起起來底氣氣不足：為什么么說M年年做大？憑什么么N年做做強(qiáng)？怎怎樣叫大大？怎樣樣算強(qiáng)？如何實(shí)實(shí)現(xiàn)這個(gè)個(gè)戰(zhàn)略？還有一一層更深深的顧慮慮是：金金鼎公

9、司司畢竟是是一個(gè)國國有企業(yè)業(yè)，畢竟竟還要完完成很多多政府和和國家交交予的任任務(wù)，這這一頂“紅帽子子”下難免免會(huì)承擔(dān)擔(dān)許多其其他完全全市場型型企業(yè)不不需承擔(dān)擔(dān)的壓力力總而而言之，這這是一個(gè)個(gè)不切實(shí)實(shí)際的戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)。 一個(gè)清清晰明確確的戰(zhàn)略略目標(biāo)必必須滿足足四個(gè)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，即即：1. 涉及及最重要要的議題題2. 精確確可衡量量3. 有挑挑戰(zhàn)性，但但是可以以實(shí)現(xiàn)4. 有具具體的時(shí)時(shí)間限制制 通過實(shí)實(shí)際分析析，顧問問團(tuán)隊(duì)將將得出這這一空洞洞戰(zhàn)略的的原因歸歸納為三三點(diǎn)：1. 戰(zhàn)略略的提出出是政府府的指導(dǎo)導(dǎo)因素、自自身的經(jīng)經(jīng)驗(yàn)和一一時(shí)的感感覺這三三個(gè)方面面，缺乏乏科學(xué)的的論證過過程和評(píng)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)；2. 金鼎

10、鼎公司總總部缺乏乏強(qiáng)有力力的參謀謀團(tuán)隊(duì)，目目前也缺缺乏建立立戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃團(tuán)隊(duì)隊(duì)的機(jī)制制；3. 戰(zhàn)略略的制訂訂和執(zhí)行行過程缺缺乏廣泛泛的溝通通，很難難得到來來自基層層員工的的認(rèn)同。 在對(duì)金金鼎公司司有了較較為透徹徹的認(rèn)識(shí)識(shí)后，顧顧問團(tuán)隊(duì)隊(duì)提出了了適合金金鼎公司司的戰(zhàn)略略制定方方法。圖圖4-22展示了了金鼎公公司制定定科學(xué)戰(zhàn)戰(zhàn)略的分分解過程程。三、環(huán)境分分析 在戰(zhàn)略略環(huán)境分分析階段段，顧問問團(tuán)隊(duì)將將關(guān)注的的范圍放放大到了了整個(gè)房房地產(chǎn)行行業(yè)。通通過對(duì)國國內(nèi)房地地產(chǎn)標(biāo)桿桿企業(yè)的的分析以以及對(duì)中中國所有有上市房房地產(chǎn)企企業(yè)的研研究，顧顧問團(tuán)隊(duì)隊(duì)提出了了房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)“做強(qiáng)”至少應(yīng)應(yīng)該達(dá)到到的五大大指標(biāo)。分分

11、別是：1. 資本本雄厚?？偪傎Y產(chǎn)規(guī)規(guī)模至少少達(dá)到1100億億元；2. 房地地產(chǎn)主營營業(yè)務(wù)市市場地位位突出。房房地產(chǎn)主主營業(yè)務(wù)務(wù)年銷售售收入至至少達(dá)到到80億億元；3. 企業(yè)業(yè)盈利能能力強(qiáng)。凈凈資產(chǎn)收收益率至至少達(dá)到到10%；4. 不靠靠關(guān)系吃吃飯。房房地產(chǎn)開開發(fā)業(yè)務(wù)務(wù)能夠擺擺脫地域域性，立立足若干干房地產(chǎn)產(chǎn)核心市市場；5. 體現(xiàn)現(xiàn)公司綜綜合能力力的品牌牌優(yōu)勢突突出。公公司品牌牌具備廣廣泛的知知名度、良良好的美美譽(yù)度以以及一定定的顧客客忠誠度度。 需要闡闡明的是是，此處處的五大大指標(biāo)是是立足于于中國房房地產(chǎn)行行業(yè)整體體，并結(jié)結(jié)合顧問問團(tuán)隊(duì)所所服務(wù)的的客戶企企業(yè)實(shí)際際情況而而制定的的，它兼兼?zhèn)湫袠I(yè)

12、業(yè)外部和和企業(yè)內(nèi)內(nèi)部兩方方面的支支持依據(jù)據(jù)。 表4-1就展展示了顧顧問團(tuán)隊(duì)隊(duì)將金鼎鼎公司與與某標(biāo)桿桿企業(yè)進(jìn)進(jìn)行對(duì)比比后，二二者間的的異同。在在將金鼎鼎公司與與這五大大指標(biāo)及及標(biāo)桿企企業(yè)的對(duì)對(duì)比過程程中，顧顧問團(tuán)隊(duì)隊(duì)認(rèn)為，面面對(duì)強(qiáng)大大的市場場競爭，金金鼎公司司現(xiàn)有能能力還沒沒有形成成強(qiáng)大的的競爭優(yōu)優(yōu)勢。 顧問團(tuán)團(tuán)隊(duì)還結(jié)結(jié)合房地地產(chǎn)業(yè)自自身的運(yùn)運(yùn)營特點(diǎn)點(diǎn)，將金金鼎公司司的內(nèi)部部運(yùn)作劃劃分為六六大環(huán)節(jié)節(jié)，即投投資規(guī)劃劃、土地地獲取、土土地開發(fā)發(fā)、規(guī)劃劃設(shè)計(jì)、施施工管理理和銷售售管理。這這六大環(huán)環(huán)節(jié)形成成了企業(yè)業(yè)的價(jià)值值鏈，在在對(duì)這條條價(jià)值鏈鏈進(jìn)行解解剖式的的分析后后，顧問問團(tuán)隊(duì)得得出金鼎鼎公司部部分

13、環(huán)節(jié)節(jié)具備明明顯優(yōu)勢勢、但關(guān)關(guān)鍵環(huán)節(jié)節(jié)存在劣劣勢的結(jié)結(jié)論。具具體環(huán)節(jié)節(jié)優(yōu)劣勢勢分析見見圖4-3。 從圖44-3可可以看出出，金鼎鼎公司在在價(jià)值鏈鏈前端環(huán)環(huán)節(jié)呈較較弱狀態(tài)態(tài)，價(jià)值值鏈中間間各環(huán)節(jié)節(jié)呈較強(qiáng)強(qiáng)狀態(tài)，部部分關(guān)鍵鍵環(huán)節(jié)的的能力有有弱化的的危險(xiǎn)，將將導(dǎo)致未未來總利利潤的下下降。另另外，可可以發(fā)現(xiàn)現(xiàn)，企業(yè)業(yè)更多可可復(fù)制的的能力都都體現(xiàn)在在中間環(huán)環(huán)節(jié)。如如果我們們從為企企業(yè)貢獻(xiàn)獻(xiàn)利潤程程度大小小的角度度來分析析這條價(jià)價(jià)值鏈，會(huì)會(huì)發(fā)現(xiàn)，價(jià)價(jià)值鏈中中各環(huán)節(jié)節(jié)對(duì)利潤潤的貢獻(xiàn)獻(xiàn)率從前前端到后后端逐級(jí)級(jí)遞減。即即越靠近近價(jià)值鏈鏈前端，企企業(yè)就要要承擔(dān)越越大的風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)，同同時(shí)也會(huì)會(huì)獲得越越大的利利潤回報(bào)報(bào)。

14、那么么，如何何增強(qiáng)金金鼎公司司在前端端環(huán)節(jié)的的競爭優(yōu)優(yōu)勢，就就是企業(yè)業(yè)制定戰(zhàn)戰(zhàn)略時(shí)應(yīng)應(yīng)著重考考慮的關(guān)關(guān)鍵。借借助對(duì)企企業(yè)價(jià)值值鏈進(jìn)行行剝離式式分析方方法，顧顧問團(tuán)隊(duì)隊(duì)從看似似紛繁無無序的現(xiàn)現(xiàn)狀中逐逐漸找出出了問題題的癥結(jié)結(jié)。 另外，顧顧問團(tuán)隊(duì)隊(duì)從對(duì)業(yè)業(yè)務(wù)收入入和利潤潤構(gòu)成的的分析中中發(fā)現(xiàn)，過過去幾年年中，業(yè)業(yè)務(wù)收入入組合結(jié)結(jié)構(gòu)并沒沒有明顯顯變化，公公司業(yè)績績存在高高度依賴賴單一行行業(yè)和單單一市場場的風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)。雖然然金鼎公公司也曾曾在生物物、微電電子等領(lǐng)領(lǐng)域開展展了多元元化業(yè)務(wù)務(wù)，但在在這些新新業(yè)務(wù)上上的收入入與成為為第二主主業(yè)的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)新業(yè)務(wù)務(wù)收入占占總收入入的155%還相距距甚遠(yuǎn)，所所以，金金鼎

15、公司司目前仍仍沒有第第二主業(yè)業(yè)?？傊鸲Χ灸磕壳爸皇鞘且粋€(gè)房房地產(chǎn)公公司，而而不是一一個(gè)投資資控股公公司。雖雖然在社社會(huì)資源源、專業(yè)業(yè)人才、品品牌積累累等方面面具備一一定潛在在的、形形成核心心競爭力力的優(yōu)勢勢，但作作為投資資控股公公司的核核心競爭爭力仍待待培養(yǎng)。 四：制定定戰(zhàn)略 阿基米米德曾說說過，如如果給他他一個(gè)支支點(diǎn)，他他就能撬撬起整個(gè)個(gè)地球。核核心競爭爭力恰好好就是這這個(gè)支點(diǎn)點(diǎn)，它能能撐起整整個(gè)公司司。核心心競爭力力不僅能能夠顯著著地為客客戶帶來來收益或或節(jié)約成成本，同同時(shí)與競競爭對(duì)手手相比，它它具有難難以模仿仿的獨(dú)特特性。從從這個(gè)意意義上說說，能否否正確認(rèn)認(rèn)識(shí)企業(yè)業(yè)的核心心競爭

16、力力是制定定出目標(biāo)標(biāo)清晰、具具備可操操作性的的發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略的第第一步。 一個(gè)企企業(yè)的核核心競爭爭力可以以表現(xiàn)在在企業(yè)精精神、專專有人才才、專利利技術(shù)、戰(zhàn)戰(zhàn)略資源源儲(chǔ)備、融融資能力力、社會(huì)會(huì)資源和和品牌等等七個(gè)方方面，如如果結(jié)合合目前中中國企業(yè)業(yè)現(xiàn)狀和和競爭環(huán)環(huán)境而言言，企業(yè)業(yè)核心競競爭力的的要素主主要集中中在公司司治理結(jié)結(jié)構(gòu)競爭爭力、管管理競爭爭力和市市場競爭爭力這三三大層面面。涉及及股東會(huì)會(huì)、董事事會(huì)和高高管層的的治理結(jié)結(jié)構(gòu)是否否合理，決決定了一一個(gè)企業(yè)業(yè)的治理理結(jié)構(gòu)是是否具有有競爭力力；從員員工到中中層管理理人員到到高管層層的管理理模式是是否科學(xué)學(xué)，決定定了公司司管理競競爭力的的強(qiáng)弱；而面對(duì)

17、對(duì)來自競競爭對(duì)手手的挑戰(zhàn)戰(zhàn)，如何何協(xié)調(diào)好好客戶、經(jīng)經(jīng)銷商、供供應(yīng)商和和合作伙伙伴等各各個(gè)關(guān)鍵鍵市場環(huán)環(huán)節(jié)，則則反映了了企業(yè)的的市場競競爭力的的強(qiáng)弱。 可以說說，企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略的的制定者者能否對(duì)對(duì)企業(yè)的的核心競競爭力做做出準(zhǔn)確確而客觀觀的判斷斷，將從從本質(zhì)上上決定戰(zhàn)戰(zhàn)略的成成敗。因因此，在在制定發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略略之前，戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理者們必必須直接接回答的的問題是是：企業(yè)業(yè)目前是是否具備備核心競競爭力？如果具具備，那那么具體體表現(xiàn)在在哪些方方面？如如果不具具備，那那么有哪哪些潛質(zhì)質(zhì)是可以以通過有有效引導(dǎo)導(dǎo)和培育育，發(fā)展展成為企企業(yè)的核核心競爭爭力？另另外，審審視企業(yè)業(yè)現(xiàn)狀，有有哪些因因素正在在破壞或或?qū)?huì)削削

18、弱其核核心競爭爭力？ 或許很很多答案案令人沮沮喪，也也正因?yàn)闉檫@些我我們不愿愿意面對(duì)對(duì)的問題題，常常常讓戰(zhàn)略略的制定定者們有有意無意意的試圖圖繞過“解剖自自我”這一關(guān)關(guān)鍵環(huán)節(jié)節(jié)，而導(dǎo)導(dǎo)致所制制定的發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略略缺少最最現(xiàn)實(shí)的的根基。通通過對(duì)金金鼎公司司前兩階階段的診診斷，顧顧問團(tuán)隊(duì)隊(duì)認(rèn)為金金鼎的核核心業(yè)務(wù)務(wù)房地地產(chǎn)業(yè)還還處于有有限競爭爭階段，現(xiàn)現(xiàn)在開始始培養(yǎng)核核心競爭爭力，一一切還來來得及。 對(duì)中國國多數(shù)企企業(yè)而言言，需要要從制度度創(chuàng)新、管管理創(chuàng)新新、技術(shù)術(shù)創(chuàng)新三三個(gè)層面面上系統(tǒng)統(tǒng)地培養(yǎng)養(yǎng)自己的的核心競競爭力。圖圖4-44反映了了企業(yè)創(chuàng)創(chuàng)新與企企業(yè)核心心競爭力力之間的的對(duì)應(yīng)關(guān)關(guān)系。 制度創(chuàng)創(chuàng)新作

19、為為培養(yǎng)企企業(yè)核心心競爭力力的基礎(chǔ)礎(chǔ)。其強(qiáng)強(qiáng)弱程度度集中表表現(xiàn)在從從股東會(huì)會(huì)、董事事會(huì)到高高管層從從上到下下形成的的公司治治理結(jié)構(gòu)構(gòu)的競爭爭力強(qiáng)弱弱。具體體而言，它它指董事事會(huì)決策策機(jī)制是是否科學(xué)學(xué)，高管管層考核核激勵(lì)約約束機(jī)制制是否有有效，以以及管理理模式是是否真正正適應(yīng)企企業(yè)自身身發(fā)展的的需要。制制度創(chuàng)新新形成的的競爭力力可以保保證企業(yè)業(yè)未來五五年左右右的競爭爭優(yōu)勢。 管理創(chuàng)創(chuàng)新是企企業(yè)核心心競爭力力的關(guān)鍵鍵要素。管管理競爭爭力需要要從員工工培養(yǎng)、戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃、組織織流程設(shè)設(shè)計(jì)以及及規(guī)章制制度的完完善等環(huán)環(huán)節(jié)逐漸漸加強(qiáng)。通通過管理理創(chuàng)新形形成的競競爭力能能夠保證證企業(yè)在在未來三三年內(nèi)的的競

20、爭優(yōu)優(yōu)勢。 技術(shù)創(chuàng)創(chuàng)新是體體現(xiàn)企業(yè)業(yè)核心競競爭力的的外在結(jié)結(jié)果。它它涉及到到客戶資資源的整整合、市市場的細(xì)細(xì)分、新新技術(shù)的的研發(fā)以以及新產(chǎn)產(chǎn)品的營營銷策劃劃等關(guān)鍵鍵環(huán)節(jié)。技技術(shù)創(chuàng)新新形成的的競爭力力能夠保保證企業(yè)業(yè)未來一一年左右右的競爭爭優(yōu)勢。 結(jié)合該該企業(yè)的的實(shí)際情情況，顧顧問團(tuán)隊(duì)隊(duì)建議金金鼎公司司將核心心競爭力力的培養(yǎng)養(yǎng)分解成成對(duì)“三個(gè)競競爭力”的提高高。就是是要使企企業(yè)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)兩個(gè)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變，即即從“政府任任務(wù)型”向“市場導(dǎo)導(dǎo)向型”轉(zhuǎn)變和和從“資源優(yōu)優(yōu)勢型”向“能力優(yōu)優(yōu)勢型”轉(zhuǎn)變。圖圖4-55從治理理結(jié)構(gòu)競競爭力、管管理競爭爭力和市市場競爭爭力這三三個(gè)層面面具體闡闡述了兩兩個(gè)轉(zhuǎn)變變的過程程。

21、在明確確了企業(yè)業(yè)核心競競爭力培培養(yǎng)方向向及方法法后，顧顧問團(tuán)隊(duì)隊(duì)將工作作重心放放到了協(xié)協(xié)助金鼎鼎公司建建立清晰晰的愿景景、使命命和價(jià)值值觀上。作作為企業(yè)業(yè)文化的的核心、企企業(yè)戰(zhàn)略略的總綱綱，這三三個(gè)環(huán)節(jié)節(jié)因?yàn)楹秃推髽I(yè)的的經(jīng)營管管理沒有有直接聯(lián)聯(lián)系，不不能產(chǎn)生生直接效效益，而而往往無無法得到到來自企企業(yè)高層層的重視視。對(duì)于于這三個(gè)個(gè)環(huán)節(jié)認(rèn)認(rèn)識(shí)的缺缺失，將將使企業(yè)業(yè)對(duì)未來來的發(fā)展展失去方方向感。特特別是正正處于轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)型階段段的中國國企業(yè)，提提出符合合企業(yè)自自身狀況況的愿景景、使命命和價(jià)值值觀是企企業(yè)統(tǒng)一一思想、提提高企業(yè)業(yè)凝聚力力的有力力手段，更更是制定定中長期期戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃的當(dāng)當(dāng)務(wù)之急急。相應(yīng)應(yīng)地，

22、一一個(gè)合格格的發(fā)展展戰(zhàn)略也也一定能能夠很好好地回答答企業(yè)的的愿景、使使命和價(jià)價(jià)值觀等等問題，并并且明確確地指出出了實(shí)現(xiàn)現(xiàn)這些目目標(biāo)的途途徑，詳詳見圖44-6。 具具體而言言，愿景景是企業(yè)業(yè)未來要要達(dá)到的的圖景，它它不是短短期的期期望，而而是在一一定時(shí)間間段內(nèi)可可以變化化的企業(yè)業(yè)長遠(yuǎn)目目標(biāo)。準(zhǔn)準(zhǔn)確的愿愿景可以以起到鼓鼓舞并激激發(fā)員工工全心全全意投入入工作的的作用。使使命是企企業(yè)賴以以生存的的方式，是是目前企企業(yè)所經(jīng)經(jīng)營業(yè)務(wù)務(wù)（可以以從客戶戶、產(chǎn)品品、市場場、價(jià)值值、核心心能力五五大方面面考慮）和和未來想想要經(jīng)營營的業(yè)務(wù)務(wù)的描述述。它指指出了員員工集體體努力的的重點(diǎn)和和方向。價(jià)價(jià)值觀則則指企業(yè)業(yè)追

23、求目目標(biāo)時(shí)所所遵循的的準(zhǔn)則，是是公司面面臨選擇擇時(shí)決定定優(yōu)先順順序的基基本出發(fā)發(fā)點(diǎn)。正正確的價(jià)價(jià)值觀可可以指導(dǎo)導(dǎo)員工的的日常行行為，并并且改善善企業(yè)對(duì)對(duì)外界環(huán)環(huán)境的適適應(yīng)力和和內(nèi)部的協(xié)協(xié)調(diào)。表表4-22詳細(xì)描描述了三三者的概概念及內(nèi)內(nèi)容關(guān)鍵鍵點(diǎn)。 另外外，從金金鼎公司司目前所所涉足的的業(yè)務(wù)領(lǐng)領(lǐng)域來看看，也存存在著缺缺乏層次次性、管管理不均均衡的問問題，這這也反映映了金鼎鼎公司的的發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略缺少少清晰的的近期計(jì)計(jì)劃和長長遠(yuǎn)規(guī)劃劃。于是是，顧問問團(tuán)隊(duì)針針對(duì)企業(yè)業(yè)現(xiàn)存的的其他業(yè)業(yè)務(wù)和潛潛在業(yè)務(wù)務(wù)作了評(píng)評(píng)估，除除了考慮慮諸如行行業(yè)吸引引力和競競爭狀況況等通常常因素外外，主要要將焦點(diǎn)點(diǎn)集中在在現(xiàn)實(shí)資資源

24、、核核心能力力、現(xiàn)存存市場以以及風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)關(guān)聯(lián)度度這四個(gè)個(gè)方面： 1. 現(xiàn)實(shí)資資源。金金鼎公司司多元化化發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略的制制定、新新業(yè)務(wù)的的選擇要要受到公公司現(xiàn)實(shí)實(shí)資源狀狀況的約約束。金金鼎公司司的資源源包括人人、財(cái)、物物三個(gè)主主要方面面，如果果脫離企企業(yè)的現(xiàn)現(xiàn)實(shí)資源源制定多多元化戰(zhàn)戰(zhàn)略，無無疑是紙紙上談兵兵。 2. 核心能能力。主主要指金金鼎公司司的核心心競爭力力。核心心競爭力力作為一一種組織織能力，是是能決定定組織結(jié)結(jié)構(gòu)是否否成功的的關(guān)鍵性性因素。金金鼎公司司在選擇擇新業(yè)務(wù)務(wù)領(lǐng)域時(shí)時(shí)，應(yīng)謹(jǐn)謹(jǐn)慎考慮慮主業(yè)已已形成的的核心競競爭力能能否最大大可能地地移植到到這塊新新的業(yè)務(wù)務(wù)上。 3. 現(xiàn)存市市場。多多

25、元化戰(zhàn)戰(zhàn)略的制制定可以以圍繞著著現(xiàn)存的的市場和和客戶群群來建立立，滿足足同一群群客戶不不同的產(chǎn)產(chǎn)品需求求往往是是企業(yè)做做業(yè)務(wù)延延伸或多多元化的的首選，經(jīng)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)的降低低和營銷銷成本的的減少將將直接增增加企業(yè)業(yè)的贏利利能力。這這里需要要特別指指出的是是，許多多企業(yè)在在進(jìn)行多多元化戰(zhàn)戰(zhàn)略時(shí)往往往僅考考慮到新新業(yè)務(wù)在在成本上上與現(xiàn)有有業(yè)務(wù)的的關(guān)聯(lián)度度，如設(shè)設(shè)備可以以通用、原原有領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)班子和和大量員員工可以以直接涉涉足新領(lǐng)領(lǐng)域等等等，而忽忽略了更更重要的的一點(diǎn)：客戶資資源的共共享性。即即原有的的客戶是是否有成成為新產(chǎn)產(chǎn)品的客客戶的可可能。 4. 風(fēng)險(xiǎn)關(guān)關(guān)聯(lián)度。在在制定企企業(yè)多元元化發(fā)展展戰(zhàn)略時(shí)時(shí)必須

26、考考慮業(yè)務(wù)務(wù)與所在在產(chǎn)業(yè)的的風(fēng)險(xiǎn)關(guān)關(guān)聯(lián)度，而而不是僅僅僅憧憬憬著新業(yè)業(yè)務(wù)能夠夠帶來的的豐厚回回報(bào)。一一般情況況下，我我們總能能找出足足夠的理理由讓企企業(yè)選擇擇一個(gè)新新的業(yè)務(wù)務(wù)領(lǐng)域，所所以此時(shí)時(shí)應(yīng)該反反復(fù)權(quán)衡衡的是，以以企業(yè)目目前的實(shí)實(shí)力能否否承受多多元化戰(zhàn)戰(zhàn)略失敗敗的后果果以及過過程中的的風(fēng)險(xiǎn)。 評(píng)估結(jié)結(jié)果發(fā)現(xiàn)現(xiàn)，金鼎鼎公司現(xiàn)現(xiàn)有業(yè)務(wù)務(wù)中的物物業(yè)經(jīng)營營業(yè)務(wù)在在現(xiàn)實(shí)資資源、核核心能力力和市場場關(guān)聯(lián)度度上相關(guān)關(guān)度均較較大，風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)關(guān)聯(lián)聯(lián)度較小小。其他他業(yè)務(wù)的的發(fā)展則則均沒有有幫助建建立房地地產(chǎn)業(yè)務(wù)務(wù)的核心心能力，因因此應(yīng)當(dāng)當(dāng)對(duì)其進(jìn)進(jìn)行戰(zhàn)略略性調(diào)整整。顧問問團(tuán)隊(duì)為為金鼎公公司在今今后十年年內(nèi)發(fā)展展的不

27、同同階段分分別設(shè)定定了戰(zhàn)略略目標(biāo)，見見圖4-7。 如圖44-7所所示，金金鼎公司司應(yīng)爭取取在未來來三年內(nèi)內(nèi)，集中中精力將將房地產(chǎn)產(chǎn)開發(fā)業(yè)業(yè)務(wù)做強(qiáng)強(qiáng)，以增增加盈利利能力為為目標(biāo)，在在這一領(lǐng)領(lǐng)域中真真正培育育出自己己的核心心競爭力力；隨后后，借助助金鼎公公司目前前在核心心業(yè)務(wù)領(lǐng)領(lǐng)域的實(shí)實(shí)力，配配合第一一層面業(yè)業(yè)務(wù)，在在資源分分配上適適當(dāng)傾斜斜，建立立以銷售售收入增增長為主主和盈利利能力為為輔的目目標(biāo)，爭爭取在三三到五年年內(nèi)使新新業(yè)務(wù)領(lǐng)領(lǐng)域成為為穩(wěn)定的的現(xiàn)金流流來源；在第三三層面上上，金鼎鼎公司應(yīng)應(yīng)依托前前兩個(gè)階階段所積積累的資資金、儲(chǔ)儲(chǔ)備的人人才對(duì)新新業(yè)務(wù)機(jī)機(jī)會(huì)進(jìn)行行評(píng)估，以以少量投投資、增增大選

28、擇擇的可能能性與靈靈活性為為主，以以待時(shí)機(jī)機(jī)成熟時(shí)時(shí)和政策策許可時(shí)時(shí)進(jìn)入新新領(lǐng)域。 應(yīng)該說說明的是是，戰(zhàn)略略目標(biāo)并并不單純純指效益益目標(biāo)，一一個(gè)系統(tǒng)統(tǒng)而全面面的戰(zhàn)略略目標(biāo)還還應(yīng)該包包括企業(yè)業(yè)的成長長目標(biāo)和和管理層層的管理理目標(biāo)。以以第一層層面的三三年期戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)為例，效效益目標(biāo)標(biāo)主要從從年凈資資產(chǎn)收益益率、主主營業(yè)務(wù)務(wù)收入、凈凈利潤和和凈資產(chǎn)產(chǎn)四個(gè)方方面制定定。成長長目標(biāo)結(jié)結(jié)合企業(yè)業(yè)現(xiàn)有資資源和潛潛力，主主要通過過以下三三點(diǎn)來衡衡量： 1. 確立全全國一流流的房地地產(chǎn)開發(fā)發(fā)和物業(yè)業(yè)管理的的品牌地地位。 2. 形成核核心競爭爭力，有有強(qiáng)的投投資策劃劃能力和和市場營營銷能力力，形成成從投資資策劃

29、到到市場營營銷縱貫貫價(jià)值鏈鏈的綜合合能力。企企業(yè)完成成從政府府任務(wù)型型向市場場主導(dǎo)型型、由資資源優(yōu)勢勢型向能能力優(yōu)勢勢型的轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變。 3. 具備走走出所在在地區(qū)，實(shí)實(shí)現(xiàn)跨地地區(qū)擴(kuò)張張的整體體開發(fā)能能力。 在管理理目標(biāo)上上，依據(jù)據(jù)金鼎公公司已具具備的制制度體系系和人才才現(xiàn)狀，顧顧問團(tuán)隊(duì)隊(duì)也提出出了三點(diǎn)點(diǎn)要求： 1. 形成較較強(qiáng)的戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃和管理理能力，完完善組織織結(jié)構(gòu)和和管理機(jī)機(jī)制； 2. 有健全全的考核核和激勵(lì)勵(lì)制度，形形成充滿滿活力的的企業(yè)文文化； 3. 有系統(tǒng)統(tǒng)的人力力資源管管理體系系，具備備豐厚的的專業(yè)人人才和管管理人才才的儲(chǔ)備備。 在戰(zhàn)略略制定這這一階段段，顧問問團(tuán)隊(duì)和和金鼎公公司高層

30、層共同制制定了業(yè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域域戰(zhàn)略、經(jīng)經(jīng)營地域域戰(zhàn)略、競競爭戰(zhàn)略略、新業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略略、核心心業(yè)務(wù)戰(zhàn)戰(zhàn)略、品品牌戰(zhàn)略略、人才才戰(zhàn)略、財(cái)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略略等各局局部戰(zhàn)略略方案，這這些戰(zhàn)略略共同構(gòu)構(gòu)建了金金鼎公司司發(fā)展的的整體戰(zhàn)戰(zhàn)略。見見圖4-8。五、實(shí)施戰(zhàn)戰(zhàn)略 區(qū)別別于人力力資源、渠渠道營銷銷等項(xiàng)目目的是，企企業(yè)戰(zhàn)略略咨詢項(xiàng)項(xiàng)目在實(shí)實(shí)施階段段，主要要的工作作是強(qiáng)化化公司高高層對(duì)新新戰(zhàn)略的的認(rèn)同和和理解。在在此基礎(chǔ)礎(chǔ)上，協(xié)協(xié)助客戶戶解決在在戰(zhàn)略澄澄清階段段發(fā)現(xiàn)的的問題，圍圍繞新的的戰(zhàn)略，調(diào)調(diào)整或重重建組織織架構(gòu)，修修正或完完善各類類管理制制度，并并幫助各各職能部部門在新新戰(zhàn)略指指導(dǎo)下重重新定位位等等。 對(duì)于金金鼎公司司而言，顧顧問團(tuán)隊(duì)隊(duì)給出的的戰(zhàn)略實(shí)實(shí)施計(jì)劃劃整體建建議為：以培養(yǎng)養(yǎng)金鼎公公司核心心競爭力力為目標(biāo)標(biāo)，在未未來X年年內(nèi)做強(qiáng)強(qiáng)核心主主業(yè)房地產(chǎn)產(chǎn)開發(fā)業(yè)業(yè)務(wù)的同同時(shí)，實(shí)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營營模式從從以開發(fā)發(fā)為主到到開發(fā)和和物業(yè)經(jīng)經(jīng)營服務(wù)務(wù)并重的的轉(zhuǎn)變，保保持企業(yè)業(yè)長期穩(wěn)穩(wěn)定發(fā)展展。 如何培培養(yǎng)金鼎鼎公司的的核心競競爭力呢呢？正如如前文提提到的，金金鼎公司司的核心心競爭力力體現(xiàn)在在管理競競爭力、市市場競爭爭力和治治理結(jié)構(gòu)構(gòu)競爭力力三方面面，因此此，應(yīng)從從提升這這三種競競爭力入入手。 市場競競爭力：從投資資策劃、品品牌建設(shè)設(shè)等關(guān)鍵鍵環(huán)節(jié)入入手，通通過組織織統(tǒng)一，人人才培養(yǎng)養(yǎng)，市場場實(shí)踐等等