質(zhì)量意識案例

1、降落傘的真實故事這是一個發(fā)生在第二次世界大戰(zhàn)中期，美國空軍和降落傘制造商之間的真實故事。在當(dāng)時， 降落傘的安全度不夠完美，即使經(jīng)過廠商努力的改善，使得降落傘制造商生產(chǎn)的降落傘的良 品率已經(jīng)達(dá)到了 99.9%，應(yīng)該說這個良品率即使現(xiàn)在許多企業(yè)也很難達(dá)到。但是美國空軍卻 對此公司說No,他們要求所交降落傘的良品率必須達(dá)到100%。于是降落傘制造商的總經(jīng) 理便專程去飛行大隊商討此事，看是否能夠降低這個水準(zhǔn)？因為廠商認(rèn)為，能夠達(dá)到這個程 度已接近完美了，沒有什么必要再改。當(dāng)然美國空軍一口回絕，因為品質(zhì)沒有折扣。后來，軍方要求改變了檢查品質(zhì)的方法。那就是從廠商前一周交貨的降落傘中，隨機挑 出一個，讓廠商

2、負(fù)責(zé)人裝備上身后，親自從飛行中的機身跳下。這個方法實施后，不良率立 刻變成零。從此故事您得出什么結(jié)論？故事體會：提高質(zhì)量，總是有方法！許多人做事時常有“差不多”的心態(tài)，對于領(lǐng)導(dǎo)或是客戶所提出的要求，即使是合理的， 也會覺得對方吹毛求疵而心生不滿！認(rèn)為差不多就行但就是很多的差不多，產(chǎn)生質(zhì)量問題?；蛟S我們應(yīng)該站在消費者的角度想一想：買回的酵母做的饅頭里吃出一根頭發(fā)，什么滋 味?。课覀円苍S會說：10萬（或10億）袋酵母里才有一袋里有一根頭發(fā)，有什么大驚小怪 的。但是對我們來說是十萬分之一，對于吃到頭發(fā)的消費者來說，是100%。試想，如果什 么事情只有99.9%的成功率，那么每年有20，000次配錯藥

3、事件；每年15, 000嬰兒出生時 會被抱錯；每星期有500宗做錯手術(shù)事件；每小時有2000封信郵寄錯誤?？戳诉@些數(shù)據(jù)， 我們肯定都希望全世界所有的人都能在工作中作到100%。因為我們是生產(chǎn)者，同時我們也 是消費者。更重要的是，我們因此而感到每天的忙碌工作有所意義，而不是庸庸碌碌的只想 換一口飯吃。品質(zhì)沒有折扣。扁鵲論醫(yī)一次周王召見扁鵲說：“寡人得知，當(dāng)今世上你名氣最大，還有誰的醫(yī)術(shù)比你高的？”扁鵲說：“我家世代為醫(yī)，論醫(yī)術(shù)我大哥第一，二哥第二，我只能排名最后”。周王不解，“為啥你的名氣最大？”扁鵲答說：“我大哥治病，是治病于病情發(fā)作之前。由于一般人不知道他事先能鏟除病因， 所以他的名氣無法傳

4、出去，只有我們家里的人才知道。我二哥治病，是治病于病情剛剛發(fā)作 之時。一般人以為他只能治輕微的小病，所以他只在我們的村子里才小有名氣。而我扁鵲治 病，是治病于病情嚴(yán)重之時。一般人看見的都是我在經(jīng)脈上穿針管來放血、在皮膚上敷藥等 大手術(shù)，所以他們以為我的醫(yī)術(shù)最高明，因此名氣響遍全國?！惫适麦w會：事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，可惜大多數(shù)的事業(yè)經(jīng)營者均未能體會到這 一點，等到錯誤的決策造成了重大的損失才尋求彌補。彌補得好，當(dāng)然是聲名鵲起，但更多 的時候是亡羊補牢，為時已晚電話機的故事某首長接父親到軍區(qū)來度假，白天帶父親盡興游玩，晚上回到軍區(qū)，首長打電話叫廚師把父 親喜歡吃的菜燒好，一一

5、端過來，味道不錯，還電話通知侍衛(wèi)買五糧液。老頭子玩得吃得很 開心，臨走時，首長問老頭子，喜歡拿點什么東西，老頭子說：“我什么也不要，只要電話 機?！薄澳銥槭裁匆娫挋C呢”？“你不是要什么有什么”故事體會：有些事情不能生搬硬套2.ISO9000僅僅是一種工具，我們所要的是理解其中的精神，達(dá)成目標(biāo)。割草的男孩一個替人割草打工的男孩打電話給一位陳太太說:“您需不需要割草？”陳太太回答說：“不需要了，我已有了割草工?！蹦泻⒂终f：“我會幫您拔掉花叢中的雜草?！标愄卮穑骸拔业母畈莨ひ沧隽恕！蹦泻⒂终f：“我會幫您把草與走道的四周割齊。”陳太太說：“我請的那人也已做了，謝謝你，我不需要新的割草工人。”男孩

6、便掛了電話，此時男孩的室友問他說：“你不是就在陳太太那割草打工嗎？為什么還要打這電話？” 男孩說：“我只是想知道我做得有多好!” 故事體會：我認(rèn)為這個故事反映的ISO的第一個思想，即以顧客為關(guān)注焦點，不斷地探詢顧客的評價， 我們才有可能知道自己的長處與不足,然后揚長避短，改進(jìn)自己的工作質(zhì)量，牢牢的抓住顧 客。這也是質(zhì)量管理八項原則第6條：”持續(xù)改進(jìn)”思想的實際運用的一個例子。我們每個員 工是否也可結(jié)合自己的崗位工作，做一些持續(xù)改進(jìn)呢？不光是營銷人員，所有的員工都可以做到讓顧客滿意。對于營銷人員來說這樣是可以得 到忠誠度極高的顧客.對于我們每個職能部門員工來說，只有時刻關(guān)注我們的”顧客（服務(wù)對

7、象）”，工作質(zhì)量才可以不斷改進(jìn)這也是溝通的問題，一個人想得到公正,客觀的評價真的好難。這個故事是否為我們提供 了一個好的方法呢？應(yīng)該算是一種創(chuàng)新吧。（營銷人員可以借鑒，冒充別*打電話給經(jīng)銷商， 看看是否有些地方可以改進(jìn)）猴子、香蕉與培訓(xùn)有6只猴子關(guān)在一個實驗室里，頭頂上掛著一些香蕉，但香蕉都連著一個水龍頭，猴子看到 香蕉，很開心去拉香蕉，結(jié)果被水淋的一塌糊涂，然后6只猴子知道香蕉不能碰了。然后 換一只新猴子進(jìn)去，就有5只老猴子一只新猴子，新來的猴子看到香蕉自然很想吃，但5 只老猴子知道碰香蕉會被水淋，都制止它，過了一些時間，新來的猴子也不再問，也不去碰 香蕉（然后再換一只新猴子，就這樣，最開始

8、的6只猴子被全部換出來，新進(jìn)去的6只猴子 也不會去碰香蕉。故事體會：這個故事反映的是培訓(xùn)的重要性和無條件的執(zhí)行制度培訓(xùn)的重要性：把好的經(jīng)驗做好培訓(xùn)，讓大家共享，培訓(xùn)好了，可以少犯錯誤，少走彎路， 大家都會向同一個方向，也是正確的方向使力，這樣的團隊或公司會戰(zhàn)無不勝的。制度就是要無條件執(zhí)行的（因為制度是經(jīng)驗的總結(jié)（不遵守制度是要犯錯誤或受懲罰的。質(zhì)量是企業(yè)的生命。世著名企業(yè)之所以具強大的競爭能力，很重要的一點，就在于它們始 終圍繞質(zhì)量這一主題，以質(zhì)量求生存，以質(zhì)量求發(fā)展。杜邦公司的1%=100%公式在杜邦公司的高層決策者和經(jīng)營人員中，流傳著一個公式：1%=100%。這一看似荒廖 的公式，卻直接道

9、出公司對待產(chǎn)品質(zhì)量的嚴(yán)謹(jǐn)態(tài)度。他們認(rèn)為如果企業(yè)100只產(chǎn)品中99只 優(yōu)良，只有一只有差錯，只能算一等品（在杜邦的質(zhì)量等級上，一等品是列為不良品的），那 么，在買到這1只有錯產(chǎn)品的消費者的心目中，你的產(chǎn)品質(zhì)量并不高，經(jīng)過他的宣傳，就會 有更锪人認(rèn)為你所有產(chǎn)品都有問題。為此，杜邦公司提出了實現(xiàn)質(zhì)量“零差錯”目標(biāo)，要求 以消滅不良品為原則，使所有的杜邦產(chǎn)品百分之百地達(dá)到優(yōu)良等級。自80年代以來，他們 借助科學(xué)管理，運用先進(jìn)設(shè)備，特別是注重引入電腦控制機制，使產(chǎn)品質(zhì)量優(yōu)良率不斷上升， 很快就實現(xiàn)了 “零差錯”的質(zhì)量目標(biāo)。HP公司“寧愿不當(dāng)?shù)谝?，但質(zhì)量要第一”在美國舊金山南部“硅谷”的發(fā)源地帕羅阿圖填，

10、有一座高大雄偉的建筑物，這就是世 界上最大的電子儀器公司惠普公司，公司的口號是“寧愿不當(dāng)?shù)谝弧５|(zhì)量要第一”，意思 是說在產(chǎn)品開發(fā)上，可能不爭先，不趕超進(jìn)髦，但是產(chǎn)品的質(zhì)量一定要保持優(yōu)良。他們深深 懂得產(chǎn)品的質(zhì)量是贏得信譽、提高競爭力、占據(jù)市場的最有力的武器。為此，公司的質(zhì)量管 理是從產(chǎn)品設(shè)計、研究階段開始抓起，并貫徹到生產(chǎn)與銷售的全過程中去，再反饋回設(shè)計部 門。這種管理要求設(shè)計、生產(chǎn)、銷售部門共同對質(zhì)量負(fù)責(zé)，絕非檢驗部門一家之責(zé)。公司在 世界60多個國家設(shè)有180多個經(jīng)銷處，公司規(guī)定必須定期報告對產(chǎn)品質(zhì)量的反映，提供有 關(guān)質(zhì)量分析報告，這些信息也很快反饋回設(shè)計部門，使新型號產(chǎn)品在質(zhì)量上更上一

11、層樓。“精益求精”的奔弛公司100多年來，“精益求精”一直是奔弛汽車公司的經(jīng)營宗旨。在整個生產(chǎn)、經(jīng)營過程中， 從產(chǎn)品的構(gòu)思、工藝的設(shè)計、樣車的研制，指的生產(chǎn)直到售后的服務(wù)，“精益求精”四個字 一直貫徹始終。為保證產(chǎn)品質(zhì)真正做到不合格和零部件堅決不用，不合格的品堅決不出廠， 在奔弛汽車公司，從上到下形成了一個質(zhì)量控制監(jiān)督網(wǎng)。各廠、車間、班組層層設(shè)立了持量 保證機構(gòu)，派有專人檢驗質(zhì)量。在奔弛汽車公司的工廠中，搞生產(chǎn)的工人的1/7是進(jìn)行質(zhì)量 控制和檢驗的，第一個引擎就要經(jīng)過42道檢驗。奔弛公司許多零部件由協(xié)作廠提供，而零 部件的質(zhì)量直接影響到汽車的質(zhì)量，為此，奔弛公司檢查協(xié)作廠商所提供零配件的工作人

12、員 有1300多名，并規(guī)定，如果一箱里有一個零件不合格就全部退貨。由于長期嚴(yán)格堅持這一 制度，協(xié)作廠商都能自覺地提高零部件質(zhì)量。堅持精益求精的原則還體現(xiàn)在奔弛汽車公司高 質(zhì)量的售后服務(wù)上。在奔弛汽車公司的銷售處，人們可以看到奔弛公司生產(chǎn)的各種車的圖樣， 了解汽車的性能和特點，顧客如對汽車顏色、外觀、內(nèi)部裝修、附加設(shè)備等有特殊要求，廠 方可以按需生產(chǎn)。為了搞好維修，保養(yǎng)工作，奔弛公司僅在德國國內(nèi)就設(shè)立了 1700多個服 務(wù)站，服務(wù)項目從換機油、檢修、急送零部件，直到利用電子計算機進(jìn)行運輸咨詢服務(wù)，可 謂應(yīng)有盡有。精工表的700項模擬實驗人們都街道精工牌產(chǎn)品質(zhì)量好，這與精工企業(yè)集團嚴(yán)格的質(zhì)量管理制

13、度是分不開的。精 工電子工業(yè)公司常務(wù)董事長永田保潔說，競爭越激烈，越需要生產(chǎn)物美價廉的商品，否則就 無法生存。精工企業(yè)集團從50年代開始實行全面質(zhì)量管理制度，各個公司和工廠都設(shè)立了 質(zhì)量管理機構(gòu)，從總經(jīng)理到一般職工，從生產(chǎn)領(lǐng)域到銷售部門都投入質(zhì)一管理活動。在車間， 每8個個人組成一個質(zhì)量管理小組，小組有好建議，可隨時填寫卡片上報，一經(jīng)采納，就根 據(jù)經(jīng)濟效益給予一定獎金。精工手表組裝后，要羝到實驗室反復(fù)進(jìn)行耐高溫、耐低溫、耐光、 耐熱、沖擊、防磁、防震、防水和防塵等700多項實用模擬試驗，各種試驗全部通過才算合格。松下公司的質(zhì)量管理系統(tǒng)工程1984年，英國對歐洲市場上的電視機進(jìn)行一次抽檢，結(jié)果日本松下公司的國際牌榮獲 繁榮一名，開箱合格率100%。擁有20萬員工、子公司遍布世界各國的日本松下電器公司 高度重視產(chǎn)品質(zhì)量，把公司的各子公司、各事業(yè)部、各部門、全體職工組織起來，圍繞公司 的質(zhì)量方針，制訂質(zhì)量計劃，確立質(zhì)量目標(biāo)體系，在品形成的全過程中實行系統(tǒng)管理，從而 有效地建立了質(zhì)量管理系統(tǒng)工程。松下公司對產(chǎn)品質(zhì)量的要求是十分嚴(yán)格的，一般企業(yè)都從 經(jīng)濟意義上來對待質(zhì)量問題，當(dāng)次品率從10%降到5%時，經(jīng)濟效益會大大提高，但從5% 降到1%時，經(jīng)濟上就不一定合算了，可是松下公司卻在達(dá)到1%后還要想