(供應(yīng)商管理)與供應(yīng)商分享知識

1、與供應(yīng)商分享知識(發(fā)表日期：2004 年 11 月 01 日)豐田公司成功的要素之一：把供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)變成知識分享網(wǎng)絡(luò)。Jeffrey H.Dyer、Nile W.Hatch 著2003 102.8 許多企業(yè)都與供應(yīng)商和合作伙伴保持一定距離25%50%。Koichiro Noguchi 所說的程度。波音、哈雷-戴維森（Harley-Davidson）以及半導(dǎo)體制造商賽靈思（Xilinx）等許多那么豐田究竟做了些什么呢？一項對豐田及其供應(yīng)商的深入調(diào)查顯示，豐田構(gòu)筑了要鞒蹋汗?P流程一：供應(yīng)商協(xié)會藍草汽車制造商協(xié)會BAM。起初，這個協(xié)會旨在為豐田提供一個與供應(yīng)商交流資訊和 Nielsen）BAMA 之

2、前，各供應(yīng)商高層之間不協(xié)豐會的各項具體措施體現(xiàn)了其分享知識的各種機制。該供應(yīng)商協(xié)會每兩個月召的工廠等。流程二：咨詢小組早在 1960 年代中期，豐田就開始派遣專家顧問協(xié)助其在日本的供應(yīng)商。為此，公司成立了運作管理咨詢部門OMCOMCD由6名具有豐富經(jīng)驗的資深經(jīng)理（其中每人都曾負責(zé)2個豐田工廠及10個左右的供應(yīng)商，50 15 20 人為OMCD OMCD 的3 至5 方面的知識。豐田將派遣這些公司內(nèi)部的專家到供應(yīng)商的公司，協(xié)助他們解決在實施 TPS 的過程中遇到的難題，有時這一派駐就是好幾個月。OMCD 作為一種寶貴的資源提供給豐田集團下的所有成員。一項面向豐田在日本最大的38 商的調(diào)查顯示，豐

3、田平均每年造訪其公司的頻率為4.2 3.1 天。20 OMCD 顧問Hajime Ohba 親自領(lǐng)導(dǎo)的TSSC OMCD 助于豐田將成功實施TPS 某金屬沖壓件（如車身托架）的供應(yīng)商大陸特種金屬制品公司就是 30 4 19 2 個12 分鐘。此外，多數(shù)零部件的庫存水平也減少至原來的1/10 左右。當(dāng)時的大陸公司總裁霍梅爾（George Hommel）是這樣評價公司得到的好處的：合作，我們不會取得今天的成就。我們從客戶那里學(xué)到的，有80%流程三：自主學(xué)習(xí)團隊OCMD（jishukeOMCD 隨后花 3 個月的時間對每一位團隊成員的工廠所存在的問題進行研究TPS 共同學(xué)習(xí)。然后，各團隊將有價值的經(jīng)

4、驗傳遞給豐田以及整個供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)。40 3 每一位PDA 的成員都被要求挑選工廠內(nèi)的某條生產(chǎn)線，進行實施某項理念的試驗。經(jīng)由PDA 去年，我們的噴漆成本下降了 30%，這是由于我們采納了一項建議，在油漆噴嘴處減壓，同時調(diào)整噴射軌道，從而減打造知識分享網(wǎng)絡(luò)我們是豐田集團的成員。這就意味著我們愿意盡我 盡管供應(yīng)商協(xié)會所促進的信息交流多數(shù)集中在顯性知識的范疇，咨詢顧問的親自 氛圍。供應(yīng)商們開始覺得自己有義務(wù)與豐田分享那些使生產(chǎn)運作得以顯著改善的知識和經(jīng) 驗。最后，PDA 學(xué)習(xí)團隊培養(yǎng)和鞏固了供應(yīng)商之間的多邊關(guān)系，同時有利于他們分享隱性知識。如今，供應(yīng)商們參加該團隊有兩大主要激勵因素。首先，他們了解作為

5、豐田的供應(yīng)利己也利人為了在美國的汽車生產(chǎn)，豐田從美國公司那里采購的零部件數(shù)超過了其采購總數(shù)的 70%。與克萊斯勒）相比，豐田明顯更多地致力于與13 6 我們從豐田那里學(xué)到了不少知識。我們學(xué)會了按序裝運in-sequenceshippin，降低庫存的看板體系kanba，單件式生產(chǎn)（one-piece production）更為廣泛的知識分享產(chǎn)生了巨大的影響。供應(yīng)商為豐田供貨的生產(chǎn)部門的殘次品率 平均下降了 84%，而為其最大客戶三巨頭供貨的生產(chǎn)部門的殘次品率僅下降46%為豐田供貨的生產(chǎn)部門的庫存平均下降了 35%，而為三巨頭供貨的生產(chǎn)部門的庫存僅下降6%。同時，為豐田供貨的生產(chǎn)部門的生產(chǎn)效率提高

6、了 36%，而為三巨頭供貨的生產(chǎn)部門的生1%。9.7%，而二手車為 17.6%。更高的質(zhì)量水平是豐田汽車能夠?qū)崿F(xiàn)較高售價的主要原因之一。原文經(jīng)許可摘自麻省理工學(xué)院斯隆管理評論2004 年春季號，麻省理工學(xué)院2004 年登記版權(quán)，Tribune Media Services International發(fā)行。魏力譯。Jeffrey H.Dyer 為位于美國猶他州Provo 市的Brigham Young大學(xué)Marriott Horace Beesley Nile W. Hatch為該學(xué)院戰(zhàn)略學(xué)助理教授?？朔R傳遞的障礙流程局限性。網(wǎng)絡(luò)限制?？蛻舻哪稠椞厥庹呋蛘咂渌?guī)定可能會限制知識的傳遞。例如

7、，美國汽車制造商三巨頭之一的某公司要求某供應(yīng)商使用尺寸為4 X6 200 300 磅的大型貨箱。相比之下，豐田要求該供應(yīng)商使用尺寸為2 英尺X3 英尺、滿箱時重量為 40 另外，如果使用大型貨箱，為了進行組裝作業(yè)而按照特定順序?qū)Ξa(chǎn)品進行分類和排 列，則更為不便。然而，大型貨箱非常適合美國公司的生產(chǎn)線體系（場地空間，因此他們不允許供應(yīng)商使用小型貨箱。這樣，供應(yīng)商就無法復(fù)制豐田所使用的流程。當(dāng)你投資于自動控制時，總是試圖將所有可能自動化的流程都實現(xiàn)自動化。內(nèi)部流程局限性有助于解釋為什么有些供應(yīng)商提高生產(chǎn)效率的速度相對較慢。經(jīng)理新的流程。由此看來，內(nèi)部流程局限性至少導(dǎo)致了嚴重的時滯效應(yīng)。相反，豐田公司的生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)被設(shè)計成為一個動態(tài)系統(tǒng)，其制造流程的靈活性是與生俱來的。例如，許多機器底部都裝有滑輪，從而能夠很容易被轉(zhuǎn)移至新的場地。如何更好地與供應(yīng)商合作？你能否為你的供應(yīng)商組織一個協(xié)會以便其分享知識？你能否為你的供應(yīng)商提供培訓(xùn)？你能否