2009年中級經(jīng)濟(jì)師人力資源精講第08講講義

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上專心-專注-專業(yè)專心-專注-專業(yè)精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上專心-專注-專業(yè)（二）按職能劃分的組織形式（法約爾）X7（包括2008年考題）按職能劃分的組織形式起源于20世紀(jì)初法國的組織理論專家法約爾在其經(jīng)營的煤礦公司擔(dān)任經(jīng)理時所建立的組織結(jié)構(gòu)形式，成為“法約爾模型”通常稱為“職能制結(jié)構(gòu)”。1、X7.1職能制的主要特點(diǎn) 職能分工。職能制組織中，各級主管理機(jī)構(gòu)和人員實(shí)行高度的專業(yè)化分工，各自履行一定的管理職能。直線一參謀制。整個管理系統(tǒng)劃分為兩大類機(jī)構(gòu)和人員：一類是直線指揮機(jī)構(gòu)和人員，對其直屬下級有發(fā)號施令的權(quán)力，另一類為參謀機(jī)構(gòu)和人員，其職責(zé)是為

2、同級直線指揮人員出謀劃策，對下級單位不能發(fā)號施令，而是起業(yè)務(wù)上的指導(dǎo)、監(jiān)督和服務(wù)作用。管理權(quán)力高度集中 2、X7.2職能制的優(yōu)點(diǎn) 按職能劃分的組織形式有明確的任務(wù)和確定的職責(zé)，并且由于從事類似：工作、面臨類似問題的人們在一起工作，相互影響和相互支持的機(jī)會較多。 職能形式可以消除設(shè)備及勞動力的重復(fù)，可以對資源最充分地利用，這種形式也適合于發(fā)展專家及專門設(shè)備。 各部門和各類人員實(shí)行專業(yè)分工，有利于管理人員注重并能熟練掌握本職工作的技能，有利于強(qiáng)化專業(yè)管理，提高工作效率。每一個管理人員都固定地歸屬于一個職能機(jī)構(gòu)，專門從事某一項(xiàng)職能工作，在此基礎(chǔ)上建立起來的部門間的聯(lián)系能夠長期不變，這就使整個組織有較

3、高的穩(wěn)定性。管理權(quán)力高度集中，便于最高領(lǐng)導(dǎo)層對整個企業(yè)實(shí)施嚴(yán)格的控制。（包括2007年考題）3、X7.3職能制的缺點(diǎn) 狹隘的職能觀念。橫向協(xié)調(diào)差。適應(yīng)性差。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)負(fù)擔(dān)重。不利于培養(yǎng)具有全面素質(zhì)、能夠經(jīng)營整個企業(yè)的管理人才。4、X7.4職能制的適用范圍 職能制的組織形式在簡單靜態(tài)環(huán)境中效果較好。在這種環(huán)境中，很少有意外事件發(fā)生，管理部門的主要作用在于，確保已建立起來的一套常規(guī)工作和規(guī)章制度能執(zhí)行下去。職能制結(jié)構(gòu)主要適用于中小型的、產(chǎn)品品種比較單一、生產(chǎn)技術(shù)發(fā)展變化較慢、外部環(huán)境比較穩(wěn)定的企業(yè)。（三）矩陣組織形式 X8（2006年案例）X8.1矩陣組織形式是把按職能組合業(yè)務(wù)活動，以及按產(chǎn)品(或工

4、程項(xiàng)目、規(guī)劃項(xiàng)目)組合業(yè)務(wù)活動的方式結(jié)合起來運(yùn)用的一種組織設(shè)計(jì)形式，即在同一組織內(nèi)部，既設(shè)置具有縱向報(bào)告關(guān)系的若干職能部門，又建立具有橫向報(bào)告關(guān)系的若干產(chǎn)品部門(或項(xiàng)目小組)，從而形成縱向與橫向管理系統(tǒng)相結(jié)合，形成矩陣的組織結(jié)構(gòu)形式。也可稱為“矩陣結(jié)構(gòu)”。 1、X8.2矩陣組織形式的特點(diǎn) 一名員工有兩位領(lǐng)導(dǎo)。組織內(nèi)部有兩個層次的協(xié)調(diào)。產(chǎn)品部門(或項(xiàng)目小組)所形成的橫向聯(lián)系靈活多樣。2、X8.3矩陣組織形式的優(yōu)點(diǎn) （2005年多選）有利于加強(qiáng)各職能部門之間的協(xié)作配合。有利于順利完成規(guī)劃項(xiàng)目，提高企業(yè)的適應(yīng)性。有利于減輕高層管理人員的負(fù)擔(dān)。有利于職能部門與產(chǎn)品部門相互制約，保證企業(yè)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

5、3、X8.4矩陣組織形式的缺點(diǎn) 組織的穩(wěn)定性較差。雙重領(lǐng)導(dǎo)的存在，容易產(chǎn)生責(zé)任不清、多頭指揮的混亂現(xiàn)象。機(jī)構(gòu)相對臃腫，用人較多。（四）X8.5矩陣組織形式的適用范圍 （包括2005、2008年考題）矩陣組織形式在復(fù)雜動態(tài)環(huán)境中較為有效，矩陣結(jié)構(gòu)適合應(yīng)用于因技術(shù)發(fā)展迅速和產(chǎn)品品種較多而具有創(chuàng)新性強(qiáng)、管理復(fù)雜的特點(diǎn)的企業(yè)。（四）其他組織形式 1、事業(yè)部制形式； Z2Z2.1事業(yè)部制組織形式的特點(diǎn)是把企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，按產(chǎn)品或地區(qū)分別建立經(jīng)營事業(yè)部，實(shí)行集中決策指導(dǎo)下的分散經(jīng)營。每個事業(yè)部都是實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)的基本經(jīng)營單位。事業(yè)部制實(shí)行相對的獨(dú)立經(jīng)營，單獨(dú)核算、自負(fù)盈虧，并設(shè)有相應(yīng)的職能部門。 Z2.

6、2事業(yè)部制組織形式的優(yōu)點(diǎn)： （1）有利于總公司的最高層擺脫具體管理事物，集中精力于戰(zhàn)略決策和長遠(yuǎn)規(guī)劃；（2）增強(qiáng)企業(yè)的活力；（3）有利于把聯(lián)合化和專業(yè)化結(jié)合起來，提高生產(chǎn)效率。Z2.3事業(yè)部制組織形式的缺點(diǎn)：（1）容易使各事業(yè)部只顧自身的利益，減弱整個公司的協(xié)調(diào)一致性；（2）公司和各個事業(yè)部的職能機(jī)構(gòu)重復(fù)，會增加費(fèi)用和管理成本。Z2.4事業(yè)部制組織形式的適用范圍：產(chǎn)品種類多且產(chǎn)品之間工藝差別大，或市場分布范圍廣且市場情況變化快、要求適應(yīng)性強(qiáng)的大型聯(lián)合企業(yè)或公司。2、團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)形式Z3： 團(tuán)隊(duì)已成為目前組織工作活動的最流行的方式。而在大型組織中，團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)一般作為行政層級組織形式的補(bǔ)充。 3、虛擬組

7、織形式Z4：“可以租用，何必?fù)碛?？”這是虛擬組織的實(shí)質(zhì)。虛擬組織是一種規(guī)模較小，但可以發(fā)揮主要職能的核心組織，它的決策集中化程度很高，但部門化程度很低或根本就不存在。這種組織形式的主要優(yōu)勢在于其靈活性，但不足之處是公司管理人員對公司的主要職能活動缺乏有力的控制。（包括2006、2007年考題） 4、無邊界組織形式Z5。無邊界組織形式所尋求的是通過組織扁平化來減少指揮鏈，對管理幅度不加限制，取消各種職能部門，代之以授權(quán)的團(tuán)隊(duì)。 第二節(jié) 組織文化節(jié)名知識點(diǎn)重點(diǎn)小計(jì)XYZK第二節(jié) 組織文化751103 內(nèi)容詳解：一組織文化的概念 X1組織文化是指控制組織內(nèi)行為、工作態(tài)度、價(jià)值觀以及關(guān)系設(shè)定的規(guī)范。簡

8、單地說，組織文化是指組織成員的共同價(jià)值觀體系，它使組織獨(dú)具特色，區(qū)別于其他組織。二組織文化的影響因素 X21、（取決于）行為方式和管理風(fēng)格；2、工作群體的特征、管理者和基層主管的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、組織特征和管理過程；3、外部環(huán)境。三組織文化的功能 X3（1） 導(dǎo)向作用；（2） 規(guī)范作用；（3） 凝聚作用：組織文化是組織全體員工共同創(chuàng)造的群體意識，是一種粘合劑。如果說薪酬和福利形成了凝聚員工的物質(zhì)紐帶的話，那么，組織文化則形成了凝聚員工的感情紐帶和思想紐帶；（4） 激勵作用：組織文化強(qiáng)調(diào)以人為中心的管理方法，其核心是要創(chuàng)造出共同的價(jià)值觀念；（5） 創(chuàng)新作用；（6） 輻射作用。.四.組織文化的內(nèi)容和結(jié)構(gòu)

9、(一) 組織文化的內(nèi)容：X4創(chuàng)新與冒險(xiǎn)；注重細(xì)節(jié)；結(jié)果導(dǎo)向；人際導(dǎo)向；團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向；進(jìn)取心；穩(wěn)定性。(二) 組織文化的結(jié)構(gòu)的三個層次 X5（2004年案例）1. 物質(zhì)層：指的是組織的名稱、產(chǎn)品的外觀及包裝、建筑風(fēng)格、紀(jì)念物等外顯標(biāo)識，往往能折射出組織的經(jīng)營思想、工作作風(fēng)和審美意識。2制度層：指對組織成員和組織行為產(chǎn)生規(guī)范性、約束性影響的部分，集中體現(xiàn)在組織中的各種行動準(zhǔn)則或規(guī)章制度。3精神層：是指組織的領(lǐng)導(dǎo)和員工共同信守的基本信念、價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)、職業(yè)道德及精神風(fēng)貌，它是組織文化的核心和靈魂。組織文化中有沒有精神層是衡量一個組織是否形成了自己的組織文化的主要標(biāo)志和標(biāo)準(zhǔn)。（包括2007年考題）精神層是形成

10、物質(zhì)層及制度層的思想基礎(chǔ)，也是組織文化的核心和靈魂。五. 組織文化類型 Y1（1）學(xué)院型提供大量的專業(yè)化培訓(xùn)。如：IBM公司、可口可樂公司、寶潔公司等。（2）俱樂部型 （2006年案例）重視資歷、年齡和經(jīng)驗(yàn)。與學(xué)院型相反，培養(yǎng)的是通才。如：聯(lián)合包裝服務(wù)公司、貝爾公司、政府機(jī)構(gòu)和軍隊(duì)等（3）棒球隊(duì)型（包括2004、2008年考題）棒球隊(duì)型組織鼓勵冒險(xiǎn)和革新。招聘時，從各種年齡和經(jīng)驗(yàn)層次的人中尋求有才能的人。薪酬制度以員工績效水平為標(biāo)準(zhǔn)。由于這種組織對工作出色的員工予以巨額獎酬和較大的自由度，員工一般都拼命工作。在會計(jì)、法律、投資銀行、咨詢公司、廣告機(jī)構(gòu)、軟件開發(fā)、生物研究領(lǐng)域，這種組織比較普遍。

11、（包括2004、2008年考題）（4）堡壘型棒球隊(duì)型組織重視創(chuàng)造發(fā)明，而堡壘型組織則著眼于公司的生存。堡壘型組織包括大型零售店、林業(yè)產(chǎn)品公司、天然氣探測公司等。六組織文化與組織設(shè)計(jì) Z1（1）組織的制度化組織的制度化程度越高，組織文化就越傾向于嚴(yán)謹(jǐn)，這雖然可保證效率，但也容易造成保守和墨守成規(guī)。如果企業(yè)想要鼓勵創(chuàng)新、開放的組織文化，就需要降低組織的制度化程度與之相適應(yīng)。（2）組織的規(guī)范化組織中高度的規(guī)范化可以帶來行為的可預(yù)測性、次序性和行為的一致性。與制度化相同，高度的規(guī)范化可能不利于形成鼓勵多樣化、革新的組織文化。（3）組織的管理層次管理層次較少、組織結(jié)構(gòu)趨于扁平的組織有利于上下級之間的溝通

12、，較為靈活，開放，從而鼓勵員工的自主決斷。（4）集權(quán)程度集權(quán)程度越高，越不利于在組織中形成民主、參與、開放、自主的文化。（5）招聘制度員工的多樣化程度低、以內(nèi)部招聘為主的組織傾向于擁有強(qiáng)調(diào)穩(wěn)定和連續(xù)性的文化，而反之，多樣化程度高、以外部招聘為主的組織重視靈活性和創(chuàng)新的價(jià)值。（6）績效評估體系 如果企業(yè)擁有一種合作的組織文化，那么強(qiáng)調(diào)個人績效的評估體系顯然是不適宜的。如果企業(yè)希望擁有一種冒險(xiǎn)、創(chuàng)新的組織文化，則績效評估體系應(yīng)該將重點(diǎn)放在評價(jià)創(chuàng)新的努力上，而不是以成敗論英雄，這樣才不至于降低員工創(chuàng)新的熱情。（7）薪酬制度 不同級別間薪酬差異很大的薪酬體系適合于強(qiáng)調(diào)等級的組織文化，而不是崇尚平等的文

13、化。一個想培養(yǎng)合作氛圍的組織不應(yīng)該過分強(qiáng)調(diào)薪酬的功能性意義。 第三節(jié) 組織變革與發(fā)展節(jié)名知識點(diǎn)重點(diǎn)小計(jì)XYZK第三節(jié) 組織變革與發(fā)展642002 內(nèi)容詳解：一、組織變革概述（一）組織變革概述 X1組織為了適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境的變化，必須對自身進(jìn)行整理和修正，這就叫組織變革。由此可見，組織變革的原因內(nèi)部和外部環(huán)境的變化。外部環(huán)境包括政治的、經(jīng)濟(jì)的、技術(shù)的、社會的、心理的等；內(nèi)部環(huán)境主要指組織成員的工作態(tài)度、士氣、期望、個人價(jià)值觀、人員素質(zhì)的變化等。變革的征兆：決策失靈；溝通不暢；組織不能發(fā)揮效率；缺乏創(chuàng)新（包括2008年考題）（二）組織變革的方法： X2（1） 以人為中心的變革。人員的變革是最根本和最重

14、要的變革；（2） 以結(jié)構(gòu)為中心的變革。這種分化與統(tǒng)合就是組織結(jié)構(gòu)的變革，包括重新劃分和合并新的部門，調(diào)整管理層次和管理幅度，任免負(fù)責(zé)人，明確責(zé)任和權(quán)力等；（3） 以技術(shù)為中心的變革；（4） 以系統(tǒng)為中心的變革。（2004年案例）（三）組織變革的程序 Y1（1） 確定問題。確定問題可以通過情報(bào)系統(tǒng)提供的信息對內(nèi)外環(huán)境的變化進(jìn)行分析，也可以采用心理學(xué)的調(diào)查方法，如市場調(diào)查、消費(fèi)行為調(diào)查、民意測驗(yàn)等；（2） 組織診斷。常用的組織診斷方法有組織問卷、職位說明書、組織結(jié)構(gòu)圖、組織手冊等；（3） 實(shí)行變革；（4） 變革效果評估。二、組織發(fā)展概述（一）組織發(fā)展的含義 X3（包括2004年考題）組織發(fā)展是有計(jì)

15、劃變革及干預(yù)措施的總和，它尋求的是增進(jìn)組織的有效性和員工的幸福。組織發(fā)展的概念注重的是人性與民主因素。至于權(quán)力、控制、沖突、壓力等觀念，則被相對排斥在外。組織發(fā)展所包含的觀念與針對的目標(biāo)包括：（1）對人的尊重 （2）信任和支持 （3）權(quán)力平等（4）正視問題（5）鼓勵參與（二）傳統(tǒng)的組織發(fā)展方法 X4傳統(tǒng)的組織發(fā)展方法可以概括為兩種類型：結(jié)構(gòu)技術(shù)和人文技術(shù)。1結(jié)構(gòu)技術(shù)（2005年單選）結(jié)構(gòu)技術(shù)是通過有計(jì)劃地改革組織的結(jié)構(gòu)，改變其復(fù)雜性、規(guī)范性和集權(quán)度的技術(shù)。如：合并職能部門、工作再設(shè)計(jì)等。2人文技術(shù)。人文技術(shù)是通過溝通、決策制定和問題解決等方式改變組織成員的態(tài)度和行為的技術(shù)，主要包括：敏感性訓(xùn)練

16、、調(diào)查反饋、質(zhì)量圈、團(tuán)際發(fā)展等（1）敏感性訓(xùn)練。又稱實(shí)驗(yàn)室訓(xùn)練、T團(tuán)隊(duì)訓(xùn)練、交友團(tuán)體訓(xùn)練等，是指通過無結(jié)構(gòu)小組。因?yàn)橛?xùn)練的目的在于使團(tuán)體成員通過觀察和參與而有所領(lǐng)悟，了解自己，了解自己如何看待別人以及別人如何看待自己，了解人與人之間如何相互作用，并借此表達(dá)自己的思想、觀念、態(tài)度。通過成功的敏感性訓(xùn)練可以使成員的自我知覺更為現(xiàn)實(shí)，并善于傾聽他人，群體凝聚力更強(qiáng)，功能失調(diào)的人際沖突減少，達(dá)到個人和組織更為一體化之目的。（2）調(diào)查反饋。是用一種專門的調(diào)查工具，用來評估組織成員的態(tài)度，了解員工們在認(rèn)識上的差異。通常是以問卷形式進(jìn)行，可以針對個人，也可針對整個部門或組織。調(diào)查的內(nèi)容涉及決策方法、溝通的有效性、部門間的協(xié)調(diào)、對組織、工作、同事和上司的滿意度等。（3）質(zhì)量圈質(zhì)量圈是指多個員工小組自愿定期與主管會面，以鑒別生產(chǎn)中出現(xiàn)的問題并提出解決辦法，然后將這些提議送交給高層管理部門審查，獲得批準(zhǔn)的方案有員工參與完成。（4）團(tuán)際發(fā)展。旨在化解和改變工作團(tuán)體之間的態(tài)度、成見和觀念，以