績效考核薪酬管理關(guān)系

1、績效核查與薪酬管理的關(guān)系企業(yè)內(nèi)部管理中績效核查與薪酬管理是人力部門用到最多的，其中薪酬管理是薪水發(fā)放的重要依據(jù)，同時也是激勵員工的重要手段；而績效核查則是一種拘束條件，比方企業(yè)今年銷售額完成情況，服務(wù)滿意度情況，執(zhí)行人員效率提高情況等。薪酬管理的激勵是調(diào)動員工積極性的技術(shù)，相當(dāng)于汽車中的油門，而績效核查則是剎車，一輛汽車光有油門沒有剎車簡單出現(xiàn)問題，同樣只有剎車沒有油門也無法運行，因此薪酬管理與績效核查二者對于企業(yè)發(fā)展缺一不可以。在人力資源管理實踐工作中，薪酬與績效向來都是進行聯(lián)動反應(yīng),只要有一方不協(xié)調(diào)，那么就會使整個企業(yè)發(fā)展不協(xié)調(diào)，造成企業(yè)利潤下降不說，嚴(yán)重的會造成癱瘓。但是華恒智信研究團隊

2、經(jīng)過對外面企業(yè)的調(diào)研發(fā)現(xiàn)，企業(yè)一般將薪酬與績效分在兩個部門也許員工進行，由薪酬專員及核查專員分開進行，由此也給企業(yè)帶來了很多問題。目前企業(yè)在績效管理和薪酬管理上主要存在以下問題：第一、目的不明確，存在較大偏差。很多企業(yè)實質(zhì)上對經(jīng)過績效核查和薪酬管理要解決什么問題、要達(dá)到什么目的缺乏清醒的認(rèn)識。第二、把績效和薪酬簡單化。為了薪酬計算的簡單化，很多企業(yè)把績效核查的目標(biāo)和用途簡單化，對于他們來說，核查就是簡單的打分和發(fā)獎金，即經(jīng)過績效考察對員工的績效打分，爾后把績效分?jǐn)?shù)機械地同薪酬，特別是員工的月度、季度、半年或年度獎金掛鉤。這樣的核查方式無法隨著員工的發(fā)展而滿足員工的需求，起不到激勵員工的作用。第

3、三、為了應(yīng)付任務(wù)而進行績效核查和薪酬調(diào)整。很多企業(yè)其實不知道自己自己的問題在哪里，上級也許隱約感覺到了有問題存在，但是其實不清楚問題在哪里，于是要求進行改革，于是相關(guān)部門便僵直地將績效管理與薪酬管理套在一起，沒有從企業(yè)的實質(zhì)情況和需求出發(fā)。第四、動向性和靈便性不夠。比方，很多企業(yè)在制度確立了此后便很少變動，這樣對那些能力和貢獻都提高了員工實質(zhì)上是很不公正的。民企在薪酬管理和績效管理方面，應(yīng)盡量保持公開透明的政策，認(rèn)識員工訴求。另一方面，要吸取員工的合理化建議，對制度進行修訂，制度公正、公開、公正。其他，還需要建立其薪酬和績效的動向調(diào)整的體系。企業(yè)現(xiàn)在更多的是在思慮怎樣做好薪酬與績效核查的有機對

4、接。華恒智信老師在實地調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，目前存在兩種形式：第一、在薪酬管理中加入對績效的核查。將員工的薪酬在基本薪水基礎(chǔ)上加入績效薪水，其中基本薪水是員工基本的保障，反應(yīng)員工的基本能力及等級水平，績效部分，針對不同樣任職等級的員工有不同樣績效薪水，擁有必然的浮動性，這樣可以有效調(diào)動員工積極性，將績效核查與薪酬有機結(jié)合。同時也有助于在薪酬管理中建立科學(xué)的薪酬結(jié)構(gòu)。在薪酬結(jié)構(gòu)中,依據(jù)什么拉開薪酬差距，不同樣人員之間的薪酬關(guān)系怎樣辦理，可以采用多種標(biāo)準(zhǔn)，而績效是一個重要的依據(jù)。有了績效核查，不同樣崗位的員工的業(yè)績就可以進行比較，不同樣人員薪酬的調(diào)整也可依據(jù)績效核查結(jié)果來進行，這樣不但有利于從薪酬制度大將薪

5、酬向業(yè)績優(yōu)秀者傾斜，而且有利于加強結(jié)果導(dǎo)向的組織文化。比方，NBA球員的薪金差距懸殊，一些明星球員的薪金比一般球員高出幾倍、甚至幾十倍。NBA對球員個人實行全面薪酬激勵，全面薪酬包括四個方面：基本薪水（包括梯級薪金和高薪簽約），獎金（戰(zhàn)績獎金），精神薪酬（獎杯授銜）以及假期（賽季假期）。NBA的薪水制度，不但激勵了球隊最核心競爭力球員，也讓效率與公正獲取了最大程度的結(jié)合，NBA的薪酬制度加速了它今日燦爛的出生。第二、引入激勵體系、核查體系。華恒智信研究團隊認(rèn)為企業(yè)也可以引入激勵核查體系，比方員工在展動工作中，依據(jù)時間要求完成任務(wù)，當(dāng)要求員工一個小時完成任務(wù)，而員工分鐘完成后，應(yīng)該恩賜獎勵，這就

6、需要管理者擬定的目標(biāo)是正確的，目標(biāo)設(shè)定中就會涉及到工作飽和度、忙閑程度、工作難易程度等問題，因此企業(yè)可以將現(xiàn)在工作量進行衡量，量化此后承包給個人，這樣就可以在設(shè)定目標(biāo)的基礎(chǔ)大將多勞多得和員工薪酬掛鉤，做到在對員工有拘束的情況下做好激勵。比方，華恒智信研究團隊前段時間在給某企業(yè)銷售部門改革進行支持，以前銷售人員的薪酬分為基本薪水加績效薪水，針對該企業(yè)的詳盡情況，華恒智信研究團隊將其中的績效薪水改革為提成制，給員工設(shè)定必然的目標(biāo)，當(dāng)員工完成目標(biāo)之后獲取相應(yīng)的薪酬激勵，而且為了更好的發(fā)揮拘束作用，將績效部分設(shè)定為回款額的百分比進行，更好的保證激勵的同時有拘束作用。總之，績效管理是用來議論員工現(xiàn)在的工作情況，員工的價值。而薪酬管理則是用來激勵員工的能動性，積極性，激發(fā)員工的價值。合理的薪酬管理制度是建立在科學(xué)的績效管理與核查基礎(chǔ)上，而設(shè)計出與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營、需求、利益相適應(yīng)的薪酬制度則是企業(yè)進行有效的績效管理的要求、表現(xiàn)和必然結(jié)果。因此，企業(yè)可以經(jīng)過將績效核查納入到部分薪酬發(fā)放中也許引入以工作目標(biāo)為導(dǎo)向的激勵核查體系這兩種方法來做好薪酬與績效有機對接。企業(yè)管理者采用績效管理來達(dá)到對企業(yè)的有效管理就必定對合理的薪酬管理有更加深刻的理解和認(rèn)識，管理者應(yīng)該加強與