人力資本構(gòu)建競爭優(yōu)勢

1、人力資本構(gòu)建競競爭優(yōu)勢作者： HYPERLINK /ShowAuthor.asp?ChannelID=1003&AuthorName=克利斯托弗巴特利特 o 克利斯托弗巴特利特 克利斯托托 文章來來源：互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)以信息為基礎(chǔ)的的知識型、服服務(wù)型經(jīng)濟(jì)時時代要求企業(yè)業(yè)重新定義與與雇員的關(guān)系系。在勸說他他們加入企業(yè)業(yè)后，管理層層必須確保他他們的個人價價值成為組織織學(xué)習(xí)過程中中的一部分，并并忠誠于企業(yè)業(yè)的目標(biāo)，才才能為企業(yè)成成功構(gòu)建競爭爭優(yōu)勢。克利斯托弗弗巴特利特特 休曼特特拉戈歇爾爾 編譯/鐘孟光10多年來來，組織的停停滯不前、結(jié)結(jié)構(gòu)重組、業(yè)業(yè)務(wù)流程的再再設(shè)計(jì)已經(jīng)讓讓員工筋疲力力盡，對自我我創(chuàng)新也缺乏

2、乏興趣。更糟糟糕的是，不不少企業(yè)對員員工缺乏創(chuàng)新新能力與激勵勵的問題缺乏乏足夠的重視視。寶貴的人人力資本被誤誤用、浪費(fèi)。我們研究分分析了20多多家大型企業(yè)業(yè)，得出一個個結(jié)論：盡管管組織架構(gòu)在在企業(yè)的戰(zhàn)略略變革過程中中的確是一個個阻礙，但更更大的障礙卻卻是管理人員員對戰(zhàn)略的理理解已經(jīng)明顯顯過時（參閱閱戰(zhàn)略關(guān)注點(diǎn)點(diǎn)的發(fā)展變化化）。失敗的的核心原因在在于，不少企企業(yè)仍在繼續(xù)續(xù)使用已經(jīng)過過時的戰(zhàn)略觀觀點(diǎn)，沒有認(rèn)認(rèn)識到過去330年來，外外部戰(zhàn)略需要要與內(nèi)部戰(zhàn)略略資源的劇烈烈變革做出相相應(yīng)的調(diào)整與與變革。高管人員在在“人才戰(zhàn)爭爭”時代的角角色過去20多多年來，多數(shù)數(shù)傳統(tǒng)型企業(yè)業(yè)的高管人員員在快速的大大范圍

3、變革中中疲于奔命。層層級制被網(wǎng)絡(luò)絡(luò)制所取代，官官僚體系向靈靈活型組織轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變，基于控控制的管理角角色必須向以以授權(quán)和教練練式為特征的的關(guān)系型角色色轉(zhuǎn)變。今天天的管理人員員正努力使用用第一代的管管理模式，采采取第二代的的組織變革來來推動第三代代的戰(zhàn)略。韋爾奇在GGE過去200年的變革期期間同時調(diào)整整了自己的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)力。但韋韋爾奇是一個個例外：鮮有有管理人員能能夠?qū)⒆约簭膹囊粋€分析戰(zhàn)戰(zhàn)略驅(qū)動型向向以人為導(dǎo)向向的戰(zhàn)略制定定者轉(zhuǎn)變的。但但一個傳統(tǒng)企企業(yè)向新經(jīng)濟(jì)濟(jì)轉(zhuǎn)變卻是至至關(guān)重要的。我我們的研究發(fā)發(fā)現(xiàn)，要完成成這一轉(zhuǎn)變，CCEO必須做做出三個重大大改變。戰(zhàn)略資源的的觀點(diǎn)轉(zhuǎn)變。最最困難的理念念改變也是時時間

4、持續(xù)最長長、最為深刻刻的改變，傳傳統(tǒng)觀點(diǎn)認(rèn)為為，資本是最最重要的戰(zhàn)略略資源，高管管人員的重要要職責(zé)應(yīng)以資資本的并購、分分配與有效運(yùn)運(yùn)用為中心。但對今天的的多數(shù)企業(yè)而而言，資本并并不是限制其其發(fā)展的資源源。全球資本本市場是開放放式的，普遍遍的行業(yè)過剩剩產(chǎn)能抑制了了資本的釋放放能力。這一變化對對高管人員意意義深刻。首首先，人力資資源問題在企企業(yè)的戰(zhàn)略選選擇討論中必必須上升到最最重要的議程程上。這意味味著第一層級級的人力資源源管理人員必必須是CEOO的左右手。第第二，傳統(tǒng)的的戰(zhàn)略制定過過程需要檢查查財(cái)務(wù)評估方方法與薪酬系系統(tǒng)。也就是是說，高管人人員需要重新新調(diào)整思維并并認(rèn)識到人與與財(cái)務(wù)資源在在戰(zhàn)略上

5、的同同等重要性。價值觀點(diǎn)的的變化。認(rèn)識識到企業(yè)的稀稀缺資源是擁擁有知識的人人，這意味著著企業(yè)內(nèi)部價價值觀念管理理的一個大轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變。企業(yè)怎樣創(chuàng)創(chuàng)造價值的一一個最基本的的問題是價值值的分配。大大多數(shù)企業(yè)都都是在股東的的設(shè)想中運(yùn)作作的，比如資資本的分配，股股東一直掌握握第一位的權(quán)權(quán)利。但大型型的傳統(tǒng)企業(yè)業(yè)卻面臨新的的困難：雇員員的忠誠度與與不滿感正在在逐步上升，尤尤其是高管與與一線員工的的報酬差距日日益擴(kuò)大，這這些都預(yù)示價價值分配必須須改變。股票票期權(quán)作為報報酬形式的快快速發(fā)展，表表明企業(yè)已經(jīng)經(jīng)開始認(rèn)識到到稀缺資源的的持有者不僅僅是股東，也也是雇員。這一轉(zhuǎn)變意意義非常深刻刻。高管層必必須與關(guān)鍵股股東重

6、新達(dá)成成清晰而又頗頗有含蓄意味味的合同。除除非那些奉獻(xiàn)獻(xiàn)人力與智力力資本的股東東有機(jī)會分享享他們參與創(chuàng)創(chuàng)造的價值果果實(shí)，否則他他們就有機(jī)會會到其他地方方去，特別是是新興的、介介于傳統(tǒng)邊緣緣的企業(yè)。高管人員的的角色轉(zhuǎn)變。目目前，企業(yè)正正在精減部門門組織，簡化化戰(zhàn)略規(guī)劃與與資本預(yù)算過過程，大量的的企業(yè)結(jié)構(gòu)與與流程都在重重組，所有的的這些努力都都在推動組織織深層的主動動變革，以擁擁有高價值的的專業(yè)技術(shù)，打打破有效分享享知識的障礙礙。但同時，高高管人員也必必須反思他們們在形成戰(zhàn)略略方向中的角角色。他們的的主要作用已已經(jīng)從決定戰(zhàn)戰(zhàn)略內(nèi)容向形形成組織的內(nèi)內(nèi)容轉(zhuǎn)變。這這意味著建立立一個理性的的目標(biāo)不僅要要提

7、供一個讓讓一線員工感感興趣的戰(zhàn)略略框架，而且且要將這些理理性注入成為為每一個員工工個體的工作作中；這意味味著企業(yè)價值值不僅需要將將組織的努力力與整個企業(yè)業(yè)的目標(biāo)聯(lián)系系起來，也要要將每一個員員工個體的努努力界定清楚楚；意味著發(fā)發(fā)展中的組織織流程不僅要要有效完成工工作，也要確確保組織內(nèi)所所有成員的授授權(quán)，發(fā)展與與承諾。這一一轉(zhuǎn)變要求高高管超越戰(zhàn)略略、組織結(jié)構(gòu)構(gòu)與體系來看看問題，同時時關(guān)注企業(yè)的的目標(biāo)、流程程與人。對HR人員員的意義這一轉(zhuǎn)變過過程對人力資資源部門也是是一個重要考考驗(yàn)，接受了了傳統(tǒng)教育的的HR高管人人員發(fā)現(xiàn)，他他們的培訓(xùn)及及經(jīng)驗(yàn)都不能能勝任這一戰(zhàn)戰(zhàn)略主導(dǎo)性角角色。19880年代的競競爭

8、戰(zhàn)略分析析中，他們的的職能主要是是支持性與管管理性的，只只需把高管層層的戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)細(xì)化為具體體的行動，HHR人員的角角色是確保招招聘、培訓(xùn)、福福利管理及支支持具體的戰(zhàn)戰(zhàn)略與運(yùn)作過過程。到19900年代，當(dāng)戰(zhàn)戰(zhàn)略主動變得得更有組織性性時，人力資資源經(jīng)理越來來越參與到戰(zhàn)戰(zhàn)略對話中，經(jīng)經(jīng)常是協(xié)助界界定與發(fā)展企企業(yè)的核心能能力，包括組組織架構(gòu)設(shè)計(jì)計(jì)與管理技能能，支持戰(zhàn)略略活動。當(dāng)個體的專專業(yè)知識、技技能與技術(shù)被被視為稀缺資資源時，HRR專業(yè)人員必必須成為這個個組織戰(zhàn)略設(shè)設(shè)計(jì)、發(fā)展與與傳遞的重要要因素（參閱閱人力資源的的角色演變）。不幸的是，很很多高層人力力資源經(jīng)理仍仍然用傳統(tǒng)的的思維看待這這個全新的任

9、任務(wù)。在回應(yīng)應(yīng)人力資本發(fā)發(fā)展重要性時時，他們制定定了極富有雄雄心的招聘計(jì)計(jì)劃和極有創(chuàng)創(chuàng)造性的培訓(xùn)訓(xùn)計(jì)劃，以及及內(nèi)容極為豐豐富的報酬計(jì)計(jì)劃。但這些些做法解決的的是傳統(tǒng)的戰(zhàn)戰(zhàn)略任務(wù)，使使用的是職能能工具，并不不能帶來重要要的系統(tǒng)性變變化。人力資源經(jīng)經(jīng)理必須將員員工視為“人人才投資者”，視視為伙伴并采采取其他的投投資方式來獎獎勵。我們的的研究發(fā)現(xiàn)，有有三個重要任任務(wù)可以幫助助人力資源部部門在發(fā)展企企業(yè)的人力資資本、保持可可持續(xù)競爭優(yōu)優(yōu)勢中輕松面面對挑戰(zhàn)，即即構(gòu)建、聯(lián)系系與結(jié)合。構(gòu)建挑戰(zhàn)。盡盡管不少企業(yè)業(yè)都聲稱，員員工是企業(yè)最最重要的資產(chǎn)產(chǎn)，但卻很少少企業(yè)構(gòu)建一一個人力資源源系統(tǒng)、流程程或文化去平平衡

10、收支，根根本不理這個個挑戰(zhàn)，而偏偏好于財(cái)務(wù)資資本。招聘往往往只停留在在一般意義上上的補(bǔ)足人員員短缺，而沒沒有從戰(zhàn)略層層面考慮問題題。這樣，企企業(yè)失去了通通過雇用決策策獲得競爭優(yōu)優(yōu)勢的機(jī)會。將招聘作為為一個戰(zhàn)略任任務(wù)意味著從從每一個資源源、每一個層層級上都要進(jìn)進(jìn)行最優(yōu)化的的分配與吸引引。微軟每年年都從美國225000名名計(jì)算機(jī)專業(yè)業(yè)的畢業(yè)生中中篩選出80000名候選選人做進(jìn)一步步的了解，與與其中的26600名學(xué)生生做面談，篩篩選出8000名，邀請他他們參觀微軟軟總部。最后后有500名名學(xué)生尋到錄錄用通知，但但只正式錄用用400人（相相當(dāng)于當(dāng)年計(jì)計(jì)算機(jī)專業(yè)畢畢業(yè)生的2%）。 為了做好這這項(xiàng)工作，微

11、微軟有一個超超過300人人的招聘專家家團(tuán)隊(duì)，全職職關(guān)注、吸引引行業(yè)內(nèi)最優(yōu)優(yōu)秀的、最聰聰明的學(xué)生，與與數(shù)以千計(jì)的的能力超群的的系統(tǒng)設(shè)計(jì)師師、軟件工程程師和項(xiàng)目經(jīng)經(jīng)理建立了良良好的關(guān)系，經(jīng)經(jīng)常在“誘惑惑”他們多年年后加入微軟軟。19900年代末，每每年吸引了超超過20000名行業(yè)內(nèi)最最為出色的人人才加入微軟軟。企業(yè)獲得了了優(yōu)秀的人才才之后，人力力資源部面臨臨的挑戰(zhàn)是為為這些人才提提供持續(xù)的個個人發(fā)展。今今天的員工個個人發(fā)展必須須與企業(yè)的發(fā)發(fā)展融為一體體，所有的管管理人員都要要為他們的團(tuán)團(tuán)隊(duì)成員的反反饋與教練負(fù)負(fù)責(zé)。麥肯錫錫公司在這方方面是一個范范例，其強(qiáng)烈烈的個人反饋饋與教練制度度使全球的MMBA

12、畢業(yè)生生都最希望加加入麥肯錫。執(zhí)行個人反反饋與教練制制度工作占用用了合伙人115%-200%的時間，每每個咨詢師每每年都要評估估合伙人團(tuán)隊(duì)隊(duì)內(nèi)的同事二二次， 提出出非常詳細(xì)的的反饋、咨詢詢及職業(yè)建議議。高級咨詢詢師負(fù)責(zé)對團(tuán)團(tuán)隊(duì)的日常管管理并指導(dǎo)員員工個人的日日常工作。構(gòu)建人力資資本的另一個個障礙是企業(yè)業(yè)的粗放式管管理。任何一一個好的園丁丁都知道，花花草的健康成成長依賴于施施肥和澆水，同同時也需要修修剪與除草。南南韓的LG電電子，傳統(tǒng)上上是一個雇用用終身制的企企業(yè)，使用一一種“活力引引導(dǎo)”作為關(guān)關(guān)鍵績效評估估方式。所有有的管理人員員必須將他們們的下屬的考考核結(jié)果分為為從1-5的的五個等級進(jìn)進(jìn)行排

13、位。任務(wù)關(guān)聯(lián)。在在吸引和培養(yǎng)養(yǎng)人才的時候候，知識往往往是人才所專專有的，社會會網(wǎng)絡(luò)的價值值在于實(shí)現(xiàn)了了知識的共享享。事實(shí)上，除除非企業(yè)的聯(lián)聯(lián)接度非?；罨钴S，否則根根植于個人頭頭腦中的知識識與專業(yè)技術(shù)術(shù)是很難充分分發(fā)掘的。更更糟糕的是，企企業(yè)還可能會會失去這些資資本。企業(yè)都都想文方設(shè)法法尋求最佳方方式以傳遞個個人專業(yè)技術(shù)術(shù)轉(zhuǎn)化為企業(yè)業(yè)的智力資本本，最經(jīng)典的的回應(yīng)莫過于于設(shè)立首席知知識官（CKKO）。但知識管理理大多還是失失敗的，因?yàn)闉橹R管理最最終還是通過過社會網(wǎng)絡(luò)來來運(yùn)作的。信信息技術(shù)可以以幫助數(shù)據(jù)的的組織并使其其易于獲取，但但必須依靠人人，才能得到到有效的結(jié)合合，特別是理理解人的動機(jī)機(jī)與社會

14、交往往。只有依靠靠個人角色與與組織流程，才才有可能將可可用的信息轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化為有用的的知識。因而，人力力資源高管的的第二個核心心戰(zhàn)略角色是是主導(dǎo)社會網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)的培養(yǎng)與與發(fā)展，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)知識的順利利獲取與轉(zhuǎn)化化。這涉及組組織設(shè)計(jì)、流流程管理、人人際關(guān)系與信信任的文化。1990年年代前期，英英國石油公司司在約翰。布布朗的領(lǐng)導(dǎo)下下建立了這樣樣的網(wǎng)絡(luò)。布布朗在任職BBP勘探部門門時就推動建建立了知識管管理系統(tǒng)與組組織學(xué)習(xí)體系系，19955年繼任CEEO后，將這這種方式推廣廣到了整個企企業(yè)。鼓勵企企業(yè)內(nèi)部的一一線員工（如如北海的鉆井井平臺的操作作工人）與其其他BP的操操作工人（如如墨西哥灣的的鉆井工人）建建立聯(lián)系，運(yùn)

15、運(yùn)用各自的專專業(yè)技術(shù)協(xié)助助解決特殊問問題。業(yè)務(wù)部門的的“同級團(tuán)隊(duì)隊(duì)”還有一個個附加流程，即即參與類似于于業(yè)務(wù)活動的的循環(huán)階段的的活動（如所所有的石油啟啟動點(diǎn)，所有有成熟的石油油點(diǎn)或所有正正走向頹勢的的石油點(diǎn)），以以及處理類似似的戰(zhàn)略與技技術(shù)挑戰(zhàn)。這這給BP分散散在全球各地地的管理人員員一個全新的的方式，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)了經(jīng)驗(yàn)與思思路的分享。在在最后幾年，“同同級幫助”擴(kuò)擴(kuò)大到“同級級挑戰(zhàn)”，這這些同級同事事不僅認(rèn)真了了解他人的目目標(biāo)與運(yùn)營計(jì)計(jì)劃，而且以以正式的形式式確定，績效效最佳的同事事對績效最糟糟糕的同事負(fù)負(fù)有改善的責(zé)責(zé)任與義務(wù)。堅(jiān)實(shí)的流程程。HR必須須承擔(dān)的第三三個重要戰(zhàn)略略任務(wù)是幫助助管理層培養(yǎng)

16、養(yǎng)參與、激勵勵和堅(jiān)實(shí)的文文化，以吸引引和保持優(yōu)秀秀員工。企業(yè)業(yè)必須摒棄今今天的員工忠忠誠已經(jīng)不復(fù)復(fù)存在的觀點(diǎn)點(diǎn)，創(chuàng)造一個個新環(huán)境的挑挑戰(zhàn)以吸引人人才并鼓勵人人才。但企業(yè)可以以外包服務(wù)或或雇用短期專專家，也可能能具有相當(dāng)?shù)牡母偁幜?，但但這一行為并并不能帶來任任何競爭優(yōu)勢勢。如果招聘聘與保持是以以薪酬為基礎(chǔ)礎(chǔ)，員工也就就很容易被一一個出價更高高的雇主所吸吸引而離開。以軟件巨頭頭SAS為例例，該公司拒拒絕使用契約約式程序員及及其他外包形形式，吸引人人才也沒有運(yùn)運(yùn)用股票期權(quán)權(quán)，離職率卻卻低于5%.怎樣達(dá)成的的呢？軟件行業(yè)是是高壓力及提提倡奉獻(xiàn)為特特點(diǎn)的行業(yè)，SSAS卻是一一個另類。SSAS的行動動與決策都基基于四個簡單單的原則：平平等而公平地地對待每一個個員工；信任任員工會做好好工作；從長長遠(yuǎn)出發(fā)考慮慮問題；鼓勵勵基層員工參參與決策。軟件業(yè)有一一個笑話，彈彈性工作制意意味著企業(yè)并并不關(guān)心員工工每天的工作作時間是否有有15個小時時，但SASS的政策卻明明文規(guī)定每周周工作35小小時。SASS為員工提供供了優(yōu)厚的福福利：為員工工及其家庭成成員提供免費(fèi)費(fèi)、定點(diǎn)醫(yī)療療服務(wù)，