集團管控的現(xiàn)狀分析與對企業(yè)的建議

1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.集團管控的的現(xiàn)狀分分析和對對企業(yè)的的建議第一章 大塊頭頭的智慧慧現(xiàn)狀集團管管控現(xiàn)狀狀分析第一節(jié) 集集團管控控的由來來及內(nèi)容容 集集團管控控在國內(nèi)內(nèi)最早出出現(xiàn)在九九十年代代初，當當時原國國家經(jīng)貿(mào)貿(mào)委搞了了一個課課題，主主要研究究邦聯(lián)制制下企業(yè)業(yè)的產(chǎn)權(quán)權(quán)關(guān)系和和管理權(quán)權(quán)限的劃劃分。隨隨著國內(nèi)內(nèi)企業(yè)實實體發(fā)展展越來越越大，規(guī)規(guī)模經(jīng)濟濟現(xiàn)象越越來越突突出，跨跨領(lǐng)域、跨跨區(qū)域、跨跨行業(yè)投投資活動動也都變變得正常常，研究究課題轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)向集團團管理與與控制，簡簡稱集團團管控，

2、20002年正式式明確地地稱為“集團管管控”。集團團管控是是一個體體系，這這個體系系的本質(zhì)質(zhì)是集團團價值創(chuàng)創(chuàng)造能力力的最大大化。這個體系以以集團戰(zhàn)戰(zhàn)略為前前提，以以管控模模式、組組織架構(gòu)構(gòu)、管理理流程為為支撐設(shè)設(shè)立，同同時又以以戰(zhàn)略、人人力資源源、財務(wù)務(wù)、研發(fā)發(fā)、供應(yīng)應(yīng)鏈等管管控內(nèi)容容和制度度反過來來影響企企業(yè)的管管控模式式與實施施效果。所所以集團團管控模模式的設(shè)設(shè)立不是是孤立的的，它的的實現(xiàn)和和企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略、組組織架構(gòu)構(gòu)、業(yè)務(wù)務(wù)流程緊緊密相連連。根據(jù)管控權(quán)權(quán)限由分分權(quán)到集集權(quán)的程程度劃分分，集團團管控分分為財務(wù)務(wù)型管控控、戰(zhàn)略略型管控控和操作作型管控控。各管管控模型型詳述如如下。一、財務(wù)型型管

3、控 財財務(wù)型管管控模式式下，集集團總部部的發(fā)展展目標是是通過投投資業(yè)務(wù)務(wù)組合的的結(jié)構(gòu)優(yōu)優(yōu)化追求求公司價價值最大大化，以以追求投投資回報報、資本本增值為為唯一目目標，無無明確的的產(chǎn)業(yè)選選擇。集集團總部部與下屬屬企業(yè)之之間以財財務(wù)指標標進行管管理和考考核，總總部無業(yè)業(yè)務(wù)管理理部門。在在管理手手段和方方式上，集集團總部部核心功功能是資資產(chǎn)管理理，將注注意力放放在財務(wù)務(wù)指標數(shù)數(shù)據(jù)的控控制上。財財務(wù)管控控型控股股公司的的總部人人員精簡簡，主要要是高級級財務(wù)管管理人才才，通過過資本營營運手段段對被控控股子公公司進行行指導、監(jiān)監(jiān)控，并并不斷捕捕捉資本本市場的的信息，進進行符合合投資回回報目標標的兼并并、收購

4、購和出賣賣、轉(zhuǎn)讓讓。在實實行這種種管控模模式的集集團中，下下屬企業(yè)業(yè)每年會會定有各各自的財財務(wù)目標標，它們們只要達達成財務(wù)務(wù)目標就就可以，各各下屬企企業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)的相關(guān)關(guān)性可以以很小。典典型的財財務(wù)管理理型集團團公司有有和記黃黃浦。和和記黃浦浦集團在在全球45個國家經(jīng)營營多項業(yè)業(yè)務(wù)，雇雇員超過過18萬人，它它既有港港口及相相關(guān)服務(wù)務(wù)、地產(chǎn)產(chǎn)及酒店店、零售售及制造造、能源源及基建建業(yè)務(wù)，也也有因特特網(wǎng)、電電訊服務(wù)務(wù)等業(yè)務(wù)務(wù)。總部部主要負負責資產(chǎn)產(chǎn)運作，因因此總部部的職能能人員并并不多，主主要是財財務(wù)管理理人員。GE公司也也是采用用這種管管控模式式。這種種模式可可以形象象地表述述為“有頭腦腦，沒有有手

5、腳”。財務(wù)型管控控模式的的優(yōu)點是是集團總總部與下下屬子公公司之間間的產(chǎn)權(quán)權(quán)清晰，子子公司成成為完全全獨立的的經(jīng)濟實實體；集集團總部部的投資資機制靈靈活有效效。子公公司發(fā)展展得好，集集團總部部可增持持；子公公司發(fā)展展不好，集集團總部部也可退退出，可可有效地地控制集集團總部部的投資資風險；集團總總部可以以完全專專注于資資本經(jīng)營營和宏觀觀控制，減減少了集集團總部部與下屬屬子公司司之間矛矛盾。缺缺點是控控制距離離過長，信信息反饋饋不順暢暢；集團團總部與與子公司司之間信信息不對對稱，難難以實施施有效的的控制；子公司司內(nèi)部容容易產(chǎn)生生事實上上的內(nèi)部部人控制制；集團團總部與與下屬子子公司的的目標容容易不一一

6、致，不不利于發(fā)發(fā)揮總部部優(yōu)勢。二、戰(zhàn)略型型管控 戰(zhàn)戰(zhàn)略型管管控模式式下，集集團總部部的發(fā)展展目標是是追求多多元產(chǎn)業(yè)業(yè)發(fā)展。有有明確的的產(chǎn)業(yè)選選擇，追追求公司司投資業(yè)業(yè)務(wù)的戰(zhàn)戰(zhàn)略組合合優(yōu)化和和協(xié)調(diào)發(fā)發(fā)展，培培育戰(zhàn)略略協(xié)同效效應(yīng)。集集團總部部與下屬屬企業(yè)之之間以戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃進行管管理，總總部具體體業(yè)務(wù)管管理部門門職能較較弱。在在管理手手段和方方式上，集集團總部部的核心心功能為為資產(chǎn)管管理和戰(zhàn)戰(zhàn)略協(xié)調(diào)調(diào)功能。集集團總部部在區(qū)分分戰(zhàn)略單單位的前前提下，追追求戰(zhàn)略略資源的的優(yōu)化配配置。集集團總部部不從事事具體日日常經(jīng)營營，通過過掌握子子公司股股份，利利用控股股權(quán)，通通過戰(zhàn)略略協(xié)調(diào)、財財務(wù)、人人事控制制和

7、服務(wù)務(wù)影響股股東大會會和董事事會，支支配被控控制公司司的重大大決策和和經(jīng)營活活動。戰(zhàn)戰(zhàn)略型管管控模式式下，集集團總部部通過控控股方式式形成戰(zhàn)戰(zhàn)略管控控型企業(yè)業(yè)總部。集集團總部部根據(jù)外外部環(huán)境境和現(xiàn)有有資源，制制定公司司整體發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略略，通過過掌握子子公司的的控制權(quán)權(quán)，使子子公司的的業(yè)務(wù)活活動服從從于控股股公司整整體戰(zhàn)略略活動，一一般適用用于相關(guān)關(guān)多元化化企業(yè)。為為了保證證下屬企企業(yè)目標標的實現(xiàn)現(xiàn)以及集集團整體體利益的的最大化化，集團團總部的的規(guī)模并并不大，但但主要集集中在進進行綜合合平衡、提提高集團團綜合效效益上做做工作。如如平衡各各企業(yè)間間的資源源需求、協(xié)協(xié)調(diào)各下下屬企業(yè)業(yè)之間的的矛盾、推推

8、行“無邊界界企業(yè)文文化”，高級級主管的的培育、品品牌管理理、最佳佳典范經(jīng)經(jīng)驗的分分享等等等。這種種模式可可以形象象地表述述為“上有頭頭腦，下下也有頭頭腦”。運用用這種管管控模式式的典型型公司有有英國石石油、殼殼牌石油油、飛利利浦等。目目前世界界上大多多數(shù)集團團公司都都采用或或正在轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)向這種種管控模模式。戰(zhàn)略型管控控模式的的優(yōu)點是是集團總總部與下下屬子公公司的機機制是決決策和執(zhí)執(zhí)行分開開，產(chǎn)權(quán)權(quán)經(jīng)營和和產(chǎn)品經(jīng)經(jīng)營分開開，集團團總部與與下屬子子公司目目標明確確，可以以實現(xiàn)子子公司的的激勵；集團總總部專注注于戰(zhàn)略略決策和和資源部部署，通通過決策策控制保保證集團團總部與與下屬子子公司的的整體發(fā)發(fā)展方向

9、向，有利利于發(fā)揮揮總部優(yōu)優(yōu)勢；相相對扁平平的組織織架構(gòu)，可可以減少少決策環(huán)環(huán)節(jié)，大大大提高高決策效效率和企企業(yè)的應(yīng)應(yīng)變能力力，并且且有利于于單一產(chǎn)產(chǎn)業(yè)的企企業(yè)實現(xiàn)現(xiàn)快速復復制式的的規(guī)模擴擴張。缺缺點是信信息反饋饋的及時時和順暢暢程度會會影響戰(zhàn)戰(zhàn)略決策策的正確確性；戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理協(xié)調(diào)功功能執(zhí)行行不好會會造成集集團總部部與下屬屬子公司司矛盾；對集團團總部與與下屬子子公司的的決策流流程規(guī)范范性和完完善性要要求較高高。三、操作型型管控 戰(zhàn)戰(zhàn)略型管管控模式式下，集集團總部部的發(fā)展展目標是是追求戰(zhàn)戰(zhàn)略實施施和經(jīng)營營思路的的嚴格執(zhí)執(zhí)行，有有明確的的主導產(chǎn)產(chǎn)業(yè)，各各子公司司經(jīng)營行行為的統(tǒng)統(tǒng)一，公公司整體體協(xié)調(diào)成

10、成長。集集團總部部與下屬屬企業(yè)之之間通過過總部業(yè)業(yè)務(wù)管理理部門對對下屬企企業(yè)的日日常經(jīng)營營運作進進行直接接管理。在在管理手手段和方方式上，集集團總部部的核心心功能為為資產(chǎn)管管理和經(jīng)經(jīng)營管理理功能。通通過集團團總部的的業(yè)務(wù)管管理部門門對控股股子公司司的生產(chǎn)產(chǎn)、銷售售、質(zhì)量量、技術(shù)術(shù)、人力力資源、新新業(yè)務(wù)開開發(fā)等日日常經(jīng)營營運作進進行直接接管理。強強調(diào)公司司經(jīng)營行行為的統(tǒng)統(tǒng)一、公公司整體體協(xié)調(diào)成成長。戰(zhàn)戰(zhàn)略型管管控模式式下，集集團總部部直接從從事生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)營或或者生產(chǎn)產(chǎn)銷售管管理，集集團總部部與下屬屬子公司司關(guān)系密密切，人人員配備備較多。一一般適用用于單一一產(chǎn)業(yè)或或企業(yè)處處于多元元化的初初期。在在實

11、行這這種管控控模式的的集團中中，各下下屬企業(yè)業(yè)業(yè)務(wù)的的相關(guān)性性要很高高。為了了保證總總部能夠夠正確決決策并能能應(yīng)付解解決各種種問題，總總部的職職能人員員的人數(shù)數(shù)會很多多，規(guī)模模會很龐龐大。如如GE公司在19884年以前前采用的的就是這這種管控控模式，導導致總部部職能人人員多達達20000多人。直直到杰克克韋爾奇奇任CEO后才轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)戰(zhàn)略管控控模式，大大大減少少了總部部參謀人人員。這這種模式式可以形形象地表表述為“上是頭頭腦，下下是手腳腳”。IBM公司可可以說是是這方面面的典型型，為了了保證其其全球“隨需應(yīng)應(yīng)變式”戰(zhàn)略的的實施，各各事業(yè)部部都由總總部進行行集權(quán)管管理，計計劃由總總部制定定、下屬

12、屬單位則則負責保保障實施施。戰(zhàn)略型管控控模式的的優(yōu)點是是子公司司業(yè)務(wù)的的發(fā)展受受到集團團總部的的充分重重視；由由于集團團總部的的職能部部門與子子公司相相應(yīng)的職職能部門門的控制制關(guān)系，集集團總部部能夠及及時得到到子公司司的經(jīng)營營活動信信息，并并及時進進行反饋饋控制，控控制力度度大；子子公司的的經(jīng)營活活動得到到集團總總部的直直接支持持，集團團總部能能夠有效效地調(diào)配配各子公公司的資資源，協(xié)協(xié)調(diào)各子子公司之之間的經(jīng)經(jīng)營活動動。缺點點是集團團總部與與下屬子子公司資資產(chǎn)、經(jīng)經(jīng)營一體體化導致致集團總總部與下下屬子公公司的產(chǎn)產(chǎn)權(quán)關(guān)系系不夠明明晰，集集團總部部的風險險增大；由于管管理部門門重疊設(shè)設(shè)置，管管理線路

13、路多，會會導致集集團總部部與子公公司的職職能部門門互相扯扯皮，管管理成本本增加；隨著子子公司的的不斷擴擴張使總總部相應(yīng)應(yīng)的職能能部門工工作負擔擔逐漸加加重，對對子公司司的有效效管理和和考核越越來越難難，擴張張至一定定階段后后工作效效率反而而下降，反反應(yīng)時間間滯后。針對企業(yè)的的實際情情況，在在三種管管控模式式中又派派生出兩兩種管控控模式，即即戰(zhàn)略財財務(wù)型管管控模式式和戰(zhàn)略略操作型型管控模模式。戰(zhàn)戰(zhàn)略財務(wù)務(wù)型管控控模式的的特征介介于戰(zhàn)略略型管控控模式與與財務(wù)型型管控模模式之間間。戰(zhàn)略略操作型型管控模模式的特特征介于于戰(zhàn)略型型管控模模式與操操作型管管控模式式之間。以上對管控控模式的的分類主主要是為為

14、了理解解上的方方便，其其實在一一個大型型企業(yè)集集團中，集集團總部部對下屬屬企業(yè)的的管控往往往是以以一種模模式為主主導的多多種模式式的綜合合。以海海爾為例例，海爾爾是一個個多元化化企業(yè)集集團，目目前集團團總部對對家電業(yè)業(yè)務(wù)、通通訊業(yè)務(wù)務(wù)實行操操作型管管控，對對計算機機、物流流采用戰(zhàn)戰(zhàn)略型管管控，對對于房產(chǎn)產(chǎn)、金融融、生物物、軟件件等主要要采用財財務(wù)型管管控，這這與海爾爾集團“一業(yè)為為主，多多元化經(jīng)經(jīng)營”的發(fā)展展思路是是一致的的。又如如上海寶寶鋼集團團，將鋼鋼鐵生產(chǎn)產(chǎn)作為集集團發(fā)展展的重中中之重，采采取操作作型管控控，對于于貿(mào)易、房房產(chǎn)等業(yè)業(yè)務(wù)采用用戰(zhàn)略或或財務(wù)型型管控。再再如，國國家開發(fā)發(fā)投資公

15、公司對所所屬子公公司的管管控，主主要采取取戰(zhàn)略管管控模式式，例如如對電力力、煤炭炭等戰(zhàn)略略業(yè)務(wù)單單元，但但是也有有部分領(lǐng)領(lǐng)域采取取則務(wù)管管控模式式，例如如對汽車車配件等等業(yè)務(wù)領(lǐng)領(lǐng)域同時時，伴隨隨著國家家開發(fā)投投資公司司由戰(zhàn)略略控股投投資集團團向金融融控股投投資集團團的轉(zhuǎn)型型，集團團未來將將主要采采取則務(wù)務(wù)管控模模式。這這說明，企企業(yè)管控控模式并并不是一一成不變變的，它它將隨著著集團的的整體戰(zhàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型型而進行行動態(tài)調(diào)調(diào)整。第二節(jié) 我我國集團團管控現(xiàn)現(xiàn)狀分析析根據(jù)集團企企業(yè)常見見的三層層級架構(gòu)構(gòu)：集團團總部子集團/事業(yè)部子公司司，集團團管控分分為集團團總部對對子集團團/事業(yè)部部的一級級管控以以及子

16、集集團/事業(yè)部部對下屬屬子公司司的二級級管控兩兩部分。在在一級管管控中，集集團總部部對子集集團/事業(yè)部部的管控控內(nèi)容主主要分為為戰(zhàn)略管管控、財財務(wù)管控控、人力力資源管管控、文文化管控控、風險險管控、投投資組合合、產(chǎn)業(yè)業(yè)組合等等，涉足足面比較較宏觀。在在二級管管控中，子子集團/事業(yè)部部對下屬屬子公司司的管控控內(nèi)容主主要是延延續(xù)集團團總部對對子集團團/事業(yè)部部的戰(zhàn)略略管控、財財務(wù)管控控、人力力資源管管控，同同時還包包括研發(fā)發(fā)管控、品品牌管控控、營銷銷管控、供供應(yīng)鏈管管控、流流程管控控、信息息管控等等與業(yè)務(wù)務(wù)管理緊緊密相關(guān)關(guān)的內(nèi)容容。一級級管控中中的戰(zhàn)略略管控、財財務(wù)管控控、人力力資源管管控是重重點

17、，二二級管控控內(nèi)容與與企業(yè)的的業(yè)務(wù)類類型、企企業(yè)成長長發(fā)展階階段、企企業(yè)的總總體定位位有關(guān)。了了解我國國企業(yè)集集團的管管控現(xiàn)狀狀，應(yīng)從從這些管管控點出出發(fā)進行行分析。一、戰(zhàn)略管管控現(xiàn)狀狀分析首先我國企企業(yè)集團團的戰(zhàn)略略僅停留留在領(lǐng)導導層的想想法和理理念層面面，并沒沒有形成成系統(tǒng)的的戰(zhàn)略體體系。原原因如下下：一是是集團企企業(yè)對戰(zhàn)戰(zhàn)略沒有有進行分分層、分分類考慮慮，戰(zhàn)略略方案缺缺乏全面面性和系系統(tǒng)性。二二是集團團戰(zhàn)略在在實施過過程中并并沒有系系統(tǒng)的支支撐體系系，如人人力資源源支撐、財財務(wù)支撐撐、政策策支撐，因因此公司司長期發(fā)發(fā)展方向向極容易易被短期期目標沖沖淡和左左右。三三是公司司整體戰(zhàn)戰(zhàn)略統(tǒng)籌籌

18、與布局局不明確確，影響響到集團團內(nèi)各產(chǎn)產(chǎn)業(yè)的定定位及組組合，從從而在集集團內(nèi)部部展開資資源掠奪奪，給集集團的發(fā)發(fā)展帶來來阻礙。其次是中國國企業(yè)家家在戰(zhàn)略略上常犯犯的錯誤誤阻礙了了對集團團戰(zhàn)略的的重視和和深層次次思考。我我國企業(yè)業(yè)集團的的戰(zhàn)略思思考，尤尤其是民民營企業(yè)業(yè)集團的的戰(zhàn)略思思考，通通常是基基于領(lǐng)導導者悟性性和經(jīng)營營智慧形形成樸素素戰(zhàn)略，戰(zhàn)戰(zhàn)略思考考過程中中缺少系系統(tǒng)和科科學的分分析，決決策與管管理角色色紊亂，難難免影響響戰(zhàn)略思思考的宏宏觀性和和穿透性性。戰(zhàn)略略規(guī)劃上上，企業(yè)業(yè)家以其其經(jīng)營智智慧和悟悟性替代代了對產(chǎn)產(chǎn)業(yè)的系系統(tǒng)研究究，沒有有流程、組組織、人人力資源源的支撐撐，缺乏乏科學的

19、的決策體體系和決決策流程程。戰(zhàn)略略管理上上，只有有粗的發(fā)發(fā)展目標標和框架架，無細細化出配配套子戰(zhàn)戰(zhàn)略或戰(zhàn)戰(zhàn)術(shù)，戰(zhàn)戰(zhàn)略與戰(zhàn)戰(zhàn)術(shù)兩張張皮，同同時缺少少對戰(zhàn)略略的宣貫貫，造成成上下戰(zhàn)戰(zhàn)略意見見不統(tǒng)一一，給執(zhí)執(zhí)行帶來來難度。最后是戰(zhàn)略略性人才才的缺乏乏、高效效智囊團團的匱乏乏難以制制定出系系統(tǒng)科學學的戰(zhàn)略略規(guī)劃體體系和方方法，弱弱化了戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃在企業(yè)業(yè)管理中中的作用用，造成成戰(zhàn)略脫脫節(jié)或戰(zhàn)戰(zhàn)略方向向性出現(xiàn)現(xiàn)偏差。二、財務(wù)管管控現(xiàn)狀狀分析首先是尚未未建立起起完善的的財務(wù)控控制體系系。財務(wù)務(wù)控制體體系縱向向可以劃劃分為事事前控制制、事中中控制和和事后控控制，橫橫向可以以劃分為為成本費費用控制制、資產(chǎn)產(chǎn)保

20、全控控制和現(xiàn)現(xiàn)金流控控制。我我國企業(yè)業(yè)集團在在財務(wù)控控制方面面面臨的的主要問問題有：事前控制事中控制事后控制成本費用控控制 缺乏預預算環(huán)節(jié)節(jié) 缺乏階階段性目目標的分分析控制制 基礎(chǔ)管管理較差差 缺乏例例外管理理控制程程序 缺乏合合理性分分析 未建立立相應(yīng)的的約束、激激勵機制制資產(chǎn)保全控控制 缺乏投投資分析析評價體體系 缺乏風風險預警警體系 缺乏風風險控制制體系 缺乏投投資效率率評價體體系 缺乏投投資效果果評價體體系 未建立立相應(yīng)的的約束、激激勵機制制現(xiàn)金流控制制 尚未建建立完善善的信用用管理體體制 現(xiàn)金預預算控制制不完備備 缺乏現(xiàn)現(xiàn)金使用用情況的的分析、反反饋 缺乏信信用記錄錄的不斷斷完善其次

21、是缺乏乏先進、有有效的財財務(wù)管理理手段和和技術(shù)。集集團總部部對下屬屬子公司司通常是是通過統(tǒng)統(tǒng)一結(jié)算算的方式式進行控控制，預預算、成成本核算算等其他他管控措措施和手手段使用用較少，發(fā)發(fā)揮的作作用也有有限。審審計方面面雖然嚴嚴格執(zhí)行行國家政政策，但但尚未將將外部審審計和內(nèi)內(nèi)部審計計較好地地結(jié)合，從從而引發(fā)發(fā)了一批批腐敗案案件的發(fā)發(fā)生。最后是專專業(yè)財務(wù)務(wù)管理人人員嚴重重匱乏，集集團資金金沒有發(fā)發(fā)揮出“1+12”的疊加加效應(yīng)。集集團的最最大優(yōu)勢勢就是資資源的整整合與集集中，從從而降低低企業(yè)運運行成本本，發(fā)揮揮整合效效應(yīng)。以以資金管管理為例例，通過過資金的的統(tǒng)一管管理形成成資金蓄蓄水池，可可以通過過內(nèi)部

22、銀銀行的形形式帶來來額外收收益，也也能確保保完成單單體企業(yè)業(yè)不能完完成的項項目。另另外呢，通通過企業(yè)業(yè)的規(guī)模模效應(yīng)，獲獲取廣泛泛的融資資投資渠渠道，為為企業(yè)創(chuàng)創(chuàng)造良好好的金融融環(huán)境。三、人力資資源管控控現(xiàn)狀分分析首先，人力力資源規(guī)規(guī)劃功能能的缺失失從各個個方面影影響了公公司人力力資源管管理的效效果。在在崗位職職務(wù)規(guī)劃劃上，崗崗位職責責界定不不清，具具有潛在在富余人人員。在在人力分分配規(guī)劃劃上，人人員沒有有合理配配置，存存在人才才浪費。在人員補充規(guī)劃上，沒有形成人才梯隊，后備人才不足。在教育培訓規(guī)劃上，人員業(yè)務(wù)素質(zhì)有待提高，缺少發(fā)展動力。其次，招聘聘工作缺缺乏基礎(chǔ)礎(chǔ)，人員員與市場場脫節(jié)，待待遇沒

23、有有市場化化，招聘聘依靠關(guān)關(guān)系，難難以吸引引到優(yōu)秀秀人才。具具體表現(xiàn)現(xiàn)在：招招聘工作作沒有計計劃性，基基本是用用人部門門有需要要，再通通過經(jīng)管管會的來來確定；缺乏系系統(tǒng)的招招聘工作作流程，人人力資源源部基本本靠口頭頭或職業(yè)業(yè)敏感性性了解招招聘需求求；人員員引進沒沒有實現(xiàn)現(xiàn)市場化化運作，而而是因為為合作或或各種關(guān)關(guān)系的了了解引進進到公司司來；招招聘管理理系統(tǒng)沒沒有與人人力資源源的其他他系統(tǒng)運運作緊密密聯(lián)系起起來，人人才進來來以后的的培訓、任任用、管管理問題題較多；對于公公司發(fā)展展起到重重要支撐撐的管理理人才和和技術(shù)人人才嚴重重缺乏。再次，公司司的培訓訓在內(nèi)容容和頻率率方面不不能充分分滿足員員工的

24、需需求，培培訓重點點和方向向還有待待調(diào)整。一一個是培培訓量遠遠遠不夠夠，另一一個是培培訓效果果，因為為和員工工工作生生活聯(lián)系系不夠緊緊密，對對員工幫幫助不大大。第四，員工工工能力力開發(fā)和和職業(yè)發(fā)發(fā)展生涯涯的缺失失，不能能有效引引導員工工將個人人目標與與組織目目標協(xié)調(diào)調(diào)一致，也也無法建建立起對對公司的的忠誠。具具體表現(xiàn)現(xiàn)在： 錄用時時無明確確的職業(yè)業(yè)發(fā)展和和能力開開發(fā)指導導；公司司的培訓訓不能滿滿足需要要，員工工憑感覺覺提高自自己；上級級與員工工的溝通通不足，缺缺乏對員員工發(fā)展展的支持持和引導導；未幫幫助員工工分析自自身工作作情況，考考核績效效未成為為引導發(fā)發(fā)展的標標準； 激勵不不足，難難以鼓勵

25、勵員工自自主學習習，提高高技能；內(nèi)部崗崗位設(shè)計計管理上上，公司司組織變變化大，部部門職責責不清，崗崗位職、責責、權(quán)、利利不對等等，員工工怨氣大大。第五，缺乏乏科學有有效的考考核約束束機制，公公司的壓壓力機制制建立不不起來，不不利于其其能力的的提高和和新陳代代謝，也也容易導導致一些些重要管管理崗位位出現(xiàn)斷斷層。表表現(xiàn)在：沒有實實行系統(tǒng)統(tǒng)地績效效考核體體系，考考核對員員工切身身利益影影響較小?。患顒詈图s束束不到位位，導致致管理風風險；缺缺乏決策策的動力力和依據(jù)據(jù)，不想想決策；人才培培養(yǎng)容易易出現(xiàn)斷斷層，尤尤其是中中高層領(lǐng)領(lǐng)導者的的培養(yǎng)方方面很容容易出現(xiàn)現(xiàn)沒有接接班人的的現(xiàn)象；人員自自然新陳陳代謝

26、和和競爭淘淘汰機制制無法形形成，嚴嚴重阻礙礙人才選選拔和企企業(yè)發(fā)展展。第六，由于于缺乏內(nèi)內(nèi)部崗位位機制評評估體系系和外部部市場薪薪酬調(diào)研研機制，企企業(yè)薪酬酬對外表表現(xiàn)為不不具有競競爭力，對對內(nèi)體現(xiàn)現(xiàn)不出公公平性，難難以留住住關(guān)鍵人人才。最后，公司司缺乏對對高級人人才或者者關(guān)鍵人人才的激激勵機制制，難以以使高級級人才長長期為企企業(yè)服務(wù)務(wù)。第二章 大塊頭頭要有大大智慧集團企企業(yè)必須須要管控控第一節(jié) 企業(yè)的的發(fā)展水水平是國國富民強強的重要要標志一、發(fā)展企企業(yè)是提提升就業(yè)業(yè)、穩(wěn)定定政治、活活躍經(jīng)濟濟的必然然選擇根據(jù)國國民經(jīng)濟濟行業(yè)分分類（GB/T4775420002），制定定本規(guī)定定，國民民經(jīng)濟按按產(chǎn)

27、業(yè)化化分為三三類：第第一產(chǎn)業(yè)業(yè)是指農(nóng)農(nóng)、林、牧牧、漁業(yè)業(yè)；第二二產(chǎn)業(yè)是是指采礦礦業(yè)，制制造業(yè)，電電力、建建筑、燃燃氣及水水的生產(chǎn)產(chǎn)和供應(yīng)應(yīng)業(yè)，建建筑業(yè)；第三產(chǎn)產(chǎn)業(yè)是指指除第一一、二產(chǎn)產(chǎn)業(yè)以外外的其他他行業(yè)，包包括：交交通運輸輸、倉儲儲和郵政政業(yè)，信信息傳輸輸、計算算機服務(wù)務(wù)和軟件件業(yè)，批批發(fā)和零零售業(yè)，住住宿和餐餐飲業(yè)，金金融業(yè)，房房地產(chǎn)業(yè)業(yè)以及其其他服務(wù)務(wù)業(yè)。因因此也有有人將第第一、二二、三產(chǎn)產(chǎn)業(yè)簡單單地劃分分為農(nóng)業(yè)業(yè)、工業(yè)業(yè)、服務(wù)務(wù)業(yè)。顯顯而易見見，第一一產(chǎn)業(yè)生生產(chǎn)力水水平較低低，不能能有效解解決就業(yè)業(yè)問題。第第二產(chǎn)業(yè)業(yè)可以有有效解決決就業(yè)問問題，經(jīng)經(jīng)濟浮動動機較小小，適應(yīng)應(yīng)快速發(fā)發(fā)展的需

28、需要。第第三產(chǎn)業(yè)業(yè)代表著著生產(chǎn)力力的高水水平，經(jīng)經(jīng)濟浮動動小，對對勞動力力表現(xiàn)出出較強的的吸納能能力，是是經(jīng)濟高高速發(fā)展展的動力力。所以以，西方方發(fā)達國國家的第第三產(chǎn)業(yè)業(yè)在國民民經(jīng)濟中中占的比比重遠遠遠高于第第二產(chǎn)業(yè)業(yè)和第一一產(chǎn)業(yè)。按照現(xiàn)代代西方國國家的發(fā)發(fā)展規(guī)律律，三大大產(chǎn)業(yè)的的發(fā)展水水平?jīng)Q定定了國家家的發(fā)展展水平，即即發(fā)展水水平越低低，第一一產(chǎn)業(yè)在在國民經(jīng)經(jīng)濟中的的比重越越大，發(fā)發(fā)展水平平越高，第第三產(chǎn)業(yè)業(yè)在國民民經(jīng)濟中中的比重重越大。目目前發(fā)達達經(jīng)濟體體的第三三產(chǎn)業(yè)比比重已經(jīng)經(jīng)超過70%。比如如，美日日等發(fā)達達國家20008年度第第一、二二、三產(chǎn)產(chǎn)業(yè)在國國民經(jīng)濟濟中所占占的比重重約為：2

29、%：22%：76%。我國國自十六六大以來來，通過過積極的的財政、經(jīng)經(jīng)濟政策策，經(jīng)濟濟結(jié)構(gòu)得得到了合合理調(diào)控控。其中中，第一一產(chǎn)業(yè)的的比重下下降，第第二、三三產(chǎn)業(yè)比比重上升升，截止止20007年我國國第一、二二、三產(chǎn)產(chǎn)業(yè)在國國民經(jīng)濟濟中所占占的比重重約為：11%：49%：40%，這意意味著我我國處于于發(fā)展經(jīng)經(jīng)濟體，我我國全面面進入了了工業(yè)化化社會。工工業(yè)化社社會以制制造為主主，目前前我國廣廣東、江江蘇、浙浙江、福福建等地地已經(jīng)成成為世界界加工中中心，而而像北京京、上海海、杭州州等地第第三產(chǎn)業(yè)業(yè)比重大大幅提升升，正在在向后工工業(yè)化發(fā)發(fā)展。企業(yè)是組組成社會會經(jīng)濟的的細胞，就就像家庭庭是社會會的細胞胞

30、一樣，現(xiàn)現(xiàn)在無論論作為發(fā)發(fā)展中國國家還是是發(fā)達國國家，對對于企業(yè)業(yè)的發(fā)展展都十分分重視。首首先，通通過企業(yè)業(yè)解決就就業(yè)問題題十分重重要。就就業(yè)問題題之所以以重要，它它關(guān)系到到每個人人的切身身利益，關(guān)關(guān)系改革革發(fā)展穩(wěn)穩(wěn)定的大大局和全全面建設(shè)設(shè)小康社社會宏偉偉目標的的實現(xiàn)。只只有通過過就業(yè)，一一個人才才能獲得得收入、安安居樂業(yè)業(yè)、實現(xiàn)現(xiàn)價值，社社會才能能不斷發(fā)發(fā)展和進進步。擴擴大就業(yè)業(yè)、促進進就業(yè)，也也是調(diào)整整經(jīng)濟結(jié)結(jié)構(gòu)、深深化企業(yè)業(yè)改革的的關(guān)鍵。其其次，通通過企業(yè)業(yè)解決就就業(yè)問題題十分緊緊迫。就就業(yè)問題題之所以以緊迫，是是因為這這項工作作一旦拖拖延，就就會引發(fā)發(fā)一系列列社會矛矛盾和問問題。以以2

31、0009年為例例，受國國際金融融危機影影響，我我國有25000萬農(nóng)民民工不能能實現(xiàn)有有效就業(yè)業(yè)，國家家10000萬各類類畢業(yè)生生中預計計有70%不能立立即實現(xiàn)現(xiàn)就業(yè)，而而潛在的的失業(yè)者者更是遠遠遠超過過這個數(shù)數(shù)字。所所以國家家將擴內(nèi)內(nèi)需、解解決創(chuàng)業(yè)業(yè)難的問問題提上上日程，鼓鼓勵通過過創(chuàng)業(yè)再再就業(yè)。就就業(yè)壓力力之大，可可想而知知，就業(yè)業(yè)問題不不能拖、不不能靠、不不能等。再再次，通通過企業(yè)業(yè)解決就就業(yè)問題題具有長長期性。就就業(yè)問題題之所以以具有長長期性，是是因為這這項工作作不是一一天兩天天、也不不是一年年兩年就就能徹底底解決的的，它是是一項長長期而又又艱巨的的任務(wù)。據(jù)據(jù)預測，我我國將在在本世紀紀中

32、葉進進入人口口高峰期期。在此此過程中中，就業(yè)業(yè)壓力將將始終存存在。解解決這一一問題，必必須付出出長期不不懈的努努力。最最后，通通過企業(yè)業(yè)解決就就業(yè)問題題才能促促進經(jīng)濟濟的更好好發(fā)展。就就業(yè)問題題之所以以能帶動動經(jīng)濟的的更好發(fā)發(fā)展，是是因為我我國財政政稅收主主要通過過企業(yè)稅稅收來解解決，企企業(yè)發(fā)展展好，企企業(yè)、員員工、社社會三者者受益，發(fā)發(fā)展不好好則三者者都受到到影響。就就業(yè)形勢勢是企業(yè)業(yè)發(fā)展情情況的晴晴雨表，也也是國民民經(jīng)濟發(fā)發(fā)展面的的晴雨表表。所以以各國政政府都十十分重視視就業(yè)問問題。二、企業(yè)集集團發(fā)展展的烙印印促成了了變革我國企業(yè)集集團是改改革開放放的產(chǎn)物物，經(jīng)歷歷了初建建、試點點、深化化

33、、做強強等不同同的階段段，逐步步形成從從政府行行政性推推動、契契約形式式的聯(lián)合合發(fā)展到到以產(chǎn)權(quán)權(quán)、資本本為聯(lián)結(jié)結(jié)紐帶的的規(guī)范化化的企業(yè)業(yè)集團。所所以我國國企業(yè)在在多元化化過程中中具有比比較明顯顯的“吃撐”行為和和政府“勾兌”行為。比比如，三三九集團團的大規(guī)規(guī)模夸張張，使企企業(yè)走向向不可控控的邊緣緣。政府府勾兌則則不僅表表現(xiàn)在效效益好的的企業(yè)對對消也差差的企業(yè)業(yè)的“幫扶”上，還還表現(xiàn)在在資源的的配置上上、政策策的傾斜斜上以及及人才的的培養(yǎng)上上（以政政府名義義組織的的培訓、考考察）。正正因為如如此，我我國企業(yè)業(yè)集團發(fā)發(fā)展過程程中養(yǎng)成成了一種種“饑不擇擇食”的習慣慣，占有有大量的的土地不不搞開發(fā)發(fā)，

34、享受受著國家家的技術(shù)術(shù)補助拿拿不出專專利，如如此等等等。隨著著經(jīng)濟形形勢的向向好，各各類資源源變得越越來越稀稀缺，政政府的壓壓力與指指標卡得得越來越越嚴，企企業(yè)要么么用好各各種資源源實現(xiàn)發(fā)發(fā)展，要要么像搬搬倉鼠一一樣把搬搬進洞的的東西再再送回來來。沒有人愿意意將到手手的資源源再送回回去，面面對既定定的產(chǎn)業(yè)業(yè)需要整整合，企企業(yè)不得得已走上上變革之之路。三、國家的的宏觀政政策和外外部競爭爭促成了了變革由于從計劃劃經(jīng)濟發(fā)發(fā)展而來來，以國國有企業(yè)業(yè)為代表表的國營營經(jīng)濟曾曾在我國國經(jīng)濟體體系中占占有絕對對優(yōu)勢，隨隨著改革革開放呈呈現(xiàn)出國國營經(jīng)濟濟、民營營經(jīng)濟、外外資經(jīng)濟濟三足鼎鼎立的局局面。國國務(wù)院國國

35、資委成成立后，提提出通過過重組合合并的方方式，到到20110年要有50家央企企進入全全球500強企業(yè)業(yè)行列。這這就大大大提高了了集團企企業(yè)兼并并重組的的步伐，而而企業(yè)本本身存在在的管理理沖突、文文化沖突突、地域域限制、產(chǎn)產(chǎn)業(yè)多元元化等加加重了企企業(yè)前行行的負擔擔，所以以企業(yè)必必須通過過一套體體系的梳梳理來解解決這些些問題，為為實施集集團管控控提供了了土壤。另一方面，全全球經(jīng)濟濟的一體體化使國國內(nèi)實場場面臨跨跨國企業(yè)業(yè)的蠶食食，在這這場洗禮禮中只有有通過自自我包裝裝、自我我提升才才能在市市場的驚驚濤駭浪浪中立穩(wěn)穩(wěn)腳跟。和和跨國企企業(yè)相比比，我國國企業(yè)普普遍存在在規(guī)模小小、研發(fā)發(fā)能力弱弱、國際際化

36、人才才缺乏、產(chǎn)產(chǎn)品處于于價值鏈鏈低端、企企業(yè)內(nèi)控控體系不不健全等等問題，這這些問題題中，尤尤以企業(yè)業(yè)內(nèi)控體體系不健健全最為為突出。比比如，寶寶潔公司司在國內(nèi)內(nèi)的飄柔柔、舒膚膚佳、玉玉蘭油、幫幫寶適、汰汰漬等品品牌，不不但沒有有影響到到公司的的發(fā)展，反反而成為為保潔旗旗下重要要的盈利利點，他他們的品品牌戰(zhàn)略略如何實實施的？再比如如，中國國作為世世界上最最大的玩玩具加工工廠商，在在世界到到處充滿滿中國產(chǎn)產(chǎn)玩具以以及玩具具價格大大幅提升升的今天天，中國國的玩具具加工企企業(yè)卻大大量破產(chǎn)產(chǎn)。于是是有經(jīng)濟濟學家提提出，我我們要建建立和打打造中國國品牌，我我們要在在價值鏈鏈中尋找找高附加加值的部部分，但但如

37、何做做到這些些呢？集集團管控控是一套套以客戶戶價值創(chuàng)創(chuàng)造為出出發(fā)點，以以企業(yè)本本身戰(zhàn)略略為出發(fā)發(fā)點核心心，以企企業(yè)治理理體系、組組織體系系、管控控體系、流流程體系系、制度度文化體體系為依依托的管管理系統(tǒng)統(tǒng)，通過過這套體體系，企企業(yè)不僅僅知道自自己的坐坐標和目目的地，還還知道如如何正確確地到達達目的地地。所以以說，集集團管控控是企業(yè)業(yè)內(nèi)生式式的變革革，這樣樣企業(yè)才才會更加加主動、積積極，才才能真正正走向成成功。第二節(jié) 集團管管控是企企業(yè)內(nèi)生生式變革革的必然然一、我國企企業(yè)集團團發(fā)展中中所面臨臨的問題題企業(yè)變革可可謂一把把雙刃劍劍，變革革好則可可以為企企業(yè)祛除除毒瘤，迎迎來企業(yè)業(yè)高速發(fā)發(fā)展的春春天

38、，變變革不好好則不僅僅損兵折折將，還還會使頑頑疾轉(zhuǎn)移移、擴散散，甚至至引發(fā)更更嚴重的的后果，所所以對于于企業(yè)變變革我們們不因要要選擇好好藥，注注重療效效，更要要仔細分分析企業(yè)業(yè)的了哪哪些病。從德隆崩崩盤、格格林科爾爾解體、三三九集團團病變、巴巴林銀行行倒閉到到中航油油虧損，無無不表現(xiàn)現(xiàn)出一些些共同的的“病因”：集團總部是是否有清清晰的戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃？戰(zhàn)略略規(guī)劃是是否得到到了嚴格格的執(zhí)行行？企業(yè)業(yè)是否具具備相應(yīng)應(yīng)的能力力？集團總部和和下屬公公司的戰(zhàn)戰(zhàn)略方向向是否一一致？有有哪些監(jiān)監(jiān)控機制制？戰(zhàn)略規(guī)劃的的支撐體體系是否否建立起起來？職職能體系系是否完完善？集團總部、下下屬公司司是否建建立了完完善的治

39、治理體系系？三會會一層的的權(quán)責設(shè)設(shè)置是否否合理？集團總部如如何逐級級有效監(jiān)監(jiān)控下屬屬公司的的運營情情況？集團如何舒舒暢協(xié)調(diào)調(diào)專業(yè)分分工細化化帶來的的資源整整合？權(quán)利邊界劃劃分時需需要建立立怎樣的的集團管管控模式式？集團下屬各各企業(yè)的的運營風風險如何何掌握？匹配怎樣的的信息技技術(shù)手段段來提升升集團管管控？是否建立了了完善的的制度和和流程來來確保集集團戰(zhàn)略略的落地地？總之，集團團總部空空心化、資資金鏈短短缺、風風險控制制不到位位、壓力力體系的的缺失都都是集團團管控產(chǎn)產(chǎn)生問題題的癥結(jié)結(jié)。二、實施集集團管控控是企業(yè)業(yè)發(fā)展難難得必然然選擇集團管控是是企業(yè)發(fā)發(fā)展壯大大的必然然選擇。企企業(yè)發(fā)展展過程中中必然

40、會會遇到多多層及管管理、資資金鏈緊緊張、風風險管控控不到位位等情況況，解決決這些問問題的過過程就是是一個建建立健全全管控體體系、不不斷提高高集團效效率的過過程。舉舉例來說說，將企企業(yè)比作作一個大大糧倉，在在收糧、運運糧、儲儲存的過過程中，總總會出現(xiàn)現(xiàn)這樣那那樣的問問題，如如農(nóng)民提提供的糧糧食不合合格，你你需要制制定一個個標準，運運糧的道道路太擁擁擠，你你必須修修好路并并建立交交通法規(guī)規(guī)，糧食食存儲中中可能發(fā)發(fā)生偷竊竊、霉變變，你必必須定期期進行監(jiān)監(jiān)控、派派人巡邏邏等等，這這些辦法法、標準準、行動動計劃等等互相產(chǎn)產(chǎn)生作用用，以至至于形成成一個系系統(tǒng)共同同維護糧糧倉的安安定。集集團管控控也起到到這樣的的作用。集團管控是是企業(yè)多多元化的的必然選選擇。企企業(yè)開始始時都是是單體企企業(yè)，隨隨著規(guī)模模的發(fā)展展壯大開開始多元元化經(jīng)營營。多元元化就會會遇到一一個問題題，這些些整合在在一起