電信企業(yè)戰(zhàn)略管理

1、第8章 電信企業(yè)戰(zhàn)略管理重慶郵電大學 經(jīng)濟管理學院通信組織與運營管理企業(yè)戰(zhàn)略管理概述電信企業(yè)外部環(huán)境分析電信企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析電信企業(yè)的競爭戰(zhàn)略選擇電信經(jīng)營決策主要內(nèi)容企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理的涵義企業(yè)戰(zhàn)略，是指企業(yè)經(jīng)營的方向、企業(yè)未來的發(fā)展目標、實現(xiàn)目標的途徑和決策以及對企業(yè)資源進行的總體配置。企業(yè)戰(zhàn)略的特征企業(yè)戰(zhàn)略管理，即對企業(yè)戰(zhàn)略的管理，是企業(yè)管理的重要環(huán)節(jié)，它是構(gòu)筑在企業(yè)戰(zhàn)略基礎(chǔ)上的管理行為和管理料學，是企業(yè)在處理自身與環(huán)境關(guān)系過程中實現(xiàn)其宗旨的管理過程，是決定企業(yè)長期表現(xiàn)的一系列管理決策和行動，它包括企業(yè)戰(zhàn)略的制定（分析、選擇）、評價、實施和控制。全局性長遠性指導性現(xiàn)實性競爭性風險性創(chuàng)新性穩(wěn)

2、定性與企業(yè)管理模式相適應與戰(zhàn)術(shù)、策略、方法相適應企業(yè)戰(zhàn)略管理概述企業(yè)戰(zhàn)略管理的基本過程與戰(zhàn)略層次 戰(zhàn)略管理的基本過程 企業(yè)經(jīng)營宗旨/使命內(nèi)部資源和經(jīng)營能力分析外部環(huán)境分析制定戰(zhàn)略、政策和計劃（目標、戰(zhàn)略和計劃）反饋反饋選擇組織結(jié)構(gòu)建立管理系統(tǒng)管理人力資源控制組織活動戰(zhàn)略控制和評估戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略實施企業(yè)戰(zhàn)略管理概述企業(yè)戰(zhàn)略管理的主要階段戰(zhàn)略分析階段 戰(zhàn)略選擇階段戰(zhàn)略實施階段企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略層次 企業(yè)總體目標公司層目標公司戰(zhàn)略業(yè)務層目標業(yè)務戰(zhàn)略各職能目標職能戰(zhàn)略各部門和工作單位目標操作戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略管理概述企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)高層管理部門為實現(xiàn)企業(yè)目標制定的整個方向和計劃。主要考慮一下幾點 決定

3、企業(yè)的業(yè)務組合和重點發(fā)展的業(yè)務 能夠確定企業(yè)資源在各項活動中的分配次序 公司戰(zhàn)略適用于多項業(yè)務企業(yè)戰(zhàn)略管理概述業(yè)務戰(zhàn)略業(yè)務戰(zhàn)略是為企業(yè)中某業(yè)務單位制定的戰(zhàn)略，主要內(nèi)容有: 企業(yè)對該業(yè)務單位的要求 該業(yè)務單位內(nèi)如何對其所掌握的資源進行分配 如何保證其業(yè)務在市場上成功 業(yè)務戰(zhàn)略可以分為對內(nèi)和對外兩個方面。企業(yè)戰(zhàn)略管理概述職能戰(zhàn)略 職能戰(zhàn)略又稱為職能支持戰(zhàn)略，是指對企業(yè)主要職能進行管理和計劃。職能戰(zhàn)略完全是為業(yè)務戰(zhàn)略服務的。一般包括生產(chǎn)、營銷、財務，人力資源等企業(yè)戰(zhàn)略管理概述企業(yè)宗旨的確定和企業(yè)戰(zhàn)略目標企業(yè)宗旨就是企業(yè)存在的理由，是一個企業(yè)區(qū)別于其他同類企業(yè)關(guān)于企業(yè)目的的陳述 企業(yè)宗旨回答兩個問題我

4、們這個企業(yè)是干什么的，我們這個企業(yè)打算怎么干 企業(yè)宗旨應該說明企業(yè)能夠滿足哪類消費者的需求中國移動通信的企業(yè)使命創(chuàng)無限通信世界，做信息社會棟梁企業(yè)戰(zhàn)略管理概述企業(yè)戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目標是企業(yè)在一定的時期內(nèi)，為實現(xiàn)其使命所要達到的長期結(jié)果。戰(zhàn)略目標分為中長期戰(zhàn)略目標與短期戰(zhàn)術(shù)目標兩大類。前者的實現(xiàn)期限通常超出一個現(xiàn)行的會計（財務）年度(fiscal year)，通常為2-5年或者更長；后者是執(zhí)行目標，是為實現(xiàn)中長期戰(zhàn)略目標而設(shè)計的，它的時限通常在一個會計（財務）年度內(nèi)，定期滾動調(diào)整。戰(zhàn)略目標的特征可接受性 可檢驗性 可實現(xiàn)性可挑戰(zhàn)性企業(yè)戰(zhàn)略管理概述企業(yè)戰(zhàn)略目標（續(xù)）戰(zhàn)略目標體系分類目標項目目標項目構(gòu)成

5、業(yè)績目標收益性資本利潤率，銷售利潤率，資本周轉(zhuǎn)率成長性銷售額成長率，市場占有率，利潤增長率穩(wěn)定性自由資本比率，附加價值增長率，盈虧平衡點能力目標綜合戰(zhàn)略決策能力，集團組織能力，企業(yè)文化，品牌商標研究開發(fā)能力新產(chǎn)品比率，技術(shù)創(chuàng)新能力，專利數(shù)量生產(chǎn)制造生產(chǎn)能力，質(zhì)量水平，合同執(zhí)行率，成本降低率市場營銷推銷能力，市場開發(fā)能力，服務水平人事組織職工安定率，職務安排合理性，直接間接人員比率財務能力資金籌集能力，資金運用效率社會共享目標顧客提高產(chǎn)品質(zhì)量，降低產(chǎn)品價格，改善服務水平股東分紅率，價格股票股票收益性職工工資水平，職工福利，能力開發(fā)，士氣社區(qū)公害防治程度，利益返還率，就業(yè)機會，企業(yè)形象企業(yè)戰(zhàn)略管理

6、概述宗旨、特有能力、目標和策略 決策的模式與企業(yè)戰(zhàn)略緊密相關(guān),步調(diào)一致以客戶為導向、連接運營決策及市場戰(zhàn)略包括內(nèi)容和過程什么是運營戰(zhàn)略?為了使企業(yè)運營目標和企業(yè)戰(zhàn)略目標協(xié)調(diào)一致，針對企業(yè)的生產(chǎn)運營系統(tǒng)制定的一系列政策和計劃的集合，是有效整合企業(yè)資源的長期戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略管理概述企業(yè)戰(zhàn)略管理概述都具有長遠性 運營戰(zhàn)略更具有針對性和策略性總體戰(zhàn)略更具有抗爭性和運營戰(zhàn)略更具有競爭性總體戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略運營戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略體系運營戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系電信業(yè)的整個產(chǎn)業(yè)鏈跨越了制造業(yè)與服務業(yè)，但按其提供的最終業(yè)務的屬性來分屬于服務行業(yè)，服務業(yè)與制造業(yè)相比具有不同的特點。企業(yè)戰(zhàn)略管理概述什么是電信運營戰(zhàn)略?制

7、造業(yè)服務業(yè) 產(chǎn)品有形、耐久 產(chǎn)出可儲存 顧客與生產(chǎn)系統(tǒng)極少接觸 顧客需求的響應周期較長 可服務于地區(qū)、全國乃至國際市場 設(shè)施規(guī)模較大 產(chǎn)品質(zhì)量易于度量 產(chǎn)品無形、不耐久 產(chǎn)出不可儲存 顧客與服務系統(tǒng)接觸頻繁 顧客需求的響應周期很短 主要服務于有限區(qū)域范圍內(nèi) 設(shè)施規(guī)?？纱罂尚?服務質(zhì)量不易定量電信運營管理，是對電信產(chǎn)品及提供服務的過程進行系統(tǒng)管理的過程。電信運營戰(zhàn)略，與電信企業(yè)的總體戰(zhàn)略相聯(lián)系，是為了使電信企業(yè)的運營目標與企業(yè)總體目標協(xié)調(diào)一致，有效整合電信企業(yè)資源，提供端到端的電信服務的長期戰(zhàn)略。客戶管理：服務、營銷、維系績效管理：績效目標、評價體系IT管理：IT服務、規(guī)劃、運維產(chǎn)品與業(yè)務管理：

8、資費、開發(fā)、策劃能力管理：投資、計劃、網(wǎng)絡、采購業(yè)務保障業(yè)務實現(xiàn)與業(yè)務計費運營支撐和條件準備競爭戰(zhàn)略和產(chǎn)品戰(zhàn)略服務產(chǎn)品戰(zhàn)略服務提供系統(tǒng)設(shè)計服務提供方式的選擇縱向集成度的選擇服務提供系統(tǒng)運行與控制競爭戰(zhàn)略的制定服務運營戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略管理概述電信運營戰(zhàn)略的內(nèi)容企業(yè)戰(zhàn)略管理概述電信運營管理 端到端的流程管理框架模型市場/銷售客戶服務資源產(chǎn)品供應商/合作伙伴企業(yè)共同業(yè)務商務視圖域eTOM/SID L1概念模型映射圖計費股東員工其他股東客戶供應商/合作伙伴運營策略、基礎(chǔ)設(shè)施與產(chǎn)品戰(zhàn)略與保證基礎(chǔ)設(shè)施生命周期管理產(chǎn)品生命周期管理運營支撐與準備實施保障市場與供應管理服務發(fā)展與管理資源發(fā)展與管理（應用、計算與網(wǎng)絡

9、系統(tǒng)）供應鏈發(fā)展與管理客戶關(guān)系管理（CRM)服務管理與運營資源管理與運營（應用、計算與網(wǎng)絡系統(tǒng)）供應鏈/合作伙伴關(guān)系與管理企業(yè)管理戰(zhàn)略與企業(yè)規(guī)劃企業(yè)風險管理企業(yè)效率管理知識與研發(fā)管理財務與資產(chǎn)管理股東及外部關(guān)系管理人力資源管理計費案例分析 NTT DoCoMo創(chuàng)造一種新的通信文化 企業(yè)的原動力移動多媒體化移動全面滲透支撐全球化戰(zhàn)略1、提高終端產(chǎn)品功能的研發(fā)力度2、研發(fā)圖像業(yè)務、教科書視頻業(yè)務 3、研發(fā)高速分組通信業(yè)務，開發(fā)HSDPA系統(tǒng)4、開發(fā)4G系統(tǒng)的無線接入方式1、研發(fā)信息家電、汽車的遠端發(fā)送信息技術(shù)2、研發(fā)外部接口技術(shù)，如手機的紅外線通信技術(shù)1、開發(fā)以W-CDMA為基礎(chǔ)的全球化終端2、與

10、國外電信運營商、移動通信的外圍企業(yè)進行合作或向其投資；3、在美國圣何塞和德國慕尼黑建立了海外研究所；4、在北京成立了都科摩北京研究所，開展3G/4G 的研究。 企業(yè)戰(zhàn)略目標科技定位科技發(fā)展目標戰(zhàn)略舉措科技工作運營戰(zhàn)略體系企業(yè)戰(zhàn)略管理概述案例分析 法國電信- Orange Group from 2012 see next page為用戶提供一種新型電信服務體驗創(chuàng)新的驅(qū)動力通過預測技術(shù)突破、研究和開發(fā)新技術(shù)和新型應用，為集團及其下屬單位提供增長的動力，使其創(chuàng)新能力得到加速提升，從而為集團創(chuàng)造價值、為用戶提供最好的通信服務。1、整合內(nèi)部資源，使其更集中于通過創(chuàng)新為集團帶來增長2、發(fā)揮整體優(yōu)勢，在跨業(yè)

11、務部的層面上進行業(yè)務創(chuàng)新和整合3、從面向業(yè)務到面向客戶4、鼓勵創(chuàng)新，倡導作為全業(yè)務運營商的創(chuàng)新策略5、廣泛參與長期研究項目6、重視知識產(chǎn)權(quán)，并期望獲得回報7、積極推動國際化戰(zhàn)略8、廣泛的合作策略1、IP技術(shù)：IPV6 ，安全技術(shù)，GigaEthernet2、處處寬帶：圖像，以太網(wǎng)，3、處處移動：WIFI ,WIMAX，3G4、創(chuàng)新的多模接入：終端，家庭網(wǎng)關(guān)5、語音服務6、開放的IT平臺7、電子商務企業(yè)戰(zhàn)略目標科技定位科技戰(zhàn)略戰(zhàn)略舉措重點研發(fā)方向科技工作運營戰(zhàn)略體系企業(yè)戰(zhàn)略管理概述由國家和企業(yè)在2010年聯(lián)合制定，從四個大的方面設(shè)定了其方向及愿景： people, clients, networ

12、ks and international development.主要有兩個目標： Motivating each person and giving them a sense of purpose in their work, whatever their level of responsibility and business line, and Putting the Group in a position to react to challenges within a complex and fast-moving economic, competitive and technolog

13、ical environment. 企業(yè)戰(zhàn)略管理概述案例分析 Orange - Strategic Project “Conquests 2015”電信運營戰(zhàn)略的影響因素外部環(huán)境因素內(nèi)部因素企業(yè)能力：職能領(lǐng)域（營銷、研發(fā)） 、跨職能（創(chuàng)新）產(chǎn)品競爭力價格因素非價格因素：質(zhì)量、技術(shù)經(jīng)濟環(huán)境產(chǎn)業(yè)環(huán)境市場競爭環(huán)境技術(shù)發(fā)展環(huán)境企業(yè)戰(zhàn)略管理概述注：舒版P23電信運營模式的定位產(chǎn)業(yè)整合運營模式1、 傳統(tǒng)運營模式 基于網(wǎng)絡的運營2、新興運營模式 整合服務提供商（SP）及內(nèi)容提供商（CP）3、強勢運營模式 優(yōu)化終端產(chǎn)業(yè)4、滲透模式 向電信運營行業(yè)外滲透獨立運營模式合作運營模式固定業(yè)務移動業(yè)務固定業(yè)務移動業(yè)務話

14、音普通數(shù)據(jù)業(yè)務多媒體業(yè)務其它增值業(yè)務全業(yè)務運營模式（橫向）企業(yè)戰(zhàn)略管理概述案例 中國電信運營商的產(chǎn)業(yè)整合 中國移動：在2000年12月正式推出了“移動夢網(wǎng)”計劃，“移動夢網(wǎng)”匯聚了中國移動與新浪、搜狐、首都在線等500家加盟內(nèi)容服務提供商SP，聯(lián)手推出眾多如新聞、圖片鈴聲下載、娛樂游戲、證券彩票等精品服務。 中國聯(lián)通：緊跟著推出了“聯(lián)通在信”無線數(shù)據(jù)業(yè)務，通過其自身的網(wǎng)絡，聯(lián)合搜狐、新浪、網(wǎng)易、首都在線等頗具知名度的ICP，向其手機用戶提供基于短消息平臺的訂閱和點播業(yè)務。 中國電信：推出的“互聯(lián)星空計劃”，以豐富的網(wǎng)絡內(nèi)容支持寬帶接入業(yè)務的發(fā)展，網(wǎng)易、盛大網(wǎng)絡、飛行網(wǎng)、TOM.COM等已成為該

15、計劃的首批合作伙伴，與中國電信在游戲、網(wǎng)上教育、影視點播等信息服務領(lǐng)域開展了全面的合作。 企業(yè)戰(zhàn)略管理概述 “家長式”的運營商：日本的NTT DoCoMo為代表。具有非常顯著的產(chǎn)業(yè)影響力和控制力，從終端產(chǎn)品的設(shè)計、開發(fā)、銷售、品牌推廣上都處于絕對的控制地位，終端廠商處于相對依附的地位。因此，NTT FOMA業(yè)務開展情況主要取決于NTT DoCoMo的推動和影響，終端廠商的能動性非常有限。 “導師式”的運營商：韓國SKT為代表。SKT作為韓國重要的產(chǎn)業(yè)集團，自身具備終端設(shè)計和生產(chǎn)能力，也影響和控制著終端的銷售渠道。但是SKT與終端廠商的合作中同時吸引日韓兩國廠商的支持，以引導和管理為主，而不以完

16、全控制為主。 “伙伴式”的運營商：和黃H3G為代表。和黃作為沒有2G網(wǎng)絡支撐的3G運營商，對終端廠商的依賴較大。運營商主要以市場規(guī)模為砝碼展開和終端廠商的合作。H3G與NEC和MOTOROLA建立了穩(wěn)定的合作伙伴關(guān)系，盡管前期H3G的業(yè)務發(fā)展深受終端之累，但是雙方的合作關(guān)系仍然處于比較穩(wěn)定的狀態(tài)。隨著NEC和MOTOROLA終端產(chǎn)品的推出力度的加強，價格下降到接近2G終端的水平，可以預期伙伴式的合作模式還會繼續(xù)下去。案例 運營商進行終端產(chǎn)業(yè)整合企業(yè)戰(zhàn)略管理概述案例 滲透運營模式中國移動開推手機廣告，打造國內(nèi)最大廣告平臺 2006年3月21日，中國移動宣布與飛拓無限合作，為國內(nèi)企業(yè)提供基于無線互

17、聯(lián)網(wǎng)的廣告業(yè)務，向企業(yè)、廣告公司、廣告商提供無線廣告，其中包括發(fā)送短信、彩信、IVR(互動聲訊服務)、游戲下載、移動夢網(wǎng)網(wǎng)頁欄目廣告等多種方式。今后企業(yè)在中移動手機門戶網(wǎng)站移動夢網(wǎng)上發(fā)布廣告時，中移動將負責提供技術(shù)平臺，而飛拓無限則負責相關(guān)廣告網(wǎng)頁的制作、測試等市場推廣活動。企業(yè)戰(zhàn)略管理概述案例滲透運營模式中國移動與星空傳媒合作設(shè)立無線音樂平臺 2006年11月，中國移動CEO王建宙與新聞集團CEO默多克的手再次握到了一起，宣布11日共同推出“V無線原創(chuàng)音樂”平臺。該平臺將面向超過2.87億戶的中移動客戶，打造和推廣原創(chuàng)無線音樂服務和內(nèi)容。中移動副總裁魯向東曾表示，中國移動將在由運營商、唱片公

18、司、SP、手機終端廠商組成的無線音樂產(chǎn)業(yè)鏈中承擔核心角色。此前，中國移動曾推出M.Music無線音樂俱樂部、中央音樂平臺等一系列加強中移動產(chǎn)業(yè)鏈地位的無線音樂戰(zhàn)略布局。運營商成了廣告（傳媒）渠道（平臺），其價值核心是信息的傳播功能而不是基本的通信功能。企業(yè)戰(zhàn)略管理概述電信運營戰(zhàn)略的發(fā)展趨勢建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，重視產(chǎn)業(yè)鏈的合作共贏 加強移動終端的引導和管理 與其他信息服務行業(yè)的融合加劇產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的變化把握客戶需求，深入細分市場，拓寬服務領(lǐng)域提供綜合與集成化的信息產(chǎn)品是可持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)運營商加強分銷渠道整合，建立經(jīng)營品牌效益 市場與業(yè)務運營模式綜合業(yè)務網(wǎng)絡要求網(wǎng)絡更新升級換代 業(yè)務的多樣化、寬帶化、個性化

19、、綜合化推動了新技術(shù)不斷發(fā)展創(chuàng)新 快速的市場響應、精準的市場分析要求持續(xù)提高和優(yōu)化網(wǎng)絡能力 通過網(wǎng)絡技術(shù)創(chuàng)新帶動增值業(yè)務的創(chuàng)新與發(fā)展 端到端的業(yè)務流程建立學習型企業(yè)建立創(chuàng)新型企業(yè) 建立責任型企業(yè)打造優(yōu)秀的企業(yè)品牌企業(yè)戰(zhàn)略管理概述案例分析結(jié)論 網(wǎng)絡轉(zhuǎn)型意味著端到端流程正在演化為一種主流趨勢客戶與市場產(chǎn)品與業(yè)務網(wǎng)絡及時反饋用戶信息；提出更貼近市場的客戶需求和業(yè)務開發(fā)需求；保障承載業(yè)務的網(wǎng)絡；對相關(guān)分析提供數(shù)據(jù)支持；提出業(yè)務方案建議；迅速提供豐富多樣的業(yè)務及產(chǎn)品；制定業(yè)務方案時考慮網(wǎng)絡的維護及優(yōu)化能力；提高業(yè)務和產(chǎn)品的數(shù)量和質(zhì)量；快速的市場響應能力；解決經(jīng)營困境。企業(yè)戰(zhàn)略管理概述企業(yè)戰(zhàn)略管理概述電信

20、企業(yè)外部環(huán)境分析電信企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析電信企業(yè)的競爭戰(zhàn)略選擇電信經(jīng)營決策主要內(nèi)容企業(yè)外部環(huán)境是指企業(yè)實體之外的對企業(yè)發(fā)生影響的因素，包括宏觀環(huán)境、產(chǎn)業(yè)環(huán)境、競爭環(huán)境等。企業(yè)外部環(huán)境既具有唯一性，又具有變化性。電信企業(yè)宏觀環(huán)境PEST分析電信企業(yè)的宏觀環(huán)境主要包括政治法律環(huán)境（Political Environment）、經(jīng)濟環(huán)境（Economic Environment）、社會文化環(huán)境（Social Environment）以及科學技術(shù)環(huán)境（Technological Environment）等，簡稱PEST，對企業(yè)宏觀環(huán)境的分析方法簡稱PEST方法。 電信企業(yè)外部環(huán)境分析相關(guān)概念 電信企業(yè)宏觀

21、環(huán)境PEST分析電信企業(yè)外部環(huán)境分析替代威脅行業(yè)內(nèi)部現(xiàn)有的競爭威脅政府和公眾等其他利益相關(guān)者 潛在競爭對手替代品供應商購買者供應商議價能力購買者議價能力進入威脅管制輿論威脅電信企業(yè)外部環(huán)境分析電信產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析五（六）力模型五力模型：80年代初Michael Porter提出，可用于競爭戰(zhàn)略的分析，可以有效的分析客戶的競爭環(huán)境，是一種理論思考工具，而非可以實際操作的戰(zhàn)略工具 。（本書增加其它利益相關(guān)者，構(gòu)成六力模型）1994年，中國聯(lián)通成立，為首家獨立經(jīng)營移動電話業(yè)務（GSM）的運營商，中國電信獨家壟斷通信市場的格局自此被打破；同年吉通公司成立，經(jīng)營尋呼業(yè)務1998年，郵電部分營、政企分開，信息

22、產(chǎn)業(yè)部成立1999年，中國電信拆分，尋呼業(yè)務剝離，成立網(wǎng)通（控股）公司2000年，移動通信業(yè)務（模擬網(wǎng)和GSM網(wǎng)）從中國電信拆分，成立中國移動；年底鐵通公司成立2001年，中國電信再次拆分，中國網(wǎng)通集團成立，形成“南網(wǎng)通、北電信”的格局；年底中國衛(wèi)通成立2002年，吉通、網(wǎng)通（控股）納入中國網(wǎng)通集團2004年，鐵通公司脫離鐵道部，成為獨立的中國鐵通公司，經(jīng)營IP和長話業(yè)務2008年3月，工業(yè)和信息化部成立2008年5月，中國六大運營商重組，形成三大全業(yè)務運營商：中國移動 + 中國鐵通 =中國移動中國聯(lián)通G網(wǎng) + 中國網(wǎng)通集團 =中國聯(lián)通中國電信 + 中國聯(lián)通C網(wǎng) =中國電信(注：2001年底中

23、國正式加入WTO)企業(yè)戰(zhàn)略管理概述案例 中國電信業(yè)市場環(huán)境格局的變遷五力模型：潛在競爭對手的威脅潛在競爭對手，是指產(chǎn)業(yè)外隨時可能進入某行業(yè)成為競爭者的企業(yè)。需要克服進入壁壘，即進入一個產(chǎn)業(yè)需克服的障礙和付出的代價。影響因素：規(guī)模經(jīng)濟進入所需資金獲得分銷渠道法律或政府行為產(chǎn)品差異低價格轉(zhuǎn)換成本電信企業(yè)外部環(huán)境分析案例：歐洲聯(lián)盟電信產(chǎn)業(yè)1998年1月1日，歐盟國家對電信公司的所有現(xiàn)存的限制都廢除。但是，在1996年 ，歐盟國家還曾考慮通過政府制定一個管制框架包括接入他國網(wǎng)絡的權(quán)利，對新進入者的用戶接入現(xiàn)存網(wǎng)絡收取高的資費。在提供娛樂和其他多媒體業(yè)務的有錢可賺的新電信市場，該框架也曾考慮允許國內(nèi)運營

24、商通過獨霸他們到用戶的電話線而將新進入者驅(qū)除而統(tǒng)治市場。電信企業(yè)外部環(huán)境分析五力模型：現(xiàn)有競爭者之間的競爭程度下列因素會影響競爭對手的對抗激烈程度：競爭對手的平衡；市場成長速度；全球客戶的存在和發(fā)展會加劇供應商之間為贏得全球業(yè)務的競爭；高固定成本的產(chǎn)業(yè)會導致競爭者壓低價格來增加營業(yè)額；富余的生產(chǎn)能力大量增加；業(yè)內(nèi)弱者被購并；退出壁壘產(chǎn)業(yè)。電信企業(yè)外部環(huán)境分析案例：雅馬哈與本田的摩托大戰(zhàn)雅馬哈乘本田公司向轎車市場轉(zhuǎn)向之機，迅速地擴大了自己的摩托車市場份額，當雅馬哈認為自己的市場份額即將超過本田時，其總裁公開發(fā)表了挑釁式的言論：我們不愿永遠做老二，明年我們將全面超越本田摩托。此言一出，極大地傷害了

25、本田摩托在業(yè)內(nèi)的地位與名望，本田摩托不得不進行激烈的報復。本田公司調(diào)動了自己所有的資金和過去儲備的新款車型，以低價格在市場上快速推出，一舉擊潰了雅馬哈的夢想，雅馬哈總裁親自負荊請罪才算結(jié)束了日本商戰(zhàn)史上最慘烈的一幕。盡管這場商戰(zhàn)以本田獲勝而告終，但本田也脫了一層皮，一時傷了小轎車開發(fā)的元氣。電信企業(yè)外部環(huán)境分析五力模型：替代品的威脅替代品的威脅可來自以下四種形式：產(chǎn)品對產(chǎn)品的替代需求的替代總量替代不使用也可以看作一種替代替代品的盈利能力。替代品生產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營策略。購買者的轉(zhuǎn)換成本 目前，在寬帶網(wǎng)上提供的視頻分享（Youtube, 優(yōu)酷、土豆等）和視頻點播業(yè)務，形成對DVD和CATV的替代。（這

26、種替代能否成功在很大程度上取決于成本、節(jié)目源、用戶的習慣和誰先占領(lǐng)市場。）電信企業(yè)外部環(huán)境分析五力模型：供應商（賣方）的討價還價能力決定供應商討價還價能力的主要有如下因素:1. 供應商產(chǎn)業(yè)的集中度2. 交易量的大小3. 產(chǎn)品差異化程度（包括技術(shù)領(lǐng)先程度）4. 轉(zhuǎn)換供應商成本的大小5. 前向一體化的可能性6. 信息的掌握程度電信企業(yè)外部環(huán)境分析案例：中國彩電大戰(zhàn)2000年在中國進行的彩電大戰(zhàn)，就涉及到彩電制造商與彩管提供商之間的較量。彩管提供商聯(lián)合停產(chǎn)一個月，對付彩電制造商價格大戰(zhàn)帶來的要求彩管降價的壓力。電信企業(yè)外部環(huán)境分析五力模型：買方的討價還價能力影響買方討價還價能力的主要有如下因素：1.

27、 買方的集中度2. 買方從本產(chǎn)業(yè)購買的產(chǎn)品在其成本中所占比重3. 買方從產(chǎn)業(yè)購買產(chǎn)品的標準化程度4. 轉(zhuǎn)換成本5. 買方的盈利能力6. 買方后向一體化的可能性7. 買方信息的掌握程度電信企業(yè)外部環(huán)境分析案例：市話接入與長話接入的轉(zhuǎn)移成本在美國，隨著長途電話業(yè)務的競爭，話費降低很快。但是，市話的地區(qū)壟斷一直很難打破，市話費用是上升的。為了鼓勵市話競爭，在技術(shù)上提出了“隨身號碼”的概念。但是市話用戶轉(zhuǎn)移到另一市話公司的轉(zhuǎn)移成本仍是非常高的。第一，是否要鋪另一條用戶線？第二，“隨身號碼”數(shù)據(jù)庫的成本；第三，不同市話公司之間的互聯(lián)互通和結(jié)算成本。因此，盡管“隨身號碼”的概念已提出多年，但很少實現(xiàn)。但是

28、長途電話接入的轉(zhuǎn)移成本幾乎很小，在技術(shù)上有多種方法實現(xiàn)，用戶可以撥不同的字頭選擇自己喜歡的長話公司；甚至管制機構(gòu)可以要求市話局到各長途公司的中繼線按比例采用輪尋的方式。電信企業(yè)外部環(huán)境分析五力模型分析舉例電信企業(yè)外部環(huán)境分析（注：資料來自于網(wǎng)絡）電信企業(yè)外部環(huán)境分析戰(zhàn)略集團：是指在產(chǎn)業(yè)中處于同樣的戰(zhàn)略領(lǐng)域，遵循著相同或類似戰(zhàn)略的公司群體。這里的戰(zhàn)略領(lǐng)域包括技術(shù)領(lǐng)先的程度、產(chǎn)品質(zhì)量、定價策略、銷售渠道的選擇以及對顧客服務的程度和類型。一個行業(yè)內(nèi)的企業(yè)在戰(zhàn)略上會有許多共同點，但也會有許多不同點。正常情況下，一個產(chǎn)業(yè)中僅有幾個戰(zhàn)略集團，他們采用性質(zhì)根本不同的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略的不同點主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

29、 縱向一體化的程度不同。 專業(yè)化程度不同。 研究開發(fā)重點不同。 營銷的重點不同。電信產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析戰(zhàn)略集團電信企業(yè)外部環(huán)境分析戰(zhàn)略集團之間的抗衡程度是由許多因素決定的。一般來說，各戰(zhàn)略集團的市場占有率相同，而經(jīng)營戰(zhàn)略很不相同，集團間的抗衡就會激烈；各戰(zhàn)略集團的目標是同一類顧客，其戰(zhàn)略差異越大，抗衡也就會越激烈；一個行業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略集團越多，相互的對抗也就越激烈。如果一個行業(yè)中有不少戰(zhàn)略集團，但其中少數(shù)戰(zhàn)略集團處于領(lǐng)導地位，并且市場占有率很高，這個行業(yè)戰(zhàn)略集團間的對抗就不會激烈。在戰(zhàn)略集團內(nèi)部同樣存在著競爭，這主要是由于各企業(yè)的優(yōu)勢不同造成的。在一個戰(zhàn)略集團內(nèi)，各企業(yè)會有生產(chǎn)規(guī)模和能力上的差別，如果一個

30、戰(zhàn)略集團的經(jīng)濟效益主要取決于產(chǎn)量規(guī)模，那么，規(guī)模大的企業(yè)就會處于優(yōu)勢地位。另外，同一戰(zhàn)略集團內(nèi)的企業(yè)，雖然常常采用相同的戰(zhàn)略，但各企業(yè)的戰(zhàn)略實施能力是不同的，即在管理能力、生產(chǎn)技術(shù)和研究開發(fā)能力、銷售能力等方面是有差別的，能力強者就會占優(yōu)勢。 電信企業(yè)外部環(huán)境分析戰(zhàn)略集團間的抗衡程度戰(zhàn)略集團劃分舉例電信企業(yè)外部環(huán)境分析（注：資料來自于網(wǎng)絡）電信企業(yè)競爭環(huán)境分析 競爭對手分析模型競爭對手的未來目標自我假設(shè)現(xiàn)行戰(zhàn)略潛在能力市場信號事前預告事后宣告競爭對手對產(chǎn)業(yè)的公開討論競爭者對自己行動的討論和解釋比較競爭對手采用的競爭方式交叉回避競爭者信息系統(tǒng)電信企業(yè)外部環(huán)境分析企業(yè)戰(zhàn)略管理概述電信企業(yè)外部環(huán)境分

31、析電信企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析電信企業(yè)的競爭戰(zhàn)略選擇電信經(jīng)營決策主要內(nèi)容電信企業(yè)生命周期電信企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析起步階段特征：是增長較快，技術(shù)變動，致力于開辟新用戶，市場占有率分散且變動，企業(yè)產(chǎn)品單一，企業(yè)領(lǐng)導人承擔管理企業(yè)所有重大責任。重點：如何獲得足夠的資金投入以確保生存和謀取發(fā)展 成長階段特征：高速增長，用戶、市場占有率和技術(shù)漸趨明朗并走向穩(wěn)定，進入壁壘提高。重點：完善通信能力和保證服務質(zhì)量 成熟階段特征：增長率不高，技術(shù)、用戶和市場占有率大體上都是穩(wěn)定而清楚的；企業(yè)的規(guī)章制度已經(jīng)成型，使組織結(jié)構(gòu)僵化，缺乏應變能力。 重點：做好保障通信能力和保證服務質(zhì)量的工作還要兼顧企業(yè)的公益性質(zhì)衰退階段特征：需求

32、下降，競爭者數(shù)目和產(chǎn)品品種減少，企業(yè)內(nèi)氣氛不佳，組織結(jié)構(gòu)僵化。 電信企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析電信企業(yè)生命周期分析電信產(chǎn)業(yè)價值鏈的演變 最終用戶 網(wǎng)絡運營商設(shè)備提供商傳統(tǒng)電信價值鏈模型 電信產(chǎn)業(yè)價值網(wǎng) 電信企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析知識窗：電信運營產(chǎn)業(yè)構(gòu)成政府的力量電信企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析電信企業(yè)核心競爭力核心競爭力是某一企業(yè)內(nèi)部一系列互補的技能和知識的組合，這種組合可以使企業(yè)的業(yè)務具有獨特的竟爭優(yōu)勢。核心競爭力的特征有價值 稀缺性 不可模仿性 不易被替代 核心競爭力的識別列出企業(yè)競爭能力清單。 結(jié)合外部環(huán)境分析，決定這些競爭能力現(xiàn)在和未來35年內(nèi)的顧客價值。判別競爭能力的相對強度。根據(jù)各競爭能力的顧客價值的大小和相

33、對強度，將不同性質(zhì)的企業(yè)競爭能力分別置于下圖所示的4個象限中。 電信企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析象限4象限2象限1象限3競爭能力低高低高顧客價值核心競爭力戰(zhàn)略相關(guān)性競爭非競爭優(yōu)勢競爭能力組合與判別矩陣 電信企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析競爭能力潛力電信企業(yè)的資源因素包括：電信網(wǎng)絡、設(shè)備、營業(yè)網(wǎng)點、人員及其所掌握的知識、企業(yè)文化、管理制度、組織架構(gòu)、流程、技術(shù)專利、品牌資產(chǎn)以及消費者忠誠等。電信企業(yè)的有形資源 龐大的電信網(wǎng)絡，以及網(wǎng)絡之中的線路、中繼等設(shè)備 電信企業(yè)的無形資源 知識、企業(yè)文化、管理制度、組織架構(gòu)、流程、品牌資產(chǎn)以及消費者忠誠等從我國電信市場十多年的發(fā)展狀況來看，電信企業(yè)傳統(tǒng)的條件和資產(chǎn)，包括網(wǎng)絡資源、低成

34、本的勞動力、營銷渠道等有形資源雖然仍能為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢，但是在多數(shù)企業(yè)資產(chǎn)同質(zhì)化嚴重的情況下，這種優(yōu)勢已經(jīng)越來越小。真正使電信企業(yè)獲得核心競爭力的因素是企業(yè)的經(jīng)營觀念、創(chuàng)新能力和服務機制等無形資源。 電信企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析電信企業(yè)資源與核心競爭力電信企業(yè)SWOT分析SWOSO戰(zhàn)略WO戰(zhàn)略TST戰(zhàn)略WT戰(zhàn)略 強項（strengths） 弱項（weaknesses）電信企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析機會（opportunities） 威脅（threat）閱讀資料：中國電信拿到移動牌照后的 SWOT分析S（優(yōu)勢）分析 龐大的企業(yè)品牌資源，號碼百事通和商務領(lǐng)航簽約客戶達到百萬之巨； 強大豐富的信息資源； 良好的政企

35、關(guān)系資源； 完備的大、商、公、客和社區(qū)渠道資源大量的客戶及其服務資源； 固話、PHS、寬帶，CP/SP、終端等產(chǎn)業(yè)鏈合作資源； 長期積累的運營管控經(jīng)驗；W（劣勢）分析 移動聯(lián)通能力日益完善，電信的比較優(yōu)勢日益趨弱； 電信缺少移動通訊運營的經(jīng)驗和管理技術(shù)人才； 在通訊行業(yè)后進入市場的運營商往往由于用戶群和互聯(lián)互通的限制，難以開展業(yè)務； 由于沒有移動網(wǎng)絡，電信只能自己建設(shè)網(wǎng)絡或者購買其他運營商的網(wǎng)絡，費用負擔大，而且難以保證網(wǎng)絡質(zhì)量； 電信企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析O（機會）分析 移動業(yè)務新增用戶空間較大，以低端縣域農(nóng)村為主； 移動市場的客戶流失率為30%，轉(zhuǎn)網(wǎng)市場空間高于新增市場，并且以中端為主； 移動市

36、場半數(shù)以上的用戶使用一個以上的號碼，PHS用戶中雙槍用戶比例也達到35-45%，移動通訊總消費值高； 移動市場中端用戶規(guī)模大，對業(yè)務的捆綁接受程度高； 1000萬高ARPU值的PHS用戶提供進入移動市場的機會，PHS大部分是年輕用戶和學生用戶，成長價值高； T（威脅）分析 中國移動會進一步釋放雙向收費和漫游費。在其他運營商不斷下調(diào)資費的情況下，電信作為后進入者面臨的競爭更為激烈； 移動等運營商會采取非正當打擊手段對電信業(yè)務發(fā)展進行限制，使電信的網(wǎng)絡和政策得不到用戶的理解； 移動和聯(lián)通開始涉足寬帶領(lǐng)域，不久會形成無線和有線上網(wǎng)相結(jié)合的寬帶組合拳，對電信的既有市場進行侵蝕，危及電信的后方陣營； 閱

37、讀資料：中國電信拿到移動牌照后的 SWOT分析（續(xù)）電信企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析企業(yè)戰(zhàn)略管理概述電信企業(yè)外部環(huán)境分析電信企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析電信企業(yè)的競爭戰(zhàn)略選擇電信經(jīng)營決策主要內(nèi)容一般競爭戰(zhàn)略 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略集中戰(zhàn)略產(chǎn)品服務差異化低（主要來自價格）高（主要來自特殊化）由低到高（來自價格或特殊性）市場細分化低（大市場）高（眾多的細分市場）低（一個或一些細分市場）特殊競爭力制造及物料管理研究開發(fā)、銷售等任何的特殊競爭力電信企業(yè)競爭戰(zhàn)略選擇成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略要求積極地建立起能達到有效規(guī)模的生產(chǎn)設(shè)施，在經(jīng)驗基礎(chǔ)上全力以赴降低成本，加強對成本與管理費用的控制以及最大限度地減小研究開發(fā)、服務、推銷、廣

38、告等方面的成本費用。 企業(yè)實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，能獲取的競爭優(yōu)勢主要有： 保持領(lǐng)先的競爭地位 增強討價還價能力 形成進入壁壘 降低替代產(chǎn)品服務的威脅電信企業(yè)競爭戰(zhàn)略選擇電信企業(yè)成本的獨特性 電信企業(yè)的固定成本很高而邊際成本非常低，適合于大規(guī)模生產(chǎn) 電信業(yè)是典型的網(wǎng)絡產(chǎn)業(yè)，其顧客的消費行為具有很強的網(wǎng)絡效應 電信企業(yè)成本的二維性電信企業(yè)實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的關(guān)鍵 管理費用盡可能低 設(shè)備生產(chǎn)運行周期盡可能長、低成本運營商的設(shè)備通常運行時間長，可持續(xù)升級 目標市場定位于普通用戶 流程領(lǐng)先優(yōu)于產(chǎn)品領(lǐng)先 電信企業(yè)競爭戰(zhàn)略選擇 差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略是指企業(yè)提供的產(chǎn)品服務標新立異，滿足顧客特殊的需求，形成競爭優(yōu)勢的

39、戰(zhàn)略。企業(yè)實施這種戰(zhàn)略，可以很好地防御行業(yè)中的5種競爭力量，獲得超過平均水平的利潤。 降低用戶敏感程度 增強討價還價能力 構(gòu)成進入壁壘 防止替代品替代服務威脅電信企業(yè)實施差異化的途徑與方向 以客戶價值為基礎(chǔ)的市場細分 建立差異化的業(yè)務設(shè)計和服務機制 強化企業(yè)的品牌建設(shè)電信企業(yè)競爭戰(zhàn)略選擇集中戰(zhàn)略集中戰(zhàn)略是指企業(yè)把戰(zhàn)略重點放在一個特定目標上上為特定的地區(qū)或特定的用戶集團提供特殊的產(chǎn)品服務。實施集中戰(zhàn)略能夠獲取的競爭優(yōu)勢 防御替代品的威脅，針對競爭對手最薄弱的環(huán)節(jié)采取行動 根據(jù)需要形成產(chǎn)品差異化 在為目標市場的專門服務中降低成本，形成低成本優(yōu)勢集中戰(zhàn)略的幾種具體應用 市場滲透戰(zhàn)略 市場開發(fā)戰(zhàn)略 產(chǎn)

40、品開發(fā)戰(zhàn)略電信企業(yè)競爭戰(zhàn)略選擇電信企業(yè)外部環(huán)境分析企業(yè)一體化和國際化運營的目的 實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟效益 獲得區(qū)位經(jīng)濟效益 形成最佳經(jīng)驗曲線電信企業(yè)的一體化戰(zhàn)略縱向一體化：指電信運營商沿著供應鏈進行整合，即收購一家上游的供應商或其下游的業(yè)務銷售商?？v向一體化的風險： 渠道沖突；網(wǎng)絡建設(shè)成本開銷大；機會成本高橫向一體化：是電信企業(yè)為進入更多的服務領(lǐng)域而進行收購的擴張活動，它可以在現(xiàn)有的供應鏈中，擴展運營商的業(yè)務范圍。擴張戰(zhàn)略 電信企業(yè)競爭戰(zhàn)略選擇就是如果一項生產(chǎn)任務被多次反復執(zhí)行，它的生產(chǎn)成本將會隨之降低。每一次當產(chǎn)量倍增的時候，代價值（包括管理、營銷、分銷和制造費用等）將以一個恒定的、可測的比率下降.

41、分別是：學習效果：由于重復工作所帶來的學習效果。科技進步：從事一項工作一段時間后，較容易進行生產(chǎn)制程改善。產(chǎn)品改善：生產(chǎn)產(chǎn)品一段時間后可以清楚了解顧客偏好，經(jīng)過設(shè)計改善，可以在不影響功能下，使零件減少。戰(zhàn)略聯(lián)盟和合伙關(guān)系系是一些聯(lián)結(jié)電信運營商與內(nèi)容產(chǎn)品供應商的協(xié)議，也被用來平衡互補企業(yè)的資本。 2004 年2 月法國電信與北電網(wǎng)絡公司合作, 建立了定位于商業(yè)客戶的IP 多媒體業(yè)務戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系; 同時與愛立信建立了IP 多媒體業(yè)務戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系, 目標定位在普通消費者市場。2004 年3 月, 法國電信和Sagem建立戰(zhàn)略聯(lián)盟, 共同發(fā)展移動位置服務解決方案, 希望從差異化業(yè)務中找到新的增

42、長點。2005 年初法國電信與視頻和IP 技術(shù)的領(lǐng)先供應商Leadtek 公司合作, 建設(shè)世界最大規(guī)模的基于IP 的可視電話網(wǎng)絡Malign Visio。除了建立與價值鏈上下游的戰(zhàn)略聯(lián)盟外, 法國電信還加強與其他運營商的合作, 例如其旗下公司Orange 與TelefnicaMviles、TIM、T-Mobile 組成Free Move聯(lián)盟, 其與中國電信擬組建合資研發(fā)中心等。與此同時, 法國電信還與微軟簽署戰(zhàn)略伙伴關(guān)系, 合作打造下一代服務平臺。這些都進一步推動了法國電信的轉(zhuǎn)型。 案例 法國電信建立戰(zhàn)略聯(lián)盟電信企業(yè)競爭戰(zhàn)略選擇聯(lián)盟戰(zhàn)略 企業(yè)戰(zhàn)略管理概述電信企業(yè)外部環(huán)境分析電信企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析

43、電信企業(yè)的競爭戰(zhàn)略選擇電信經(jīng)營決策主要內(nèi)容電信經(jīng)營決策電信經(jīng)營決策是企業(yè)管理的核心管理職能。它是對電信企業(yè)總體活動和各種主要生產(chǎn)、經(jīng)濟活動的目標、方針、策略進行抉擇的工作主要內(nèi)容有：產(chǎn)品決策、人事與組織決策、財務決策、物資供應決策、銷售決策、價格決策、企業(yè)改造決策和聯(lián)合方面的決策營銷組合決策：4P策略經(jīng)營決策的程序確定目標收集信息擬定方案選擇方案實施、反饋波士頓矩陣分析方法波士頓矩陣又稱經(jīng)營單位組合分析法。經(jīng)營單位是指總公司中的一個單位，特定產(chǎn)品、特定資源、特定市場和特定的競爭對手即具有特定的微觀環(huán)境的經(jīng)營業(yè)務。如移動電話（主城區(qū)、近郊區(qū)、開發(fā)區(qū)等）電信經(jīng)營決策全業(yè)務運營商業(yè)務細分示意圖問題瘦

44、狗明星金牛電信經(jīng)營決策分析明星型業(yè)務：專線業(yè)務、IDC、VPN 和固定互聯(lián)網(wǎng)接入業(yè)務金牛型業(yè)務：固定IP 業(yè)務和TDM 長途電話瘦狗型業(yè)務：MMS、VPMN、移動商務和基于位置業(yè)務等等問題型業(yè)務：普通移動話音、親情號碼、智能預付費和SMS 業(yè)務等等電信經(jīng)營決策案例閱讀： 2008年重組以前的電信市場，從電信分離出去的移動發(fā)揮出巨大的能量，一口氣吞下了中國移動市場的大半壁江山，而中國聯(lián)通作為一個先天不足后天乏力的挑戰(zhàn)者，根本無法與中國移動相抗衡，只是在生存線上苦苦掙扎，爭奪著蛋糕最后的一些小塊。2006年中國移動占據(jù)了移動市場的68%份額，巨大利潤來源的高端客戶被其牢牢的留在網(wǎng)內(nèi)。其他的運營商尤其是電信心癢難熬，苦于國家管制政策的約束，有力使不出來，眼睜睜的看著市場的蛋糕被移動一口口蠶食，最后只能打打政策的擦邊球，拿出一個落后的技術(shù)偽裝成無繩電話的模樣出來偷吃著市場上無數(shù)的蛋糕碎末，但是比聯(lián)通更加先天不足的它生存艱難，難以擔當起搶占市場金牛的角色。 電信經(jīng)營決策一般決策方法在電信企業(yè)中的應（1）確定型決策線性規(guī)劃：最大限度地利用資源達到預期目標。 圖解法，單純形法量本利分析法: