汪克夷《管理學(xué)》配套題庫(kù)【課后習(xí)題＋章節(jié)題庫(kù)（含考研真題）＋模擬試題】

1、汪克夷管理學(xué)配套題庫(kù)【課后習(xí)題章節(jié)題庫(kù)（含考研真題）模擬試題】目錄第一部分課后習(xí)題第一編管理的基本概念第一章管理、管理學(xué)和管理者第二編管理思想的演變第二章管理思想的形成第三章管理思想的新進(jìn)展第四章我國(guó)企業(yè)的實(shí)踐管理第三編管理職能第五章計(jì)劃職能第六章組織職能第七章領(lǐng)導(dǎo)職能第八章控制職能第二部分章節(jié)題庫(kù)（含考研真題）第一編管理的基本概念第一章管理、管理學(xué)和管理者第二編管理思想的演變第二章管理思想的形成第三章管理思想的新進(jìn)展第四章我國(guó)企業(yè)的實(shí)踐管理第三編管理職能第五章計(jì)劃職能第六章組織職能第七章領(lǐng)導(dǎo)職能第八章控制職能第三部分模擬試題汪克夷管理學(xué)配套模擬試題及詳解（一）汪克夷管理學(xué)配套模擬試題及詳解（

2、二）內(nèi)容簡(jiǎn)介本書是汪克夷管理學(xué)教材的學(xué)習(xí)輔導(dǎo)書，主要包括以下內(nèi)容：第一部分為課后習(xí)題及詳解。本部分包括汪克夷管理學(xué)的課后習(xí)題，并給出了詳盡的答案。第二部分為章節(jié)題庫(kù)（含考研真題）及詳解。嚴(yán)格按照汪克夷管理學(xué)的章目編排，精選與各章內(nèi)容配套的習(xí)題并進(jìn)行解析，按照題型進(jìn)行分類，精選重點(diǎn)院?？佳姓骖}并附有詳盡答案。所選試題基本涵蓋了每章的考點(diǎn)和難點(diǎn)，特別注重理論聯(lián)系實(shí)際，突顯當(dāng)前熱點(diǎn)。第三部分為模擬試題及詳解。根據(jù)名校歷年考研真題的命題規(guī)律，仿真名校歷年考研真題的難度和風(fēng)格，精心編寫了2套模擬試題，并進(jìn)行了詳細(xì)的解答。目錄第一部分課后習(xí)題第一編管理的基本概念第一章管理、管理學(xué)和管理者第二編管理思想的演

3、變第二章管理思想的形成第三章管理思想的新進(jìn)展第四章我國(guó)企業(yè)的實(shí)踐管理第三編管理職能第五章計(jì)劃職能第六章組織職能第七章領(lǐng)導(dǎo)職能第八章控制職能第二部分章節(jié)題庫(kù)（含考研真題）第一編管理的基本概念第一章管理、管理學(xué)和管理者第二編管理思想的演變第二章管理思想的形成第三章管理思想的新進(jìn)展第四章我國(guó)企業(yè)的實(shí)踐管理第三編管理職能第五章計(jì)劃職能第六章組織職能第七章領(lǐng)導(dǎo)職能第八章控制職能第三部分模擬試題汪克夷管理學(xué)配套模擬試題及詳解（一）汪克夷管理學(xué)配套模擬試題及詳解（二）內(nèi)容簡(jiǎn)介本書是汪克夷管理學(xué)教材的學(xué)習(xí)輔導(dǎo)書，主要包括以下內(nèi)容：第一部分為課后習(xí)題及詳解。本部分包括汪克夷管理學(xué)的課后習(xí)題，并給出了詳盡的答案。

4、第二部分為章節(jié)題庫(kù)（含考研真題）及詳解。嚴(yán)格按照汪克夷管理學(xué)的章目編排，精選與各章內(nèi)容配套的習(xí)題并進(jìn)行解析，按照題型進(jìn)行分類，精選重點(diǎn)院?？佳姓骖}并附有詳盡答案。所選試題基本涵蓋了每章的考點(diǎn)和難點(diǎn)，特別注重理論聯(lián)系實(shí)際，突顯當(dāng)前熱點(diǎn)。第三部分為模擬試題及詳解。根據(jù)名校歷年考研真題的命題規(guī)律，仿真名校歷年考研真題的難度和風(fēng)格，精心編寫了2套模擬試題，并進(jìn)行了詳細(xì)的解答。資料下載地址：/Ebook/78695.html來(lái)源：【弘博學(xué)習(xí)網(wǎng)】或關(guān)注公眾號(hào)【hbky96】獲取更多學(xué)習(xí)資料?；萜盏膹?fù)興分析師預(yù)計(jì)，2006年惠普的收入將達(dá)到910億美元。商業(yè)周刊撰文說(shuō)，此消彼長(zhǎng)， IT業(yè)將迎來(lái)新的最大巨頭，

5、它就是惠普。然而就在一年半之前，惠普股價(jià)一路下滑，建議出售PC業(yè)務(wù)、分離打印機(jī)業(yè)務(wù)的聲音不斷，明星女CE0卡莉旋風(fēng)般辭職。一時(shí)間，全球第二大IT公司惠普處于風(fēng)雨飄搖的境地。2005年4月，馬克赫德接過(guò)了惠普全球CE0的權(quán)杖。在赫德的管理之下，惠普的各項(xiàng)業(yè)務(wù)正在復(fù)蘇。馬克赫德會(huì)帶領(lǐng)惠普沖上歷史的頂峰嗎？問責(zé)制與執(zhí)行力之前，惠普建立了矩陣形管理架構(gòu)，這種架構(gòu)有很多好處，但缺陷也同樣明顯，包括多重領(lǐng)導(dǎo)造成職責(zé)不清、責(zé)任相互推諉等?；萜盏木仃囆喂芾砑畜w現(xiàn)在銷售部門，2004年惠普成立負(fù)責(zé)企業(yè)級(jí)客戶（包括中小企業(yè)）的銷售部門（CSG），負(fù)責(zé)TSG、PSG、IPG三大產(chǎn)品集團(tuán)的企業(yè)級(jí)銷售，個(gè)人消費(fèi)客戶仍

6、由IPG負(fù)責(zé)。由于銷售部門和產(chǎn)品部門之間的職責(zé)并沒有完全劃分清楚，這種組織架構(gòu)的協(xié)調(diào)成本極高?？蛻舯г鬼憫?yīng)太慢。如果出了問題，各方面容易互相推諉責(zé)任。2005年7月19日，馬克赫德宣布裁員10，將剛剛合并不久的IPG和PSG部門分開，把原來(lái)的跨業(yè)務(wù)部門的銷售平臺(tái)企業(yè)與公共事業(yè)集團(tuán)（CSG）1萬(wàn)多名銷售人員直接并入企業(yè)計(jì)算與專業(yè)服務(wù)集團(tuán)（TSG）、打印成像與消費(fèi)產(chǎn)品集團(tuán)（IPG）和信息產(chǎn)品與商用渠道集團(tuán)（PSG）三個(gè)獨(dú)立的業(yè)務(wù)集團(tuán)，大大增加了業(yè)務(wù)單位領(lǐng)導(dǎo)對(duì)公司資源的控制權(quán)力。馬克赫德努力降低公司的復(fù)雜度，簡(jiǎn)化公司的運(yùn)營(yíng)，以便離市場(chǎng)和客戶更近，同時(shí)把決策權(quán)交給離客戶和市場(chǎng)最近的人?！盎萜盏哪繕?biāo)是提

7、高效率、減少層次”馬克赫德說(shuō)。馬克赫德的目標(biāo)在一定程度上達(dá)到了：權(quán)力的下放使得各個(gè)業(yè)務(wù)部門變得靈活、決策速度加快。權(quán)力下放的同時(shí)是責(zé)任的明確?！皢栘?zé)制”開始在惠普實(shí)行，有人對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)。馬克赫德并沒有改變惠普的戰(zhàn)略方向，只是強(qiáng)化了惠普的執(zhí)行力。成本，成本，還是成本能夠從眾多的候選人中脫穎而出成為惠普全球的CEO，董事會(huì)看中的正是馬克赫德的執(zhí)行力和成本控制能力。上任之后，馬克赫德請(qǐng)來(lái)他在NCR的老相識(shí)戴爾前任CIO Randy Mott出任惠普公司的CIO。Mott很快進(jìn)行了行動(dòng)，在公司內(nèi)部信息化方面，惠普內(nèi)部今年減掉了500個(gè)IT項(xiàng)目，節(jié)省了2億美元的費(fèi)用支出，但仍保證業(yè)務(wù)增長(zhǎng)對(duì)信息化的需求。2

8、006年5月18日，惠普宣布將全球85個(gè)數(shù)據(jù)中心整合到位于亞特蘭大、休斯敦、奧斯丁等的6個(gè)主要站點(diǎn)。數(shù)據(jù)中心的整合，為惠普節(jié)約了10億美元的IT支出。去年7月組織架構(gòu)調(diào)整后，惠普裁減了1-5萬(wàn)人。赫德希望在2006財(cái)年公司能夠節(jié)約9億10.5億美元的成本。2005年底，馬克赫德讓惠普的咨詢服務(wù)的發(fā)展慢了下來(lái)，惠普甚至放棄了一些咨詢服務(wù)的訂單。對(duì)已經(jīng)接受的咨詢服務(wù)訂單，惠普會(huì)和客戶重新商量，如果能達(dá)成一致意見就做，否則放棄。馬克赫德說(shuō)，要注意成本，不是增加人手，而是減少人手，更加規(guī)范化。赫德上任之后，原來(lái)品牌廣告“HP+”不再出現(xiàn)。在媒體的品牌廣告投放量大為減少。有分析說(shuō)，赫德把這部分錢轉(zhuǎn)到了產(chǎn)

9、品部門和客戶端的推廣上。惠普甚至還在房地產(chǎn)方面省錢?；萜詹①?gòu)一些小公司包括其辦公場(chǎng)所后，把辦公場(chǎng)所集中，然后騰出一些小的、分散的辦公場(chǎng)所，從房地產(chǎn)方面省錢、賺錢以促進(jìn)公司的發(fā)展。馬克赫德并沒有承諾并不削減研發(fā)的費(fèi)用。赫德的“短視”與挑戰(zhàn)馬克赫德不喜歡暴露在鎂光燈下，但赫德經(jīng)常跟合作伙伴聚會(huì)，而且在聚會(huì)上能夠把合作伙伴搞得非常興奮、非常有鼓舞力。6月24日，赫德率領(lǐng)全球高層訪問中國(guó)，6月29日悄然離開北京。除了必不可少的公開露面外，赫德花的最多的時(shí)間是與中國(guó)團(tuán)隊(duì)坐在一起，非常認(rèn)真細(xì)致地分析了每一個(gè)細(xì)節(jié)，看看在中國(guó)業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)的情況，以及在什么方面還有更大的增長(zhǎng)，有無(wú)可能獲取更大的市場(chǎng)份額等。目前，惠

10、普的收入中有65來(lái)自北美以外的市場(chǎng)。從去年至今，惠普在中國(guó)的收入增長(zhǎng)速度為20。未來(lái)2年，中國(guó)有可能成為僅次于美國(guó)的全球第二大IT市場(chǎng)。赫德認(rèn)為，“遠(yuǎn)見”和戰(zhàn)略在公司必需的要素中排在最后一位。他認(rèn)為目前最大的挑戰(zhàn)是怎樣把策略貫徹徹底，達(dá)成目標(biāo)?；萜盏臉I(yè)務(wù)在馬克的調(diào)整下正在走向復(fù)蘇?；萜帐悄壳爱a(chǎn)品線最長(zhǎng)的IT公司，從高端的服務(wù)和服務(wù)器、PC產(chǎn)品到打印機(jī)產(chǎn)品，但相比于IBM聚焦于高附加價(jià)值的企業(yè)級(jí)應(yīng)用市場(chǎng)，惠普的業(yè)務(wù)很難概括?；萜瘴磥?lái)要走向哪里，要成為GE那樣的公司嗎？赫德沒有給我們回答。或許他認(rèn)為這不是目前應(yīng)該考慮的問題。1分析惠普在馬克赫德接手前管理上存在哪些方面的問題？答：惠普在馬克.赫德接

11、手前管理上存在的問題主要表現(xiàn)在以下三個(gè)方面：（1）組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜惠普公司之前建立的是矩陣型管理構(gòu)架。矩陣型組織結(jié)構(gòu)是由縱橫兩套管理系統(tǒng)組成的矩形組織結(jié)構(gòu)，一套是縱向的職能管理系統(tǒng)，另一套是為完成某項(xiàng)任務(wù)而組成的橫向項(xiàng)目系統(tǒng)，橫向和縱向的職權(quán)具有平衡對(duì)等性。矩陣型結(jié)構(gòu)打破了統(tǒng)一指揮的傳統(tǒng)原則，它有多重指揮線。多重指揮線必然導(dǎo)致公司運(yùn)營(yíng)效率的降低和組織層級(jí)的繁雜。（2）權(quán)責(zé)不明矩陣型組織結(jié)構(gòu)有很多優(yōu)點(diǎn)，但缺點(diǎn)同樣明顯。惠普公司的矩陣型管理構(gòu)架集中體現(xiàn)在銷售部門和產(chǎn)品部門，兩部門之間權(quán)責(zé)不清，成員之間存在任務(wù)分配不明確、權(quán)責(zé)不統(tǒng)一的問題，這影響組織效率的發(fā)揮。如何客觀公正地評(píng)價(jià)其績(jī)效，并在成本、時(shí)間、

12、質(zhì)量方面進(jìn)行有效的控制將是此類組織機(jī)構(gòu)正常運(yùn)行的關(guān)鍵。（3）協(xié)調(diào)溝通成本高矩陣型結(jié)構(gòu)要求管理者及其員工具備較好的人際溝通能力和平衡協(xié)調(diào)矛盾的技能；因?yàn)榻M織中一旦因?yàn)闋?zhēng)取有限的資源或因權(quán)力不平衡而發(fā)生矛盾，為了協(xié)調(diào)處理這些矛盾必然要消耗管理者更多的精力，并付出更多的組織成本?；萜展局巴瑯哟嬖诖祟悊栴}。2管理的確是門復(fù)雜的學(xué)問和藝術(shù)，分析馬克赫德的管理風(fēng)格。答：馬克赫德的管理風(fēng)格偏向于授權(quán)、團(tuán)隊(duì)合作、保守型。管理風(fēng)格是指管理者受其組織文化及管理哲學(xué)影響所表現(xiàn)出來(lái)的風(fēng)格、行為模式等。案例中，馬克赫德把決策權(quán)交給離客戶和市場(chǎng)最近的人。他說(shuō)惠普的目標(biāo)是提高效率、減少層次。權(quán)力的下放使得各個(gè)業(yè)務(wù)部門變

13、得靈活、決策速度加快。馬克赫德的目標(biāo)在一定程度上達(dá)到了。讓下屬感覺到被信任的授權(quán)式的管理改善了惠普公司之前權(quán)責(zé)不明，下屬相互推諉責(zé)任的狀況。與此同時(shí)，赫德關(guān)注團(tuán)隊(duì)的建議，注意傾聽下屬的意見與感受，激勵(lì)下屬積極地參與。在率領(lǐng)全球高層訪問中國(guó)時(shí)，他花的最多的時(shí)間是與中國(guó)團(tuán)隊(duì)坐在一起，非常認(rèn)真細(xì)致地分析了每一個(gè)細(xì)節(jié)，看看在中國(guó)業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)的情況，以及在什么方面還有更大的增長(zhǎng)，有無(wú)可能獲取更大的市場(chǎng)份額等。這些都表明他注重團(tuán)隊(duì)合作。另外，赫德降低惠普成本，強(qiáng)化其執(zhí)行力，說(shuō)明他喜好降低風(fēng)險(xiǎn)，管理風(fēng)格偏向于穩(wěn)妥保守型。飛翔集團(tuán)的管理方式飛翔集團(tuán)公司是一家生產(chǎn)工業(yè)機(jī)械產(chǎn)品的公司，其前身是一家老機(jī)械廠。2000年

14、，飛翔公司與其他機(jī)械企業(yè)一樣，面臨內(nèi)部成本上升、外部市場(chǎng)疲軟的雙重壓力，經(jīng)濟(jì)效益大面積滑坡。當(dāng)時(shí)生產(chǎn)的28個(gè)品種有26個(gè)虧損。集團(tuán)公司虧損已經(jīng)到了難以為繼的狀況。造成這種現(xiàn)象的主要原因是當(dāng)時(shí)該公司采用的定價(jià)方式是“價(jià)格成本利潤(rùn)”來(lái)進(jìn)行公司內(nèi)核算的。從2001年開始，該公司開始推行內(nèi)部改革。在企業(yè)內(nèi)部，原材料、輔助材料、燃料、耐火材料、產(chǎn)成品、半成品等的計(jì)劃價(jià)格一律按市場(chǎng)價(jià)格核算，改變過(guò)去從前向后逐道工序核定成本的傳統(tǒng)做法。從產(chǎn)品在市場(chǎng)上被消費(fèi)者接受的價(jià)格開始，從后向前測(cè)算逐道工序的目標(biāo)成本，然后層層分解落實(shí)到每一個(gè)員工，全公司最終形成一個(gè)目標(biāo)成本網(wǎng)絡(luò)體系。在加大企業(yè)技術(shù)改造力度，強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部管

15、理后，企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益大幅度提高，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力大大增強(qiáng)。飛翔公司的成本管理具體做法是：（1）以市場(chǎng)可以接受的產(chǎn)品價(jià)格為基礎(chǔ)，考慮國(guó)內(nèi)先進(jìn)水平、本單位歷史最好水平和可以挖掘的潛力，提出目標(biāo)利潤(rùn)，然后據(jù)此逆向推算企業(yè)必須控制的成本，即采用的定價(jià)方式：目標(biāo)利潤(rùn)該產(chǎn)品的市場(chǎng)價(jià)格目標(biāo)成本。（2）將相應(yīng)的目標(biāo)成本和目標(biāo)利潤(rùn)在全公司的范圍內(nèi)層層分解到分公司、車間、工段、班組直到個(gè)人，以此作為各級(jí)的工作目標(biāo)和公司對(duì)各級(jí)進(jìn)行考核獎(jiǎng)懲的依據(jù)。（3）實(shí)行“成本否決”的獎(jiǎng)懲制度，即完不成成本指標(biāo)，別的工作干得再好，也要否決全部獎(jiǎng)金，以成本和效益作為分配和對(duì)干部業(yè)績(jī)進(jìn)行考評(píng)的標(biāo)準(zhǔn)。在這一過(guò)程中，他們首先肯定了一點(diǎn)：企業(yè)成本

16、的控制管理要靠全體員工的努力，降低成本是企業(yè)公司上、下至每一個(gè)員工的共同目標(biāo)，每個(gè)人都要分擔(dān)成本指標(biāo)或成本費(fèi)用指標(biāo)，實(shí)行全員、全過(guò)程的成本管理；在確定成本標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，他們反復(fù)進(jìn)行測(cè)算，確定合理、先進(jìn)的單位目標(biāo)成本，本著“虧損產(chǎn)品不虧損，盈利產(chǎn)品多盈利”的原則，核定出全公司53個(gè)主要產(chǎn)品品種、規(guī)格的內(nèi)部成本和內(nèi)部利潤(rùn)；為了把成本指標(biāo)落到實(shí)處，公司將1萬(wàn)多個(gè)綜合指標(biāo)分解到有關(guān)科室、工段、班組和員工個(gè)人，層層簽訂承包協(xié)議，形成使每個(gè)員工的工作都與市場(chǎng)掛鉤的責(zé)任體系。為了保證成本管理的實(shí)施，公司進(jìn)行了管理體制改革。一是精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)。20002005年，集團(tuán)公司和分公司的管理科室從503個(gè)減到389個(gè)，管理人員

17、占職工人數(shù)的比重從14下降到12；二是充實(shí)加強(qiáng)財(cái)務(wù)、銷售、計(jì)劃、外徑、預(yù)決算、審計(jì)等管理部門，進(jìn)一步強(qiáng)化和理順了管理職能；三是實(shí)現(xiàn)“卡兩頭、抓中間的管理方法。這兩頭一頭是嚴(yán)格控制進(jìn)公司原料、燃料的價(jià)格、質(zhì)量，另一頭是把住產(chǎn)品的銷售關(guān)，建立集體定價(jià)制度，確定最低銷售價(jià)格；抓住中間就是抓工序環(huán)節(jié)的管理，狠抓生產(chǎn)過(guò)程中的“跑、冒、漏、滴”。通過(guò)推行和不斷完善市場(chǎng)核算機(jī)制，公司取得了顯著的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益。從2001年到2006年，實(shí)現(xiàn)銷售收入由100.2億元提高到400億元（含稅），實(shí)現(xiàn)利稅由60億元增加到240億元，走出了一條主要靠?jī)?nèi)涵挖潛、內(nèi)部積累，實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)迅速增值的良性發(fā)展道路。1飛翔集團(tuán)公

18、司的成功緣于采取了什么樣的管理方式，科學(xué)管理？成本管理？目標(biāo)管理？并說(shuō)出你的理由。答：飛翔集團(tuán)公司的成功并不是緣于某一種管理方式，而是科學(xué)管理，成本管理，目標(biāo)管理的有機(jī)集合?？茖W(xué)管理的核心精神是標(biāo)準(zhǔn)化與規(guī)范化。該公司進(jìn)行管理體制改革，精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)，嚴(yán)格控制原料、價(jià)格、質(zhì)量。這都是科學(xué)管理方式的體現(xiàn)。而該公司最終形成的目標(biāo)成本網(wǎng)絡(luò)體系體現(xiàn)的是成本管理與目標(biāo)管理的方式。可見，成功的管理并不局限在某一種管理方式，而是視情況而定，適當(dāng)?shù)慕Y(jié)合多種管理方式也能取得不錯(cuò)的管理效果。2從上面的介紹情況來(lái)看，飛翔集團(tuán)公司采用了新的策略，哪一種理論（如系統(tǒng)管理理論、數(shù)量管理理論、權(quán)變管理理論等）能夠說(shuō)明上述的變化？說(shuō)出你的依據(jù)。答：數(shù)量管理理論能夠說(shuō)明上述的變化。數(shù)量管理理論是指以現(xiàn)代自然科學(xué)和技術(shù)的最新成果為手段