如何控制人力成本

1、PAGE PAGE 9人力成本的控制管理企業(yè)管理的核心是人，現(xiàn)在公司把人力看作是重要的“資本”和寶貴的“資源”。人力會在使用的過程 HYPERLINK /web/lc_gh_6 t _blank 中產(chǎn)生一定的成本，就是人力成本。今天的話題就是：如何通過聘人、用人、管理人、獎罰人等措施和方法，進行有效地控制人力成本，以達到提高企業(yè)的競爭力。依據(jù)人力成本與員工的相關(guān)性來分，可分為直接成本和間接成本。直接成本是指實際發(fā)生的費用，如 HYPERLINK / t _blank 招聘費用、培訓(xùn)費用等；間接成本是以時間、數(shù)量和質(zhì)量等形式反映出來的成本，如：因政策的失誤、工作業(yè)績的低下而造成的損失等。對于企業(yè)

2、來說，間接成本雖然難以用貨幣來準確衡量，但他的影響往往會高于直接成本。人力成本的產(chǎn)生是通過以下幾個方面表現(xiàn)的：1）人力資源獲得的成本，其包括人員的招聘費用（設(shè)攤費、 HYPERLINK /hunter t _blank 面試費、資料費、培訓(xùn)費等）、選拔費用（面談、測試等）。2）人力的開發(fā)成本，就是要使員工達到符合具體工作崗位要求的業(yè)務(wù)水平和提高工作技能而支付的費用。包括員工上崗 HYPERLINK /web/lc_sh_1 t _blank 教育成本、適崗耗用的時間、薪資成本，崗位培訓(xùn)及脫產(chǎn)學(xué)習(xí)的成本等。3）使用成本包括維持成本和保障成本就是薪資總額、辦公費用、管理成本、各種貨幣、福利等。4）

3、員工離職成本，包括離職前低效成本和空職成本，就是由于員工的離職而影響到某職位的空缺，可能使某項工作或任務(wù)的完成受到不良影響而造成的損失。 那如何有效控制人力成本呢？在保證完成企業(yè)目標的前提下，我們?nèi)绾斡行Э刂迫肆Τ杀?，達到人力產(chǎn)出永遠大于人力成本，達到“降本增效”。一、聘請人1、應(yīng)該聘請什么樣的人才能適合公司的發(fā)展需要呢？1）、公司在用人上要知人善任，要提倡任人唯賢、唯忠、唯才、德、勤、能的選拔用人的基本原則，如果只任人唯親，就不能任人唯賢、唯忠、唯才，對公司的事業(yè)百害而無一利。（甘寧以自己的性命來報答孫權(quán)的知遇之恩，這才引出了三國演義中孫權(quán)的那句名言“孟德有張遼，孤有甘興霸，足以相敵也。”就

4、是最好的例子） 2）、如果領(lǐng)導(dǎo)在用人上只想著任人唯親，用得不好就會出現(xiàn)很大的麻煩，如果只想著自己的三親六戚、只想到與自己私人關(guān)系好的人員，而對大批優(yōu)秀的人才視而不見，不能做到唯才是舉，那么被用的人不論水平高低、能力大小照用不誤，必然會造成庸者上、能者下的局面，對公司的事業(yè)貽害無窮。 3）、任人唯親就會使一個部門、一個單位甚至更大范圍的職員相互之間是“自家人”，平時你照顧我、我護著你、你幫我、我?guī)湍悖蠹叶己谜f話、好辦事，久而久之就會很圓滑地搞“你好、我好、大家好”，出了什么問題，大家相互能捂則捂，能蓋則蓋，誰也不會得罪誰。這樣看起來似乎把大家的關(guān)系搞親密了、搞和諧了，但仔細回味，卻發(fā)現(xiàn)把人際關(guān)

5、系搞庸俗了，把公司的風(fēng)氣搞壞了。 4）、任人唯親必定會影響領(lǐng)導(dǎo)在公司中的威信。如果我們在選人用人上，只顧裙帶關(guān)系，盡顯“一人得道，雞犬升天”的局面。那么，必然會遭到下屬的質(zhì)疑。當(dāng)然，任人唯親如果能知人善任、用得好也有很大的好處，一是可以放心，任用的人不會搞分裂；二是團結(jié)，因為價值觀基本相同；三是知人，更有利于實現(xiàn)合適的人放在合適的崗位上。（例如：衛(wèi)青是漢武帝的小舅子，霍去病是衛(wèi)青的外甥，之所以被用，是因為漢武帝了解他們；而且他們的兵權(quán)再大，也還是劉家自己的人，不會反叛。）2、如何通過合適的方式聘請人呢？聘用人面試的時候常用的方式是：問人家什么學(xué)歷，什么經(jīng)驗，在哪兒做過。別這樣問了，因為人家學(xué)歷

6、再好、經(jīng)驗再好，如果不認可你的產(chǎn)業(yè)、團隊和領(lǐng)袖，就不可能做到全身心投入到工作。所以要掉過來，展示我們，面試應(yīng)該是向應(yīng)聘者拼命展示我們的公司、我們的老板、我們的團隊。（例如談戀愛：是他很愛你，他會對你好，還是你愛他，他會對你好？答案應(yīng)該是他很愛你，然后追求你，他才會對你好。）也就是只有讓應(yīng)聘者認可我們產(chǎn)生力量、只有認可我們企業(yè)的產(chǎn)品，認可我們企業(yè)的團隊，認可我們企業(yè)的領(lǐng)袖，才能很快的融入到企業(yè)，才能做到全身心投入到工作，才能像老板一樣地去操心，才能把全身心都放在公司，開車想著公司的事，就連吃飯、睡覺、做夢都想著公司的事，也就是說你有本事讓多少人操心；你的事業(yè)就會做多大。 二、用人1）首先要樹立正

7、確的人才觀海爾集團總裁張瑞敏說：“企業(yè)沒有無用之人，只有把人才用在錯誤的地方”。故企業(yè)不僅要使用人才，還要“適用人才”。只要符合崗位描述的要求，能勝任工作崗位的需要并具有創(chuàng)新能力，就是適用性的人才。學(xué)歷并不是最重要的選才標準。企業(yè)在選拔用人上，應(yīng)該是要德才兼?zhèn)洌皇侵貙W(xué)歷，學(xué)歷在一定程度上只反映了一個專業(yè)知識上的能力，但不能代表整體的素質(zhì)。況且，如果職高、中專水平就可以勝任的工作非要聘用?？粕虮究粕脑?，這樣勢必會造成人力的浪費和人力成本的無謂增加。 2）避免人才 HYPERLINK /web/lc_sh_5 t _blank 消費的誤區(qū)要防止人才湊合使用。人才的湊合，表現(xiàn)在需要高素質(zhì)、高

8、能力才能完成的工作崗位，或一些對知識、能力要求較高的崗位，采取湊合的辦法，或從社會隨意招聘或員工一人多職，這必然會影響到工作的質(zhì)量，對企業(yè)長遠的發(fā)展及高級管理人員的培養(yǎng)是非常不利的，并且最終會影響到企業(yè)目標的實現(xiàn)。再者，要調(diào)整組織用人結(jié)構(gòu)。就象目前大多數(shù)企業(yè)都在改成金字塔式的組織結(jié)構(gòu)，減少中間層，推行扁平式的組織結(jié)構(gòu)，這樣就能避免機構(gòu)的重疊性和無效性。只要明確規(guī)定每一個部門的職能，實現(xiàn)這些職位職能必須設(shè)立的崗位，規(guī)定每一個崗位應(yīng)承擔(dān)的工作責(zé)任；并且部門之間、崗位之間必須銜接，從而形成整個組織合理的業(yè)務(wù)流程，提高工作效率。同時每一個職位都要有明確的職位說明書，要做到各個崗位職責(zé)清晰、權(quán)責(zé)到位、分

9、工明確和考核有據(jù)，能夠進行有效和科學(xué)的考核。從而加強培養(yǎng)人才觀，崗位的設(shè)置要為員工施展才干，并為培養(yǎng)人才提供足夠的空間，使企業(yè)成為個人發(fā)展的平臺。通過這樣一來，完善企業(yè)組織架構(gòu)，給部門定位管理職能；建立組織管理流程，明確崗位職責(zé)分工；還要制定相關(guān)的管理制度，并保證公平公證地實施；制定部門業(yè)績目標，明確獎罰制度，避免干多干少、干好、干壞一個樣的現(xiàn)象；最后還要充分授權(quán)，不過多干擾內(nèi)部的管理，明確權(quán)力與責(zé)任。只有這樣，讓各人員明確自己的“位、責(zé)、權(quán)、利”，讓每個人都能明白自己的崗位是什么，應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任是什么，知道自己的權(quán)利有多大，最大限度地減少員工之間能量的內(nèi)耗，充分發(fā)揮員工的主觀能動性，提高勞動

10、生產(chǎn)率。真正做到“人人有事干，事事有人干”，就能避免人浮于事、做事推諉，讓每個人都清楚知道自己在團隊中的位置，自己應(yīng)該為團隊做什么。3）人才合理的使用“金無足赤，人無完人”。如何揚長避短，既利用人的長處，又避免人的短處，這是一個十分微妙的用人藝術(shù)問題。首先要用其所長。任何人都希望別人能看到自己的優(yōu)點和長處，尤其希望上級領(lǐng)導(dǎo)者能夠看到。倘若領(lǐng)導(dǎo)者只看到他有什么優(yōu)點，不去計較他的缺點，那么就會產(chǎn)生“士為知已者死”的效應(yīng)。如果上級領(lǐng)導(dǎo)者能夠抑邪扶正、慧眼識才，那么，被識者就會從心底產(chǎn)生由衷的感激之情，一旦被重用，就會更加忘我地工作。其次，容其所短，適當(dāng)抑制，“護短”不是目的而是手段。用其所長，還應(yīng)抑

11、其所短，在“護短”的同時，還要抑短，這就是使用人才的辯證法。恰如其分，用當(dāng)其時每一個人，特別是各類人才，都有自己一生的輝煌時期。所謂用當(dāng)其時，就是指怎樣捕捉人才的最佳起用時機。一般說來，應(yīng)注意把握兩個基本條件：第一，人才的起用時間，就是指人才精力最旺盛的時期；第二，人才起用的時機，應(yīng)是在能夠激勵人才成長和進步的時期。只有在人把自己的成長與組織緊密地聯(lián)系起來的時候，才能使人的創(chuàng)造性得到最大程度的發(fā)揮。在這個時候，就應(yīng)該大膽、及時地把人才提拔到重要的工作崗位上。適才適所，用當(dāng)其位所謂適才適所，就是指：把人才安排到最能發(fā)揮他的才能、適合他工作的崗位上，實現(xiàn)人與事的最佳配合。但每個人的個性差異很大，因

12、此，要想使每個人都能發(fā)揮其積極作用，就必須遵循適才適所的用人原則。首先，用才必須發(fā)揮其專長，把有技術(shù)專長的人放在技術(shù)崗位上；把有組織才能的人放到管理崗位上；把善于應(yīng)變又有經(jīng)商才能的人放到銷售崗位上；把技術(shù)熟練但文化程度低的人放到生產(chǎn)第一線上。做到用人所長、用人所愿、專才專用、偏才偏用、大才大用、小才小用，實現(xiàn)人盡其才，才盡其用。其次，用才不可忽視其意愿、氣質(zhì)和興趣，在安排人才的工作崗位時，不僅要考慮人才的專長，而且還要考慮他們的意愿、氣質(zhì)類型和興趣特征，盡可能安排他們到最適合的工作崗位上。尊重人才，愛惜人才的目的在于使用人才。人才用得好，可以充分發(fā)揮其才干；使用不好，等于浪費寶貴的人才。正確用

13、人是領(lǐng)導(dǎo)工作的核心問題。合理地使用人才，同樣需要堅持正確的原則和方法。不會用人，不懂得如何使用人才，就不能成為一個好的領(lǐng)導(dǎo)者?！爸挥袩o能的管理者，沒有無用的人才?！边@句話已經(jīng)成為現(xiàn)代人事管理、用人之道的名言。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必須了解、研究用才之道，樹立“人才為本”的觀念，學(xué)會知人、善用“人”這個特殊資源的本領(lǐng)。使用人才，先要了解他們的特點，滿足他們業(yè)務(wù)上的需要，充分發(fā)揮他們的智力優(yōu)勢，是有效管理的一個重要方面。按成熟程度去使用人才。一個人的成熟可以表現(xiàn)在政治方面、技術(shù)方面、經(jīng)濟方面、社會生活、文化生活等許多方面，要作出綜合判斷。任何一個人不可能在所有方面都很成熟，其成熟程度取決于他的年齡、社會經(jīng)歷、工

14、作年限以及文化程度等因素。根據(jù)每個人的需要去使用人才，領(lǐng)導(dǎo)者要做到“人盡其才，才盡其用”地使用人才，必須要知道他們的行為動機，而這種動機總是由他們的某種需要激發(fā)的。三、要穩(wěn)定員工隊伍。在市場經(jīng)濟條件下，人員的穩(wěn)定是相對的，流動是絕對的。但流動應(yīng)在一個合理的范圍內(nèi)（一般性企業(yè)應(yīng)為10每年，高科技企業(yè)一般為15每年左右）。企業(yè)員工的異常流失，不僅會帶走技術(shù)、市場及其他資源，甚至可以影響到其他員工的士氣和整個組織的氣氛。對于企業(yè)來講，人才隊伍的穩(wěn)定是相對必要的，過于快速的流動不利于工作的延續(xù)和事業(yè)的發(fā)展。企業(yè)如果持續(xù)不斷的招聘人員，所要花費的時間和精力，其成本大家可想而知。企業(yè)高層人員、技術(shù)人員的流

15、動的幾個根本原因是：“是否適合個人發(fā)展”、“有沒有學(xué)習(xí)機會”、“工資福利待遇是否達到預(yù)期”、“有沒有成就感”等。為了提高公司的經(jīng)濟效益，應(yīng)采取有效的措施，保持骨干隊伍相對穩(wěn)定的同時也要伴隨企業(yè)的發(fā)展，使企業(yè)內(nèi)部人才流動的渠道暢通，促進各類人才的合理流動，在流動中實現(xiàn)企業(yè)人員結(jié)構(gòu)的優(yōu)化組合和科學(xué)配置。為了要穩(wěn)住員工隊伍，我們企業(yè)必須做到：其一、完善企業(yè)的內(nèi)部管理、價值觀、企業(yè)文化建設(shè)；其二、為員工提供寬松的發(fā)展空間，采取措施使內(nèi)部人才合理流動，人員結(jié)構(gòu)的優(yōu)化組合和科學(xué)配置；其三、用才不可忽視其意愿、氣質(zhì)和興趣，在安排人才的工作崗位時，不僅要考慮人才的專長，而且還要考慮他們的意愿、氣質(zhì)類型和興趣特征，盡可能地安排他們到最適合的工作崗位上。四、獎優(yōu)罰劣，激發(fā)活力 為了給各部門交任務(wù)、壓擔(dān)子，強化他們的責(zé)任意識和危機意識，推行創(chuàng)優(yōu)爭先，確保各項工作任務(wù)的完成，必須制定獎罰措施，并進行嚴格的考核，對工作不力的部門和個人進行組織處理和整頓、轉(zhuǎn)化；對各項工作成績顯著的部門和個人實行重獎。對各級人員將定期