業(yè)績才是硬道理

1、本書由制作業(yè)績才是硬道理作品相關作者簡介(圖) /data/upload-pic/67/3193-1207546167.jpg業(yè)績才是硬道理作品相關專家推薦這本書具備實戰(zhàn)、實用、實效的特色，讀了這本書，銷售管理者就能明白這樣幾個問題：我是誰？我該怎么做？我如何做更有效？銷售人員只有清晰地定位自我，才能準確地定位所銷售的產(chǎn)品；只有全面地定位自我和產(chǎn)品，才能知道怎樣做正確的事和正確地做事。馬新強華工科技產(chǎn)業(yè)股份有限公司董事長銷售管理是大智慧，管理者只有貼近自我，貼近團隊，貼近銷售人才，才能真正實現(xiàn)銷售業(yè)績的跨越式發(fā)展。楊宗華老師的這本書，觀點新穎，實操性強，揭示了銷售管理中的核心問題，并提出了可行

2、的解決方案，耐讀，耐看，值得推薦！周嶸聚成集團副董事長為什么好的產(chǎn)品銷不出去？為什么好人留不住，能人招不來？為什么一流的企業(yè)一定有一流的銷售團隊?本書將會為你一一解答，業(yè)績是企業(yè)生存和發(fā)展的生命線，銷售管理者就是要延伸這條生命線。本書集可讀性、實用性和前瞻性于一體，為銷售管理者如何管理指明了方向。魏桂東聚成集團董事、常務副總裁銷售是一門藝術，銷售管理者是這門藝術的創(chuàng)作者，要創(chuàng)作出好作品，銷售管理者就要專業(yè)，就要有職業(yè)化精神。楊宗華老師的這本書，讓銷售人員明白怎樣才能更專業(yè)，讓銷售管理者明白怎樣才能成為職業(yè)化團隊。張暉天行健國際教育集團董事長業(yè)績才是硬道理作品相關前言：管理自己，管理業(yè)績從199

3、5年幾百塊錢創(chuàng)業(yè)開始，算來我在銷售行業(yè)已經(jīng)摸爬滾打12年了，在銷售管理的位置上也做了9年多。雖然之前并沒有專門研究過銷售管理，但久病成醫(yī)，10多年中，失敗的教訓，成功的經(jīng)驗，自然讓我對銷售管理有了些自己的想法。只是工作繁忙，這些想法醞釀許久，一直沒有機會仔細斟酌。近年，我開始轉(zhuǎn)型做銷售管理的培訓工作，職業(yè)之便，可以和專家組一起研究銷售管理的問題，那些雪藏已久的想法終于有機會成為課題，放到臺面上討論一番。在初步形成自己的系統(tǒng)后傳授給受培訓的銷售管理者，不期深受大家歡迎。然而，通過培訓傳播畢竟有限，我希望能與更多的銷售管理者和老板交流這些心得體會，這種想法催生了本書。長期以來，銷售管理中的問題層出

4、不窮，銷售管理者像企業(yè)中的救火隊員般奔忙于各種問題之間，這似乎成為所有銷售管理者的工作縮影。忙歸忙，業(yè)績并不和繁忙成正比，為什么？是企業(yè)銷售系統(tǒng)的痼疾，還是我們做得不夠好？是銷售人員難以管理，還是我們不會管理？這些疑問時常會縈繞在我們的心頭。管理自己，管理業(yè)績前言業(yè)績才是硬道理其實，許多事都像窗戶紙，不點不透，一旦點破，事情就豁然開朗了。剛開始做銷售管理時，與大多數(shù)銷售管理者一樣，我更多的是注重對銷售系統(tǒng)的打造，對銷售環(huán)節(jié)的控制，對銷售問題本身的管理，目的顯而易見，銷售才能有業(yè)績嘛！然而，這些管理控制并沒有收到理想的效果，問題何在？不是我們的管理方法有問題，而是我們的管理對象有問題。許多銷售管

5、理者在銷售管理問題上，都是知其然不知其所以然。我們只清楚抓好銷售就能增加業(yè)績，卻從不去想銷售本身是不能產(chǎn)生業(yè)績的，產(chǎn)生業(yè)績的是實施銷售的人。因此，銷售管理不只是對事的管理，更多的還是對人的管理。既然銷售管理更多的是對人的管理，于是許多人就像管理學課本中所定義的“如何通過他人來完成工作的理論和技巧”那樣運用權力或管理技術來管理下屬，卻忽視了“對人的管理”這句話中的“人”，首先是銷售管理者自己。無論是銷售系統(tǒng)的打造，銷售環(huán)節(jié)的控制，銷售問題的解決，還是銷售人員的招聘、培訓、目標設定和分解等，所有這些管理的實施者都是銷售管理者，這才是銷售問題的根源所在。如果銷售管理者自身管理不到位，沒有做正確的事，

6、那么再正確地做事都無助于業(yè)績的達成。所以，銷售管理者必須先管理好自身才能在正確方向的基礎上進行對人對事的管理。銷售管理者對自身的管理，必須解答以下三個問題，這也是本書著力討論解決的三個問題：我是誰？我該怎么做？我如何做更有效？“我是誰？”解決的是銷售管理者的自我定位問題。在這一環(huán)節(jié)中，銷售管理者要明白自己在企業(yè)中扮演的領導者角色，以及這個角色應該是怎樣的一個人，需要用怎樣的方式管理員工。“我該怎么做？”解決的是銷售管理者的職責問題。在這一環(huán)節(jié)中，銷售管理者要清楚自己在管理者位置上主抓什么樣的事，以便讓手中有限的資源產(chǎn)生出巨大的價值，輔助業(yè)績得到最大的提高?！拔胰绾巫龈行?？”解決的是銷售管理者

7、的思維導向問題。在這一環(huán)節(jié)中，銷售管理者要改變一貫的思維模式，以先進的思維模式來思考問題，讓銷售人才發(fā)揮出最大價值?？傊N售管理者對自身的管理就是清楚自己的角色定位，掌控自己的管理職能，運用先進的管理思維，以此來保證銷售管理的有效性和方向的正確性。從另一個角度來說，“我是誰？”是對人的解讀，“我該怎么做？”和“我如何做更有效？”則是對事的解讀。管理自己如此，管理員工亦如此。首先是對人的解讀，其次是對事的解讀。因此，一個優(yōu)秀的銷售管理者既是一個做事的高手，更是一個做人的高手。從做人做事的角度來解讀銷售管理，這是本書的一大特色。本書的另兩大特色是幽默生動和實操性強。書中雖然有對管理之道的探討，但

8、講述的并不是空泛的大道理，而是運用生動幽默的案例，聯(lián)系我們的日常工作和生活進行形象的闡釋。當然書中也不乏管理之術，這些具有實際操作性質(zhì)的管理技巧，例如正面語言的運用、營銷策略的制定等，都可以運用到銷售管理之中，提升企業(yè)的銷售業(yè)績。希望本書能夠讓更多備受銷售管理問題困擾的管理者和老板們從中得到啟發(fā)，管理自己，管理業(yè)績，盡快擺脫管理困境。除了本書中提到的研究者之外，本書的成功出版也得到了世紀慧泉和天行健國際教育集團許多人的幫助。張暉先生熱情而不懈地鼓勵我寫這本書。我的同事為我整理了許多演講稿。張乃奎先生和其他許多人都為本書的出版增色不少。我要真誠感謝我的朋友和同事張暉先生、許欣女士、龍平先生、周嶸

9、先生、魏桂東先生、駱靖先生、宋文彬先生。正是他們?yōu)槲姨峁┝肆己玫难芯凯h(huán)境和協(xié)助，鼓勵我認真思考總結(jié)銷售管理知識，鼓勵我把自己的心得體會發(fā)揚光大。我要特別感謝我的妻子和兩個女兒。由于我長期在外培訓講課，與她們聚少離多，對妻子疏于關心，對女兒乏于照顧，沒能盡到為人夫、為人父的責任，她們對此毫無怨言，在此向她們深致謝意。最后我要深深感謝我的岳父。他對我工作的支持和理解讓我能從容授課，認真寫書。本書即將付梓之際，恰逢他老人家80大壽。晚輩才薄，無以為報，謹以此書作為獻禮，祝他老人家松鶴長青、永享天倫！楊宗華 2008年1月14日于北京中關村左岸公社業(yè)績才是硬道理作品相關圖書目錄前言管理自己，管理業(yè)績緒

10、論銷售管理者，誰動了你的業(yè)績誰擋著你的“財路”決定業(yè)績高低的三個致命暗礁管理自己，沒人能動你的業(yè)績第一章銷售管理者改善業(yè)績的三個切入點樹立優(yōu)秀標準，從現(xiàn)狀中揪出問題用人性解讀管理，得人心者得業(yè)績銷售管理，知其然亦要知其所以然第二章用你的人格魅力驅(qū)動銷售管理銷售管理者惟有以人格魅力管理下屬雙向信任，夯實銷售團隊的基礎承擔責任，因為負責，所以強大塑造影響力，言行影響勝于權力驅(qū)使自信人生兩百年：我就是優(yōu)秀銷售管理者第三章正確駕馭團隊，飆出驚人業(yè)績銷售管理者不是“119”，卓越業(yè)績四步走第一步：要“油料”，制定具體的銷售任務計劃第二步：看“地圖”，為銷售團隊導航第三步：踩“油門”，資源聚焦業(yè)績增長點第

11、四步：看“儀表”，管理績效修正銷售軌道用有限資源整合出無限業(yè)績第四章鍛造“四一”思維，再創(chuàng)輝煌業(yè)績挨打的猴子可怕的思維定勢喜歡第一，天賦才干勝于學歷文憑結(jié)果第一，銷售的世界只相信業(yè)績優(yōu)勢第一，改變別人不如發(fā)揮優(yōu)勢合適第一，挖掘員工崗位最大價值轉(zhuǎn)換思維模式，不要輸在起跑線上附錄測評解釋/銷售管理者信任系數(shù)測評的解釋標準銷售管理者內(nèi)控力測評的解釋標準銷售管理者LPC（管理者風格）測評的解釋標準 EQ（情商）測評的解釋標準業(yè)績才是硬道理作品相關銷售管理者，誰動了你的業(yè)績緒論銷售管理者，誰動了你的業(yè)績思考：我們開公司辦企業(yè)的目的是什么？在銷售管理中什么問題深深困擾著你？你知道問題的根源在哪里嗎？銷售管

12、理是管事還是管人？我們開公司辦企業(yè)的目的是什么？有人說是為了賺錢，有人說是為了企業(yè)持續(xù)發(fā)展，還有人說是為了體現(xiàn)個人價值，服務社會。無論我們的目的是哪一種，前提是企業(yè)能夠存活下去，企業(yè)存活下去就要有經(jīng)濟基礎，經(jīng)濟基礎的來源則是利潤。我們不可能一直靠別人的接濟來維持企業(yè)。因此，無論開公司辦企業(yè)的目的是什么，首先肯定是為了一個最重要的東西，那就是利潤。在企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)中，有很多部門：生產(chǎn)部、營業(yè)部、財務部、人事部、銷售部等。大多數(shù)的部門都不能直接感受到利潤的產(chǎn)生,因此常被我們看做成本源，惟有一個部門能直接看見利潤的產(chǎn)生，那就是銷售部；而在公司的各種活動中，也惟有銷售環(huán)節(jié)是產(chǎn)生利潤的。當然銷售的產(chǎn)品包

13、括有形產(chǎn)品和無形產(chǎn)品即服務。銷售管理者，誰動了你的業(yè)績緒論業(yè)績才是硬道理利潤來源的基礎是銷售業(yè)績，業(yè)績搞得好，利潤水漲船高；業(yè)績不理想，利潤始終在低谷徘徊，公司的發(fā)展也只是一個美好的夢想罷了。公司的銷售管理者每每面對疲軟的業(yè)績感慨：銷售不好搞，業(yè)績難提高，業(yè)務員不好管，任務太巨大，目標不易達成等。似乎是這些客觀因素攫取了我們的業(yè)績。不可否認，導致業(yè)績低迷的客觀因素確實有很多，它們都在有形或無形地影響著銷售，但這些因素具有決定性嗎？對于銷售管理者來說，我們應該怎樣面對這些消極因素，從何處著手解決銷售問題呢？這就需要我們找到問題的根源，從根本上進行探討。讓我們先從最基本的銷售管理問題談起。誰擋著你

14、的“財路”銷售管理者經(jīng)常為帶不出業(yè)績發(fā)愁，導致他們業(yè)績上不去的原因有許多，這些問題充斥在我們每日的銷售管理中，總結(jié)起來主要有以下六種：（1）銷售團隊懶散疲憊，缺乏足夠的沖勁；（2）好人招不來，能人留不住；（3）有好的產(chǎn)品和市場需求，卻沒有人來經(jīng)營；（4）銷售人員經(jīng)常帶走客戶；（5）銷售人員不能為長遠利益著想；（6）人員提拔不善，管理系統(tǒng)混亂，業(yè)績動蕩難測。業(yè)績才是硬道理作品相關銷售團隊懶散疲憊，缺乏足夠的沖勁銷售團隊懶散疲憊，缺乏足夠的沖勁許多老板和銷售管理者都感覺銷售團隊懶散疲憊，缺乏足夠的沖勁。每一次感覺到他們激情不夠時，就搞激勵培訓，如拍胸口培訓。培訓時演講者口若懸河，極盡煽情之能，員工

15、聽得熱血沸騰，群情激昂，又是拍胸口又是表決心，結(jié)果講完回去，也就頂事十天半月的，很快隊伍又沒了沖勁。出現(xiàn)這種情況是因為類似的激勵培訓只解決了一個治標的問題，而沒有治本，也就是沒有解決原動力和驅(qū)動力的問題。我們在銷售管理中如果解決不了這個核心問題，就永遠激發(fā)不了人的積極性。有句話說得好，愛情也需要面包。如果一對情侶天天談戀愛，整天說他倆感情好啊，要生要死的，結(jié)果沒飯吃，他們能撐多久？頂多也就幾天！拍胸口培訓也是這樣，最多能興奮三四個月，此時我們就會發(fā)覺，銷售隊伍又開始疲憊了，這樣下去可不是辦法。所以，我們必須從根本上解決銷售隊伍的動力問題。怎么解決銷售隊伍的動力問題呢？銷售管理者應該明白這樣的道

16、理，沒有一個銷售人員不想成功，沒有一個銷售人員不想賺錢，根本原因在于銷售人員不知道怎么做。銷售管理者沒有給他們目標，沒有給他們方向，沒有給他們長遠規(guī)劃，沒有目標、方向和長遠規(guī)劃的銷售人員怎么可能有持續(xù)的動力呢？所以，銷售管理者要改變銷售隊伍的懶散作風，提高他們的戰(zhàn)斗力，就要善于為銷售人員設立目標，明確方向，使他們能夠產(chǎn)生持續(xù)的動力。業(yè)績才是硬道理作品相關好人招不來，能人留不住先說好人招不來的問題。有一個做豬飼料的企業(yè)，老板經(jīng)常抱怨招不來銷售人員。他每次打廣告都是：高中文化，喜歡做銷售，表達能力強，五官端正即可。結(jié)果，招一幫人，走一幫人，走一幫人，再招一幫人，經(jīng)常一撥一撥換，業(yè)績也沒什么提高。最

17、后他找人咨詢：“這人怎么招不來??？”咨詢師了解情況后告訴他：“你對最重要的東西自己的客戶都沒搞清楚。你的客戶是養(yǎng)豬的，養(yǎng)豬的都是些農(nóng)民，農(nóng)民的朋友還是農(nóng)民。因此向農(nóng)民推銷飼料，就要找農(nóng)民來做。你專門找那些高中生、大專生來搞銷售當然不行了?！彼f：“??？這也有關系？”當然有關系了。有個成語叫“同流合污”，為什么？因為同流才能交流，交流才能交心，交心才可能交易，交易才可能有收益。所以才有物以類聚、人以群分一說。如果找那些高中生、大專生來賣飼料，西裝革履，見面就說：“老伯，你養(yǎng)豬用我們的飼料啊。我們的飼料能激活豬的某些細胞。這些細胞被激活就能使豬少吃多睡，而且長得很快。要不要買我們的飼料？”這樣是沒

18、效果的，因為農(nóng)民有農(nóng)民的語言。所以你應該招些農(nóng)民來做農(nóng)民的生意。那農(nóng)民又怎么招呢？你能用同樣的方式來招嗎？你能用以前的模式來面試嗎？什么老伯你貴姓啊，喜歡做銷售嗎，你為什么選擇做銷售呢，你未來有什么人生規(guī)劃啊等。老伯說：“我兒子都比你大，你還來問我人生有什么規(guī)劃？”這就凸顯了我們的招聘系統(tǒng)彈性不夠的問題，也就是說招聘的渠道和方式不一樣，而你卻一視同仁。所以，不是好人招不來，是你招人的方法有問題。能人留不住的問題，則是因為你是以差為標準，這點我們會在討論標準時談到。業(yè)績才是硬道理作品相關有好的產(chǎn)品和市場需求，卻沒有人來經(jīng)營有好的產(chǎn)品和市場需求，卻沒有人來經(jīng)營這一點，很多老板感受最深了。他們經(jīng)常說

19、：我的產(chǎn)品好，性價比好，質(zhì)量好，絕對沒問題，就有一點不好，它賣不出去，因為沒有人來賣。產(chǎn)品再好，哪怕是黃金，沒有人賣怎么也產(chǎn)生不了利潤。所以，產(chǎn)品好在今天已經(jīng)不管用了，你只要有一支能銷售的隊伍即可。很多真正成功的大型企業(yè)，首先解決的是銷售隊伍問題。比如蒙牛集團，在開始起家的時候，沒有資金，沒有廠房，沒有設備，沒有奶源，可以說什么都沒有，老總借了300萬元資金回來后做的第一件事情就是解決銷售問題。業(yè)績才是硬道理作品相關銷售人員經(jīng)常帶走客戶在很多企業(yè)，通常要開掉一些業(yè)績差的銷售人員，開掉他們是小事，但他們一跑把客戶也帶跑了。或者是你的優(yōu)秀員工不滿意你的管理方式，跳槽了，當然也帶走了大批主要客戶。所

20、以，你不得不花大錢把那些好的差的銷售人員都留下來養(yǎng)著。業(yè)績才是硬道理作品相關銷售人員不能為長遠利益著想現(xiàn)在很多銷售管理者一提起銷售人員就很惱火，總認為銷售人員太現(xiàn)實，他們只看短期利益，誰對他有利益他就跟隨誰，從來不為公司的長遠利益著想。然而，這些問題我們不能完全怪罪于銷售人員。其實我們作個換位思考，就能明白銷售人員為什么不為長遠利益著想了。假如你做銷售員，公司給你的制度是這樣的：底薪+提成，再加點獎金，加點福利，三個月沒業(yè)績，就開掉你，你會為了長遠利益為公司拼嗎？你會想：我憑什么給你拼??？所以，是公司的制度明白地告訴了銷售人員：你有業(yè)績就有吃的，沒有就趁早走。這不明擺著讓人家打一槍換一個地方嘛

21、!業(yè)績才是硬道理作品相關人員提拔不善，管理系統(tǒng)混亂人員提拔不善，管理系統(tǒng)混亂，業(yè)績動蕩難測我們手下肯定都有過這種人，以前個人業(yè)績非常好，現(xiàn)在提拔他來做銷售經(jīng)理，當了銷售經(jīng)理后就變了，首先開始天天挑老?。汗静缓?，老板不好，制度不好，銷售人員不好。業(yè)績做得不好不說，還把隊伍帶得一塌糊涂，而且他一點也不認為自己有錯誤。這就是亂提拔人的切膚之痛，所以一定不能亂提拔人。究竟怎么提拔？在本書的最后一節(jié)將會談到，對這種優(yōu)秀員工、明星人物該如何進行處理。決定業(yè)績高低的三個致命暗礁以上的六種典型問題只是銷售管理的表面問題，我們分析了大量企業(yè)數(shù)據(jù)和企業(yè)案例，通過深入研究得出，以下三點才是中國企業(yè)銷售管理中的根本

22、問題，也是決定業(yè)績高低的三個致命暗礁：（1）銷售團隊的管理系統(tǒng)設計不當；（2）銷售活動管理運營指導控制不當；（3）銷售人員缺乏輔導培訓和評估，使銷售人員能力成長不夠。業(yè)績才是硬道理作品相關銷售團隊的管理系統(tǒng)設計不當比如，銷售隊伍的人員配備不合理。要把銷售搞好需要具備五個能力：收集名單的能力，整理客戶資料的能力，約訪能力，推銷能力和售后服務能力。這些能力我們在后面會作詳細分析。我們選拔的銷售人員或安排的銷售人員崗位與這些能力不匹配，是銷售業(yè)績上不去的重要原因。類似的管理系統(tǒng)設計不當?shù)膯栴}還有很多，80%以上的企業(yè)銷售系統(tǒng)需要的不是改革，而是革命，必須打翻來重新設計。業(yè)績才是硬道理作品相關銷售活動

23、管理運營指導控制不當這是因為我們沒有一個成熟的管理運營控制系統(tǒng)來管控我們的銷售隊伍。比如，我們對銷售人員職位的定位包括宣傳功能和收集信息功能，但如果公司有這樣兩個銷售人員，第一個銷售員見人就說，我們公司好、公司文化好、產(chǎn)品好等，到處給公司宣傳，每天把同業(yè)信息都收集回來，但有一點，他一年到頭連一份業(yè)績也沒有，那我們會不會給他提成？給不給獎金？第二個銷售員整天說老板差、公司差等，但有一點，他今年給公司弄個500萬，明年搞來1000萬，發(fā)不發(fā)獎金？給不給提成？肯定要給。這下矛盾就出來了。公司想要他做的和他應該做的與他的收入之間沒有關系，那我們憑什么要求他這么做呢？我們對銷售人員職位的定位包括宣傳功能

24、和收集信息功能，同時我們還希望他們忠誠、上進、不跟公司講條件、有責任感等。但銷售人員的考核則來源于業(yè)績，底薪來源于業(yè)績，提成來源于業(yè)績，獎金來源于業(yè)績，所有的收入都只與業(yè)績有關。這種銷售人員收入體系與體制監(jiān)控體系之間缺乏關聯(lián)和匹配關系，致使銷售管理運營控制不當，是我們銷售管理中的一個盲點。業(yè)績才是硬道理作品相關銷售人員缺乏輔導培訓和評估銷售人員缺乏輔導培訓和評估，使銷售人員能力成長不夠首先我們要清楚員工培訓不是對員工的福利，而是為了讓員工更好地為公司服務，更多地為公司創(chuàng)造價值所采取的措施。因此，銷售管理者或老板對于培訓不要像對待員工福利那樣苛刻，員工缺乏培訓，受影響最嚴重的還是企業(yè)業(yè)績。其次，

25、員工對待培訓存在三個問題：第一是意愿問題。你要清楚員工是否有接受培訓學習這門技術的意愿，然后才能達成共識，增加他們的學習積極性。第二是心理授權。有了意愿還不一定能搞培訓，還有一個心理授權的問題，就是說員工要在心理上許可培訓師或領導的培訓，這樣的培訓他們才能聽得進去。第三是能力。銷售隊伍的管理和輔導，不是我們原來所講到的頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳。銷售隊伍培訓需求的分析首先就是一種能力。能不能讓員工學到能力?有些企業(yè)搞培訓，今天請一位培訓師來給員工洗一次腦，過幾天又請另外一位培訓師來洗一次腦，結(jié)果培訓來培訓去，最后什么都不知道。因為他們不明白，培訓不是請別人來給員工洗腦，而是培養(yǎng)員工掌握一種能力。真正銷

26、售隊伍的培訓，打個比方來說，企業(yè)是一棵大樹，樹里有蟲子需要除掉，培訓的目的就是告訴他把這個蟲子除掉的方法，而不是告訴他怎么來重新栽樹。因此，銷售隊伍的培訓亟須規(guī)范。如果你能把訓練寫成一部系統(tǒng)教材的話，那么銷售隊伍能力的成長就會成為一種成功的復制系統(tǒng)。形成這種復制系統(tǒng)就很了不起了。管理自己，沒人能動你的業(yè)績面對銷售管理中的三大深層問題，我們必須對銷售系統(tǒng)進行一次全面的改革，主要包括三個部分。第一部分，解決銷售管理者的個人素養(yǎng)問題。個人素養(yǎng)問題包括銷售管理者的自我定位、自我管理和激勵問題。銷售管理者的個人素養(yǎng)直接關系著銷售系統(tǒng)的戰(zhàn)斗力，他們的思想言行直接決定了銷售隊伍的導向。這也是三個部分中的基礎

27、。第二部分，是銷售管理者的管理工具。包括目標設定系統(tǒng)、績效考核系統(tǒng)和薪酬系統(tǒng)，三個系統(tǒng)是一個關聯(lián)的體系，這樣，三個系統(tǒng)才能發(fā)揮出最大效果。第三部分，解決團隊建設的問題。包括團隊人員招聘、培訓和管理三個系統(tǒng)。管理工具的配備和團隊的建設對我們來說沒有多大難度，至多多投入一些資金對系統(tǒng)進行一次全面改革，但在銷售系統(tǒng)中起主導作用的銷售管理者的問題解決起來頗有難度，具有良好個人素養(yǎng)的優(yōu)秀銷售管理者更是難以尋覓和培養(yǎng)。這才是許多公司銷售系統(tǒng)中真正的瓶頸問題。業(yè)績才是硬道理作品相關兵熊熊一個，將熊熊一窩前些日子熱播的電視連續(xù)劇亮劍中有這樣一段話：“英雄往往是以集體的形式出現(xiàn)，而集體正是培養(yǎng)英雄的土壤。團隊中

28、每個人都是英雄一個優(yōu)秀的集體，應該具有培養(yǎng)英雄的土壤。大到這個團隊的整體，小到團隊的每個成員都有一種豪氣當頭、勢不可擋的爆發(fā)力和強大的凝聚力，從而鑄就成這個團體亙古不變的靈魂。一個有魄力的果敢領導者，才能帶領團體無懼無畏，勇往直前。魄力是面對困境時的果斷抉擇，是永不言敗的信心，是鍥而不舍的執(zhí)著。魄力讓敵人望而生畏，讓隊友充滿信心。具有這種魄力的人，才是真正的戰(zhàn)士，真正的軍人，真正的領導者，是國家、民族、團隊真正的不屈的脊梁！”英雄不是以個體形式出現(xiàn)，而是以集體形式出現(xiàn)的。銷售隊伍中的銷售明星，如果只是個別的銷售明星，那么這個明星的存活幾率不會太大，存活的時間也不會太長，所以我們惟有開墾一片培養(yǎng)

29、英雄的土壤，才可以真正持續(xù)性地保證培養(yǎng)出更多的英雄和明星來。銷售管理者對隊伍的這種核心的土壤起著關鍵的深遠的影響。開墾英雄的土壤是需要由部隊的軍事長官來決定的，同理，銷售管理者也對銷售隊伍本身的成敗起著決定性的深遠意義和作用。在同一家公司中的幾個銷售隊伍，隊伍的領導者不一樣，隊伍的業(yè)績不一樣，好得絕對好，差得則一塌糊涂。這就是羊去帶狼，狼都變羊；狼去帶羊，羊都變狼的道理。由此可見一個優(yōu)秀銷售管理者的重要性，但企業(yè)的現(xiàn)實是怎樣的呢？在我們十多年的調(diào)研中發(fā)現(xiàn)一個數(shù)據(jù)，中國目前的三種銷售管理者所占比例如下：優(yōu)秀的經(jīng)理占7%左右，劣等的經(jīng)理占10%15%，而大量的經(jīng)理處于80%左右之中，是屬于平庸的經(jīng)

30、理。究竟哪類經(jīng)理對企業(yè)的傷害最深？優(yōu)秀的經(jīng)理是肯定要重用的，劣等的經(jīng)理是肯定要開掉的，這些都是很容易作出決策的。真正讓老板最難辦最頭疼的經(jīng)理恰恰是平庸的經(jīng)理，說這個人能力強吧，也沒有見他搞出個豐功偉績來；說開掉他吧，這么多年跟著我們，一句老話，沒功勞也有苦勞，而且為人也不錯，從沒做過什么惡劣的事，做事也是兢兢業(yè)業(yè)的。最重要的是：換了他再找一個也許還不如他，不如將就使用他吧!俗話說，兵熊熊一個，將熊熊一窩。將就使用的后果是優(yōu)秀的銷售人才都被這些平庸的銷售管理者帶平庸了。因此，提升團隊的業(yè)績，改變公司的銷售現(xiàn)狀，必須先解決銷售管理者自身的問題。業(yè)績才是硬道理作品相關提升業(yè)績，從銷售管理者自身修煉開

31、始提升業(yè)績，從銷售管理者自身修煉開始銷售管理者是運用管理工具、建設團隊的實施者，所以銷售管理者的個人素養(yǎng)直接決定了后面兩部分能否發(fā)揮作用，因為他決定著系統(tǒng)的方向，解決的是公司是否在做正確的事的問題。而后面兩部分則解決的是怎樣把事做正確的問題。如果方向不對，做的是錯誤的事，再正確地做事也是枉然。因此，銷售系統(tǒng)的改革追根溯源首先是銷售管理者自身的變革，銷售管理者的角色定位和自我管理以及自身狀態(tài)直接影響著業(yè)績的起伏。銷售管理者管理好自己，就掌握了管理的正確性和有效的管理方法，就能通過對員工實施卓有成效的管理進而來管理業(yè)績，將業(yè)績牢牢掌控在自己手中。修佛先修身，度人先度己。企業(yè)的發(fā)展、銷售系統(tǒng)的建設、

32、業(yè)績的提高，首先要從銷售管理者的自我改變開始。自我改變包括對自我定位的認知和自我管理的實施，這需要我們解決以下三方面的問題：（1）我是誰？（2）我該怎么做？（3）我如何做更有效？“我是誰？”解決的是銷售管理者的自我定位問題，“我該怎么做？”和“我如何做更有效？”解決的則是銷售管理者的自我管理問題。管事難，管人難，管好自己更是難上加難。我們將分四章來討論并解決以上三個問題。第一章討論銷售管理者改善業(yè)績的三個切入點，它們是貫穿銷售管理始終的有利工具。第二章討論銷售管理者驅(qū)動組織的三要素，解決“我是誰?”的問題。第三章討論銷售管理者驅(qū)動組織的四項功能，解決“我該怎么做?”的問題。第四章討論優(yōu)秀銷售管

33、理者的四大思維，解決“我如何做更有效?”的問題。業(yè)績才是硬道理第一章銷售管理者改善業(yè)績的三個切入點思考：你怎么界定公司的問題？你了解員工的需求嗎？“你為什么解雇我？”面對這樣的問題，你如何回答？銷售管理者的自我管理過程也是贏得銷售人員的信賴，抓住銷售人員的心，讓他們心甘情愿地創(chuàng)造更多業(yè)績的過程。為了讓這兩個過程趨于和諧一致，我們需要在銷售管理中找到合適的切入點。我們專家組結(jié)合多年銷售管理經(jīng)驗，通過研究發(fā)現(xiàn)，下面三個切入點是解決如今銷售管理問題的關鍵所在。（1）樹立優(yōu)秀的標準；（2）從人性進行管理；（3）熟悉銷售管理過程，知其然亦要知其所以然。面對紛至沓來的銷售管理問題，我們要從這三個切入點出發(fā)

34、，解讀現(xiàn)狀，解讀人性，解讀世事，把握銷售脈搏，透視業(yè)績升降。銷售管理者改善業(yè)績的三個切入點第一章業(yè)績才是硬道理樹立優(yōu)秀標準，從現(xiàn)狀中揪出問題楊老師語錄：問題=標準-現(xiàn)狀在企業(yè)管理中特別是銷售管理中，經(jīng)常聽到管理者抱怨被一個接一個的問題所困擾：成本的問題，回款的問題，人員的問題，聽話的沒業(yè)績、有業(yè)績的不聽話，能干的留不住、留住的都不能干，好人招不來、能人留不住，這幫銷售人員不能為長遠利益著想，短期利益過重等問題，每個管理者都能擺出一大堆。然而，抱怨歸抱怨，這些問題仍然年復一年、日復一日地困擾著我們。為什么？因為我們沒有能夠很好地解決問題!為什么不能夠很好地解決問題呢？因為我們不清楚這些究竟是什么

35、問題！甚至根本不知道什么是問題！圖公司2006年銷售情況所以，我們首先要將觀念和思維作個轉(zhuǎn)變，來了解一下究竟什么是問題，我們是用什么方法來界定問題的。業(yè)績才是硬道理第一章現(xiàn)狀只是一張靜態(tài)照片楊老師語錄：現(xiàn)狀只是一種表象，不能說明任何問題。我們來看圖1。從圖1，我們能看到什么？有人說，這是一張年度銷售表，標明的是2006年的銷售額。那么，通過這個圖我們能不能看出什么問題呢？很難說是吧？為什么？因為這張年度銷售表呈現(xiàn)的只是一個現(xiàn)狀，就像一張靜態(tài)照片，記錄了某個時間點的情況，是不能說明什么問題的。只用現(xiàn)狀是無法衡量出問題的，我們可以拿生活中的一個例子來形象地說明。有位老師做過這樣一個實驗，他讓那些聽

36、課的學生說一下他身體是否健康。結(jié)果有些學生認為他身體健康，理由是：聲音洪亮，挺精神，心理很健康，狀態(tài)不錯，思維敏捷，很有活力，精力很充沛，身體看起來也很健康；而有些則說他不健康，原因是：體重超重，可能有高血壓、高血脂、高血糖等隱藏疾病。更有趣的是，有個學生說他身體好，原因是他長得胖，白白胖胖看起來很健康；有個學生則說他身體不健康，原因也是他長得胖，體重超標，有高血壓、高血脂、高血糖的嫌疑！同樣長得胖，為什么會得出截然相反的結(jié)論呢？大家是怎么判斷這位老師身體是否健康的呢？聲音洪亮，心理健康，精神活力，思維活躍，心態(tài)好，狀態(tài)好。這些就能斷定一個人的身體健康與否嗎？這些都是表象，這些都是現(xiàn)狀，大家在

37、用這些表象和現(xiàn)狀給這位老師下結(jié)論。究竟這位老師是健康還是不健康，還是不知道。為什么？因為現(xiàn)狀不能說明任何問題。業(yè)績才是硬道理第一章標準是界定問題的關鍵楊老師語錄：中國企業(yè)銷售管理今天最缺的是界定問題的標準！標準是衡量現(xiàn)狀、找出問題的標尺。既然現(xiàn)狀不能說明任何問題，為什么同學們會得出老師健康和不健康的結(jié)論，甚至出現(xiàn)同樣的現(xiàn)狀導致不同的結(jié)論呢？這就涉及個人對標準的界定問題。在這個過程中，我們的標準是什么？我們都是以自己的經(jīng)驗和主觀的判斷為標準。不健康是我們界定的問題，流汗是我們看到的現(xiàn)狀，但二者之間并不能劃等號，因為它們中間還缺少一個標準。只有現(xiàn)狀是不能界定出問題的，因為問題標準現(xiàn)狀。在現(xiàn)狀彰顯的

38、今天，標準才是界定問題的關鍵。我們在界定問題時經(jīng)常會忽視標準，而以每個人不同的主觀意識、判斷以及個人經(jīng)驗為隱含標準作出判斷，所以對同一個現(xiàn)狀得出不同的結(jié)論也就不足為怪了。如此，才會出現(xiàn)胖胖的老師夾在健康與不健康之間，被我們扯來扯去的尷尬局面。如果那位老師去做一個體檢，其他所有的體檢結(jié)果都正常，只有最后一個指標證明是否正常這個指標從醫(yī)學角度不一定對，我只是為了便于舉例子假定我檢測出來的最后一項是血壓，我的低壓是80，高壓是120，這些檢測出來的數(shù)字就是現(xiàn)狀，是我身體的現(xiàn)狀。究竟這個現(xiàn)狀有沒有問題，我們得找出標準來問一問。我們找到醫(yī)學標準，發(fā)現(xiàn)健康人血壓的標準是低壓80，高壓120。問題標準現(xiàn)狀。

39、80-80=0，120-120=0。問題等于零說明什么？說明我沒有問題，說明我是健康的。我們現(xiàn)在最缺的是界定問題的標準，現(xiàn)在企業(yè)中存在的問題大多都是標準問題！今天中國企業(yè)里面最缺的是標準，最不缺的是現(xiàn)狀!在企業(yè)管理者、銷售管理者中，講現(xiàn)狀的高手一大堆，說起中國企業(yè)現(xiàn)狀都可以滔滔不絕地侃上三天三夜。他們什么都了解，什么都明白，可是他們就是解決不了問題。因為他們沒有真正的標準！中國企業(yè)銷售管理今天最缺的是標準！標準是衡量現(xiàn)狀、找出問題的標尺。沒有標準，就不清楚問題是什么，更談不上解決問題了。關注企業(yè)的現(xiàn)狀和病因，只能防止出錯誤，并不可能找到業(yè)績成功的標準。也只有找到業(yè)績成功的標準以后，才可以取得成

40、功。因此，我們要找出這個標準、新的標準！業(yè)績才是硬道理第一章主觀變動的標準猶如手中的壞蚌楊老師語錄：問題=標準-現(xiàn)狀。這個公式有一個隱含的條件，那就是標準是正確的。問題標準現(xiàn)狀。那么是否只要樹立標準就一定能找到癥結(jié)所在，解決企業(yè)中的問題，改變企業(yè)現(xiàn)有狀況呢？回答這個問題之前，我們先來看兩個案例。李老板的標準“拿著書報就睡覺”與“睡覺都在看書報”有位經(jīng)濟學教授去某企業(yè)搞調(diào)研，企業(yè)的老板姓李。教授中午到達單位，吃了午飯跟李老板一起去單位。李老板的辦公樓，下面是銷售部，上面是辦公室，是落地窗的，很亮。剛開始進的是銷售部，銷售部有個員工在那兒睡午覺，因為光線很亮，所以他在臉上蓋了張報紙。李老板馬上對教

41、授說：“你看，他怎么能有成績、有長進嘛，怎么能干好事呢？”“為什么干不好？”“他不愛學習呀?！薄盀槭裁床粣蹖W習？”“你看他拿著書報就睡覺?！庇滞锩孀?，過了兩個部門，最里面靠著他那個辦公室的是財務部，也有個女孩子拿了張報紙搭在臉上，他說：“你看這些女娃娃就不一樣，大學生好學習?！薄盀槭裁春脤W習？”“你看她睡覺都在看書報?！倍际悄昧藦垐蠹埳w在臉上，現(xiàn)狀一樣為什么結(jié)果不一樣？因為李老板的標準出了問題，他的標準是變動的，是以喜好為標準，是以經(jīng)驗為標準，是以情感為標準，他認為財務部的員工都有文化，搞銷售的員工都沒有文化。那些銷售人員因為銷售干得不好，他心里正不舒坦呢，所以他得出的結(jié)論有這么巨大的差異。

42、難以捉摸的女性標準我們的女同胞，尤其是作為社會中上游的精英們，應該都希望全天下的女人們過上幸福美滿的生活?，F(xiàn)在機會來了，有個中高檔品牌叫達夫妮的，假如在三月份的時候，為了回饋所有新老客戶，決定進行十天促銷，價值400塊錢一雙的皮鞋在促銷期內(nèi)是20塊錢一雙，所以全部女性朋友都跟你們一樣，一人買了一雙達夫妮涼鞋。到了五六月份天氣熱的時候，全都穿著這雙達夫妮涼鞋往街上一走，這時候你們還穿不穿？肯定都不穿了吧。起初還希望全天下女同胞都過上幸福美滿生活的女士們，為什么現(xiàn)在連穿相同一雙涼鞋都不干了呢？她們哪句話在說謊？其實她們都沒有說謊，出問題的是標準！標準出現(xiàn)了變化。前一階段是以情感為標準，既然都是女人

43、，女人都希望過上幸福美滿的生活；而后一階段又改為以社會等級為標準，不屑和其他女性穿同一款鞋子。由此可見，標準本身也可能會存在問題。今天的中國企業(yè)，存在著大量像李老板和高級白領女士那樣具有主觀色彩的標準，這些錯誤的標準無法衡量出制約企業(yè)發(fā)展的瓶頸所在，更解決不了發(fā)展中的問題。為什么找到的都是壞蚌有一篇文章這樣寫道，有個人是做河蚌生意的，每次進貨回來以后要挑一下，有些河蚌因為腐爛或其他原因只剩下空殼了，要挑出來這個小販心地不錯。如果一只只撬開挑的話太費時，他找到一個辦法，就是左手拿一個河蚌出來，右手撿起其他河蚌敲擊左手中的河蚌，空殼與有肉的好河蚌的聲音是不一樣的。結(jié)果有一次，他一連敲了十幾個都是空

44、殼，這種情況以前從來沒有發(fā)生過。最后才發(fā)現(xiàn)，原來左手拿的那個河蚌是個空殼，當然無論與哪個敲都會發(fā)出空音了。問題標準現(xiàn)狀。但是樹立標準不一定能找到癥結(jié)所在，解決企業(yè)中的問題，從而改變企業(yè)現(xiàn)有狀況。因為這個公式里有一個隱含的條件，那就是標準是正確的；如果標準不正確，就像你手拿一個壞蚌做標準，永遠找不到好河蚌一樣，你也永遠找不出真正的問題所在。業(yè)績才是硬道理第一章確立優(yōu)秀標準，實行標桿管理楊老師語錄：我的公司只有一個標準，優(yōu)秀是標準，優(yōu)秀業(yè)績是標準。主觀的標準解決不了問題，要用客觀的標準來衡量。那么，客觀的標準該如何定位呢？在企業(yè)里面有優(yōu)秀員工，有差勁的員工，回想一下，我們每天坐在辦公室思考管理制度

45、，想出臺個管理制度，出臺個管理辦法，出臺個游戲規(guī)則，這些規(guī)章制度是希望把差的管好，還是把好的管得更好？如果不出意外的話，我們絕大多數(shù)都是想著如何把差的管好，這就意味著我們的管理更多針對的是差員工。業(yè)績才是硬道理第一章我們的管理更多針對的是差員工老板或銷售管理者都經(jīng)常找員工談話，與員工談談心。我們與差員工聊得更多，因為我們更多的是解決差員工的心態(tài)問題、方法問題、業(yè)績問題，鼓勵他們向優(yōu)秀員工看齊。中國企業(yè)90%的管理者都是如此，把大量的精力花費在了差員工身上。我們的培訓也針對的是差員工。許多老板和銷售管理者培訓員工的目的是希望解決差員工的問題，把他們培養(yǎng)成優(yōu)秀員工。如果公司里都是優(yōu)秀員工的話，不會

46、存在什么問題，也很少有人會去想：我們公司這些優(yōu)秀的員工需要培訓在中國，這樣前瞻性的企業(yè)不多。我們想的更多的是：這些員工已經(jīng)足夠優(yōu)秀了，沒有進行培訓的必要了。我們的時間、我們的培訓、我們的管理制度體系都聚焦到差員工身上，我們總想著把差的變好，這意味著我們處處都在以差為標準，我們的公司又怎么能夠取得好的業(yè)績呢？改善業(yè)績并非只有把差的員工變好這一種方法，而且這也不是最明智、最有效的方法。最明智、最有效的方法是以優(yōu)秀員工為標準，關注優(yōu)秀員工，讓優(yōu)秀員工更優(yōu)秀。有人說：好的要照顧到，差的也要照顧到，我這樣做也是為了讓員工能更好地生存。那么我們開公司的目的是什么？是做慈善呢，還是賺利潤？即使是慈善事業(yè)也不

47、是這么做的，何況公司也不是做慈善的地方，我們大可以賺錢了再拿出一筆錢去做慈善。要知道，我們的銷售資源是有限的，物質(zhì)資源、經(jīng)濟資源、時間資源都是有限的。能夠為我們產(chǎn)生最大價值的是優(yōu)秀員工，至于平庸和差勁的員工，最好的辦法是讓他們自生自滅。如果他們能向優(yōu)秀的標準靠攏就能在公司生存，他們不能達到標準就只能被淘汰。市場是殘酷的，競爭是殘酷的，生存也是殘酷的。為了公司的生存，為了更多的業(yè)績，我們必須樹立優(yōu)秀的標準。業(yè)績才是硬道理第一章優(yōu)秀標準與標桿管理我們一定要以優(yōu)秀來定位標準，也只能以優(yōu)秀作為標準。如此一來，相當于我們在企業(yè)中樹立了一個優(yōu)秀的業(yè)績標桿，所有的員工都必須以這個業(yè)績標桿為底線，能達標的員工

48、就能在企業(yè)中生存，不能達標的員工只能黯然被淘汰。標桿管理起源于20世紀70年代末80年代初，在美國學習日本的運動中，首先開辟標桿管理先河的是施樂公司，后經(jīng)美國生產(chǎn)力與質(zhì)量中心系統(tǒng)化和規(guī)范化。標桿管理是指一個組織瞄準一個比其績效更高的組織進行比較，以便取得更好的績效，不斷超越自己，超越標桿，追求卓越，組織創(chuàng)新和流程再造的過程。標桿管理包括內(nèi)部標桿管理、競爭標桿管理、職能標桿管理和流程標桿管理。銷售管理中的標桿管理雖不與此完全相同，卻是異曲同工。我們也是確立一個業(yè)績的標桿，這個標桿可以是內(nèi)部標桿，也可以是競爭標桿，但一定要屬于企業(yè)中優(yōu)秀的那一層面。目的也是為了取得更高的業(yè)績，也是為了不斷超越標桿，

49、追求卓越。優(yōu)秀標準就是標桿，標桿的樹立是界定問題的需要，也是企業(yè)追求卓越業(yè)績的需要，更是公司內(nèi)部銷售人員的試金石，是市場優(yōu)勝劣汰的縮影。當然，優(yōu)秀是與時俱進的，標準也是與時俱進的。你用2006年的標準可以衡量出2006年的問題，卻未必能衡量出2007年的問題。因此，標桿也要不多地提升和拔高，這樣才能保證標桿的有效性。昨天的太陽永遠曬不干今天的衣服。昨天的方法解決不了今天的銷售組織的問題，今天的方法也解決不了明天的銷售組織的問題。我們需要不停地思考和學習，找到新的標準，樹立新的標桿，這才是解決企業(yè)銷售組織問題的根本。用人性解讀管理，得人心者得業(yè)績楊老師語錄：我一直比較倡導的銷售管理的概念是，了解

50、人性，抓住人心一定可以穩(wěn)操勝券！優(yōu)秀的銷售管理人才都是解讀人性的高手。許多管理者尤其是銷售管理者經(jīng)常抱怨隊伍不好帶，下屬不聽話，銷售任務完不成，整天發(fā)牢騷說公司不好所有這些問題并不只產(chǎn)生在一個企業(yè)中，有些企業(yè)能很好地解決，有些卻不能，原因何在？因為許多人都忽略了管理中對人性的解讀。樹立優(yōu)秀的標準使得我們能夠正確地界定出問題所在，實施標桿管理讓我們有參照可依循，但這些都是冷冰冰的措施，為了讓這些冷冰冰的制度發(fā)揮出最大效能，還必須為它們披上一件溫暖的富有親和力的外套，這件外套洋溢著睿智的流彩，充滿了親切的關懷。它的名字叫“人性”。將人性學理論運用到管理上則是人性化管理。人性化管理就是一種在整個企業(yè)

51、管理過程中充分注重人性要素，以充分挖掘人的潛能為己任的管理模式。至于其具體內(nèi)容，可以包含很多要素，如對人的尊重，充分的物質(zhì)激勵和精神激勵，給人提供各種成長與發(fā)展機會，注重企業(yè)與個人的雙贏戰(zhàn)略，制定員工的生涯規(guī)劃，等等。我們在處理銷售管理中的問題，尤其是有關銷售人員的問題時，也要從人性的角度進行解讀、實施管理，這只是運用了人性化管理中的一些皮毛。然而，就這么一點，我們許多銷售管理者仍是做得不夠。業(yè)績才是硬道理第一章為銷售管理裝備人性的眼睛銷售人員不是機器，是有血有肉有思想會思考有偏好有情緒的人，因此，我們在管理他們時不能像使用器具那樣去強迫性地驅(qū)使，而是要掌握人性，靈活地來引導他們。因此，我們必

52、須對人性有所了解。人性學理論是從人的自然屬性和社會屬性來剖析人性的，人在自然屬性和社會屬性中分別有三個定律，這就是人性的六個方面。人自然屬性的三個定律：（1）人的生理層面的自然屬性是：“人類總是要求擁有快樂而不是痛苦?！保?）人的心理層面的自然屬性是：“人類總是要求得到尊重而不是貶抑?！保?）人的心靈層面的自然屬性是：“人類總是希望有長久的目標而不是虛度一生?！比松鐣傩缘娜齻€定律：（1）對行為后果的考慮。（2）對自己長遠目標的考慮。（3）對人生價值的考慮。我們只有了解了人性中這些自然屬性和社會屬性，才能對錯綜復雜的人際關系和員工的行為、動機進行有效的引導和管理，才能根據(jù)銷售管理的不同階段來提

53、出更高的更能發(fā)揮全員潛能的銷售目標。用人性來解讀員工的行為貫穿在銷售管理的全過程，從銷售目標的制定，到銷售目標的分解，再到將銷售目標轉(zhuǎn)換成員工的需要并最終轉(zhuǎn)換成他們對我們的承諾，以及在銷售績效的控制中處處需要用人性的眼睛去發(fā)現(xiàn)、發(fā)掘員工的需要，因勢利導，讓他們自動自發(fā)地為銷售業(yè)績努力。下面探討的就是不斷將人性解讀用于銷售管理中的過程。這里只舉一個簡單的例子來說明用人性解讀銷售管理的必要性。業(yè)績才是硬道理第一章看透自負背后的自卑(1)有些人很愛提意見，我們可能認為他們怎么總是雞蛋里挑骨頭，其實我們錯了，他們提意見只是想表達并不一定要的是結(jié)果，這和女人發(fā)牢騷是一個道理。有人不懂女人，她們稍發(fā)一點牢

54、騷就會覺得很煩，讓女人不要講了。其實，女人發(fā)牢騷不是為了讓我們怎么樣，只是為了發(fā)泄而已。因為發(fā)泄出煩悶，她們才會感到輕松，感到快樂，這屬于人自然屬性中生理層面“人類總是要求擁有快樂而不是痛苦”的范疇。我們手下經(jīng)常有一些銷售人員調(diào)皮搗蛋，故意找我們的別扭。其實他們并不是跟我們調(diào)皮搗蛋，而是人心理層面希望得到尊重的自然屬性的一種表達方式。往往最自負的人最自卑，就是這個道理。列寧說過一句話：叫得最兇的一定是最慘的。為什么？比方說我們前一陣剛剛與某國總統(tǒng)見過面，握過一次手并被邀請到他的莊園共進晚餐，回來以后我們肯定要向別人講，像祥林嫂一樣喋喋不休地向人炫耀。但是，國家的領導人不會這樣講，他今天與A國總

55、統(tǒng)吃飯，明天又要見B國總統(tǒng)，他從來不會向人炫耀，因為對于他來說這些都太簡單、太平常了，對我們來講則太不容易了。所以，一個銷售人員調(diào)皮搗蛋并不是故意為難我們，而是在撕心裂肺地吶喊，向我們表達：老板，我是人才！老板，請尊重我！蠻橫的老銷售員和悲慟的老大姐某銷售公司里有個怪人。有一次，公司全體成員在酒店開慶功宴。別人過來給總裁敬酒：“王總，干!”他卻說：“叫什么王總啊，當是兄弟，我告訴你我兒子都比你大啊，各位同事不要叫他王總了，比他小的叫他老王，比他大的叫他小王，和他差不多的叫他中王?！笨偛脷q數(shù)確實不大，剛到而立之年，聽他這么一說，心里那個不爽啊!雖然當時點頭說是、是，大家以后都不要那么拘束，其實恨

56、得牙根都癢癢！這個怪人每天到財務去開個票，別人明明沒做什么，他卻不高興地沖進總裁辦公室，如果辦公室沒人還好，說幾句就完了，要是有人絕對大吵大鬧：“這工作怎么干嘛？這些行政人員是怎么服務的？”如果總裁說他一句，他三個月不來上班?？偛帽仨殠c花生啤酒豬尾巴去他家喝喝酒請他回來。還有一個老大姐，20多歲就離了婚，她每天跑到總裁的辦公室來哭，講她昨天發(fā)生什么事情了。老總怕的不得了。不聽她說吧，她就寫個大字報貼在公司：王總官僚！老總天天聽她講都痛苦的不得了，不是為她的悲慘，而是不堪忍受她的折磨。這些人的表現(xiàn)恰恰向我們暴露了他們的人性，因此是最容易管理的。只要我們將他們讀懂了，就可以人性為導向，發(fā)現(xiàn)或發(fā)掘

57、他們的需求，對癥下藥滿足他們的生理或心理需求，或者把我們想要的變成他們想要的、需要的甚至是他們的承諾，讓他們心甘情愿地為我們、為他們的承諾工作。要知道，無論什么目標，一旦變成了他們的需要和承諾，那么他們付出的努力和精力將是非常巨大的。這就是用人性解讀銷售管理的優(yōu)勢。業(yè)績才是硬道理第一章看透自負背后的自卑(2)銷售管理，知其然亦要知其所以然楊老師語錄：現(xiàn)在許多管理者做人做事最缺“明白”二字?，F(xiàn)在許多銷售管理者做人做事都是“知其然而不知其所以然”，他們最缺的就是“明白”二字。他們看著問題抓現(xiàn)狀，搞來搞去還是隔著“標準”的靴子搔“問題”的癢，解決不了企業(yè)發(fā)展的根本問題；對待屬下也是一樣的不明白，不懂

58、讀人性，管來管去不是貌合神離就是眾叛親離。為什么?沒有搞懂“明白”二字。什么是“明白”？通俗地講，就是看得透，知其然亦要知其所以然。這句話說起來容易做起來難，往往許多人覺得自己搞明白了，其實僅僅是得其形而未得其神。知其然亦要知其所以然，就是要明白我們?yōu)槭裁匆獙︿N售人員、對銷售進行管理，明白我們管理的最終目的是什么，這是管理背后的“道”，明白了這個“道”，我們才不至于被管理方法中的“術”所束縛，才能針對不同情況游刃有余地運用“標準”、“人性”等各種“術”于股掌之中，為我們最終的目的銷售業(yè)績而服務。本章小結(jié)：“標準”、“人性”和“明白”是我們進行銷售管理改善業(yè)績的三個切入點，它們貫穿于銷售管理者所

59、有活動的始終，也是銷售管理者解讀銷售管理活動必不可少的三個工具?！皹淞?yōu)秀標準”可以讓銷售管理者樹立優(yōu)秀的標桿，以優(yōu)秀為導向，帶動銷售系統(tǒng)向著良性發(fā)展?！皬娜诵越嵌冉庾x管理”是銷售管理者連接老板與下屬，了解他們的需求，解讀他們行為活動的利器?！爸淙灰嘁渌匀弧北ＷC銷售管理者時刻保持清醒的頭腦，作出冷靜的判斷，做正確的事。經(jīng)典備忘錄：公司現(xiàn)在最缺的是界定問題的標準，問題標準現(xiàn)狀。你只要把人性讀懂，銷售管理沒你們說得那么復雜，不管搞定客戶也好，還是搞定銷售人員也好，都沒你們想像得那么復雜。許多管理者做人做事都是“知其然而不知其所以然”，他們最缺的就是“明白”二字。業(yè)績才是硬道理第二章用你的人

60、格魅力驅(qū)動銷售管理思考：假如你是銷售人員，那么你希望在什么樣的經(jīng)理手下做事？你認為優(yōu)秀銷售經(jīng)理必須擁有哪些特征？你覺得用什么來管理員工才是最有效的方法？銷售管理者惟有以人格魅力管理下屬楊老師語錄：銷售管理者手中的權力只有專家權和道德權，就是第一要很專業(yè)，第二要從人品來討論。作為銷售管理者，我們用什么權力來管理下屬？又憑什么讓員工按照我們的意愿辦事？我們究竟應該用什么樣的方法讓下屬跟隨，達到公司銷售目標，完成既定的銷售業(yè)績呢？要回答這個問題，首先要清楚銷售管理者擁有什么權力。我們可以將人的權力分為七種：行政權、關系權、獎勵權、懲罰權、信息權、專家權和道德權。我們來分析一下銷售管理者能運用的權力究