企業(yè)集團財務管理練習題及答案

1、企業(yè)集團財務管理練習題及答案、企業(yè)集團戰(zhàn)略管理具有長期性，會隨環(huán)境因素的重大改變而進行戰(zhàn)略調整，表明其具有B的特點。A、全局性 B、統(tǒng)一性 C、動態(tài)性 D、高層導向型 2、集團戰(zhàn)略管理最大特點就是強調( A )。ABC國海油總部戰(zhàn)略的案例中，A是該集團各業(yè)務線的核心競爭戰(zhàn)略。AC、C也稱為積極型投資戰(zhàn)略，是一種典型的投資拉動式增長策略。ACC、穩(wěn)固發(fā)展型投資戰(zhàn)略 5、低杠桿化、杠桿結構長期化屬于(D )融資戰(zhàn)略。AC6、C經常被用于項目初選及財務評價。A、市盈率法 B、回收期法 C、凈現值法 D、內含報酬率法 7、在投資項目的決策分析過程中，評估項目的現金流量是最重要也是最困難的環(huán)節(jié)之一。該現

2、金流量是指( D )。ACD8、并購時，對目標公司價值評估中實際使用的是目標公司的A。A、整體價值 B、股權價值 C、賬面價值 D、債務價值 9、管理層收購中多采用(C )進行。AC、賣方融資10、并購支付方式中，(D情況下。A、股票對價方式 B、現金支付方式 C、杠桿收購方式 D、賣方融資團戰(zhàn)略管理具有(ACE等特征。ACE集團戰(zhàn)略層次包括ADE等級次。ACD、制定企業(yè)集團財務戰(zhàn)略時，下列屬于內部因素的有(BCE) ACDE、企業(yè)集團財務戰(zhàn)略主要包括AD等方面。ABC、市場戰(zhàn)略5、根據集團戰(zhàn)略及相應組織架構，企業(yè)集團管控主要有(ABD )等基本模式。ACD、二是從操作層面理解。下列內容從操作

3、層面理解的有ABC。A、集團投資規(guī)模 B、企業(yè)集團投資項目財務決策標準 C、集團資本7、專業(yè)化投資戰(zhàn)略的優(yōu)點主要有(ACD ) A、容易抓住較好的投資機會CD較小。缺點是：風險較大，容易錯失較好的投資機會。8、一般認為，新設投資項目主要圈定在( ABCDE )方面。A、新產品開展項目 B、在新的地區(qū)的業(yè)務擴張 C、提高和保持市場的重要開支 D、延長公司業(yè)務或產品生命期限的支出 E、提高生產力和改善產品質量的開支 9、財務風險是審慎性調查中需要重點考慮的風險。財務風險所涉及的核心問題包括( ABCDE )。AC10、并購時，目標公司價值評估模式中市場比較法的第一步是選擇可比公司，而可比公司一般要

4、求滿足ABCDEABCD、具有活躍交易 三、判斷題 1、企業(yè)集團戰(zhàn)略是實現企業(yè)集團目標的根本。(對 ) 2、融資方式大體分為“股權融資”和“內源融資”兩類。( 錯 ) 3、財務戰(zhàn)略與經營戰(zhàn)略之間存在“天然”互補性，經營上的高風險性要求財務上的低杠桿化。(對 ) 4、利潤留存有顯性的支付成本，但無機會成本。( 錯 ) 5、在企業(yè)集團管控模式的財務控制型下，戰(zhàn)略制定責任和權利全部由上級部門擔當。（ 錯 ） 6、任何一個集團的投資戰(zhàn)略及業(yè)務方向選擇，都是企業(yè)集團戰(zhàn)略規(guī)劃的核心。（對 ） 、從企業(yè)集團戰(zhàn)略管理角度，任何企業(yè)集團的投資決策權（） 、雖然是企業(yè)集團，但項目財務可行性評（） 后，如何搜尋合適

5、的并購對象，成為實施并購決策最為關鍵的一環(huán)。（ 對 ） 10、測算目標公司的增量現金流量有兩種方法：一是倒擠法，（ 錯 ）要點題 、簡述企業(yè)集團戰(zhàn)略管理的過程。答：企業(yè)集團戰(zhàn)略管理作為一個動態(tài)過程主要包括：戰(zhàn)略分析； 戰(zhàn)略選擇與評價；戰(zhàn)略實施與控制三個階段。2、簡述企業(yè)集團財務戰(zhàn)略的含義。答：在企業(yè)集團戰(zhàn)略管理中，財務戰(zhàn)略既體現為整個企業(yè)集團的財務管理風格或者說是財務文化，如財務穩(wěn)健注意或財務激進主義，財務管理 “數據”化和財務管理“非數據”化等也體現為集團總部，集團下屬各經營單位等為實現集團戰(zhàn)略目標而部署的各種具體財務安排和 3、詳細說明企業(yè)集團投資方式的選擇。答：投資方式是指企業(yè)集團及其成

6、員企業(yè)實現資源配置，投資并形成經營能力的具體方式，企業(yè)集團投資方式大體分為“新設”和“并購”兩種模式?！靶略O”是設集團總部或下屬公司通過在原有組織的基礎上直接追加投資以增加新生產線或者投資于新設機構，以實現企業(yè)集團的經濟增長?！安①彙笔侵讣瘓F或下屬子公司等作為并購方被并企業(yè)的股權或資產等進行兼并和收購。4、對比說明并購支付方式的種類。答：一、現金支付方式 用現金支付并購價款，是一種最簡潔最迅速的方式且最受那些現金拮據的目標公司歡迎。二、股票對價方式 股票對價方式即企業(yè)集團通過增發(fā)新股換取目標公司的股權，這種方式可以避免企業(yè)集團現金的大量流出，從而在并購后能夠保持良好的現金支付能力，減少財務風險

7、。公司的股權，取得控制權后，再以目標公司未來創(chuàng)造的現金流量償付借款。四、賣方融資方式 賣方融資是指作為并購公司的企業(yè)集團暫不向目式。五、計算及案例分析題 1、案例分析題。資料：xx 集團是一個多元化大型企業(yè)集團，隸屬國資委。作為我國最早開展對外貿易的窗口企業(yè)，多年來在戰(zhàn)略、組織管理等各方面實施了一系列改革舉措。在經營戰(zhàn)略規(guī)劃上明確“有限度的多元化”發(fā)展思路，將業(yè)務進行重組，分為五個部分(或者叫小集團、板塊)產、分銷以及相關服務；以住宅開發(fā)帶動的地產、建筑、裝修及建筑材料的生產和分銷；消費類科技產品的生產、分銷和服務； 石油化工產品的貿易、生產和分銷；在電力、通訊和保險等行業(yè)的策略性投資。在產業(yè)

8、整合的，重構了企業(yè)集團母子公司關系，清晰地定義集團內部25個利潤中心。集團總部直25 個利潤中心，在公司戰(zhàn)略、人事任命、資金安排、評價與預 6探索出一套管理多元化集團的系統(tǒng)模式“6S”管理體系，這是將集團內部多元化的業(yè)務及資產劃分為責任單位并作為利潤中心進行專業(yè)化管理的一種體系。具體而言，xx 的“6S”構成如下：第一、利潤中心編碼體系(codingsystem)。在專業(yè)化分工的基礎上， (稱為一級利潤中心)，并逐一編制號碼，使管理排列清晰。這個體系較清有明確的界定，從而便于對每項業(yè)務實行監(jiān)控。第二、利潤中心管理報告體系(managementaccountsystem)。在利集團以往財務綜合報

9、表過于概括并難以適應管理需要的問題。第三、利潤中心預算體系(budget system)。集團全面推選預算管理， 的全面預算報告。第四、利潤中心評價體系(measurement system)。預算執(zhí)行情況需要KPI評價指標與目標要求。第五、利潤中心審計體系(audit system)。管理報告的真實性、預算的預算的推行，并確保信息系統(tǒng)的質量。第六、利潤中心經理人考核體系(manager evaluation system)。它主要20XX 年以后，在集團推進利潤中心戰(zhàn)略執(zhí)行力的背景下，“6S”加入兩大變化：一是以業(yè)務戰(zhàn)略體系替代編碼體系；二是以戰(zhàn)略導向的多維視角來完善業(yè)績評價體系。其中平衡計

10、分卡(BSC)理念的引入是主要推動因素，把關鍵業(yè)績的評價指標緊扣戰(zhàn)略導 向，評價結果則檢討戰(zhàn)略執(zhí)行，同時決定整個戰(zhàn)略經營單位(SBU)的獎 懲，通過有效懲罰推動戰(zhàn)略執(zhí)行力，從而使“6S”統(tǒng)。要求：(1)xx 集團的公司戰(zhàn)略及經營戰(zhàn)略是什么？你如何看待其戰(zhàn)略定位？ (2)什么是利潤中心？xx集團為什么要將利潤中心過渡到戰(zhàn)略經營單位(SBU)？ (3)xx 集團管理控制工具是“6S”，你是如何看待這“6S”之間的關系（）行重組，分為五個部分即：消費者的生產，分銷以及相關服務；以住宅開發(fā)帶動的地產分銷服務；25 個利潤中心推出一6S （2）是既對成本負責又對收入和利潤負責的責任中心，他有獨立或相對獨

11、立的收入和生產經營決策權。為了適應環(huán)境的變化和公司發(fā)展的需要，由利潤中心過度到戰(zhàn)略經營單位來彌補 6s 的不足。（3）6S本質上是一套財務管理體系，使財務管理高度透明，防止了6S 預算考核和財務管理報告，集團決策層能夠管理水平的了解。260%的股分，該子公司資產1000萬元，其資產收益率(也稱投資報酬率，定義為息稅前利潤與總資產的比率)20%10%30%。假定該子公司30：7070： 30投資的資本報酬率，并分析二者的權益情況。解：列表計算如下：（） 200 200 利息（萬元） 24 56稅前利潤（萬元） 176 144 所得稅（萬元） 70.4 57.6 稅后凈利（萬元） 105.6 86

12、.4 稅后凈利中母公司權益（萬元） 63.36 51.84 母公司對子公司投資的資本報酬率(15.0928.8稅后凈利中母公司權益母公司投入的資本額 母公司投入的資本額子公司資產總額資本所占比重母公司投資比例 由上表的計算結果可以看出：由于不同的資本結構與負債規(guī)模，子公司對母公司的貢獻程度也不同，激進型的資本結構對母公司的貢獻更高。所以，對于市場相對穩(wěn)固的子公司，可以有效地利用財務杠桿，這樣，較高的債務率意味著對母公司較高的權益回報。320XX年底，KL公司實施收購。根據分析預K5年的現金流量分別為-4000萬元、年萬元、6000 萬元、8000 萬元、9000 萬元，5 年后的現金流量將穩(wěn)定在6000 萬元左右；L 5 K 20XX 年萬元、2500 萬元、4000 萬元、5000 萬元，5200 萬元，5 4600 萬元左右。并購整合后的預期資8%。L6500 3000 萬元。要求：采用現金流量折現模式對 L 公司的股權價值進行估算。n1234550.950.910.860.820.7880.930.86 0.79 0.74 0.68 解：整合后的 K 公司 =（-4000）/（1+5%）1+20XX 年/（1+5%） 2+6000/（1+5%）3+8000/（1+5%）4+9000/（1+5%）5=*萬元 明確預測期