企業(yè)人力資源管理師三級國家職業(yè)資格認證培訓課件

1、企業(yè)人力資源管理師(三級)國家職業(yè)資格認證培訓績效管理主講 彭春燕 pcy0220 世界通訊業(yè)巨頭摩托羅拉公司有一個觀點:企業(yè)=產品+服務，對績效管理做出如此定位與表述： “企業(yè)管理人力資源管理，而 人力資源管理績效管理”。引導案例：T集團績效考核的困惑和郁悶 T集團為一家民營企業(yè)，成立于1989年，主要投資領域是城市燃氣、燃氣機械、生命科技和地產開發(fā)，在國內和境外擁有2個上市公司。到2003年5月，擁有員工8000余人，總資產50多億元。60多個全資、控股公司和分支機構分布在內地20多個省市及香港、悉尼、倫敦等地，并入選亞洲周刊“國際華商500強”。 應該說，T集團是一個發(fā)展很快的企業(yè)。領導

2、人很重視企業(yè)管理，建立了包括績效考核在內的相對而言比較完備的管理體系。T集團的員工考核分為年度考核、年中考核和月度考核，而且對于普通員工和管理者分開進行考核。此外，考核結果與員工獎金掛鉤的機制也確立了起來。 實際情況：績效考核最后變成了T集團管理者和員工的相互折磨。員工抱怨要填大量的表，而且老覺得管理者打分就憑個人印象，不公平。管理者們覺得下屬老是應付，同時感覺要打出一個準確的分數(shù)真的很困難。 績效考核的根本目的是什么？如何消除和避免績效考核中的這些問題？績效考核就是績效管理嗎？企業(yè)究竟應該選擇哪種方法？如何建立以戰(zhàn)略為導向的有本企業(yè)特色并為全體員工支持的績效管理體系？績效管理國家職業(yè)標準各級

3、工作要求四級三級二級 一級績效管理系統(tǒng)的確立績效管理系統(tǒng)的設計、運行與開發(fā)績效考評的方法與應用績效管理的系統(tǒng)設計績效考評的內容和方法績效管理的考評方法與應用績效考評指標和標準體系設計績效管理的實施關鍵績效指標的設定與應用360度反饋評價360度考評方法績效評估的誤差和改進第一節(jié) 績效管理系統(tǒng)的設計、運行與開發(fā) 第一單元 績效管理系統(tǒng)的設計 0711簡答題 第二單元 績效管理系統(tǒng)的運行 0705簡答題 第三單元 績效管理系統(tǒng)的開發(fā)第二節(jié) 績效管理的考評方法與應用 0805綜合題（1問為簡答題） 第一單元 行為導向型主觀考評方法 0811案例分析題； 第二單元 行為導向型客觀考評方法 0805綜合

4、題（2問為方案設計題） 0905綜合分析題 第三單元 結果導向型考評方法 本章卷冊二大題分布區(qū)域第一單元 績效管理系統(tǒng)的設計一、績效管理系統(tǒng)設計的基本內容二、國內外專家對績效管理系統(tǒng)的不同認識三、績效管理總體流程設計 1 準備階段 2 實施階段 3 考評階段 4 總結階段 5 應用開發(fā)階段第一節(jié) 績效管理系統(tǒng)的設計、運行與開發(fā) 績效管理涉及企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的分解、各級考核者和被考核者充分溝通確定目標責任和工作計劃、通過績效監(jiān)控系統(tǒng)對企業(yè)各層級的績效狀況進行監(jiān)控并為各級管理者提供決策支持、進行經營檢討，這些事情都不是人力資源部門能夠承擔的。 人力資源部門應該定位于為組織的各級管理者提供相關的工具和方

5、法，讓各級管理者成為績效管理的主角。各級管理者在績效管理實踐中的責任和作用如圖所示。人力資源管理部門績效考核經營管理目標與計劃戰(zhàn)略規(guī)劃圖4-A 各級管理者在績效管理實踐中的責任和作用考核結果應用績效監(jiān)控企業(yè)管理部門和各級管理者戰(zhàn)略制定部門和管理者企業(yè)管理部門、財務部門及其他計劃統(tǒng)計部門和崗位績效管理總流程設計的五個階段.準備階段.考評階段.實施階段.總結階段.應用開發(fā)階段績效管理總流程設計的五個階段.準備階段(4個基本問題+1個策略)1.明確績效管理的對象，以及各個管理層級的關系。（3項任務：4類被考評者+5類考評者+培訓考評者4種方式）2.根據績效考評對象正確選擇考評方法。（+第二節(jié)內容）4

6、.運行程序、實施步驟的具體要求（確定考評時間和工作程序） 3.根據考評方法，提出各類人員的績效考評要素（指標）和標準體系（“績效”：最終勞動成果、勞動過程中的表現(xiàn)、勞動態(tài)度、行為和表現(xiàn)、心理品質和能力素質）360度考評方法下級同事客戶上級上級評價下級評價客戶評價同級評價被考評者自我評價1個策略：“抓住兩頭、吃透中間”獲得高層領導的全面支持贏得一般員工的理解和認同尋求中間各層管理人員的全心投入。績效管理準備階段正確回答四個問題： 1、“誰來考評，考評誰”；2、“采用什么樣的方法”組織績效管理活動，全面考評員工；3、“考評什么，如何進行衡量和評價”；4、“如何組織實施績效管理的全過程，在什么時間做

7、什么事情”?？冃Ч芾砜偭鞒淘O計的五個階段.考評階段(重心：從五個方面組織實施工作)1.考評的準確性。避免6方面原因產生的考評偏誤和誤差2.考評的公正性。確立兩個保障系統(tǒng)：績效評審系統(tǒng)、員工申訴系統(tǒng)4.考評使用表格的再檢驗?？荚u指標相關性、標準準確性、表格的復雜簡易程度檢驗3.考評結果的反饋方式。選擇面談策略，掌握績效面談（第二單元主要內容）反饋的技術和技巧5.考評方法的再審核。成本、適用性、實用性三方面 歷年真題0711簡答：考評階段是績效管理的重心。請問如何做好考評的組織實施工作？(10分)高級職員（主管以上）考核表（轉下表）姓名部門職等出勤獎懲記錄遲到曠工產假婚假喪假病假事假獎勵處分加扣分

8、項 目 及 考 核 內 容配分初核復核評語領導能力善于領導部屬,提高工作意愿,積極完成目標15初評靈活運用部屬,能夠達到目標13尚能領導部屬,勉強達到目標11不得部屬信任,工作意愿低沉8領導方式不佳,常使部屬不服或反抗5策劃能力策劃能力強,工作事半功倍15具有策劃能力,工作力求改善13稱職,工作尚有表現(xiàn)11只能做交辦事項,不知策劃改進8缺乏策劃能力,需依賴他人5工作績效工作效率高,具有卓越創(chuàng)意15能勝任工作,效率較標準高13工作不誤期,表現(xiàn)符合要求11勉強適任工作,無甚表現(xiàn)8工作效率低,時有差錯5責任感有強烈責任心,能徹底完成任務,可以放心交付工作15復評具有責任心,能順利完成任務,可以交付工

9、作13尚有責任心,能如期完成任務11責任心不強,需有人督促,方能完成工作8欠缺責任心,時時督促,亦不以能如期完成工作5高級職員（主管以上）考核表（續(xù)上表）項 目 及 考 核 內 容配分初核復核評語溝通協(xié)調善于上下溝通,平衡協(xié)調關系,能自動自發(fā)地與人合作10樂意與人協(xié)商溝通,尚能完成任務8尚能與人合作,溝通略有不暢7協(xié)調不善,致使工作發(fā)生困難5無法與人協(xié)調,致使工作無法進行3授權指導善于分配工作權利,能積極傳授知識,引導部屬完成任務10靈活分配工作權利,有效傳授工作知識,完成任務8尚能順利分配工作權利,指導部屬完成任務7欠缺分配工作能力、分配權力能力,任務進行偶有困難5不善于分配工作和分配權力,

10、完成任務有較大困難3品德言行品行廉潔,言行誠信,足為楷模10總分品行誠實,言行自律8言行尚屬正常,無越軌行為7固執(zhí)己見,不易與人相處5品行不佳,言行粗暴3成本意識成本意識強烈,能積極節(jié)省避免浪費10等級具備成本意識,尚能節(jié)省8尚具成本意識,尚能節(jié)省7缺乏成本意識,稍有浪費5成本意識欠缺,以致常有浪費3被評核人意見及希望：核準人意見及希望：操作人員績效評估表項 目內 容分 數(shù)108642工作業(yè)績工作品質很高高尚可欠佳很低工作量很多多尚可欠佳很少工作效率很高高尚可欠佳很低工作方法很靈活能簡化尚可欠佳不靈活工作交期很準時準時尚準時偶爾不準經濟誤期品德對公司態(tài)度忠誠配合尚可欠佳差責任感很負責負責尚可欠

11、佳不負責服從性貫徹命令肯服從尚可欠佳不服從學識專業(yè)知識很豐富豐富普通不足太差學識適用本職程度很適用可應用尚可不足太差生產作業(yè)員工考核表（轉下表）姓名部門職等出勤獎懲記錄遲到曠工產假婚假喪假病假事假獎勵處分加扣分項 目 及 考 核 內 容配分初核復核評語工作技能工作最精確，錯誤極少，能提前完成任務20初評工作精確，錯誤少，工作能力比一般人高16工作認真，錯誤較少，工作能力一般12工作欠精確，效率低，常需糾正8工作常有錯誤，拖延時間4工作數(shù)量超額完成任務，達到200件以上20按時完成任務，達到190-199件16基本完成任務，達到180-189件12尚能完成任務，達到170-179件8不能完成任務

12、，170件以下4安全生產模范遵守生產紀律，嚴格按紀律做，主動制止過事故發(fā)生20復評自覺遵守生產紀律，嚴格按紀律做，從未出現(xiàn)事故16遵守生產紀律，未出現(xiàn)大事故（金額達500元以下）12不能嚴格遵守紀律，事故頻出（金額達5001000元）8紀律散漫，有較大事故發(fā)生（1000元以上）4生產作業(yè)員工考核表（續(xù)上表）項 目 及 考 核 內 容配分初核復核評語積極性奉公守法，足為他人楷模20熱心工作，支持公司方面的政策16對本身工作感興趣，不于工作時間開無聊玩笑12工作無恒心，精神不振，不滿現(xiàn)實8態(tài)度傲慢，常唆使別人向廠方提不合理要求4工作勤惰不浪費時間，不畏勞苦，交付工作搶先完成20分數(shù)守時守規(guī)，不偷懶

13、，勤奮工作16雖少遲到早退，但上班后常不主動職守工作崗位12借故逃避繁重工作，不職守工作崗位8等級時常遲到早退，工作不力，時常遠離工作崗位4合計被評核人意見及希望：核準人意見及希望：績效管理總流程設計的五個階段.總結階段(三項內容)1.對企業(yè)績效管理系統(tǒng)的全面診斷。六項內容：制度、體系、指標和標準、考評者、被考評者、組織。2.各個單位主管應承擔的責任。二項：召開月度或季度、年度（晉升、加薪）績效管理總結會3.各級考評者應當掌握績效面談的技巧?？偨Y階段完成4項工作：1.形成考評結果的分析報告；2.績效診斷的分析報告；3.制定下一期培訓、薪酬等方面的計劃；4.對整個績效管理系統(tǒng)提出調整和修改的具體

14、計劃。圖4-B 績效管理的過程第一單元 績效管理系統(tǒng)的設計小結一、績效管理系統(tǒng)設計的基本內容二、國內外專家對績效管理系統(tǒng)的不同認識三、績效管理總體流程設計1.績效管理總流程包括幾個階段P170-1842.績效管理準備階段應做好哪些工作/解決4個基本問題P170-1743.設計績效考評方案時，考評者組成的影響因素有哪些3？怎樣正確選擇考評者6P1714.如何正確的選擇績效考評方法/考慮的3個重要因素P1735.從工作適用性角度為不同員工設計合適的績效考評方法P1736.如何進行考評時間的確定P1747.如何保證企業(yè)績效管理制度和管理系統(tǒng)的有效性和可行性/“抓住兩頭，吃透中間”的策略P1768.績

15、效管理的實施階段應注意的2個問題P1769.績效管理考評階段應從哪些方面做好組織實施工作P178(已考)10.在績效管理總結階段，績效診斷的主要內容是什么P18011.績效管理應用開發(fā)階段應重視哪些工作P182第二單元 績效管理系統(tǒng)的運行一、績效面談的種類二、提高績效面談質量的措施與方法三、績效改進的方法與策略四、績效管理中的矛盾沖突與解決方法第一節(jié) 績效管理系統(tǒng)的設計、運行與開發(fā)圖4-C 企業(yè)績效考核面談統(tǒng)計表4-A 某企業(yè)績效考核面談表績效面談的種類一、按照具體內容區(qū)分1、績效計劃面談2、績效指導面談3、績效考評面談4、績效總結面談二、按照具體過程及其特點1、單向勸導式面談2、雙向傾聽式面

16、談3、解決問題式面談4、綜合式績效面談 為了保證績效管理系統(tǒng)運行的有效性，各級主管應當掌握績效面談、績效改進，以及解決沖突的策略和方法。一、提高績效面談質量的措施與方法（一）績效面談的準備工作1、擬定面談計劃，明確面談的主題，預先告知被考評者面談的時間、地點，以及應準備的各種績效記錄和資料。2、收集各種與績效相關的信息資料。（二）提高績效面談有效性的具體措施。采取有效的信息反饋方式，并達到以下要求：1、有效的信息反饋應具有針對性。2、具有真實性。3、及時性。4、主動性。5、適應性。二、績效改進的方法與策略（一）分析工作績效的差距與原因1、分析工作績效的差距（目標比較法、水平比較法、橫向比較法）

17、2、查明產生差距的原因（二）制定改進工作績效的策略1、預防性策略與制止性策略。2、正向激勵策略與負向激勵策略。3、組織變革策略與人事調整策略。三、績效管理中的矛盾沖突與解決方法（一）由于考評者與被考評者雙方在績效目標上的不同追求，可能產生三種矛盾：1、員工自我矛盾。2、主管自我矛盾。3、組織目標矛盾。（二）為了化解矛盾沖突，建議采用以下一些措施和方法：1、在績效面談中，應當做到6點，與下屬溝通交流。2、在績效考評中主管要做到2點。3、適當下放權限，鼓勵下屬參與。歷年真題0705簡答：請問績效管理中有哪些矛盾沖突?應如何化解這些矛盾沖突?(12分)解析：(教材P193、194) （1）績效管理中

18、存在的矛盾沖突。 由于考評者與被考評者雙方在績效目標上的不同追求，可能產生三種矛盾。 員工自我矛盾。（2分） 主管自我矛盾。（2分） 組織目標矛盾。（2分） （2）化解績效管理中存在的矛盾沖突的措施。 在績效面談中，做到以行為為導向，以事實為依據，以制度為準繩，以誘導為手段，本著實事求是、以理服人的態(tài)度，克服輕視下屬的錯誤觀念，與下屬進行溝通交流。 （2分） 在績效考評中，將過去的、當前的以及今后可能的目標適當區(qū)分開，將近期績效考評的目標與遠期開發(fā)目標嚴格區(qū)分開，采用具體問題具體分析解決的策略。 （2分） 適當下放權限，鼓勵下屬參與。 （2分）案例二 Q企業(yè)為一家網絡公司，近日HR正為銷售部經

19、理李強辭職一事而煩惱不已。該公司銷售部經理是一位剛升職一年的新干部。去年此時正是李強走馬上任的時候，李強在沒被任命為銷售部經理之前是入公司兩年、業(yè)務水平中上游的一名銷售代表，由于工作中為人謙遜、思維敏捷、善于分析，很快就在該分區(qū)形成了一套十分有特色的“IT產品銷售網絡圖”，因此而深得總經理的氣重。同年總經理力排眾議、破格將李強提升為銷售部經理。上任伊始，由于其原業(yè)績并非十分突出，引起了公司上下許多銷售人員工的非議。 李強并沒有畏縮不前而是根據自己的想法和掌握的市場時間、狀況，重新制定了吻合市場需求的策略，并匯同人力資源部在工資和獎金制度上采取了與銷售業(yè)績直接掛鉤的更為靈活的激勵模式。從而逐步得

20、到了上級和下屬的認同，在一年的時間內將原有的銷售業(yè)績猛增了近80。年末，李強與其下屬均得到了公司的表揚，李強的下屬們都得到了“價值不菲”的紅包，而李強本人卻僅僅得到了一個“不大不小”的紅包。李強心里十分不是滋味，在業(yè)界來講如取得這般的成績，其各方面待遇均應達到本公司的兩倍，且可以享有15天的帶薪休假。于是其隨即以“付出與所得不相稱”為由向總經理提出異議，而總經理則以“做為部門經理，提高本部門業(yè)績是份內之事”這一見解為之解釋，最終不歡而散。七天后李強辭職跳槽至競爭對手的公司任銷售部經理，其薪金也隨之增長了兩倍。 第二單元 績效管理系統(tǒng)的運行小結一、績效面談的種類二、提高績效面談質量的措施與方法三

21、、績效改進的方法與策略 (3種方法分析差距、圖4-3找出原因、制定3類6種策略)四、績效管理中的矛盾沖突與解決方法(已考)第三單元 績效管理系統(tǒng)的開發(fā)一、 企業(yè)績效管理系統(tǒng)的檢查與評估二、企業(yè)績效管理系統(tǒng)的再開發(fā)第一節(jié) 績效管理系統(tǒng)的設計、運行與開發(fā)員工績效管理制度考評目的及意義： 本公司制訂人事考核制度，通過對員工成績、工作能力和工作積極性進行正確評價，積極利用調動、晉升、調配、培訓等管理手段，提高每個員工的素質、能力和工作熱情，從而促進公司發(fā)展?？荚u范圍： 除總經理以外的所有公司員工，錄用不滿六個月或正申請退休者除外考核的種類： 分為試用考核、平時考核及年中、年終考核等四種。組織機構： 由

22、總經理、副總、各部門經理組織考評委員會，任何人員不得借考評謀取私利或泄露機密，一經查出，嚴格處罰?？荚u的類別： 品質行為效果程序和步驟： 先對員工進行考評，進而對中層及高層人員進行考評1、普通作業(yè)員由：組長初評課長復核部門經理核準2、組長、一般職員、技術員（4等）以上由：課長初評部門經理復核副總經理核準。3、課長、工程師（6等）以上由：部門經理初評副總經理復核總經理核準。（一）試用考核：依本公司人事規(guī)劃規(guī)定任職人員均應試用三個月。試有三個月后應參加試用人員考核，由試用單位主管負責考核。如試用單位認為有必要延長試用時間或改派其他單位試用或解雇，應附試用考核表，注明具體事務情節(jié)，呈報經理或主任核準

23、。延長試用，不得超過三個月。考核人員應督導被考核人員準備試用期間心得報告。（二）平時考核：1、各級主管對于所屬員工應就其工作效率、操行、態(tài)度、學識隨時考核，其有特殊功過者，應隨時報請獎懲。2、主管人事人員，對于員工假勤獎懲應統(tǒng)計詳載于請假記錄簿內，并提供考核的參考。3、年中考核于每年6月底舉行，但經決議無必要時可予取消年中考核。（三）年終考核：1、員工于每年12月底舉行總考核一次。2、考核時，擔任初考各單位主管應參考平時考核記錄簿及人事記錄的考勤記錄，填具考核表密送復審?？己四甓葹樽?月1日起至12月31日止。有下列情況者不得參加考核。試用人員（僅試用考核）。復職未滿3個月。正在申請退休人員。

24、 考核成績分優(yōu)、良、中、較差、極差五個等級，成績按初評與復評平均計算。1、優(yōu)秀成績?yōu)椋簶藴史?0分以上。2、良好成績?yōu)椋簶藴史?5分以上。3、中等成績?yōu)椋簶藴史?0分以上。4、較差成績?yōu)椋簶藴史?0分以上。5、極差成績?yōu)椋簶藴史?0分以下。年中、年終考核時，有下列情況之一者，其考核成績不得列為優(yōu)等。1、所請各假（不含公假）合計數(shù)超過人事規(guī)定請假辦法規(guī)定日數(shù)者。2、曠工日數(shù)達2天以上者。3、本年度受記過以上處分未經抵消者。報表格式：1、高級職員考核表課長級以上管理人員考核使用。2、工程技術人員考核表人工程技術員考核使用。3、組長考核表組長、領班考核使用。4、辦公室職員考核表文員、一般職員考核使用

25、。5員工考核表普通作業(yè)人員考核使用。全勤評選標準：1、全年無請假、遲到、早退、曠工者，有多少評多少。2、必須在本公司服務滿一年。模范員工必備條件（比例自定）：1、必須是全勤員工。2、全年無申誡、小過、大過處分，且平時表現(xiàn)較好者。對于年中、年終連續(xù)兩次考核等級極差者，予以辭退；對于兩年內連續(xù)四次較差者，亦予以辭退。年終獎金的加發(fā)與減發(fā)。本公司員工于考核年度內如有下列事情之一者可加發(fā)年終獎金：11嘉獎一次加發(fā)年終獎金3天。12記功一次加發(fā)年終獎金10天。13記大功一次加發(fā)年終獎金1個月。14以上各項嘉獎記功次數(shù)依次類推，加發(fā)年終獎金。2本公司員工于考核年度內有下列情況之一者，減發(fā)年終獎金。21所請

26、各假（不包括公假）合計數(shù)超過規(guī)定滿一星期者，減發(fā)10%，滿兩星期者，減發(fā)20%，滿三星期者減發(fā)30%。22申誡一次減發(fā)3天。23記過一次減發(fā)10天。24記大過一次減發(fā)1個月。25以上各項請假期及記錄次數(shù)依次類推，減發(fā)年終獎金。任職未滿一年者，其年終獎金按其服務月數(shù)比例發(fā)給。0905卷冊一真題練習(共10分單選6題、多選4題)單項選擇題(65-70)65、較客觀公正，但考評結果的準確性和可靠性較低的績效考評方法是( ) (A)上級考評 (B)同級考評 (C)下級考評 (D)外部人員考評 66、績效考評中當考評者有機會、有時間觀察下屬需要考評的行為時，宜采用( ) (A)結果導向型考評方法 (B)

27、行為導向型考評方法 (C)品質導向型考評方法 (D)綜合的績效考評方法 67、績效反饋的主要目的是( ) (A)改進績效 (B)指出員工的不足 (C)激勵員工 (D)提供更好的工作方法68、( )即在本期績效管理活動完成之后，將考評結果以及有關信息反饋給員工本人，并為下一期績效管理活動創(chuàng)造條件的面談。 (A)績效計劃面談 (C)績效考評面談 (B)績效指導面談 (D)績效總結面談多項選擇題(112-115)112、績效管理系統(tǒng)的設計包括( ) (A)績效管理制度的設計 (B)績效管理程序的設計 (C)績效管理標準的設計 (D)績效管理計劃的設計 (E)績敏管理人員的選拔113、績效管理的考評階

28、段需要從( )方面做好組織實施工作。 (A)考評方法的再審核 (B)考評的準確性 (C)考評結果的反饋方式 (D)考評的公正性 (E)考評使用表格的再檢驗114、在新一輪的績效管理期內，可從組織的實際情況出發(fā)，制定( ) (A)預防性策略 (B)人事調整策略 (C)制止性策略 (D)組織變革策略 (E)應急性策略第一單元 行為導向型主觀考評方法第二單元 行為導向型客觀考評方法第三單元 結果導向型考評方法第二節(jié) 績效管理的考評方法與應用員工績效的三個基本特征：多因性、多維性、動態(tài)性。根據被考評對象的性質和特點分為三大類效標：特征性、行為性、結果性。由于采用的效標不同，從績效管理的考評內容上看，績

29、效考評可以分為品質主導型、行為主導型、效果主導型三種類型。選擇考評方法時考慮的三個重要因素：1.管理成本（3方面：考評方法的研制開發(fā)成本；執(zhí)行前的預付成本；實施應用成本）2.工作實用性（切實可行，便于貫徹實施）3.工作適用性 生產企業(yè)： 一線人員采用以實際產出結果為對象的考評方法；管理性或服務性工作人員采用以行為或品質特征為導向的。 大公司中： 總經理、管理人員或專業(yè)人員采用以結果為導向的考評方法；低層次的一般員工采用以行為或特征為導向的。設計考評方法依據的四個基本原則：1.成果產出可以測量的工作：采用結果導向的考評方法；2.考評者有機會、有時間觀察下屬需要考評的行為時：采用行為導向的考評方法

30、；3.上述兩類情況都存在：采用兩類或其中某類4.上述兩類情況都不存在：采用品質特征導向 “我就要我的員工把交待的事辦好，這就是績效?！贝蟛糠值墓芾碚邥患偎妓鞯鼗卮疬@個問題。但是深入一想，他們會說，“他要態(tài)度好品德好，不會做沒關系，要肯學，不能再犯同樣的錯誤”，“他不能偷賴，要努力把崗位職責要求的事做好?！薄八仨毎压ぷ麝P系處好，肯幫助人，有熱心腸。”“他要善于學習，有各方面的能力，一旦工作需要，他的技能派上用場，很快就能把工作搞掂?！弊钣行У目冃Э己耍慷?、行為導向型客觀考評方法1、關鍵事件法2、行為錨定等級評價法3、行為觀察法4、加權選擇量表法一、行為導向型主觀考評方法1、排列法2、選擇排列

31、法3、成對比較法4、強制分布法三、結果導向型考評方法1、目標管理法2、績效標準法3、直接指標法4、成績記錄法第一單元 行為導向型主觀考評方法 一、排列法 二、選擇排列法 三、成對比較法 四、強制分布法第二節(jié) 績效管理的考評方法與應用表4-B 相對比較法示意表工作數(shù)量比較工作質量比較對比對象被考評者姓名對比對象被考評者姓名張三李四王五陳六張三李四王五陳六趙七1001趙七0111鄭八0101鄭八1001周九0110周九0110孫十1010孫十01111111110101000011合計3433合計2445表4-C 強制比例分布實例等 級對應績效狀況比例分布A績效最高的10%B績效較高的20%C績效

32、一般的40%D績效低于要求水平的20%E績效很低的10%（真題2003年6月）（20分） 某公司又到了年終績效考核的時候了，從主管人員到員工每個人都忐忑不安。公司采用強迫分布式的末位淘汰法，到年底，根據員工的表現(xiàn)，將每個部門的員工劃分為A、B、C、D、E五個等級，分別占10%、20%、40%、20%、10%，如果員工有一次被排在最后一級，工資降一級，如果有兩次排在最后一級，則下崗進行培訓，培訓后根據考察的結果再決定是否上崗，如果上崗后再被排在最后10%，則被淘汰，培訓期間只領取基本生活費。 主管人員與員工對這種績效考核方法都很有意見。財務部主管老高每年都為此煞費苦心，該部門是職能部門，大家都沒

33、有什么錯誤，工作都完成的很好，把誰評為E檔都不合適。去年，小田因家里有事，請了幾天假，有幾次遲到了，但是也沒耽誤工作。老高沒辦法只好把小田報上去了。為此，小田到現(xiàn)在還耿耿于懷。今年又該把誰報上去呢? 請回答下列問題：(1)請問財務部是否適合采用硬性分配法進行績效考評？為什么？(2)如果重新設計該公司財務部門績效考評方案，您認為應該注意哪些問題？0811案例分析題（20分）： （0306原題） (1)財務部是否適合采用硬性分配法進行績效考評？為什么？ (2)回答強制分布法的優(yōu)缺點。 參見教材P199歷年真題評分標準：P199(20分)（1）財務部門不適合使用硬性分配法進行績效考評其原因是： 強制

34、分布法是假設組織中員工的工作行為和工作績效整體呈正態(tài)分布，那么按照正態(tài)分布的規(guī)律，員工的工作行為和工作績效好、中、差的分布存在一定的比例關系，在中間的員工應該最多，好的、差的是少數(shù)。 從案例中可以看出，財務部門員工的工作行為與工作績效并不符合正態(tài)分布，員工業(yè)績之間的差距很小，不具備推行強制分布法的前提。（2）該方法的優(yōu)缺點可以避免考評者過分嚴厲或過分寬容的情況發(fā)生，克服平均主義適用范圍有限，如果員工的能力呈偏態(tài)分布，該方法就不適合了只能把員工分為有限的幾種類別，難以具體比較每個員工的績效差距不能為診斷組織與員工工作中存在的問題提供準確可靠的信息第二單元 行為導向型客觀考評方法 一、關鍵事件法

35、二、行為錨定等級評價法 三、行為觀察法 四、加權選擇量表法第二節(jié) 績效管理的考評方法與應用下表為運用關鍵事件法對工廠助理管理人員進行工作績效評價的實例。 表4-D 關鍵事件法應用例表 工作責任目 標關鍵事件安排工廠的生產計劃充分利用工廠中的人員和機器；及時發(fā)布各種指令為工廠建立新的生產計劃系統(tǒng)；上個月的指令延遲率降低了10%；上個月提高機器利用率20%監(jiān)督原材料采購和庫存控制在保證充分的原材料供應的前提下，使原材料的庫存成本降低到最小上個月使原材料庫存成本上升了15%；“A”部件和“B”部件的訂購富裕了20%，而“C”部件的訂購卻短缺了30%監(jiān)督機器的維修保養(yǎng)不出現(xiàn)因機器故障而造成的停產為工廠

36、建立了一套機器維護和保養(yǎng)系統(tǒng)；由于及時發(fā)現(xiàn)機器部件故障而阻止了機器的損壞歷年真題0905三、綜合分析題(60分) 3、富凱公司是一家超市連鎖公司，在當?shù)負碛邢喈敶蟮目蛻羧海欢S著幾家超市在當?shù)亻_業(yè)，使富凱公司在當?shù)氐匿N售額和日客戶量逐漸下降，該公司經調查發(fā)現(xiàn)：其下屬超市的硬件設施、配套環(huán)境、人員比例、所銷售貨物的質量與數(shù)量都與競爭對手沒有本質區(qū)別，有的方面甚至還有優(yōu)勢。但一線人員在服務態(tài)度、責任心、主動性和積極性卻存在嚴重問題，為改變這一現(xiàn)狀，富凱公司制定了一系列措施，其中包括要對員工的考評方式和內容進行全面調整。以前，公司將員工績效考評的核心和重點放在考察其完成任務上，現(xiàn)在決定重點放在工作

37、行為上，擬采用行為錨定等級評價法進行員工績效考評，從而加大對員工工作積極性和主動性的考評力度。 采用行為錨定等級評價法對營業(yè)人員進行考評，應采取那些具體工作步驟?(10分) 行為錨定等級評價法具有哪些優(yōu)勢和不足?(10分) 評分標準：（教材P201、202） （1）采用行為錨定等級評價法對營業(yè)人員進行考評，應采取的具體工作步驟(10分) 1)、進行崗位分析，獲取本崗位的關鍵事件，由其主管人員做出明確簡潔的描述。 (2分) 2)、建立績效評價的等級，一般為59級，將關鍵事件歸并為若干績效指標，并給出確切定義。 (2分) 3)、由另一組管理人員對關鍵事件做出重新分配，將他們歸入最適合的績效要素及指

38、標中，確定關鍵事件的最終位置，并確定出績效考評指標體系。 (2分) 4)、審核績效考評指標等級劃分的正確性，由第二組人員將績效指標中包含的重要事件，由優(yōu)到差，從高到低進行排列。 (2分) 5)、建立行為錨定法的考評體系。 (2分)（2）行為錨定等級評價法具有哪些優(yōu)勢和不足?(10分)優(yōu)勢：1)、對員工績效的考量更加精確。 (1分)2)、績效考評標準更加明確。 (1分)3)、具有良好的反饋功能。 (1分)4)、具有良好的連貫性。 (1分)5)、具有較高的信度。 (1分)6)、考評的維度清晰。 (1分)7)、各績效要素的相對獨立性強。 (1分)8)、有利于綜合評價判斷。 (1分)不足：1)、設計和

39、實施的費用高。 (1分)2)、費時費力。 (1分)0805 綜合分析題（20分） 光華公司總經理認為，對管理人員評價的核心應放在行為管理，而不僅是考察指標完成了多少，銷售額達到多少，利潤率是多少。在光華公司對管理人員一般從六個方面采取綜合素質的考評，這六個方面分別是：戰(zhàn)略力、應變能力、協(xié)調配合力、團隊精神、全局觀、學習力與創(chuàng)新力。 （1）請問按效標的不同，績效考評方法可分為幾級？企業(yè)管理人員宜采用哪一類考評方法？（5分） （2）運用行為觀察量表法就案例中管理人員的“團隊精神”指標，設計考評表。（15分）歷年真題評分標準：參見教材P197、P203 (1)績效考評的類型及管理人員的考評法:(5分

40、) 由于采用效標的不同，績效考評方法可以分為品質主導型、行為主導型和效果主導型三種類型。 (3分) 對管理人員的考評，宜采用行為主導型的考評方法。 (2分)(2)行為觀察量表的設計P203：(15分) 公司管理人員考評表【基本資料】 （2分）考評崗位：（ ） 所在部門：（ ） 被考評者：（ ） 考評者：（ ）【考評說明】（4分）考評管理者的行為,用51和NA代表下列各種行為出現(xiàn)的頻率,評定后填在括號內: 5表示95100都能觀察到這一行為； 4表示8594 都能觀察到這一行為； 3表示7584 都能觀察到這一行為； 2表示6574 都能觀察到這一行為； 1表示064 都能觀察到這一行為； NA

41、表示從來沒有這一行為?！究荚u項目】（6分） 團隊精神 （1）大方地傳播別人需要的信息； （ ） （2）推動團體會議與討論； （ ） （3）確保每一個成員的參與經過深思； （ ） （4）為他人提供展示其成果的機會； （ ） （5）了解激勵不同員工的方式； （ ） （6）若有沖突，第一時間弄清實質，并及時解決。 （ ） 【等級劃分標準】 （2分） A：0610分：未達到標準； B：1115分：勉強達到標準； C：1620分：完全達到標準； D：2125分：出色達到標準； E：2630分：最優(yōu)秀。 本考評項目等級：（ ）【簽字確認】 （1分） 考評者： 被考評者： 日期： 年 月 日 第三單元 結果

42、導向型考評方法 一、目標管理法 二、績效標準法 三、直接指標法 四、成績記錄法第二節(jié) 績效管理的考評方法與應用注意事項 對績效考評中出現(xiàn)偏誤采取的措施和方法直接指標法被考評者影響因素衡量指標指標定義評分非管理人員生產率工作數(shù)量工時利用率月度營業(yè)額銷售量工作質量顧客不滿意率廢品率產品包裝缺損率顧客投訴率不合格返修率管理人員下屬缺勤率流動率統(tǒng)計其他常用的績效管理方法和工具 360度考評方法關鍵績效指標(KPI) 平衡計分卡(BSC)目標設定(GS) 行為評估(BR) 滿意度調查(SS)德能勤績考核法0905卷冊一真題練習(共10分單選6題、多選4題)單項選擇題(65-70)69、一般來說，員工績效的基本特征不包括( )。 (A)發(fā)展性 (B)多因性 (C)多維性