供應(yīng)鏈績效評價概述

1、任務(wù)五 供應(yīng)鏈績效評價【內(nèi)容簡介介】主要對供供應(yīng)鏈績績效指標標體系進進行評價價，通過過研究供供應(yīng)鏈績績效評價價的方法法，制定定相應(yīng)的的標桿管管理方法法以及供供應(yīng)鏈企企業(yè)的激激勵措施施?！窘虒W目標標】知識目標標（1）理清當當前供應(yīng)應(yīng)鏈績效效評價的的發(fā)展現(xiàn)現(xiàn)狀；（2）掌握供供應(yīng)鏈績績效評價價的原則則；（3）能根據(jù)據(jù)不同的的供應(yīng)鏈鏈績效制制定相應(yīng)應(yīng)的激勵勵措施。技能目標標（1）能對特特定的供供應(yīng)鏈企企業(yè)績效效進行分分析，理理清企業(yè)業(yè)目前績績效現(xiàn)狀狀；（2）明晰不不同企業(yè)業(yè)的績效效現(xiàn)狀以以及績效效評價體體系的指指標；（3）能為企企業(yè)制定定合理有有效的績績效激勵勵政策。案例導(dǎo)入入麥當勞公公司績效效評價簡

2、簡介McDonalds Plaza麥當勞餐餐廳（McDonalds Corporation）是大型型的連鎖鎖快餐集集團，在在世界上上大約擁擁有三萬萬間分店店，主要要售賣漢堡包、薯條、炸雞、汽水、冰品、沙拉、水果。麥當勞勞餐廳遍遍布在全全世界六六大洲百百余個國國家。在在很多國國家麥當當勞代表表著一種種美國式式的生活活方式。麥當勞勞的供應(yīng)應(yīng)鏈是三三腿凳模模式，即即公司-專營商-供應(yīng)商模模式。我們將將通過研研究和整整理對麥麥當勞的的供應(yīng)鏈鏈情況進進行分析析，得出出麥當勞勞供應(yīng)鏈鏈狀況“一站式式購物”，從而而對麥當當勞的供供應(yīng)鏈進進行績效效分析。麥當勞勞供應(yīng)鏈鏈績效分分析,一般認為為交付、反應(yīng)能能力、

3、資資產(chǎn)和庫庫存成本本是衡量量供應(yīng)鏈鏈管理績績效的四四大方面面。麥當勞供供應(yīng)鏈績績效管理理成功的的原因是是什么？影響麥當當勞企業(yè)業(yè)供應(yīng)鏈鏈績效管管理的因因素有哪哪些？思考項目一供供應(yīng)應(yīng)鏈績效效評價指指標體系系【教學要點點】（1） 供應(yīng)應(yīng)鏈績效效的相關(guān)關(guān)概念，供應(yīng)鏈鏈績效評評價在供供應(yīng)鏈企企業(yè)中的的作用；（2） 供應(yīng)應(yīng)鏈績效效評價的的模型以以及特點點?！窘虒W方法法】采用課堂堂講授、多媒體體情境教教學、案案例教學學和分組組討論等等方法。【教學內(nèi)容容】供應(yīng)鏈評評價指標標體系是是供應(yīng)鏈鏈績效評評價的基基礎(chǔ)，本本項目首首先從績績效定義義、概況況、評價價原則、方法等等出發(fā)，介紹供供應(yīng)鏈績績效評價價的相關(guān)關(guān)知

4、識。項目一供供應(yīng)應(yīng)鏈績效效評價指指標體系系供應(yīng)鏈管管理的目目標：降低整體體供應(yīng)鏈鏈物流成成本以及及費用，提高整整個供應(yīng)應(yīng)鏈的運運作效率率，因此此全面分分析和評評價供應(yīng)應(yīng)鏈運行行績效，成為供供應(yīng)鏈管管理中十十分必要要且重要要的一環(huán)環(huán)。本節(jié)節(jié)首先介介紹供應(yīng)應(yīng)鏈管理理績效的的含義以以及過程程，并系系統(tǒng)的介介紹有關(guān)關(guān)供應(yīng)鏈鏈績效評評價的指指標體系系以及績績效管理理方法。一、供應(yīng)應(yīng)鏈績效效評價概概況供應(yīng)鏈績績效目的的普遍被被認為是是供應(yīng)鏈鏈整體進進展比較較快，投投資回收收期比較較短，見見效比較較快。供供應(yīng)鏈管管理系統(tǒng)統(tǒng)的業(yè)務(wù)務(wù)模式可可以分成成幾大類類，不同同的業(yè)務(wù)務(wù)模式的的績效考考核結(jié)果果會有所所差異，

5、也就是是系統(tǒng)的的特長各各有所不不同。如：oracle的供應(yīng)鏈鏈系統(tǒng)基基本還是是基于marketingplace模式，以以集中電電子交易易、電子子集市、電子供供應(yīng)鏈門門戶為主主解決供供應(yīng)鏈企企業(yè)供應(yīng)應(yīng)鏈；I2的供應(yīng)鏈鏈系統(tǒng)嚴嚴格執(zhí)行行訂單模模式和訂訂單的分分解，實實現(xiàn)傳統(tǒng)統(tǒng)意義上上的供應(yīng)應(yīng)鏈解決決；MYSAP的供應(yīng)鏈鏈系統(tǒng)以以ERP功能的外外延和電電子供應(yīng)應(yīng)鏈企業(yè)業(yè)門戶模模式解決決供應(yīng)鏈鏈上協(xié)同同問題。項目一供供應(yīng)應(yīng)鏈績效效評價指指標體系系項目一供供應(yīng)應(yīng)鏈績效效評價指指標體系系1供應(yīng)鏈鏈的績效效管理要要點1）強調(diào)過過程的監(jiān)監(jiān)控，通通過對行行動過程程中各項項指標的的觀察與與評估，保證戰(zhàn)戰(zhàn)略目標標的

6、實現(xiàn)現(xiàn)。2）事實的的管理(MBF)而非目標標管理(MBO)，而基于于HR的績效管管理是更更注重結(jié)結(jié)果和目目標的管管理。項目一供供應(yīng)應(yīng)鏈績效效評價指指標體系系信息系統(tǒng)統(tǒng)的績效效評價經(jīng)經(jīng)歷了幾幾主要階階段：1）觀察性性績效評評價階段段：主要要在19世紀以前前，企業(yè)業(yè)規(guī)模小小，對其其評價意意義不大大，評價價以觀察察為主。2）統(tǒng)計性性績效評評價階段段：19世紀工業(yè)業(yè)革命后后，企業(yè)業(yè)規(guī)模擴擴大，評評價工作作愈顯重重要，供供應(yīng)鏈設(shè)設(shè)計了一一些統(tǒng)計計性的業(yè)業(yè)績評價價指標，但這些些指標與與財務(wù)會會計無必必然聯(lián)系系，只是是統(tǒng)計性性的。3）財務(wù)性性績效評評價階段段：20世紀5060年代，賣賣方市場場以低成成本實現(xiàn)

7、現(xiàn)利潤最最大化，供應(yīng)鏈鏈以財會會指標來來衡量經(jīng)經(jīng)營管理理績效。4）財務(wù)指指標和業(yè)業(yè)務(wù)指標標相結(jié)合合的綜合合績效評評價階段段：20世紀70年代后，買方市市場，由由成本管管理向客客戶關(guān)系系管理發(fā)發(fā)展；80年代后期期和90年代，設(shè)設(shè)計出綜綜合的供供應(yīng)鏈績績效評價價指標體體系。項目一供供應(yīng)應(yīng)鏈績效效評價指指標體系系2供應(yīng)鏈鏈績效評評價主要要模型供應(yīng)鏈管管理的績績效評價價目前研研究界主主要有以以下模型型。供應(yīng)鏈管管理操作作參考SCOR模式：由供應(yīng)鏈鏈協(xié)會制制訂指標標，從周周轉(zhuǎn)期(CycleTime)、成本、服務(wù)/品質(zhì)、資資產(chǎn)等項項目評估估供應(yīng)鏈鏈管理績績效。BSC模型：平衡記分分卡自誕誕生以來來獲得供供

8、應(yīng)鏈企企業(yè)界普普遍認可可。目前前應(yīng)用在在很多供供應(yīng)鏈企企業(yè)績效效的評價價領(lǐng)域。平衡計計分卡：于1992年由RobertS.Kaplan與David&P.&Norton等提出，可從財財務(wù)(Financial)、顧客(Customer)、內(nèi)部(Internal)、創(chuàng)新與與學習(Innovative& Learning)等四大觀觀點，檢檢視供應(yīng)應(yīng)鏈管理理的平衡衡度。項目一供供應(yīng)應(yīng)鏈績效效評價指指標體系系Roger模型：Roger(1999)認為，客客戶服務(wù)務(wù)質(zhì)量是是評價供供應(yīng)鏈管管理應(yīng)用用績效的的最重要要手段。具體來來說，主主要應(yīng)從從以下7個方面進進行：1）有形的的外在績績效(tangibles)，

9、評價供供應(yīng)鏈管管理的具具體功能能、易用用性2）可靠性性(reliability)，評價模模型要具具有可靠靠性，要要根據(jù)客客觀事實實進行精精確評價價。3）響應(yīng)速速度(responsiveness)，供應(yīng)鏈鏈管理本本身的響響應(yīng)速度度以及供供應(yīng)鏈企企業(yè)通過過供應(yīng)鏈鏈管理對對客戶提提供服務(wù)務(wù)的迅捷捷性，時時間是該該指標的的主要度度量變量量項目一供供應(yīng)應(yīng)鏈績效效評價指指標體系系4）能力(competence)，既定的的服務(wù)水水平必須須掌握的的技能和和知識；5）可信性性(credibility)，供應(yīng)鏈鏈按時交交貨的能能力；6）安全性(security)，供應(yīng)鏈鏈要具有有較高安安全性，保證企企業(yè)以及及其他

10、資資料安全全。7）可接近近性(access)，反映了了供應(yīng)鏈鏈管理平平臺的信信息共享享和管控控能力。項目一供供應(yīng)應(yīng)鏈績效效評價指指標體系系3供應(yīng)鏈鏈績效評評價指標標的創(chuàng)新新任何事物物的評價價都要抓抓住他的的關(guān)鍵點點，明確確它的主主線。1）基于和和指導(dǎo)中中國供應(yīng)應(yīng)鏈實踐踐，指標標體系的的設(shè)計，充分考考慮中國國供應(yīng)鏈鏈實踐的的具體情情況，同同時遵循循國際供供應(yīng)鏈績績效評價價的一般般原則。指標體體系為政政府了解解供應(yīng)鏈鏈績效狀狀況和進進行相關(guān)關(guān)決策服服務(wù)，為為供應(yīng)鏈鏈企業(yè)提提高供應(yīng)應(yīng)鏈管理理水平服服務(wù)，從從領(lǐng)導(dǎo)、戰(zhàn)略、應(yīng)用、效益、人力資資源、信信息安全全等多個個方面，引導(dǎo)中中國供應(yīng)應(yīng)鏈管理理的健康康

11、發(fā)展。2）指標體體系要簡簡約，盡盡量選取取較少的的指標反反映較全全面的情情況，為為此，所所選指標標要具有有一定的的綜合性性，指標標之間的的邏輯關(guān)關(guān)聯(lián)要強強.項目一供供應(yīng)應(yīng)鏈績效效評價指指標體系系3）指標體體系可操操作性，所選取取的指標標應(yīng)該盡盡量與供供應(yīng)鏈現(xiàn)現(xiàn)有數(shù)據(jù)據(jù)銜接，必要的的新指標標應(yīng)定義義明確，便于數(shù)數(shù)據(jù)采集集。4）指標體體系可延延續(xù)性，所設(shè)計計的指標標體系不不僅可在在時間上上延續(xù)，而且可可以在內(nèi)內(nèi)容上拓拓展。二、供供應(yīng)鏈績績效評價價指標體體系遵循循的原則則1重點性性原則：建立的的供應(yīng)鏈鏈績效評評價指標標體系對對關(guān)鍵績績效評價價指標要要能進行行重點分分析。2.客觀性原原則：建立的供供應(yīng)

12、鏈績績效評價價指標體體系要能能夠反映映供應(yīng)鏈鏈業(yè)務(wù)流流程。項目一供供應(yīng)應(yīng)鏈績效效評價指指標體系系3.整體性原原則：建立的供供應(yīng)鏈績績效評價價指標體體系要能能夠反映映整個供供應(yīng)鏈的的運營情情況，而而不是僅僅僅反映映單個節(jié)節(jié)點供應(yīng)應(yīng)鏈企業(yè)業(yè)的運營營情況。4.實時性原原則：建立的供供應(yīng)鏈績績效評價價指標體體系能對對供應(yīng)鏈鏈運營信信息作出出實時的的評價和和分析。5.系統(tǒng)性原原則：建立的的供應(yīng)鏈鏈績效評評價指標標體系要要能夠反反映供應(yīng)應(yīng)商、制制造商、分銷商商及用戶戶之間關(guān)關(guān)系，能能涵蓋供供應(yīng)鏈上上的相關(guān)關(guān)供應(yīng)鏈鏈企業(yè)。6.目的性原原則：供應(yīng)鏈績績效評價價指標的的選擇應(yīng)應(yīng)以實現(xiàn)現(xiàn)供應(yīng)鏈鏈戰(zhàn)略目目標、提提高

13、供應(yīng)應(yīng)鏈績效效為最終終目的。項目一供供應(yīng)應(yīng)鏈績效效評價指指標體系系三、供應(yīng)應(yīng)鏈績效效評價方方法1.供應(yīng)鏈績績效評價價方法的的研究現(xiàn)現(xiàn)狀數(shù)據(jù)包絡(luò)絡(luò)分析是是著名運運籌學家家CHARNES等人，以以相對效效率概念念為基礎(chǔ)礎(chǔ)發(fā)展起起來的一一種效率率評價方方法，其其分析原原理是帕帕累托最最優(yōu)原理理。它的的優(yōu)點是是客觀性性強、不不考慮指指標量綱綱、計算算簡便、應(yīng)用廣廣泛、實實用性強強。數(shù)學學規(guī)劃法法，利用用觀察到到的樣本本數(shù)據(jù)，對決策策單元投投入與產(chǎn)產(chǎn)出的合合理性、有效性性，特別別是多個個樣本“相對優(yōu)優(yōu)略性”進行評評價，比比較適用用于多輸輸入多輸輸出的相相同單位位的有效效性評價價。數(shù)據(jù)據(jù)包絡(luò)法法局限性性是

14、它只只能區(qū)分分被評價價模型是是有效、還是無無效，而而且不能能對被評評價模型型做進一一步的排排序，無無法為企企業(yè)評價價出綜合合效率最最佳的決決策模型型。當出出現(xiàn)多個個決策有有效時，沒法達達到企業(yè)業(yè)評價模模型的最最終目的的，是其其最大的的不足。項目一供供應(yīng)應(yīng)鏈績效效評價指指標體系系1） 層次次分析法法(AHP)層次分析析法適用用于難于于完全定定量分析析的復(fù)雜雜問題，對一些些復(fù)雜、模糊的的問題做做出決策策，在實實際情況況下將定定性與定定量分析析方法相相結(jié)合的的多目標標決策分分析方法法，建立立判斷矩矩陣，通通過計算算最大特特征值以以及對應(yīng)應(yīng)特征向向量，得得出不同同方案重重要性程程度的權(quán)權(quán)重，為為最佳方

15、方案的選選擇提供供依據(jù)。層次分分析法依依據(jù)是建建立遞階階層次結(jié)結(jié)構(gòu)模型型、構(gòu)造造判斷矩矩陣、層層次單排排序及一一致性檢檢驗這四四個步驟驟進行。改進層次次分析法法、模糊糊層次分分析法和和可拓模模糊層次次分析法法都是基基于判斷斷矩陣不不易確定定的情況況下，通通過改進進判斷標標度來幫幫助決策策者更加加容易地地構(gòu)造質(zhì)質(zhì)量好的的判斷矩矩陣；灰灰色層次次分析法法則是將將灰色系系統(tǒng)理論論和層次次分析法法相結(jié)合合，使灰灰色理論論貫穿于于建立模模型、構(gòu)構(gòu)造矩陣陣、權(quán)重重計算和和結(jié)果評評價。項目一供供應(yīng)應(yīng)鏈績效效評價指指標體系系2）模糊綜綜合評價價法模糊綜合合評價法法是根據(jù)據(jù)模糊數(shù)數(shù)學的思思想和方方法，對對不易明

16、明確界定定的事物物進行綜綜合評判判的一種種數(shù)學方方法。通通過對難難以定量量分析的的模糊現(xiàn)現(xiàn)象進行行主觀上上的定性性描述，以及嚴嚴格的定定量刻畫畫，對系系統(tǒng)進行行綜合評評價，模模糊綜合合評價法法的基本本原理對對其他的的評價方方法同樣樣適用。李貴春春(2004)綜合分析析了現(xiàn)有有供應(yīng)鏈鏈管理績績效評價價指標體體系，初初步建立立了一套套適用于于我國供供應(yīng)鏈實實踐的績績效評價價指標體體系，同同時提出出了供應(yīng)應(yīng)鏈管理理績效評評價的多多級動態(tài)態(tài)模糊綜綜合評價價方法。項目一供供應(yīng)應(yīng)鏈績效效評價指指標體系系3）灰色-模糊綜合合評判法法灰色理論論是系統(tǒng)統(tǒng)思想的的一種深深化和發(fā)發(fā)展，是是一種科科學性的的思維理理論

17、，該該理論1982年由華中中理工大大學鄧聚聚龍教授授首先提提，引起起國際上上高度關(guān)關(guān)注，并并給予了了高度評評價。四、績效效評價指指標的確確定1.反映整個個供應(yīng)鏈鏈業(yè)務(wù)流流程的在這里，整個供供應(yīng)鏈是是指從最最初供應(yīng)應(yīng)商開始始直至最最終用戶戶為止的的整條供供應(yīng)鏈。反映整整個供應(yīng)應(yīng)鏈運營營的績效效評價指指標，目目前國內(nèi)內(nèi)外研究究得很少少，本文文綜合考考慮了指指標評價價的客觀觀性和實實際可操操作性，提出了了如下反反映整個個供應(yīng)鏈鏈運營績績效的評評價指標標：項目一供供應(yīng)應(yīng)鏈績效效評價指指標體系系1） 產(chǎn)銷銷率指標標產(chǎn)銷率是是指在一一定時間間內(nèi)已銷銷售出去去的產(chǎn)品品與已生生產(chǎn)的產(chǎn)產(chǎn)品數(shù)量量的比值值。產(chǎn)銷銷

18、率指標標又可分分成如下下三個具具體的指指標：項目一供供應(yīng)應(yīng)鏈績效效評價指指標體系系2） 平均均產(chǎn)銷絕絕對偏差差指標該指標反反映在一一定時間間內(nèi)供應(yīng)應(yīng)鏈總體體庫存水水平，其其值越大大，說明明供應(yīng)鏈鏈成品庫庫存量越越大，庫庫存費用用越高。反之，說明供供應(yīng)鏈成成品庫存存量越小小，庫存存費用越越低.項目一供供應(yīng)應(yīng)鏈績效效評價指指標體系系3） 產(chǎn)需需率指標標產(chǎn)需率是是指在一一定時間間內(nèi)，節(jié)節(jié)點供應(yīng)應(yīng)鏈企業(yè)業(yè)已生產(chǎn)產(chǎn)的產(chǎn)品品數(shù)量與與其上層層節(jié)點供供應(yīng)鏈企企業(yè)(或用戶)對該產(chǎn)品品的需求求量的比比值。具具體分為為如下2個指標：供應(yīng)鏈節(jié)節(jié)點供應(yīng)應(yīng)鏈企業(yè)業(yè)產(chǎn)需率率：該指指標反映映上、下下層節(jié)點點供應(yīng)鏈鏈企業(yè)之之間

19、的供供需關(guān)系系。產(chǎn)需需率越接接近1，說明上上、下層層節(jié)點供供應(yīng)鏈企企業(yè)之間間的供需需關(guān)系協(xié)協(xié)調(diào)，準準時交貨貨率高，反之，則說明明下層節(jié)節(jié)點供應(yīng)應(yīng)鏈企業(yè)業(yè)準時交交貨率低低或者供供應(yīng)鏈企企業(yè)的綜綜合管理理水平較較低。項目一供供應(yīng)應(yīng)鏈績效效評價指指標體系系4）供應(yīng)鏈產(chǎn)產(chǎn)品出產(chǎn)產(chǎn)（或投投產(chǎn)）循循環(huán)期（CycleTime）或節(jié)拍拍指標。當供應(yīng)鏈鏈節(jié)點企企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)的產(chǎn)品品為單一一品種時時，產(chǎn)品品出產(chǎn)循循環(huán)期是是指產(chǎn)品品的出產(chǎn)產(chǎn)節(jié)拍；當供應(yīng)應(yīng)鏈節(jié)點點企業(yè)生生產(chǎn)的產(chǎn)產(chǎn)品品種種較多時時，產(chǎn)品品出產(chǎn)循循環(huán)期是是指混流流生產(chǎn)線線上同一一種產(chǎn)品品的出產(chǎn)產(chǎn)間隔。由于供供應(yīng)鏈管管理是在在市場需需求多樣樣化經(jīng)營營環(huán)境中中產(chǎn)

20、生的的一種新新的管理理模式，其節(jié)點點供應(yīng)鏈鏈企業(yè)（包括核核心供應(yīng)應(yīng)鏈企業(yè)業(yè)）生產(chǎn)產(chǎn)的產(chǎn)品品品種較較多，因因此，供供應(yīng)鏈產(chǎn)產(chǎn)品出產(chǎn)產(chǎn)循環(huán)期期一般是是指節(jié)點點供應(yīng)鏈鏈企業(yè)混混流生產(chǎn)產(chǎn)線上同同一種產(chǎn)產(chǎn)品的出出產(chǎn)間隔隔期。供應(yīng)鏈節(jié)節(jié)點供應(yīng)應(yīng)鏈企業(yè)業(yè)（或供供應(yīng)商）零部件件出產(chǎn)循循環(huán)期該該循環(huán)期期指標反反映了節(jié)節(jié)點企業(yè)業(yè)庫存水水平以及及對其上上層節(jié)點點供應(yīng)鏈鏈需求的的響應(yīng)程程度。該該循環(huán)期期越短，說明了了該節(jié)點點企業(yè)對對其上層層節(jié)點企企業(yè)需求求的快速速響應(yīng)性性越好。項目一供供應(yīng)應(yīng)鏈績效效評價指指標體系系5） 供應(yīng)應(yīng)鏈總運運營成本本指標供應(yīng)鏈總總運營成成本包括括供應(yīng)鏈鏈通訊成成本、供供應(yīng)鏈庫庫存費用用及各節(jié)

21、節(jié)點企業(yè)業(yè)外部運運輸總費費用。它它反映供供應(yīng)鏈運運營的效效率。具具體分析析如下：供應(yīng)鏈通通訊成本本：供應(yīng)應(yīng)鏈通訊訊成本包包括各節(jié)節(jié)點供應(yīng)應(yīng)鏈企業(yè)業(yè)之間通通訊費用用，如EDI、因特網(wǎng)網(wǎng)的建設(shè)設(shè)和使用用費用，供應(yīng)鏈鏈信息系系統(tǒng)開發(fā)發(fā)和維護護費等。項目一供供應(yīng)應(yīng)鏈績效效評價指指標體系系2.反映供應(yīng)應(yīng)鏈上、下節(jié)點點企業(yè)之之關(guān)系的的績效評評價指標標1）供應(yīng)鏈鏈層次結(jié)結(jié)構(gòu)模型型本部分所提出的的反映供供應(yīng)鏈上上、下節(jié)節(jié)點企業(yè)業(yè)之關(guān)系系的績效效評價指指標是以以供應(yīng)鏈鏈層次結(jié)結(jié)構(gòu)模型型為基礎(chǔ)礎(chǔ)的。根根據(jù)供應(yīng)應(yīng)鏈層次次結(jié)構(gòu)模模型，對對每一層層供應(yīng)商商逐個進進行評價價，從而而發(fā)現(xiàn)問問題，解解決問題題，以優(yōu)優(yōu)化整個個

22、供應(yīng)鏈鏈的管理理。在該該結(jié)構(gòu)模模型中，供應(yīng)鏈鏈可看成成是由不不同層次次供應(yīng)商商組成的的遞階層層次結(jié)構(gòu)構(gòu)，上層層供應(yīng)商商可看成成是其下下層供應(yīng)應(yīng)商的用用戶。項目一供供應(yīng)應(yīng)鏈績效效評價指指標體系系2）反映供供應(yīng)鏈上上、下節(jié)節(jié)點企業(yè)業(yè)之關(guān)系系的績效效評價指指標供應(yīng)鏈是是由若干干個節(jié)點點供應(yīng)鏈鏈企業(yè)所所組成的的一種網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)構(gòu)，如何何選擇供供應(yīng)商、如何評評價供應(yīng)應(yīng)商的績績效以及及由誰來來評價等等問題是是必須明明確的問問題。根根據(jù)供應(yīng)應(yīng)鏈層次次結(jié)構(gòu)模模型，這這里提出出了相鄰鄰層供應(yīng)應(yīng)商評價價法,可以較好好地解決決這些問問題。相相鄰層供供應(yīng)商評評價法的的基本原原則是通通過上層層供應(yīng)商商來評價價下層供供應(yīng)商

23、。項目一供供應(yīng)應(yīng)鏈績效效評價指指標體系系顧客滿意意指標處處理流程程項目二供供應(yīng)應(yīng)鏈標桿桿管理【教學要點點】（1） 標桿桿管理的的概念、類型、作用以以及影響響 ；（2） 標桿桿管理實實施的步步驟?！窘虒W方法法】采用課堂堂講授、多媒體體情境教教學、案案例教學學和分組組討論等等方法?！窘虒W內(nèi)容容】標桿管理理是企業(yè)業(yè)績效管管理的主主要表現(xiàn)現(xiàn)形式，本項目目首先介介紹標桿桿管理的的相關(guān)概概念，然然后介紹紹標桿管管理的分分類、標標桿管理理的局限限性以及及實施步步驟。項目二供供應(yīng)應(yīng)鏈標桿桿管理一、標桿桿管理概述標桿管理理起源于于20世紀70年代末80年代初，在美國學習日本的運動中中，首先先開辟標標桿管理理先河

24、的的是施樂樂公司，后經(jīng)美美國生產(chǎn)產(chǎn)力與質(zhì)質(zhì)量中心心系統(tǒng)化化和規(guī)范范化。2.實施標桿桿管理的的基本要要求由于標桿桿管理是是一個涉涉及很多多方面的的過程，因此實實施中往往往出現(xiàn)現(xiàn)一些偏偏差。比比如人們們往往將將注意力力只集中中于數(shù)據(jù)據(jù)方面，而標桿桿管理的的真正價價值應(yīng)該該是弄明明白產(chǎn)生生優(yōu)秀績績效的過過程，并并在本供供應(yīng)鏈企企業(yè)(產(chǎn)業(yè)或國國家)實施，不不應(yīng)該只只注重某某幾個財財務(wù)數(shù)據(jù)據(jù)本身；再比如如由于方方案設(shè)計計或者其其他原因因，在標標桿管理理實施的的過程中中受到成成員的抵抵觸，從從而增加加了實施施的成本本，降低低了活動動的收益益，等等等。項目二供供應(yīng)應(yīng)鏈標桿桿管理研究表明明，成功功的標桿桿管理

25、活活動應(yīng)具具備以下下基本要要求：高層管理理人員的的興趣與與支持；對供應(yīng)鏈鏈企業(yè)(產(chǎn)業(yè)或國國家)運作和改改進要求求的充分分了解；接受新觀觀念改變變陳舊思思維方式式的坦誠誠態(tài)度；愿意與合合作者分分享信息息；致力于持持續(xù)的標標桿管理理；有能力把把供應(yīng)鏈鏈企業(yè)(產(chǎn)業(yè)或國國家)運作與戰(zhàn)戰(zhàn)略目標標緊密結(jié)結(jié)合起來來；(供應(yīng)鏈企企業(yè))能將財務(wù)務(wù)和非財財務(wù)信息息集成供供管理層層和員工工使用的的信息；項目二供供應(yīng)應(yīng)鏈標桿桿管理(供應(yīng)鏈企企業(yè))有致力于于與顧客客要求相相關(guān)的核核心職能能改善的的能力；追求高附附加價值值；避免討論論定價或或競爭性性敏感成成本等方方面的內(nèi)內(nèi)容；不要向競競爭者索索要敏感感數(shù)據(jù)；未經(jīng)許可可，

26、不要要分享所所有者信信息；選擇一個個無關(guān)的的第三者者在不公公開供應(yīng)應(yīng)鏈企業(yè)業(yè)名稱的的情況下下來集成成和提供供競爭性性數(shù)據(jù)；不要基于于標桿數(shù)數(shù)據(jù)向外外界貶低低競爭者者的商務(wù)務(wù)活動。研究表明明，成功功的標桿桿管理活活動應(yīng)具具備以下下基本要要求：項目二供供應(yīng)應(yīng)鏈標桿桿管理3.標桿管理理的作用用與影響響標桿管理理之所以以能引起起各大供供應(yīng)鏈企企業(yè)的如如此重視視并風靡靡于世界界，其根根本原因因在于它它能給供供應(yīng)鏈企企業(yè)帶來來巨大的的實效。它會讓讓供應(yīng)鏈鏈企業(yè)形形成一種種持續(xù)學學習的文文化，供供應(yīng)鏈企企業(yè)的運運作業(yè)績績永遠是是動態(tài)變變化的，只有持持續(xù)追求求最佳才才能獲得得持續(xù)的的競爭力力，才能能始終立立于

27、不敗敗之地。它的作作用于主主要表現(xiàn)現(xiàn)在進行行供應(yīng)鏈鏈企業(yè)績績效評估估，供應(yīng)應(yīng)鏈企業(yè)業(yè)持續(xù)的的改進，提高供供應(yīng)鏈企企業(yè)經(jīng)濟濟績效，制定供供應(yīng)鏈企企業(yè)戰(zhàn)略略，增進進供應(yīng)鏈鏈企業(yè)學學習，增增長供應(yīng)應(yīng)鏈企業(yè)業(yè)潛力，衡量供供應(yīng)鏈企企業(yè)工作作好壞，實行供供應(yīng)鏈企企業(yè)全面面質(zhì)量管管理。項目二供供應(yīng)應(yīng)鏈標桿桿管理1）作用通過標桿桿管理，供應(yīng)鏈鏈企業(yè)可可以選擇擇標桿，確定企企業(yè)中、長期發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略略；并與與競爭對對手對比比分析，制定戰(zhàn)略實施施計劃，并并選擇相相應(yīng)的策策略與措措施。標標桿管理理可以作作為供應(yīng)應(yīng)鏈業(yè)績績提升與與業(yè)績評評估的工工具。標標桿管理理通過設(shè)設(shè)定可達達目標來來改進和和提高供供應(yīng)鏈企企業(yè)的經(jīng)經(jīng)營業(yè)

28、績績。目標標有明確確含義，有達到到的途徑徑，可行行、可信信，使供供應(yīng)鏈企企業(yè)可以以堅信績績效完全全有辦法法提高到到最佳。2）影響標桿管理理有助于于供應(yīng)鏈鏈企業(yè)建建立學習習型組織織。實質(zhì)質(zhì)是一個個能熟練練地創(chuàng)造造、獲取取和傳遞遞知識的的組織，同時也也要善于于修正自自身的行行為，以以適應(yīng)新新的知識識和見解解。而實實施標桿桿管理后后，有助助于供應(yīng)應(yīng)鏈企業(yè)業(yè)發(fā)現(xiàn)，在產(chǎn)品品、服務(wù)務(wù)、生產(chǎn)產(chǎn)流程以以及管理模式式方面存在在那些不不足，并并學習“標桿供應(yīng)應(yīng)鏈企業(yè)業(yè)”的成功功之處，再結(jié)合合實際，將其充充分運用用企業(yè)當當中。項目二供供應(yīng)應(yīng)鏈標桿桿管理3） 要素素標桿管理理的要素素是界定定標桿管管理定義義、分類類和

29、程序序的基礎(chǔ)礎(chǔ)。標桿桿管理主主要有以以下三個個要素：（1） 標桿桿管理實實施者，即發(fā)起起和實施施標桿管管理的組組織。（2） 標桿桿伙伴，也稱標標桿對象，即定為為“標桿桿”被學學習借鑒鑒的組織織，是任任何樂于于通過與與標準管管理實施施者進行行信息和和資料交交換，而而開展合合作的內(nèi)內(nèi)外部組組織或單單位。（3） 標桿桿管理項項目，也也稱標桿桿管理內(nèi)內(nèi)容，即即存在不不足，通通過標桿桿管理向向他人學學習借鑒鑒以謀求求提高的的領(lǐng)域。項目二供供應(yīng)應(yīng)鏈標桿桿管理二、標桿桿管理分分類1.內(nèi)部標桿桿管理標桿伙伴伴是組織織內(nèi)部其其他單位位或部門門，主要要適用于于大型多多部門的的供應(yīng)鏈鏈企業(yè)集集團或跨國公司司。由于不

30、不涉及商商業(yè)秘密密的泄露露和其他他利益沖沖突等問問題，容容易取得得標桿伙伙伴的配配合，簡簡單易行行。另外外，通過過展開內(nèi)內(nèi)部標桿桿管理還還可以促促進內(nèi)部部溝通和和培養(yǎng)學學習氣氛氛。但是是其缺點點在于視野狹隘，不不易找到到最佳實實踐，很很難實現(xiàn)現(xiàn)創(chuàng)新性性突破。項目二供供應(yīng)應(yīng)鏈標桿桿管理2.競爭性標標桿管理理標桿伙伴伴是行業(yè)業(yè)內(nèi)部直直接競爭爭對手。由于同同行業(yè)競競爭者之之間的產(chǎn)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)構(gòu)和產(chǎn)業(yè)業(yè)流程相相似，面面臨的市市場機會會相當，競爭對對手的作作業(yè)方式式會直接接影響供供應(yīng)鏈企企業(yè)的目標市場場，因此競競爭對手手的信息對于供應(yīng)應(yīng)鏈企業(yè)業(yè)在進行行策略分分析及市市場定位位有很大大的幫助助，收集集的資料料

31、具有高高度相關(guān)關(guān)性和可可比性。但正因因為標桿桿伙伴是是直接競競爭對手手，信息息具有高高度商業(yè)業(yè)敏感性性，難以以取得競競爭對手手的積極極配合，獲得真真正有用用或是準準確的資資料，從從而極有有可能使使標桿管管理流于于形式或或者失敗敗。項目二供供應(yīng)應(yīng)鏈標桿桿管理3.非競爭性性標桿管管理標桿伙伴伴是同行行業(yè)非直直接競爭爭對手，即那些些由于地地理位置置不同等等原因雖雖處同行行業(yè)但不不存在直直接競爭爭關(guān)系的的供應(yīng)鏈鏈企業(yè)。非競爭爭性標桿桿管理在在一定程程度上克克服了競競爭性標標桿管理理資料收收集和合合作困難難的弊端，繼承了了競爭性性標桿管管理信息息相關(guān)性性強和可可比性強強的優(yōu)點點。但可可能由于于地理位位置

32、等原原因而造造成資料料收集成成本增大大。4.功能性標標桿管理理標桿伙伴伴是不同同行業(yè)但但擁有相相同或相相似功能能、流程程的供應(yīng)應(yīng)鏈企業(yè)業(yè)。其理理論基礎(chǔ)礎(chǔ)是任何何行業(yè)均均存在一一些相同同或相似似的功能能或流程程，如物物流、人人力資源源管理、營銷手手段等?？缧袠I(yè)業(yè)選擇標標桿伙伴伴，雙方方?jīng)]有直直接的利利害沖突突，更加加容易取取得對方方的配合合；另外外可以跳跳出行業(yè)業(yè)的框框框約束，視野開開闊，隨隨時掌握握最新經(jīng)營方式式，成為強強中之強強。但是是投入較較大，信信息相關(guān)關(guān)眭較差差，最佳佳實踐需需要較為為復(fù)雜的的調(diào)整轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)換過程程，實施施較為困困難。項目二供供應(yīng)應(yīng)鏈標桿桿管理5.通用性標標桿管理理標桿伙伴伴

33、是不同同行業(yè)具具有不同同功能、流程的的組織，即看起起來完全全不同的的組織。其理論論基礎(chǔ)是是：即使使完全不不同的行行業(yè)、功功能、流流程也會會存在相相同或相相似的核核心思想想和共通通之處。如多米米諾比薩薩餅公司司通過考考察研究究某醫(yī)院院的急救救室來尋尋求提高高送貨人人員的流流動性和和工作效效率的途途徑，提提高員工工的應(yīng)急能力力。從完全全不同的的組織學學習和借借鑒會最最大程度度地開闊闊視野，突破創(chuàng)創(chuàng)新，從從而使供供應(yīng)鏈企企業(yè)績效效實現(xiàn)跳跳躍性的的增長，大大提提高供應(yīng)應(yīng)鏈企業(yè)業(yè)的競爭爭力，這這是最具具創(chuàng)造性性的學習習。項目二供供應(yīng)應(yīng)鏈標桿桿管理三、實施施步驟傳統(tǒng)的標標桿管理理首先是是確定主主題、組組織

34、學習習和管理理團隊、作業(yè)流流程等，具體如如圖：項目二供供應(yīng)應(yīng)鏈標桿桿管理一個完整整的供應(yīng)應(yīng)鏈內(nèi)外外部綜合合標桿管管理的程序通常分五五步：1.計劃計劃階段段是第一一個、也也是最關(guān)關(guān)鍵的一一個階段段。在此此階段中中，供應(yīng)應(yīng)鏈企業(yè)業(yè)要提出出哪些產(chǎn)產(chǎn)品或者者智能需需要實施施標桿管管理，選選擇哪一一個企業(yè)業(yè)作為標標桿目標標，需要要什么樣樣的數(shù)據(jù)據(jù)和信息息來源等等。標桿桿計劃應(yīng)應(yīng)該集中中精力解解決實施施過程和和方法，而不是是追求某某些數(shù)據(jù)據(jù)指標。主要工作作有：項目二供供應(yīng)應(yīng)鏈標桿桿管理2.內(nèi)部數(shù)據(jù)據(jù)收集與與分析主要工作作有：1） 收集集并分析析內(nèi)部公公開發(fā)表表的信息息；2） 遴選選內(nèi)部標標桿管理理合作伙伙

35、伴；3） 通過過內(nèi)部訪訪談和調(diào)調(diào)查，收收集內(nèi)部部一手研研究資料料；4） 通過過內(nèi)部標標桿管理理，可以以為進一一步實施施外部標標桿管理理提供資料和基礎(chǔ)。3.外部數(shù)據(jù)據(jù)收集與與分析項目二供供應(yīng)應(yīng)鏈標桿桿管理4.實施與調(diào)調(diào)整這一步是是前幾步步的歸宿宿和目標標之所在在。根據(jù)據(jù)標桿管管理報告告，供應(yīng)應(yīng)鏈管理理者確認認正確的的糾正性性行動方方案，制制定詳細細實施計計劃，在在組織內(nèi)內(nèi)部實施施最佳實實踐，并并不斷對對實施結(jié)結(jié)果進行行監(jiān)控和和評估，及時作作出調(diào)整整，以最最終達到到增強供供應(yīng)鏈企企業(yè)競爭爭優(yōu)勢的的目的。5.持續(xù)改進進標桿管理理是持續(xù)續(xù)的管理理過程，不是一一次性行行為，因因此，為為便于以以后繼續(xù)續(xù)實

36、施標標桿管理理，供應(yīng)應(yīng)鏈企業(yè)業(yè)應(yīng)維護護好標桿桿管理數(shù)數(shù)據(jù)庫，制定和和實施持持續(xù)的績效改進計劃劃，以不不斷學習習和提高高。項目二供供應(yīng)應(yīng)鏈標桿桿管理四、標桿桿管理的的局限性性1.標桿管理理的局限限性雖然作為為一種管管理方法法或技術(shù)術(shù)，標桿桿管理可可以有效效地提升升供應(yīng)鏈鏈企業(yè)(產(chǎn)業(yè)或國家)的競爭力力，但是是供應(yīng)鏈鏈企業(yè)(產(chǎn)業(yè)或國國家)實施標桿桿管理的的實踐業(yè)業(yè)已證明明，僅僅僅依賴標標桿管理理未必就就一定能能夠?qū)⒏偢偁幜Φ牡奶岣咿D(zhuǎn)轉(zhuǎn)化為競爭優(yōu)勢勢，有的供供應(yīng)鏈企企業(yè)甚至至陷入了了“標桿桿管理陷陷阱”之之中。這這就意味味著標桿桿管理還還存在許許多局限限之處，以供應(yīng)應(yīng)鏈企業(yè)業(yè)為例，我們可可以進行行實證

37、。項目二供供應(yīng)應(yīng)鏈標桿桿管理2.標桿管理理局限性性的突破破方向關(guān)于如何何突破標標桿管理理的局限限性，人人們已經(jīng)經(jīng)進行了了許多研研究。從從供應(yīng)鏈鏈競爭的的角度，可以總總結(jié)為：供應(yīng)鏈鏈企業(yè)應(yīng)應(yīng)該由“效率成本”競競爭模式式轉(zhuǎn)向“戰(zhàn)略價值”競競爭模式式。不難理解解，價格格和成本本之間的的差就是是供應(yīng)鏈鏈企業(yè)的的盈利空空間。供供應(yīng)鏈企企業(yè)改善善績效可可以有兩兩個選擇擇：以提提高運作作效率降降低成本本為取向向的“效效率一成成本”模模式或者者以高差差異化高附加價值值高價格為為取向的的“戰(zhàn)略略價值”模模式(當然，能能在降低低成本的的同時提提升產(chǎn)品品附加值值是最理理想的狀狀態(tài)，但但通常二二者不可可兼得)。標桿管

38、管理的選選擇在于于前者，因此，盡管在在遠離效效率極限限時標桿桿管理帶帶來的利利益非常常顯著，然而，一旦供供應(yīng)鏈企企業(yè)運作作效率接接近當前前技術(shù)水水平下的的效率極極限，供供應(yīng)鏈企企業(yè)想繼繼續(xù)改善善績效，只能轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)向決定定利潤的的另外一一端通過為顧顧客創(chuàng)造造獨特價價值而贏贏得某種種程度的的市場壟壟斷勢力力，使顧顧客愿意意支付較較高價格格，從而而供應(yīng)鏈鏈企業(yè)可可以獲得得高于行行業(yè)平均均水平的的利潤?？傊?，標標桿管理理局限性性的突破破方向不不在于標標桿管理理自身的的完善，而在于于超越標桿，把價值值創(chuàng)造作作為供應(yīng)應(yīng)鏈企業(yè)業(yè)的根本本戰(zhàn)略抉抉擇，才才能獲得得持久競競爭優(yōu)勢勢。項目三供供應(yīng)應(yīng)鏈企業(yè)業(yè)激勵機機制【

39、教學要點點】（1） 供應(yīng)應(yīng)鏈激勵勵的重要要性；（2） 供應(yīng)應(yīng)鏈協(xié)議議；（3） 供應(yīng)應(yīng)鏈節(jié)點點企業(yè)激激勵內(nèi)容容。【教學方法法】采用課堂堂講授、多媒體體情境教教學、案案例教學學和分組組討論等等方法。項目三供供應(yīng)應(yīng)鏈企業(yè)業(yè)激勵機機制一、建立立激勵機機制的重重要性為什么要要建立供供應(yīng)鏈節(jié)節(jié)點企業(yè)業(yè)的激勵勵機制？某一大型型汽車制制造商為為了促進進其生產(chǎn)產(chǎn)的汽車車在市場場上的銷銷售，向向分銷商商提出了了一個促促銷的激激勵措施施。公司司規(guī)定，只要經(jīng)經(jīng)銷商的的銷售額額達到一一定數(shù)額額，年底底時制造造商將付付給經(jīng)銷銷商一筆筆獎勵資資金。同同時，為為了幫助助經(jīng)銷商商，制造造商出面面與銀行行簽訂了了分期付付款的協(xié)協(xié)

40、議。此此舉推行行下去之之后，曾曾出現(xiàn)一一陣銷售售熱潮，庫存量量明顯下下降。但但是，到到年底一一算賬，制造商商才發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有問題題。原來來，經(jīng)銷銷商為了了擴大銷銷售業(yè)績績，紛紛紛下調(diào)價價格出售售汽車。結(jié)果，汽車賣賣出去不不少，經(jīng)經(jīng)銷商也也得到了了實惠，但是制制造商則則損失慘慘重。于于是，制制造商不不得不檢檢討該項項措施的的失誤，第二年年重新制制定新的的促銷戰(zhàn)戰(zhàn)略。項目三供供應(yīng)應(yīng)鏈企業(yè)業(yè)激勵機機制二、供應(yīng)應(yīng)鏈激勵勵機制的的特點激勵機制制并不是是一個新新話題。在組織織行為學學中就專專門討論論激勵問問題，在在委托-代理理論論中也研研究激勵勵問題。這里我我們將激激勵的概概念和范范圍擴大大到了整整個供應(yīng)應(yīng)鏈及

41、其其相關(guān)企企業(yè)上，從廣義義的激勵勵角度研研究供應(yīng)應(yīng)鏈管理理環(huán)境下下的激勵勵和激勵勵機制的的建立問問題。項目三供供應(yīng)應(yīng)鏈企業(yè)業(yè)激勵機機制三、供應(yīng)應(yīng)鏈協(xié)議議供應(yīng)鏈激激勵需要要一個好好的規(guī)則則來評判判好與壞壞。供應(yīng)應(yīng)鏈協(xié)議議（SupplyChainProtocol,縮寫為SCP）充當了了這一角角色。供供應(yīng)鏈協(xié)協(xié)議將供供應(yīng)鏈管管理工作作進行程程序化、標準化化和規(guī)范范化，為為供應(yīng)鏈鏈績效評評價和激激勵的實實現(xiàn)提供供了一個個平臺。供應(yīng)鏈協(xié)協(xié)議是將將供應(yīng)鏈鏈管理工工作進行行程序化化、標準準化和規(guī)規(guī)范化的的協(xié)定。供應(yīng)鏈鏈協(xié)議為為激勵目目標的確確立、供供應(yīng)鏈績績效測評評和激勵勵方式的的確定提提供基本本依據(jù)。激勵

42、目目標要與與激勵對對象的需需要相聯(lián)聯(lián)系，同同時也要要反映激激勵主體體的意圖圖和符合合供應(yīng)鏈鏈協(xié)議。激勵方方式視績績效評價價結(jié)果和和激勵對對象的需需要具體體而定。項目三供供應(yīng)應(yīng)鏈企業(yè)業(yè)激勵機機制供應(yīng)鏈協(xié)協(xié)議的內(nèi)內(nèi)容分為為三個部部分：供供應(yīng)鏈協(xié)協(xié)議文本本（SCP文本）；供應(yīng)鏈鏈協(xié)議標標準（SCP標準）；供應(yīng)鏈鏈協(xié)議網(wǎng)網(wǎng)（SCPNet）。SCP文本是供供應(yīng)鏈管管理規(guī)范范化、文文本化、程序化化的主體體部分，包括10個部分：1）定義；2）語法規(guī)規(guī)范；3）文本規(guī)規(guī)范；4）供應(yīng)鏈鏈的組建建和撤消消；5）供應(yīng)鏈鏈企業(yè)加加入供應(yīng)應(yīng)鏈條件件、享受受權(quán)利、應(yīng)擔風風險以及及應(yīng)盡義義務(wù)；項目三供供應(yīng)應(yīng)鏈企業(yè)業(yè)激勵機機制

43、6）供應(yīng)關(guān)關(guān)系的確確立與解解除；7）信息的的傳遞、收集、共享與與發(fā)布；8）供應(yīng)、分銷與與生產(chǎn)的的操作；9）資金結(jié)結(jié)算；10）糾紛仲仲裁與責責任追究究。項目三供供應(yīng)應(yīng)鏈企業(yè)業(yè)激勵機機制四、激勵勵機制的的內(nèi)容1）激勵的的主體與與客體2）激勵的的目標3）激勵的的手段項目三供供應(yīng)應(yīng)鏈企業(yè)業(yè)激勵機機制激勵主體體與客體體主要涉涉及以下下幾對：（1） 核心心企業(yè)對對成員企企業(yè)的激激勵；（2） 制造造商（下下游供應(yīng)應(yīng)鏈企業(yè)業(yè)）對供供應(yīng)商（上游供供應(yīng)鏈企企業(yè)）的的激勵；（3） 制造造商（上上游供應(yīng)應(yīng)鏈企業(yè)業(yè)）對銷銷售商（下游供供應(yīng)鏈企企業(yè)）的的激勵；（4） 供應(yīng)應(yīng)鏈對成成員企業(yè)業(yè)的激勵勵；（5） 成員員企業(yè)對對

44、供應(yīng)鏈鏈的激勵勵。項目三供供應(yīng)應(yīng)鏈企業(yè)業(yè)激勵機機制2)激勵目標標激勵目標標主要是是通過某某些激勵勵手段，調(diào)動委委托人和和代理人人的積極極性，兼兼顧合作作雙方的的共同利利益，消消除由于于信息不不對稱和和敗德行行為帶來來的風險險，使供供應(yīng)鏈的的運作更更加順暢暢，實現(xiàn)現(xiàn)供應(yīng)鏈鏈企業(yè)共共贏的目目標。3)激勵手段段供應(yīng)鏈管管理模式式下的激激勵手段段有多種種多樣。從激勵勵理論的的角度來來理解的的話，主主要就是是正激勵勵和負激激勵兩大大類。正正激勵和和負激勵勵是一種種廣義范范圍內(nèi)的的劃分。正激勵勵是指一一般意義義上的正正向強化化、正向向激勵，是鼓勵勵人們采采取某種種行為;而負激勵勵則是指指一般意意義上的的負強化化，是一一種約束束、一種種懲罰，阻止人人們采取取某種行行為。項目三供供應(yīng)應(yīng)鏈企業(yè)業(yè)激勵機機制（1）價格激激勵在供應(yīng)鏈鏈環(huán)境下下，各個個供應(yīng)鏈鏈節(jié)點企企業(yè)在戰(zhàn)戰(zhàn)略上是是相互合合作關(guān)系系，但是是各個供供應(yīng)鏈節(jié)節(jié)點企業(yè)業(yè)的利益益不能被被忽視。供應(yīng)鏈鏈的各個個節(jié)點企企業(yè)間的的利益分分配主要要體現(xiàn)在在價格上上。價格格包含供供應(yīng)鏈利利潤在所所有供應(yīng)應(yīng)鏈企業(yè)業(yè)間的分分配、供供應(yīng)鏈優(yōu)優(yōu)化而產(chǎn)產(chǎn)生的額額外收益益或損失失在所有有供應(yīng)鏈鏈企業(yè)間間的均衡衡。供應(yīng)應(yīng)鏈優(yōu)化化所產(chǎn)生生的額外外收益或或損失大大多數(shù)時時候是在在相應(yīng)供供應(yīng)鏈企企業(yè)承擔