儲(chǔ)能研發(fā)公司內(nèi)部環(huán)境分析

1、泓域/儲(chǔ)能研發(fā)公司內(nèi)部環(huán)境分析儲(chǔ)能研發(fā)公司內(nèi)部環(huán)境分析xx有限公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc114988938 一、 跨國戰(zhàn)略 PAGEREF _Toc114988938 h 3 HYPERLINK l _Toc114988939 二、 國際本土化戰(zhàn)略 PAGEREF _Toc114988939 h 3 HYPERLINK l _Toc114988940 三、 愿景 PAGEREF _Toc114988940 h 5 HYPERLINK l _Toc114988941 四、 使命 PAGEREF _Toc114988941 h 7 HYPERLINK

2、 l _Toc114988942 五、 新建全資子公司 PAGEREF _Toc114988942 h 10 HYPERLINK l _Toc114988943 六、 出口 PAGEREF _Toc114988943 h 12 HYPERLINK l _Toc114988944 七、 內(nèi)部環(huán)境分析的重要性 PAGEREF _Toc114988944 h 14 HYPERLINK l _Toc114988945 八、 內(nèi)部環(huán)境分析中的挑戰(zhàn) PAGEREF _Toc114988945 h 16 HYPERLINK l _Toc114988946 九、 內(nèi)部因素評(píng)價(jià)矩陣 PAGEREF _Toc11

3、4988946 h 17 HYPERLINK l _Toc114988947 十、 戰(zhàn)略決策的層次 PAGEREF _Toc114988947 h 19 HYPERLINK l _Toc114988948 十一、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc114988948 h 21 HYPERLINK l _Toc114988949 十二、 便攜式儲(chǔ)能發(fā)展 PAGEREF _Toc114988949 h 21 HYPERLINK l _Toc114988950 十三、 必要性分析 PAGEREF _Toc114988950 h 22 HYPERLINK l _Toc114988951 十四、 公

4、司簡介 PAGEREF _Toc114988951 h 23 HYPERLINK l _Toc114988952 公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc114988952 h 24 HYPERLINK l _Toc114988953 公司合并利潤表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc114988953 h 24 HYPERLINK l _Toc114988954 十五、 法人治理 PAGEREF _Toc114988954 h 25 HYPERLINK l _Toc114988955 十六、 人力資源分析 PAGEREF _Toc114988955 h 35 HYPERLINK l

5、 _Toc114988956 勞動(dòng)定員一覽表 PAGEREF _Toc114988956 h 35 HYPERLINK l _Toc114988957 十七、 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分析 PAGEREF _Toc114988957 h 37 HYPERLINK l _Toc114988958 十八、 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策 PAGEREF _Toc114988958 h 39跨國戰(zhàn)略跨國戰(zhàn)略尋求全球化的效率和本土化的反應(yīng)敏捷的統(tǒng)一，顯然，要達(dá)到這一目標(biāo)并非易事，因?yàn)檫@一方面需要全球協(xié)調(diào)、緊密合作；另一方面需要本地化的彈性。因此，實(shí)施跨國戰(zhàn)略需要“彈性協(xié)調(diào)”通過一體化的網(wǎng)絡(luò)建立共享的遠(yuǎn)見并各自盡責(zé)。在現(xiàn)實(shí)中，由于兩方面

6、目標(biāo)的沖突，實(shí)現(xiàn)真正的跨國戰(zhàn)略很困難，但如果有效地實(shí)施了跨國戰(zhàn)略，其產(chǎn)出將比單純的其他兩種戰(zhàn)略好得多。20世紀(jì)90年代中期前，福特使用國際本土化戰(zhàn)略在北美和歐洲兩地分別運(yùn)作。前首席執(zhí)行官亞歷克斯特羅特曼在20世紀(jì)90年代中期開始實(shí)施全球化戰(zhàn)略，為了這一戰(zhàn)略，福特試圖制造為它所稱的環(huán)球汽車，也就是Mondeo。不幸的是，汽車和戰(zhàn)略都失敗了。新的首席執(zhí)行官司雅克納森現(xiàn)在正試圖把福特的戰(zhàn)略改為跨國戰(zhàn)略，而且為了能敏捷地抓住傳統(tǒng)的汽車制造業(yè)務(wù)以外的機(jī)遇，納森正在改造福特的管理。應(yīng)用跨國戰(zhàn)略，福特保持設(shè)計(jì)和其他一些差別以分別吸引這些品牌目標(biāo)市場的顧客。福特正努力面向顧客，對(duì)全球不同市場做出最快的反應(yīng)。國

7、際本土化戰(zhàn)略國際本土化就是將戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)決策分權(quán)到各個(gè)國家的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元，由這些單元向本地市場提供本土化的產(chǎn)品。國際本土化注重每個(gè)國家內(nèi)的競爭，認(rèn)為各個(gè)國家市場情況不同，因此以國家界線來劃分市場。換句話說，每個(gè)國家的消費(fèi)者需要和需求、行業(yè)狀況（如競爭者的數(shù)量和類型）、政治法律結(jié)構(gòu)和社會(huì)標(biāo)準(zhǔn)都各不相同。國際本土化為產(chǎn)品客戶化滿足本地消費(fèi)者的特殊需求和愛好創(chuàng)造了條件，因此能夠?qū)γ總€(gè)市場的需求特性做出最準(zhǔn)確的反應(yīng)。由于注重本地客戶的需求，國際本土化通常以擴(kuò)大本地市場份額為目標(biāo)。但由于不同國家的業(yè)務(wù)單元在不同市場上采用不同的戰(zhàn)略，對(duì)于整個(gè)公司來說，國際本土化增加了不確定性。此外，國際本土化不利于實(shí)現(xiàn)規(guī)模

8、效應(yīng)及降低成本，結(jié)果是，采用國際本土化戰(zhàn)略的公司將戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)決策權(quán)分散到各個(gè)國家的業(yè)務(wù)單元。歐洲跨國公司使用國際本土化戰(zhàn)略最多，因?yàn)闅W洲國家的文化和市場都各不相同。索尼最近改變了其娛樂業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略，從全球化轉(zhuǎn)變?yōu)閲H本土化，取得了令人滿意的結(jié)果。索尼曾試圖將美國的娛樂市場擴(kuò)張到全球，但從未取得成功。它本來的做法是把為美國市場制作的電影和電視節(jié)目發(fā)行全球市場，正如大多數(shù)娛樂市場所做的。后來索尼決定改變其方法，在世界各地的本地市場分別制作電影和電視節(jié)目。為此，索尼在大多數(shù)歐，洲和亞洲國家安置了制作設(shè)備，開設(shè)了電視頻道。1999年，索尼制作了約4000小時(shí)的非英語節(jié)目相當(dāng)成功。相反，索尼在中國的業(yè)務(wù)三

9、年來一直在虧損，由此可見，這個(gè)方法是存在風(fēng)險(xiǎn)和不確定性的。愿景愿景是對(duì)公司期望成為什么所做的描繪。因此，愿景描述了組織的理想狀態(tài)，勾勒出組織的未來。換言之，愿景指明了公司未來幾年的前進(jìn)方向。同時(shí)，有效地愿景還可以指引和激勵(lì)員工?？ㄟ~恩加洛所著的有關(guān)喬布斯的書中指出，蘋果之所以能如此具有創(chuàng)新性，原因就在于喬布斯對(duì)公司愿景的描述。她認(rèn)為喬布斯比大多數(shù)人的想法更多、更新穎，將其形容為“在宇宙中留下足跡”。她解釋說，想要具有創(chuàng)新性，就必須從不同的角度去看待顧客和產(chǎn)品銷售夢想而非產(chǎn)品，擁有與眾不同的關(guān)于“創(chuàng)造偉大夢想”的想法。2011年，喬布斯與世長辭，而蘋果則要面對(duì)失去喬布斯后如何保持創(chuàng)新性的這一挑戰(zhàn)

10、。令人吃驚的是，許多企業(yè)家在進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)投資評(píng)估時(shí)對(duì)蘋果仍舊保持較為樂觀的態(tài)度。愿景還反映了一個(gè)公司的價(jià)值觀和志向，公司希望以此來吸引每一位員工，甚至是其他利益相關(guān)者。公司的愿景一般保持不變，使命則會(huì)隨著外部環(huán)境的變化而改變。對(duì)愿景的表述通常比較精悍、簡潔，容易記憶。例如，麥當(dāng)勞我們的愿景是成為世界上最好的快捷服務(wù)餐廳；福特汽車讓每一個(gè)美國人都能擁有汽車（亨利福特成立福特汽車公司之初的愿景）。作為公司最重要的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者，首席執(zhí)行官有責(zé)任與其他人一起制訂公司的愿景。有經(jīng)驗(yàn)表明，大多數(shù)有效的愿景都是由首席執(zhí)行官與其他利益相關(guān)者共同制訂的。為了能讓公司達(dá)到期望的狀態(tài)，愿景的表述必須與公司的內(nèi)外部環(huán)境緊密

11、結(jié)合。另外，在愿景形成的過程中，首席執(zhí)行官和其他高層管理者所做出的決定和行動(dòng)，都必須與愿景保持一致。一個(gè)構(gòu)思良好的愿景規(guī)劃應(yīng)包括兩個(gè)主要成分：核心經(jīng)營理念和生動(dòng)的未來前景?！昂诵慕?jīng)營理念”界定了我們的價(jià)值觀是什么以及我們?yōu)槭裁创嬖?；“生?dòng)的未來前景”是企業(yè)渴望變成、渴望實(shí)現(xiàn)、渴望變成的東西。1、核心經(jīng)營理念核心經(jīng)營理念包含了核心價(jià)值觀與核心目的。核心經(jīng)營理念界定了企業(yè)基本價(jià)值觀與存在的理由。其中，核心價(jià)值觀具有經(jīng)久不衰的特征，這種特征是組織的穩(wěn)定標(biāo)志，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略具有持久而重大的影響；核心目的是一種在企業(yè)成長、分權(quán)、全球擴(kuò)展、實(shí)行多元化的過程中把組織聚合起來的黏合劑。用簡短的文字把企業(yè)的主張和存

12、在的理由清晰地表達(dá)出來，對(duì)企業(yè)的員工是一種極大的激勵(lì)。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者也不會(huì)浪費(fèi)與員工交流企業(yè)愿景規(guī)劃的機(jī)會(huì)，他們總試圖最大程度地調(diào)動(dòng)員工的積極性。像松下的員工就唱著“把我們的商品源源不斷永不停止地送到世界各地，就如水從源頭噴涌而出”的公司歌曲，不管是歌唱的員工還是聽歌的人都會(huì)不由得感受到那股強(qiáng)烈的愿望，也就是企業(yè)全體員工的共同愿望。2、生動(dòng)的未來前景愿望規(guī)劃框架中的第二個(gè)部分，是生動(dòng)的未來前景。它包括兩個(gè)部分：一個(gè)1030年實(shí)現(xiàn)的大膽目標(biāo)，一個(gè)對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)后將會(huì)是什么樣子的生動(dòng)描述?！吧鷦?dòng)的未來前景”這種表達(dá)有些難以理解。一方面，它傳遞了具體有形的信息，即一些可見的、生動(dòng)的、真實(shí)的東西；另一方面，

13、它又包含了還沒有到來的時(shí)間，諸如夢想、希望和渴求。從“生動(dòng)的未來前景”看，激發(fā)人們的熱情和動(dòng)力，促使人們?yōu)檫_(dá)成美好的前景而不斷地促成戰(zhàn)略變，革，改變現(xiàn)狀，開拓、進(jìn)取與創(chuàng)造未來。使命公司的愿景是使命的基礎(chǔ)。使命指明了一個(gè)公司從事的和想要從事的業(yè)務(wù)，以及所要服務(wù)的顧客，它解釋了企業(yè)形成和存在的根本目的、發(fā)展的基本任務(wù)，以及完成任務(wù)的基本行為規(guī)范和原則。企業(yè)使命還揭示了企業(yè)區(qū)別于其他類型而存在的原因或目的，即企業(yè)應(yīng)滿足何種需要。企業(yè)使命代表了企業(yè)存在的根本價(jià)值，沒有使命，企業(yè)可能喪失存在的意義。世界管理大師德魯克指出，建立一個(gè)明確的企業(yè)使命應(yīng)成為戰(zhàn)略家的首要責(zé)任。與愿景不同的是，公司的使命更加具體。

14、與愿景相同的是，使命也需要塑造個(gè)性，鼓舞員工，照顧到所有的利益相關(guān)者。愿景和使命共同構(gòu)成了公司選擇和執(zhí)行戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。企業(yè)使命的確定是戰(zhàn)略管理的起點(diǎn)，是一種企業(yè)定位的抉擇，它需要回答的問題是：誰是我們的顧客？他們需要什么？我們能為他們做什么？我們的業(yè)務(wù)應(yīng)是什么？企業(yè)使命的含義體現(xiàn)在以下三個(gè)方面。（1）企業(yè)形成和存在的根本目的。（2）企業(yè)生存和發(fā)展的基本任務(wù)，（3）企業(yè)達(dá)成目的、完成任務(wù)的基本行為規(guī)范和原則。為了使企業(yè)的內(nèi)行能夠清楚明確地傳達(dá)給組織內(nèi)外的相關(guān)人士，企業(yè)使命往往會(huì)形成于企業(yè)的生命陳述，具體而言，企業(yè)使命又通常包含兩方面的內(nèi)容：企業(yè)哲學(xué)與企業(yè)宗旨。1、企業(yè)哲學(xué)企業(yè)哲學(xué)，指企業(yè)全部生產(chǎn)經(jīng)

15、營活動(dòng)（包括戰(zhàn)略管理活動(dòng)在內(nèi)）的指導(dǎo)思想，即為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)所確定的價(jià)值觀、信念和行為準(zhǔn)則。它主要通過企業(yè)對(duì)利益相關(guān)者的態(tài)度、企業(yè)提倡的共同價(jià)值觀、政策和目標(biāo)以及管理風(fēng)格等方面體現(xiàn)出來，制約著企業(yè)經(jīng)營范圍和經(jīng)營效果。例如，麥當(dāng)勞用來界定公司的哲學(xué)是一張有限的菜譜、質(zhì)量一致的美味快餐食品、快速到位的服務(wù)、超值定價(jià)、卓越的顧客關(guān)懷、便利的定位和選址，以及全球的市場覆蓋。任何企業(yè)在任何時(shí)候都會(huì)有企業(yè)哲學(xué)，并不是一定要在制訂戰(zhàn)略規(guī)劃的時(shí)候才去制訂。企業(yè)哲學(xué)一經(jīng)確定就有相對(duì)的穩(wěn)定性，但也不是永遠(yuǎn)不變的。2、企業(yè)宗旨企業(yè)宗旨，規(guī)定企業(yè)去執(zhí)行或打算執(zhí)行的活動(dòng)，以及現(xiàn)在的或期望的組織類型。企業(yè)宗旨所要回答的

16、問題是企業(yè)將從事何種事業(yè)、用戶是誰以及如何為用戶服務(wù)。決定企業(yè)經(jīng)營范圍的應(yīng)該是顧客，因此，在確定企業(yè)業(yè)務(wù)范圍時(shí)，應(yīng)該說明要滿足的顧客需求是什么，而不是說明企業(yè)生產(chǎn)什么產(chǎn)品。如何確定企業(yè)宗旨，有以下三個(gè)方面。（1）誰是企業(yè)的顧客（目標(biāo)顧客定位）。（2）顧客的需求是什么（顧客需求定位）。（3）如何滿足顧客需求（經(jīng)營活動(dòng)與方式定位）。哈藥集團(tuán)的企業(yè)宗旨是這樣表述的：獻(xiàn)身醫(yī)藥事業(yè)，造福人類千秋。對(duì)于耐克公司來說，企業(yè)的宗旨明確的表述為：為世界上的每一位運(yùn)動(dòng)員帶來靈感和創(chuàng)新。不僅如此，耐克還賦予“運(yùn)動(dòng)員”一詞十分寬泛的含義：只要你擁有身體，你就是一名運(yùn)動(dòng)員。耐克公司在介紹其企業(yè)宗旨的時(shí)候，沒有直接說生產(chǎn)

17、的什么產(chǎn)品，而是說了為誰服務(wù)、如何服務(wù)，對(duì)耐克公司來講，其宗旨就是激發(fā)靈感。盡管首席執(zhí)行官擔(dān)任著制訂公司使命的任務(wù)，但他和公司其他高層管理者經(jīng)常會(huì)邀請其他有關(guān)人員共同參與制訂公司的使命。這是因?yàn)槭姑c產(chǎn)品市場和顧客直接相關(guān)，中、基層管理者和員工與所服務(wù)的顧客及市場也有著直接的聯(lián)系。以下是幾個(gè)公司對(duì)使命的表述。麥當(dāng)勞：在世界上的任何一個(gè)社區(qū)，我們都是員工最好的雇主；在每一家餐廳，我們都為顧客提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。LNP（通用電氣旗下的一家塑料公司）：我們的使命是成為顧客心目中應(yīng)用工程方面的領(lǐng)導(dǎo)者，我們總是關(guān)注顧客所期望的行動(dòng)，我們積極致力于材料、零部件以及制造技術(shù)方面的知識(shí)提升。波士頓咨詢公司：協(xié)助客

18、戶創(chuàng)造并保持競爭優(yōu)勢，以提高客戶的業(yè)績。新建全資子公司綠地投資是指公司直接向其他國家或市場進(jìn)行投資建立全新子公司，這是個(gè)復(fù)雜且成本很高的過程，但它卻能最大限度地控制子公司的運(yùn)作，對(duì)公司提高戰(zhàn)略競爭力有非常大的潛在作用。尤其是當(dāng)公司擁有很強(qiáng)的無形能力，綠地投資又能平衡這種能力的時(shí)候，這種模式的潛在作用將更大。當(dāng)公司擁有產(chǎn)權(quán)技術(shù)時(shí)，對(duì)國外市場上的運(yùn)營進(jìn)行全面控制將更有利于公司的發(fā)展。研究還顯示，在服務(wù)業(yè)，全資子公司和駐外工作人員會(huì)受到更多的偏愛，這些行業(yè)往往與終端客戶有著密切的接觸，并且要求公司具有高水平的專業(yè)技能、專業(yè)化知識(shí)和訂制化服務(wù)。研究還顯示，當(dāng)公司的業(yè)務(wù)更多地依賴于資本密集型制造工廠的品

19、質(zhì)時(shí)，投資和綠地投資的效果會(huì)更顯著。相反，對(duì)于人力資本密集型的公司來說，則更有可能以跨國收購作為進(jìn)入模式。比如，當(dāng)?shù)毓?huì)的影響力以及文化上的巨大差異，會(huì)對(duì)綠地投資中的知識(shí)向東道國的轉(zhuǎn)移造成更多的障礙。當(dāng)然，綠地投資也具有相對(duì)大的風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)樵谝粋€(gè)新的國家和市場建立新的公司需要支付高額費(fèi)用。為了支持國外新公司的運(yùn)營，公司需要通過雇傭東道國的員工，有時(shí)甚至是挖競爭對(duì)手的員工，或者通過咨詢公司來獲取當(dāng)?shù)厥袌龅闹R(shí)和專業(yè)技能，這也需要支付高昂的成本。但這些知識(shí)和專業(yè)技能是建立新公司和分銷網(wǎng)絡(luò)所必需的，也是學(xué)習(xí)如何實(shí)施營銷戰(zhàn)略來幫助公司獲得新市場的競爭成功所必不可少的。需要特別強(qiáng)調(diào)的是，公司在采取這些行動(dòng)

20、時(shí)必須保持對(duì)產(chǎn)品的技術(shù)、營銷和分銷的控制。研究還認(rèn)為，當(dāng)國家風(fēng)險(xiǎn)比較高時(shí)，公司更傾向于建立合資公司而不是進(jìn)行綠地投資。但是，如果公司之前已經(jīng)在該國獲得了一定的經(jīng)驗(yàn)，則更有可能選擇綠地投資而不是建立合資公司。航空貨運(yùn)行業(yè)的全球化對(duì)UPS和聯(lián)邦快遞這樣的公司來說意義更大。全球化的沖擊在中國和亞太地區(qū)尤為顯著。預(yù)計(jì)在2023年之前，中國的航空貨運(yùn)行業(yè)將保持每年11%的增長速度。因此，這兩家公司分別在上海和廣州建立了新的運(yùn)營樞紐。北京奧運(yùn)會(huì)期間，這些樞紐為公司的分銷和物流業(yè)務(wù)提供了支持。它們建立的都是全資公司，因?yàn)樾枰３制銲T和物流系統(tǒng)的整體性，以達(dá)到效率的最大化。綠地投資還幫助這兩家公司保持了各自

21、系統(tǒng)的特有屬性。出口許多公司都是首先通過出口進(jìn)入其他國家的。出口是指公司將本國市場上生產(chǎn)的產(chǎn)品輸送到國際市場?？偛课挥诿芴K里州勘薩斯城的制造公司W(wǎng)esternForms就成功地運(yùn)用了出口這種模式。該公司主要為混凝土建筑提供鋁形成系統(tǒng)，擁有近200名員工。2010年，WesternForms憑借在印度的上百萬美元的銷售收入得到了美國國際貿(mào)易局，的認(rèn)可。有官員指出，WesternForms公司是一個(gè)很好的榜樣，不論行業(yè)和全球經(jīng)濟(jì)如何起伏跌宕，它總是能持續(xù)進(jìn)行國際多元化。WesternForms之所以選擇出口模式并不奇怪，因?yàn)閷?duì)小公司來說，這是最流行的進(jìn)入模式。有越來越多的小公司開始實(shí)施國際化戰(zhàn)略。

22、據(jù)估計(jì)，到2018年，美國將有一半的小公司實(shí)施國際化戰(zhàn)略，它們中大多數(shù)公司都將采用出口模式。選擇出口模式，公司不必在進(jìn)口國建立業(yè)務(wù)部門，但是必須擁有自己的產(chǎn)品營銷和分銷渠道。一般來說，公司可以與進(jìn)口國的有關(guān)公司簽訂合同來完成產(chǎn)品的營銷和分銷活動(dòng)。出口的成本主要包括運(yùn)輸成本和根據(jù)進(jìn)口國的政策征收的關(guān)稅。而出口的一個(gè)缺點(diǎn)是，缺乏對(duì)產(chǎn)品在進(jìn)口國的營銷和分銷的有效控制。另外，與進(jìn)口國的營銷和分銷商簽訂的合同也需要公司支付高額的費(fèi)用，這也會(huì)影響公司的贏利。實(shí)踐證明，國際成本領(lǐng)先戰(zhàn)略能夠提高公司對(duì)發(fā)達(dá)國家的出口業(yè)績，而國際差異化戰(zhàn)略則更容易在新興經(jīng)濟(jì)體中取得成功。公司通常會(huì)更多地向鄰國出口產(chǎn)品，因?yàn)檫\(yùn)輸成

23、本比較低，相似性比較大。例如，美國在北美自由貿(mào)易協(xié)定中的伙伴加拿大和墨西哥，占到了得克薩斯州出口總額的一半還多?；ヂ?lián)網(wǎng)為公司的出口提供了很多便利條件。無論公司規(guī)模大小，都可以利用互聯(lián)網(wǎng)獲取國外市場的重要信息，評(píng)估目標(biāo)市場，研究競爭狀況，發(fā)現(xiàn)一系列潛在的顧客群。政府也通過互聯(lián)網(wǎng)為出口申請和進(jìn)口許可提供有利條件，從而進(jìn)一步促進(jìn)國家間的貿(mào)易往來。內(nèi)部環(huán)境分析的重要性長期以來研究者們圍繞企業(yè)如何獲取競爭優(yōu)勢問題進(jìn)行了大量的研究，產(chǎn)生了許多理論和流派。其中具代表性的理論之一的是以邁克爾，波特為代表的強(qiáng)調(diào)競爭優(yōu)勢來源于產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的產(chǎn)業(yè)分析理論。而魯梅爾特的研究發(fā)現(xiàn)，產(chǎn)業(yè)內(nèi)中長期利潤率的分散程度比產(chǎn)業(yè)間利潤率

24、的分散程度要大得多。他認(rèn)為，表現(xiàn)為超額利潤率的企業(yè)競爭優(yōu)勢并非來源于外部市場力量和產(chǎn)業(yè)間的相互關(guān)系，而應(yīng)當(dāng)是市場力量以外的，存在于企業(yè)自身的某種特殊因素在起作用。研究者們認(rèn)為，在信息技術(shù)與全球化的帶動(dòng)下，企業(yè)競爭環(huán)境的變遷較過去更為快速和激烈，因此企業(yè)對(duì)于外在的動(dòng)態(tài)競爭環(huán)境的分析與掌握將比過去更為困難，相比之下企業(yè)內(nèi)部資源與能力容易管理與控制，更適合作為企業(yè)戰(zhàn)略方向擬訂時(shí)的參考依據(jù)。由此以來，研究者們將探索企業(yè)競爭優(yōu)勢的著眼點(diǎn)和對(duì)戰(zhàn)略管理“不同投入”重要性的認(rèn)知，逐漸從外部轉(zhuǎn)移到企業(yè)內(nèi)部，“資源基礎(chǔ)理論”便在對(duì)主流戰(zhàn)略理論的反叛中應(yīng)運(yùn)而生，并且越來越受到學(xué)術(shù)界的重視。所謂資源基礎(chǔ)理論，即是以“

25、資源”為企業(yè)戰(zhàn)略決策的思考邏輯中心和出發(fā)點(diǎn)，以“資源”連接企業(yè)的競爭優(yōu)勢與成長決策。資源基礎(chǔ)理論基于兩個(gè)假設(shè)作為分析前提：第一，企業(yè)所擁有的資源具有“異質(zhì)性”；第二，這些資源在企業(yè)之間的“非完全流動(dòng)性”。因此，企業(yè)擁有稀有、獨(dú)特、難以模仿的資源和能力使得不同的企業(yè)之間可能會(huì)長期存在差異，那些長期占有獨(dú)特資源的企業(yè)更容易獲得持久的超額利潤和競爭優(yōu)勢。資源基礎(chǔ)理論實(shí)質(zhì)就是以企業(yè)為分析單位，著眼于分析公司擁有的各種資源，以企業(yè)內(nèi)部資源為分析的基礎(chǔ)和出發(fā)點(diǎn)，通過探討?yīng)毺氐馁Y源與特異能力，達(dá)到提升企業(yè)競爭優(yōu)勢和獲取超額利潤的目的。從本質(zhì)上來說，21世紀(jì)的競爭格局要求決策者擁有這樣一種思路，即根據(jù)企業(yè)特定

26、的資源與能力來確定企業(yè)的戰(zhàn)略，而不是嚴(yán)格地按照企業(yè)運(yùn)行的效率來確定戰(zhàn)略。例如，邁克爾波特認(rèn)為，在多種管理技術(shù)（如全面質(zhì)量管理、標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定、跨時(shí)間的競爭、重組）中，追求生產(chǎn)率、質(zhì)量及速度可以產(chǎn)生運(yùn)行效率，但不能產(chǎn)生有競爭力的持久戰(zhàn)略。當(dāng)企業(yè)滿足外部環(huán)境對(duì)運(yùn)行效率的要求時(shí)，戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢隨之而生。但同時(shí)，也必須運(yùn)用它自己獨(dú)特的能力來獲得一種實(shí)際的競爭地位。因?yàn)?1世紀(jì)的外部環(huán)境要素越來越呈現(xiàn)出多元化發(fā)展，也越來越難以準(zhǔn)確預(yù)測，企業(yè)的戰(zhàn)略要隨外部環(huán)境的改變而及時(shí)改變的行為也是難上加難。唯有企業(yè)利用其特有的能力來形成競爭優(yōu)勢，并超越競爭對(duì)手，或者以其核心競爭力來形成競爭對(duì)手無法模仿或超越的障礙，這樣企業(yè)才

27、能在激烈的競爭中立足。內(nèi)部環(huán)境分析中的挑戰(zhàn)管理者對(duì)公司的內(nèi)部環(huán)境所做的戰(zhàn)略決策都是非例行性的決策，具有道德蘊(yùn)含，而且深刻影響著公司獲取超額利潤的能力。這些決策涉及選擇公司需要獲取的資源，以及如何以最佳方式管理這些資源。對(duì)公司資產(chǎn)做決策，即識(shí)別、發(fā)展、部署并保護(hù)資源、能力和核心競爭力，看起來似乎很容易，然而，這項(xiàng)工作與管理者的其他工作一樣，充滿了挑戰(zhàn)和困難，而且這項(xiàng)工作的國際化程度在不斷加深。據(jù)有關(guān)數(shù)據(jù)，近一半組織的決策是失敗的，進(jìn)一步證明了制訂有效決策的挑戰(zhàn)性和難度。有時(shí)，錯(cuò)誤源于對(duì)組織內(nèi)部條件的錯(cuò)誤分析。例如，有時(shí)管理者可能會(huì)錯(cuò)誤地認(rèn)為某一項(xiàng)能力是核心競爭力，寶麗來公司就犯過這樣的錯(cuò)誤，他們

28、一致認(rèn)為公司生產(chǎn)一次性相機(jī)的能力是非常適當(dāng)?shù)?，卓越的制造能力是公司的核心競爭力，而?dāng)時(shí)競爭者正大力發(fā)展和利用科技生產(chǎn)數(shù)碼照相機(jī)，取得了較好的成績。由此，管理者分析內(nèi)部環(huán)境以及對(duì)資源制訂決策時(shí)，三個(gè)因素會(huì)對(duì)他們產(chǎn)生影響，即不確定性、復(fù)雜性和組織內(nèi)部的沖突。內(nèi)部因素評(píng)價(jià)矩陣內(nèi)部因素評(píng)價(jià)矩陣是對(duì)內(nèi)部戰(zhàn)略管理的分析進(jìn)行總結(jié)。這一戰(zhàn)略制訂工具總結(jié)和評(píng)價(jià)了企業(yè)各職能領(lǐng)域的優(yōu)勢與弱點(diǎn)，并為確定和評(píng)價(jià)這些領(lǐng)域間的關(guān)系提供基礎(chǔ)。在建立IFE矩陣時(shí)通常需要靠戰(zhàn)略分析者直覺性的判斷，因此企業(yè)往往具有局限性。企業(yè)可以按照下面五個(gè)步驟建立IFE矩陣。（1）列出通過內(nèi)部分析確定的關(guān)鍵因素。選擇1020個(gè)內(nèi)部因素，包括優(yōu)勢

29、和劣勢兩個(gè)方面的因素，先列優(yōu)勢因素，后列劣勢因素，盡可能具體，并使用百分比、比率和可比較的數(shù)字。（2）給出每個(gè)因素的權(quán)數(shù)。權(quán)數(shù)從0.0（不重要）1.0（非常重要）。權(quán)數(shù)表明企業(yè)在某一產(chǎn)業(yè)取得成功的過程中各種因素的相對(duì)重要性。無論一項(xiàng)關(guān)鍵因素是內(nèi)部優(yōu)勢還是劣勢，只要對(duì)企業(yè)績效有較大的影響，就應(yīng)當(dāng)給出較高的權(quán)數(shù)。所有權(quán)數(shù)之和等于1.0。（3）對(duì)各因素給出14分的評(píng)分。1分表示重要劣勢、2分表示次要劣勢，3分表示次要優(yōu)勢，4分表示重要優(yōu)勢。優(yōu)勢給4分或者3分，劣勢給2分或者1分；評(píng)分基于公司，而第（2）步中的權(quán)數(shù)則基于產(chǎn)業(yè)。（4）以每個(gè)因素的權(quán)數(shù)乘以其評(píng)分，得到每個(gè)因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)。（5）將所有因素的

30、加權(quán)分?jǐn)?shù)加總，得到企業(yè)的總加權(quán)分?jǐn)?shù)。無論IFE矩陣包含多少因素，總加權(quán)分?jǐn)?shù)的范圍都是從最低的1.0到最高的4.0，平均分為2.5?？偧訖?quán)分?jǐn)?shù)大大低于2.5的企業(yè)的內(nèi)部狀況處于弱勢，而分?jǐn)?shù)大大高于2.5的企業(yè)的內(nèi)部狀況則處于強(qiáng)勢。因素?cái)?shù)不影響總加權(quán)分?jǐn)?shù)的范圍，因?yàn)闄?quán)重總和永遠(yuǎn)等于1。當(dāng)某種因素既構(gòu)成優(yōu)勢又構(gòu)成劣勢時(shí)，該因素將在IFE矩陣中出現(xiàn)兩次，而且被分別，給予權(quán)重和評(píng)分。例如，花花公子雜志的標(biāo)語既幫助了該公司，又損害了該公司。標(biāo)識(shí)語使花花公子雜志吸引了讀者，但它同時(shí)又使“花花公子”有線電視頻道被排除在很多地區(qū)的市場之外。受戰(zhàn)略決策本身的性質(zhì)與特點(diǎn)決定，在戰(zhàn)略管理文獻(xiàn)中，對(duì)評(píng)價(jià)優(yōu)勢與劣勢的系統(tǒng)

31、化的研究還不夠充分，顯然，戰(zhàn)略家必須發(fā)揮其主觀能動(dòng)性對(duì)內(nèi)部環(huán)境的優(yōu)勢、劣勢加以確認(rèn)和評(píng)價(jià)，以便有效制訂和選擇戰(zhàn)略方案。外部因素評(píng)價(jià)矩陣、競爭態(tài)勢矩陣、內(nèi)部因素評(píng)價(jià)矩陣以及明確陳述愿景和使命，共同為成功制訂競爭戰(zhàn)略提供了必要的基礎(chǔ)信息，進(jìn)行企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境關(guān)鍵戰(zhàn)略要素的分析，其根本任務(wù)在于弄清行業(yè)發(fā)展前景及其關(guān)鍵影響要素、行業(yè)中各企業(yè)相對(duì)競爭地位決定要素、企業(yè)所面臨競爭情形以及所處競爭地位，從而為企業(yè)結(jié)合自身特定、戰(zhàn)略焦點(diǎn)與問題，提出適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略奠定良好的基礎(chǔ)。戰(zhàn)略決策的層次戰(zhàn)略決策不僅是高層管理者的任務(wù)，中層和底層的經(jīng)理也應(yīng)該盡可能參與戰(zhàn)略規(guī)劃過程。企業(yè)中戰(zhàn)略實(shí)際上有三個(gè)層面：公司層戰(zhàn)略、事業(yè)層戰(zhàn)

32、略、職能層戰(zhàn)略。在不同層面負(fù)責(zé)做出戰(zhàn)略規(guī)劃的所有人都應(yīng)當(dāng)參與并理解其他組織層面的戰(zhàn)略，以避免戰(zhàn)略的不一致、無效率和誤傳。1、公司層戰(zhàn)略公司層戰(zhàn)略也被稱為總體戰(zhàn)略，是企業(yè)總體的、最高層次的戰(zhàn)略，其關(guān)心的問題是：公司的事業(yè)（業(yè)務(wù)）是什么？公司應(yīng)擁有什么樣的事業(yè)（業(yè)務(wù)）組合？其戰(zhàn)略行為一般涉及拓展新的業(yè)務(wù)，如事業(yè)單元、產(chǎn)品系列的增加（或剝離），以及在新的領(lǐng)域與其他企業(yè)組建合資企業(yè)等。公司層戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)決定每一種事業(yè)在組織中的地位。2、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略，也叫作經(jīng)營層戰(zhàn)略或競爭戰(zhàn)略，處于戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)的第二層次。當(dāng)一個(gè)組織從事多種不同業(yè)務(wù)時(shí)，建立戰(zhàn)略事業(yè)單元就便于計(jì)劃和控制。戰(zhàn)略事業(yè)單元代表一種單一的業(yè)務(wù)或相

33、關(guān)的業(yè)務(wù)組合，每一個(gè)事業(yè)單元應(yīng)當(dāng)有自己獨(dú)特的使命和競爭對(duì)手。這使得每一個(gè)戰(zhàn)略事業(yè)單元應(yīng)該有自己獨(dú)立于公司其他事業(yè)單元的戰(zhàn)略。因此，公司的經(jīng)營可以看作是一種事業(yè)組合，每一個(gè)事業(yè)單元都有其明確定義的產(chǎn)品和細(xì)分市場，并具有明確定義的戰(zhàn)略。事業(yè)組合中的每一個(gè)事業(yè)單元按照自身能力和競爭的需要開發(fā)自己的戰(zhàn)略，同時(shí)還必須與整體的組織能力和競爭需要保持一致。業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略關(guān)心的問題是：在我們的事業(yè)領(lǐng)域里如何進(jìn)行競爭，以取得超過競爭對(duì)手的競爭優(yōu)勢？業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略涉及了該事業(yè)單元提供的產(chǎn)品或服務(wù)，向哪些顧客提供產(chǎn)品或服務(wù)以及怎樣提供其產(chǎn)品或服務(wù)。其戰(zhàn)略行為包括廣告宣傳、研究與開發(fā)（研究是指通過發(fā)明新技術(shù)來創(chuàng)造一種新產(chǎn)品或

34、新工藝，或改進(jìn)現(xiàn)有產(chǎn)品；發(fā)展則是將已有發(fā)明推廣于生產(chǎn)過程或其他產(chǎn)品）、設(shè)備條件的改善以及產(chǎn)品系列拓展、收縮的方向和程度。全部事業(yè)單元必須符合作為一個(gè)整體的公司的利益，在可接受和控制的風(fēng)險(xiǎn)水平下，使銷售、收益和資產(chǎn)結(jié)構(gòu)獲得均衡發(fā)展。3、職能層戰(zhàn)略職能層戰(zhàn)略是企業(yè)各個(gè)職能部門的短期性戰(zhàn)略。通常，職能戰(zhàn)略涉及對(duì)市場營銷、生產(chǎn)（制造與采購）、財(cái)務(wù)、人力資源和研發(fā)等領(lǐng)域的管理。每一職能戰(zhàn)略都要服從于所在戰(zhàn)略經(jīng)營單位的經(jīng)營戰(zhàn)略以及總體戰(zhàn)略。如果說公司層戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)“做正確的事情”，則職能戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)“將事情做好”。產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析到“十三五”末，力爭實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)增長、發(fā)展質(zhì)量效益、生態(tài)環(huán)境在省市爭先進(jìn)位；地區(qū)

35、生產(chǎn)總值比2010年增加1.5倍以上、城鄉(xiāng)居民人均可支配收入比2010年增加1.5倍以上；是到2020年確保如期全面建成小康社會(huì)。便攜式儲(chǔ)能發(fā)展儲(chǔ)能協(xié)助增加電力系統(tǒng)穩(wěn)定性，廣泛應(yīng)用于市場。儲(chǔ)能作為電力行業(yè)的蓄水池，協(xié)助提升電網(wǎng)的調(diào)節(jié)能力，隨著電氣化水平提升，儲(chǔ)能需求持續(xù)提升。根據(jù)場景不同，儲(chǔ)能可分為便攜/戶用/工商業(yè)/電網(wǎng)側(cè)等領(lǐng)域，儲(chǔ)能產(chǎn)品需與應(yīng)用場景相匹配，各產(chǎn)品儲(chǔ)能大小、容量、技術(shù)路線均有不同的要求。便攜式儲(chǔ)能主要應(yīng)用于戶外旅行、應(yīng)急備災(zāi)等場景，可構(gòu)筑用戶側(cè)小型微網(wǎng)系統(tǒng)。便攜儲(chǔ)能產(chǎn)品本質(zhì)是內(nèi)置高能量密度鋰電池的小型儲(chǔ)能系統(tǒng)，可以用作穩(wěn)定的直流或交流電壓輸出電源，主要應(yīng)用于戶外旅行、應(yīng)急備災(zāi)

36、等場景。其中，戶外旅行場景中的應(yīng)用主要指便攜式儲(chǔ)能產(chǎn)品在野外露營、房車自駕、釣魚等活動(dòng)場景中向小型家電、個(gè)人3C設(shè)備等持續(xù)供電；應(yīng)急備災(zāi)場景中的應(yīng)用主要指電網(wǎng)受災(zāi)損毀或需要在電力不能觸及的地區(qū)進(jìn)行作業(yè)時(shí)，便攜儲(chǔ)能產(chǎn)品可作為穩(wěn)定的離網(wǎng)電源，在一定時(shí)間內(nèi)替代電網(wǎng)供電，以緩解災(zāi)害缺電、停電、應(yīng)急救援等急需供電而不得的矛盾。 隨著電池容量的提升，產(chǎn)品的重量與額定功率亦隨之提升，適用場景亦大幅拓寬。其中，288Wh的產(chǎn)品定位為家庭露營入門款式，主要為車載冰箱、電扇等小功率電器供電，或短時(shí)間為咖啡機(jī)等較大功率設(shè)備供電；當(dāng)產(chǎn)品電池容量達(dá)到720Wh，產(chǎn)品可以滿足向電飯鍋、電炒鍋、微波爐等較大功率家電設(shè)備供電

37、的需求；公司1612Wh的產(chǎn)品可以為95%以上的家庭電器供電。此外，公司電池容量為3600Wh的新品，定位為發(fā)電機(jī)的替代產(chǎn)品，可以串聯(lián)6塊160W或3塊400W的太陽能電池板，具備14個(gè)輸出接口，可供50寸110W的電視機(jī)工作27小時(shí)，120W的冰箱工作24小時(shí)，支持在斷電的30ms之內(nèi)切換至向家用電器供電，滿足應(yīng)急需求。必要性分析1、提升公司核心競爭力項(xiàng)目的投資，引入資金的到位將改善公司的資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)，補(bǔ)充流動(dòng)資金將提高公司應(yīng)對(duì)短期流動(dòng)性壓力的能力，降低公司財(cái)務(wù)費(fèi)用水平，提升公司盈利能力，促進(jìn)公司的進(jìn)一步發(fā)展。同時(shí)資金補(bǔ)充流動(dòng)資金將為公司未來成為國際領(lǐng)先的產(chǎn)業(yè)服務(wù)商發(fā)展戰(zhàn)略提供堅(jiān)實(shí)支持，提高

38、公司核心競爭力。公司簡介（一）基本信息1、公司名稱：xx有限公司2、法定代表人：黃xx3、注冊資本：970萬元4、統(tǒng)一社會(huì)信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機(jī)關(guān)：xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期：2013-8-247、營業(yè)期限：2013-8-24至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx（二）公司簡介公司將依法合規(guī)作為新形勢下實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的基本保障，堅(jiān)持合規(guī)是底線、合規(guī)高于經(jīng)濟(jì)利益的理念，確立了合規(guī)管理的戰(zhàn)略定位，進(jìn)一步明確了全面合規(guī)管理責(zé)任。公司不斷強(qiáng)化重大決策、重大事項(xiàng)的合規(guī)論證審查，加強(qiáng)合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)防控，確保依法管理、合規(guī)經(jīng)營。嚴(yán)格貫徹落實(shí)國家法律法規(guī)和政府監(jiān)管要求，重點(diǎn)領(lǐng)域合規(guī)

39、管理不斷強(qiáng)化，各部門分工負(fù)責(zé)、齊抓共管、協(xié)同聯(lián)動(dòng)的大合規(guī)管理格局逐步建立，廣大員工合規(guī)意識(shí)普遍增強(qiáng)，合規(guī)文化氛圍更加濃厚。企業(yè)履行社會(huì)責(zé)任，既是實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)、環(huán)境、社會(huì)可持續(xù)發(fā)展的必由之路，也是實(shí)現(xiàn)企業(yè)自身可持續(xù)發(fā)展的必然選擇；既是順應(yīng)經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展趨勢的外在要求，也是提升企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力的內(nèi)在需求；既是企業(yè)轉(zhuǎn)變發(fā)展方式、實(shí)現(xiàn)科學(xué)發(fā)展的重要途徑，也是企業(yè)國際化發(fā)展的戰(zhàn)略需要。遵循“奉獻(xiàn)能源、創(chuàng)造和諧”的企業(yè)宗旨，公司積極履行社會(huì)責(zé)任，依法經(jīng)營、誠實(shí)守信，節(jié)約資源、保護(hù)環(huán)境，以人為本、構(gòu)建和諧企業(yè)，回饋社會(huì)、實(shí)現(xiàn)價(jià)值共享，致力于實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)、環(huán)境和社會(huì)三大責(zé)任的有機(jī)統(tǒng)一。公司把建立健全社會(huì)責(zé)任管理機(jī)制作

40、為社會(huì)責(zé)任管理推進(jìn)工作的基礎(chǔ)，從制度建設(shè)、組織架構(gòu)和能力建設(shè)等方面著手，建立了一套較為完善的社會(huì)責(zé)任管理機(jī)制。（三）公司主要財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù)項(xiàng)目2020年12月2019年12月2018年12月資產(chǎn)總額16905.4513524.3612679.09負(fù)債總額6288.045030.434716.03股東權(quán)益合計(jì)10617.418493.937963.06公司合并利潤表主要數(shù)據(jù)項(xiàng)目2020年度2019年度2018年度營業(yè)收入34452.6827562.1425839.51營業(yè)利潤8593.026874.426444.77利潤總額7844.286275.425883.21凈利潤58

41、83.214588.904235.91歸屬于母公司所有者的凈利潤5883.214588.904235.91法人治理（一）股東權(quán)利及義務(wù)1、公司召開股東大會(huì)、分配股利、清算及從事其他需要確認(rèn)股東身份的行為時(shí)，由董事會(huì)或股東大會(huì)召集人確定股權(quán)登記日，股權(quán)登記日收市后登記在冊的股東為享有相關(guān)權(quán)益的股東。2、公司股東享有下列權(quán)利：（1）依照其所持有的股份份額獲得股利和其他形式的利益分配；（2）依法請求、召集、主持、參加或者委派股東代理人參加股東大會(huì)，并行使相應(yīng)的表決權(quán)；（3）對(duì)公司的經(jīng)營進(jìn)行監(jiān)督，提出建議或者質(zhì)詢；（4）依照法律、行政法規(guī)及本章程的規(guī)定轉(zhuǎn)讓、贈(zèng)與或質(zhì)押其所持有的股份；（5）查閱本章程、

42、股東名冊、公司債券存根、股東大會(huì)會(huì)議記錄、董事會(huì)會(huì)議決議、監(jiān)事會(huì)會(huì)議決議、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告；（6）公司終止或者清算時(shí)，按其所持有的股份份額參加公司剩余財(cái)產(chǎn)的分配；（7）對(duì)股東大會(huì)作出的公司合并、分立決議持異議的股東，要求公司收購其股份；（8）法律、行政法規(guī)、部門規(guī)章或本章程規(guī)定的其他權(quán)利。3、公司股東大會(huì)、董事會(huì)決議內(nèi)容違反法律、行政法規(guī)的，股東有權(quán)請求人民法院認(rèn)定無效。4、董事、高級(jí)管理人員違反法律、行政法規(guī)或者本章程的規(guī)定，損害股東利益的，股東可以向人民法院提起訴訟。5、公司股東承擔(dān)下列義務(wù)：（1）遵守法律、行政法規(guī)和本章程；（2）除法律、法規(guī)規(guī)定的情形外，不得退股；（3）不得濫用股東權(quán)利損害

43、公司或者其他股東的利益；不得濫用公司法人獨(dú)立地位和股東有限責(zé)任損害公司債權(quán)人的利益；公司股東濫用股東權(quán)利給公司或者其他股東造成損失的，應(yīng)當(dāng)依法承擔(dān)賠償責(zé)任。公司股東濫用公司法人獨(dú)立地位和股東有限責(zé)任，逃避債務(wù)，嚴(yán)重?fù)p害公司債權(quán)人利益的，應(yīng)當(dāng)對(duì)公司債務(wù)承擔(dān)連帶責(zé)任。（4）法律、行政法規(guī)及本章程規(guī)定應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的其他義務(wù)。6、持有公司5%以上有表決權(quán)股份的股東，將其持有的股份進(jìn)行質(zhì)押的，應(yīng)當(dāng)自該事實(shí)發(fā)生當(dāng)日，向公司作出書面報(bào)告。7、公司的控股股東、實(shí)際控制人不得利用其關(guān)聯(lián)關(guān)系損害公司利益。違反規(guī)定的，給公司造成損失的，應(yīng)當(dāng)承擔(dān)賠償責(zé)任。公司控股股東及實(shí)際控制人對(duì)公司和公司社會(huì)公眾股股東負(fù)有誠信義務(wù)?？?/p>

44、股股東應(yīng)嚴(yán)格依法行使出資人的權(quán)利，控股股東不得利用利潤分配、資產(chǎn)重組、對(duì)外投資、資金占用、借款擔(dān)保等方式損害公司和社會(huì)公眾股股東的合法權(quán)益，不得利用其控制地位損害公司和社會(huì)公眾股股東的利益。（二）董事1、公司董事為自然人，有下列情形之一的，不能擔(dān)任公司的董事：（1）無民事行為能力或者限制民事行為能力；（2）因貪污、賄賂、侵占財(cái)產(chǎn)、挪用財(cái)產(chǎn)或者破壞社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)秩序，被判處刑罰，執(zhí)行期滿未逾5年，或者因犯罪被剝奪政治權(quán)利，執(zhí)行期滿未逾5年；（3）擔(dān)任破產(chǎn)清算的公司、企業(yè)的董事或者廠長、總經(jīng)理，對(duì)該公司、企業(yè)的破產(chǎn)負(fù)有個(gè)人責(zé)任的，自該公司、企業(yè)破產(chǎn)清算完結(jié)之日起未逾3年；（4）擔(dān)任因違法被吊銷營

45、業(yè)執(zhí)照、責(zé)令關(guān)閉的公司、企業(yè)的法定代表人，并負(fù)有個(gè)人責(zé)任的，自該公司、企業(yè)被吊銷營業(yè)執(zhí)照之日起未逾3年；（5）個(gè)人所負(fù)數(shù)額較大的債務(wù)到期未清償；（6）法律、行政法規(guī)或部門規(guī)章規(guī)定的其他內(nèi)容。違反本條規(guī)定選舉、委派董事的，該選舉、委派或者聘任無效。董事在任職期間出現(xiàn)本條情形的，公司解除其職務(wù)。2、董事由股東大會(huì)選舉或更換，任期3年。董事任期屆滿，可連選連任。董事任期從就任之日起計(jì)算，至本屆董事會(huì)任期屆滿時(shí)為止。董事任期屆滿未及時(shí)改選，在改選出的董事就任前，原董事仍應(yīng)當(dāng)依照法律、行政法規(guī)、部門規(guī)章和本章程的規(guī)定，履行董事職務(wù)。董事可以由高級(jí)管理人員兼任。第九十五條董事在任期屆滿以前，除非有下列情形

46、，股東大會(huì)不得無故解除其職務(wù)：（1）本人提出辭職；（2）出現(xiàn)國家法律、法規(guī)規(guī)定或本章程規(guī)定的不得擔(dān)任董事的情形；（3）不能履行職責(zé)；（4）因嚴(yán)重疾病不能勝任董事工作。董事連續(xù)2次未能親自出席，也不委托其他董事出席董事會(huì)會(huì)議，視為不能履行職責(zé)，董事會(huì)應(yīng)當(dāng)建議股東大會(huì)予以撤換。3、董事應(yīng)當(dāng)遵守法律、行政法規(guī)和本章程，對(duì)公司負(fù)有下列忠實(shí)義務(wù)：（1）不得利用職權(quán)收受賄賂或者其他非法收入，不得侵占公司的財(cái)產(chǎn)；（2）不得挪用公司資金；（3）不得將公司資產(chǎn)或者資金以其個(gè)人名義或者其他個(gè)人名義開立賬戶存儲(chǔ)；（4）不得違反本章程的規(guī)定，未經(jīng)股東大會(huì)或董事會(huì)同意，將公司資金借貸給他人或者以公司財(cái)產(chǎn)為他人提供擔(dān)保；

47、（5）不得違反本章程的規(guī)定或未經(jīng)股東大會(huì)同意，與公司訂立合同或者進(jìn)行交易；（6）未經(jīng)股東大會(huì)同意，不得利用職務(wù)便利，為自己或他人謀取本應(yīng)屬于公司的商業(yè)機(jī)會(huì)，自營或者為他人經(jīng)營與公司同類的業(yè)務(wù)；（7）不得接受與公司交易的傭金歸為己有；（8）不得擅自披露公司秘密；（9）不得利用其關(guān)聯(lián)關(guān)系損害公司利益；（10）法律、行政法規(guī)、部門規(guī)章及本章程規(guī)定的其他忠實(shí)義務(wù)。（11）董事違反本條規(guī)定所得的收入，應(yīng)當(dāng)歸公司所有；給公司造成損失的，應(yīng)當(dāng)承擔(dān)賠償責(zé)任。4、董事應(yīng)當(dāng)遵守法律、行政法規(guī)和本章程，對(duì)公司負(fù)有下列勤勉義務(wù)：（1）應(yīng)謹(jǐn)慎、認(rèn)真、勤勉地行使公司賦予的權(quán)利，以保證公司的商業(yè)行為符合國家法律、行政法規(guī)以

48、及國家各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)政策的要求，商業(yè)活動(dòng)不超過營業(yè)執(zhí)照規(guī)定的業(yè)務(wù)范圍；（2）應(yīng)公平對(duì)待所有股東；（3）及時(shí)了解公司業(yè)務(wù)經(jīng)營管理狀況；（4）應(yīng)當(dāng)對(duì)公司定期報(bào)告簽署書面確認(rèn)意見。保證公司所披露的信息真實(shí)、準(zhǔn)確、完整；（5）應(yīng)當(dāng)如實(shí)向監(jiān)事會(huì)提供有關(guān)情況和資料，不得妨礙監(jiān)事會(huì)或者監(jiān)事行使職權(quán)；（6）法律、行政法規(guī)、部門規(guī)章及本章程規(guī)定的其他勤勉義務(wù)。5、董事可以在任期屆滿以前提出辭職。董事辭職應(yīng)向董事會(huì)提交書面辭職報(bào)告。董事會(huì)將在2日內(nèi)披露有關(guān)情況。如因董事的辭職導(dǎo)致公司董事會(huì)低于法定最低人數(shù)時(shí)，在改選出的董事就任前，原董事仍應(yīng)當(dāng)依照法律、行政法規(guī)、部門規(guī)章和本章程規(guī)定，履行董事職務(wù)。除前款所列情形外，董事

49、辭職自辭職報(bào)告送達(dá)董事會(huì)時(shí)生效。辭職報(bào)告尚未生效之前，擬辭職董事、仍應(yīng)當(dāng)繼續(xù)履行職責(zé)。發(fā)生上述情形的，公司應(yīng)當(dāng)在2個(gè)月內(nèi)完成董事補(bǔ)選。6、董事辭職生效或者任期屆滿，應(yīng)向董事會(huì)辦妥所有移交手續(xù)，其對(duì)公司商業(yè)秘密的保密義務(wù)在其任期結(jié)束后仍然有效，直至該商業(yè)秘密成為公開信息。董事對(duì)公司和股東承擔(dān)的忠實(shí)義務(wù)在其離任之日起2年內(nèi)仍然有效。其他義務(wù)的持續(xù)期間應(yīng)當(dāng)根據(jù)公平的原則決定，視事件發(fā)生與離任之間時(shí)間的長短，以及與公司的關(guān)系在何種情況和條件下結(jié)束而定。7、未經(jīng)本章程規(guī)定或者董事會(huì)的合法授權(quán)，任何董事不得以個(gè)人名義代表公司或者董事會(huì)行事。董事以其個(gè)人名義行事時(shí)，在第三方會(huì)合理地認(rèn)為該董事在代表公司或者董

50、事會(huì)行事的情況下，該董事應(yīng)當(dāng)事先聲明其立場和身份。8、董事執(zhí)行公司職務(wù)時(shí)違反法律、行政法規(guī)、部門規(guī)章或本章程的規(guī)定，給公司造成損失的，應(yīng)當(dāng)承擔(dān)賠償責(zé)任。（三）高級(jí)管理人員1、公司設(shè)總裁一名，由董事會(huì)聘任或解聘。公司設(shè)副總裁若干名、財(cái)務(wù)總監(jiān)一名，由董事會(huì)聘任或解聘。公司總裁、副總裁、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人、董事會(huì)秘書為公司高級(jí)管理人員。2、本章程關(guān)于不得擔(dān)任董事的情形、同時(shí)適用于高級(jí)管理人員。本章程關(guān)于勤勉義務(wù)的規(guī)定，同時(shí)適用于高級(jí)管理人員。3、在公司控股股東、實(shí)際控制人單位擔(dān)任除董事、監(jiān)事以外其他職務(wù)的人員，不得擔(dān)任公司的高級(jí)管理人員。4、總裁每屆任期3年，總裁連聘可以連任。5、總裁對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)，行使下列

51、職權(quán)：（1）主持公司的生產(chǎn)經(jīng)營管理工作，組織實(shí)施董事會(huì)決議，并向董事會(huì)報(bào)告工作；（2）組織實(shí)施公司年度經(jīng)營計(jì)劃和投資方案；（3）擬訂公司內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)設(shè)置方案；（4）擬訂公司的基本管理制度；（5）制定公司的具體規(guī)章；（6）提請董事會(huì)聘任或者解聘公司副總裁、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人；（7）決定聘任或者解聘除應(yīng)由董事會(huì)決定聘任或者解聘以外的負(fù)責(zé)管理人員；（8）本章程或董事會(huì)授予的其他職權(quán)。總裁列席董事會(huì)會(huì)議。6、總裁應(yīng)制訂總裁工作細(xì)則，報(bào)董事會(huì)批準(zhǔn)后實(shí)施。7、總裁工作細(xì)則包括下列內(nèi)容：（1）總裁會(huì)議召開的條件、程序和參加的人員；（2）總裁及其他高級(jí)管理人員各自具體的職責(zé)及其分工；（3）公司資金、資產(chǎn)運(yùn)用，簽訂重大

52、合同的權(quán)限，以及向董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)的報(bào)告制度；（4）董事會(huì)認(rèn)為必要的其他事項(xiàng)。8、總裁可以在任期屆滿以前提出辭職。有關(guān)總裁辭職的具體程序和辦法由總裁與公司之間的勞動(dòng)合同規(guī)定。副總裁協(xié)助總裁工作，負(fù)責(zé)公司某一方面的生產(chǎn)經(jīng)營管理工作。9、公司設(shè)董事會(huì)秘書，負(fù)責(zé)公司股東大會(huì)和董事會(huì)會(huì)議、監(jiān)事會(huì)會(huì)議的籌備、文件保管以及公司股東資料管理，辦理信息披露事務(wù)等事宜。董事會(huì)秘書應(yīng)遵守法律、行政法規(guī)、部門規(guī)章及本章程的有關(guān)規(guī)定。董事會(huì)秘書應(yīng)制定董事會(huì)秘書工作細(xì)則，報(bào)董事會(huì)批準(zhǔn)后實(shí)施。董事會(huì)秘書工作細(xì)則應(yīng)包括董事會(huì)秘書任職資格、聘任程序、權(quán)力職責(zé)以及董事會(huì)認(rèn)為必要的其他事項(xiàng)。10、高級(jí)管理人員執(zhí)行公司職務(wù)時(shí)違反法律

53、、行政法規(guī)、部門規(guī)章或本章程的規(guī)定，給公司造成損失的，應(yīng)當(dāng)承擔(dān)賠償責(zé)任。（四）監(jiān)事1、本章程關(guān)于不得擔(dān)任董事的情形、同時(shí)適用于監(jiān)事。董事、總經(jīng)理和其他高級(jí)管理人員不得兼任監(jiān)事。2、監(jiān)事應(yīng)當(dāng)遵守法律、行政法規(guī)和本章程，對(duì)公司負(fù)有忠實(shí)義務(wù)和勤勉義務(wù)，不得利用職權(quán)收受賄賂或者其他非法收入，不得侵占公司的財(cái)產(chǎn)。3、監(jiān)事的任期每屆為3年。監(jiān)事任期屆滿，連選可以連任。4、監(jiān)事任期屆滿未及時(shí)改選，或者監(jiān)事在任期內(nèi)辭職導(dǎo)致監(jiān)事會(huì)成員低于法定人數(shù)的，在改選出的監(jiān)事就任前，原監(jiān)事仍應(yīng)當(dāng)依照法律、行政法規(guī)和本章程的規(guī)定，履行監(jiān)事職務(wù)。5、監(jiān)事應(yīng)當(dāng)保證公司披露的信息真實(shí)、準(zhǔn)確、完整。6、監(jiān)事可以列席董事會(huì)會(huì)議，并對(duì)董事會(huì)決議事項(xiàng)提出質(zhì)詢或者建議。7、監(jiān)事不得利用其關(guān)聯(lián)關(guān)系損害公司利益，若給公司造成損失的，應(yīng)當(dāng)承擔(dān)賠償責(zé)任。8、監(jiān)事執(zhí)行公司職務(wù)時(shí)違反法律、行政法規(guī)、部門規(guī)章或本章程的規(guī)定，給公司造成損失的，應(yīng)當(dāng)承擔(dān)賠償責(zé)任。人力資源分析（一）人力資源配置根據(jù)中華人民共和國勞動(dòng)法的要求，本期工程項(xiàng)目勞動(dòng)定員是以所需的基本生產(chǎn)工人為基數(shù)，按照生產(chǎn)崗位、勞動(dòng)定額計(jì)算配備相關(guān)人員；依照生產(chǎn)工藝、供應(yīng)保障和經(jīng)營管理的需要，在充分利用企業(yè)人力資源的基礎(chǔ)上，本期工程項(xiàng)目建成投產(chǎn)后招聘人員實(shí)行全員聘任合同制；生產(chǎn)車間管理工作人員按一班