管理學(xué)第十一章領(lǐng)導(dǎo)課件

1、1主題內(nèi)容 第一節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)涵 第二節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格類型 第三節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)理論 第四節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù) 本章小 復(fù)習(xí)思考題重點(diǎn)：領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格類型領(lǐng)導(dǎo)理論難點(diǎn)：領(lǐng)導(dǎo)者與管理者的區(qū)別與聯(lián)系領(lǐng)導(dǎo)情境論1主題內(nèi)容 第一節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)涵2第一節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)涵一、領(lǐng)導(dǎo)與管理（一）領(lǐng)導(dǎo)的含義1、名詞：即“領(lǐng)導(dǎo)者”的簡稱；2、動詞：即“領(lǐng)導(dǎo)行為”的簡稱 所謂領(lǐng)導(dǎo)是指社會組織中承擔(dān)主管職能的個人或集體在一定原則的指導(dǎo)下，依據(jù)法律或組織規(guī)章制度，行使其職權(quán)，運(yùn)用各種方法和手段，有效地影響部屬，以共同實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的行為過程。2第一節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)涵一、領(lǐng)導(dǎo)與管理3領(lǐng)導(dǎo)與管理（續(xù)）（二）領(lǐng)導(dǎo)與管理的區(qū)別與聯(lián)系領(lǐng)導(dǎo)與管理的核心都是為了實(shí)現(xiàn)組織既

2、定目標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)活動：側(cè)重于對人的指揮和激勵，更強(qiáng)調(diào)個人的影響力、藝術(shù)性和非程序化管理；領(lǐng)導(dǎo)力體現(xiàn)于被領(lǐng)導(dǎo)者的追隨與服從。管理活動：更強(qiáng)調(diào)管理者的職責(zé)以及管理工作的科學(xué)性和規(guī)范性，管理力體現(xiàn)在工作效果、效率上。3領(lǐng)導(dǎo)與管理（續(xù)）（二）領(lǐng)導(dǎo)與管理的區(qū)別與聯(lián)系4領(lǐng)導(dǎo)與管理（續(xù)）領(lǐng)導(dǎo)者與管理者不同的關(guān)注點(diǎn)：4領(lǐng)導(dǎo)者管理者剖析 執(zhí)行開發(fā)維護(hù)價值觀、期望和鼓舞控制和結(jié)果長期視角短期視角詢問“做什么”和“為什么”詢問“怎么做”和“何時做”挑戰(zhàn)現(xiàn)狀接受現(xiàn)狀做正確的事正確地做事4領(lǐng)導(dǎo)與管理（續(xù)）領(lǐng)導(dǎo)者與管理者不同的關(guān)注點(diǎn)：4領(lǐng)導(dǎo)者管理者5二、領(lǐng)導(dǎo)的作用（一）指揮作用（二）協(xié)調(diào)作用（三）激勵作用火車跑得快，全靠車頭

3、帶5二、領(lǐng)導(dǎo)的作用（一）指揮作用火車跑得快，全靠車頭帶6馬云語錄領(lǐng)導(dǎo)比員工多什么領(lǐng)導(dǎo)永遠(yuǎn)不要跟下屬比技能，下屬肯定比你強(qiáng)，如果不比你強(qiáng)，說明你找錯人了。1、要比眼光：比他看得遠(yuǎn)。2、要比胸懷：男人的胸懷是委屈撐大的，要能容人所不容。3、要比實(shí)力：對抗失敗的能力比他強(qiáng)；一個優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人的素質(zhì)就是眼光、胸懷和實(shí)力。領(lǐng)導(dǎo)別當(dāng)勞模當(dāng)干部之前，你一定要讓他學(xué)習(xí)怎樣當(dāng)干部，有很多干部是勞模干部，這類人很勤奮，如果你把他升為經(jīng)理，他覺得領(lǐng)導(dǎo)喜歡我這樣當(dāng)經(jīng)理，凡是帶頭干，但他卻不能培養(yǎng)激勵下屬。真正優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)是能讓下屬成為勞模的人，而不是自己當(dāng)勞模。6馬云語錄領(lǐng)導(dǎo)比員工多什么領(lǐng)導(dǎo)永遠(yuǎn)不要跟下屬比技能，77因?yàn)?/p>

4、人在某一領(lǐng)域所特有的專長知識而影響他人由個人在組織中的職位決定個人控制著對方所重視的資源而對其施加影響的能力通過強(qiáng)制性的處罰或剝奪而影響他人的能力由于領(lǐng)導(dǎo)者擁有的個性、品德、作風(fēng)而引起人們自愿地追隨和服從領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的來源法定性權(quán)力懲罰性權(quán)力獎賞性權(quán)力感召性權(quán)力專長性權(quán)力三、領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力來源77因?yàn)槿嗽谀骋活I(lǐng)域所特有的專長知識而影響他人由個人在組織中8管理者的三重境界最高境界：讓人佩服主要依靠感召權(quán)+專長權(quán)，很少甚至不用法定權(quán)力次高境界：將人說服主要依靠感召和溝通能力，其次也部分依靠專長權(quán)力、獎賞權(quán)最低境界：把人壓服單純依靠法定權(quán)力和懲罰權(quán)8管理者的三重境界9第二節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格類型9按不同的標(biāo)準(zhǔn)劃分

5、可以有不同類型的領(lǐng)導(dǎo)者：9第二節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格類型9按不同的標(biāo)準(zhǔn)劃分可以有不同類型的領(lǐng)10一、按權(quán)力運(yùn)用方式劃分集權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)：把管理的制度權(quán)力相對牢固的進(jìn)行控制。民主式領(lǐng)導(dǎo)：把管理的制度權(quán)更多的授予下級，鼓勵下屬參與決策，并且主要依賴個人專長權(quán)和模范權(quán)影響下屬。二、按創(chuàng)新方式劃分魅力型領(lǐng)導(dǎo)：富有洞察力，生動描繪組織未來，創(chuàng)造變革氛圍，激勵下屬超水平發(fā)揮變革型領(lǐng)導(dǎo)：主張變革、敦促變革。比爾蓋茨三、按思維方式劃分事務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)：講求規(guī)則、嚴(yán)謹(jǐn)、效率。戰(zhàn)略型領(lǐng)導(dǎo)：高瞻遠(yuǎn)矚，長遠(yuǎn)規(guī)劃，長期預(yù)見、靈活。10一、按權(quán)力運(yùn)用方式劃分11第三節(jié)領(lǐng)導(dǎo)理論一、領(lǐng)導(dǎo)特性論1、努力進(jìn)取，渴望成功2、強(qiáng)烈的權(quán)力欲望3、正直誠信，

6、言行一致4、充滿自信5、追求知識和信息王侯將相寧有種乎? 11第三節(jié)領(lǐng)導(dǎo)理論一、領(lǐng)導(dǎo)特性論王侯將相寧有種乎? 12二、領(lǐng)導(dǎo)行為論（一）密歇根大學(xué)的研究時間：1947年 研究者：李克特（Rensis Likert）研究目的：工作滿意度、工作效率與領(lǐng)導(dǎo)方式的相關(guān)性領(lǐng)導(dǎo)行為分類：（1）工作導(dǎo)向型行為模式：關(guān)心工作過程和結(jié)果，下屬是完成工作的工具；工作重點(diǎn)是制定考核標(biāo)準(zhǔn)、控制工作過程、評價工作結(jié)果。（2）員工導(dǎo)向型行為模式：關(guān)心員工需求、滿意度和工作情緒。工作重點(diǎn)是發(fā)現(xiàn)員工需求，關(guān)心員工職業(yè)發(fā)展，影響員工工作態(tài)度，從而影響工作結(jié)果 。12二、領(lǐng)導(dǎo)行為論（一）密歇根大學(xué)的研究13結(jié)論：員工導(dǎo)向型的生產(chǎn)單

7、位中，員工的滿意度高，離職率和缺勤率較低，生產(chǎn)數(shù)量高。工作導(dǎo)向的組織，產(chǎn)量不低，但員工的滿意度低，離職率和缺勤率較高。員工導(dǎo)向型的領(lǐng)導(dǎo)者與高的群體生產(chǎn)率和滿意度成正相關(guān)；生產(chǎn)導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者則與低的群體生產(chǎn)率和低滿意度正相關(guān)。13結(jié)論：14領(lǐng)導(dǎo)行為論（續(xù)）（二）俄亥俄州立大學(xué)的研究研究者：弗萊西曼時間：1945年、卡車生產(chǎn)廠研究目的：工作滿意度、工作效率與領(lǐng)導(dǎo)方式的相關(guān)性領(lǐng)導(dǎo)行為分類：（1）規(guī)定維度：領(lǐng)導(dǎo)者界定和構(gòu)造自己與下屬的角色的傾向程度。明確領(lǐng)導(dǎo)的地位、等級、威信、溝通渠道等。（2）關(guān)懷維度：領(lǐng)導(dǎo)者對員工之間相互信任、尊重和友誼，幫助下屬解決個人問題，對下屬的生活、健康、需求十分關(guān)心。14領(lǐng)

8、導(dǎo)行為論（續(xù)）（二）俄亥俄州立大學(xué)的研究15俄亥俄州立大學(xué)的研究四種領(lǐng)導(dǎo)者類型：15低關(guān)懷高定規(guī)高關(guān)懷高定規(guī)高關(guān)懷低定規(guī)低關(guān)懷低定規(guī)低 關(guān)懷維度 高高 定規(guī)維度 低15俄亥俄州立大學(xué)的研究四種領(lǐng)導(dǎo)者類型：15低關(guān)懷高關(guān)懷高關(guān)16結(jié)論：高規(guī)定高關(guān)懷維度的領(lǐng)導(dǎo)者比其他三類領(lǐng)導(dǎo)者（高規(guī)定低關(guān)懷；低規(guī)定低關(guān)懷；低規(guī)定高關(guān)懷）更能使下屬取得高工作績效和高滿意度。但并非總能取得理想的效果。其他三種領(lǐng)導(dǎo)行為更多的與缺勤、事故、抱怨以及離職有關(guān)。16結(jié)論：17（三）管理方格論（德克薩斯大學(xué)的研究）研究者：布萊克（Blake）和穆頓(Mouton)時間：1964年研究目的： 指出管理者的方法不是非此即彼的。在以

9、工作為導(dǎo)向和以員工為導(dǎo)向的兩個極端之間存有使二者在不同程度上相互結(jié)合的多種領(lǐng)導(dǎo)方式。用管理方格圖表示。領(lǐng)導(dǎo)行為分類：（1）對生產(chǎn)的關(guān)心：（2）對人的關(guān)心17（三）管理方格論（德克薩斯大學(xué)的研究）研究者：布萊克（B18結(jié)論：（1）1.1：貧乏的管理（2）9.1：任務(wù)式管理（3）1.9：俱樂部式的管理（4）5.5：中間道路式管理 （5）9.9：團(tuán)隊(duì)式的管理1.19.91.9對生產(chǎn)的關(guān)心9.1.對人的關(guān)心5.501.11.99.99.118結(jié)論：1.19.91.9對生產(chǎn)的關(guān)心9.119三、領(lǐng)導(dǎo)方式情境論什么是情境領(lǐng)導(dǎo)“情境領(lǐng)導(dǎo)”就是：我們在領(lǐng)導(dǎo)和管理公司或團(tuán)隊(duì)時，不能用一成不變的方法，而要隨著情況和

10、環(huán)境的改變及員工的不同，而改變我們領(lǐng)導(dǎo)和管理的方式。 19三、領(lǐng)導(dǎo)方式情境論什么是情境領(lǐng)導(dǎo)20（一）權(quán)變理論權(quán)變理論認(rèn)為不存在一種普遍適用的領(lǐng)導(dǎo)方式，領(lǐng)導(dǎo)工作強(qiáng)烈的受到領(lǐng)導(dǎo)者所處的客觀環(huán)境的影響。S=f(L,F,E)S領(lǐng)導(dǎo)方式；L領(lǐng)導(dǎo)者特征；個人品質(zhì)、價值觀、工作經(jīng)歷、工作能力F追隨者特征；個人品質(zhì)、價值觀、工作經(jīng)歷、工作能力E環(huán)境；工作性質(zhì)、組織特征、社會狀況、文化、技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)情境論(續(xù))20（一）權(quán)變理論權(quán)變理論認(rèn)為不存在一種普遍適用的領(lǐng)導(dǎo)方式，21菲德勒權(quán)變理論具體應(yīng)用有效領(lǐng)導(dǎo) F（職位權(quán)力、任務(wù)結(jié)構(gòu)、上下級關(guān)系）LPC：Least Preferred Co-worker（最難與之共事者）

11、低LPC：對最難與之共事者評價敵意，工作導(dǎo)向 高LPC：對最難與之共事者評價善意，關(guān)系導(dǎo)向結(jié)論：領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境非常好和非常差，采用工作導(dǎo)向（低LPC）領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境一般，采用關(guān)系導(dǎo)向（高LPC ）21菲德勒權(quán)變理論具體應(yīng)用有效領(lǐng)導(dǎo) F（職位權(quán)力、任務(wù)結(jié)構(gòu)22菲德勒權(quán)變理論（續(xù)）領(lǐng)導(dǎo)目標(biāo)與環(huán)境關(guān)系圖：22領(lǐng)導(dǎo)高目標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)低目標(biāo)環(huán)境較好環(huán)境較差人際關(guān)系工作人際關(guān)系工 作高LPC型領(lǐng)導(dǎo)低LPC型領(lǐng)導(dǎo)22菲德勒權(quán)變理論（續(xù)）領(lǐng)導(dǎo)目標(biāo)與環(huán)境關(guān)系圖：22領(lǐng)導(dǎo)高目標(biāo)23菲德勒權(quán)變理論具體應(yīng)用人際關(guān)系好 好 好好 差 差差 差工作結(jié)構(gòu)簡單 簡單 復(fù)雜復(fù)雜 簡單 簡單復(fù)雜 復(fù)雜職位權(quán)力強(qiáng) 弱 強(qiáng)弱 強(qiáng) 弱強(qiáng) 弱環(huán)境 I II

12、 IIIIV V VIVII VIII領(lǐng)導(dǎo)目標(biāo)高不明確低低LPC領(lǐng)導(dǎo)人際關(guān)系不明確工作高LPC領(lǐng)導(dǎo)工作不明確人際關(guān)系最有效方式低LPC高LPC低LPC23菲德勒權(quán)變理論具體應(yīng)用人際關(guān)系好 好 24權(quán)變模型實(shí)際運(yùn)用菲德勒認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是管理者不能改變的持久性的特征，為了有效領(lǐng)導(dǎo)： 1) 管理者應(yīng)安置在適合他們領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)處境下 2) 改變領(lǐng)導(dǎo)處境來適應(yīng)管理者24權(quán)變模型實(shí)際運(yùn)用菲德勒認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是管理者不能改變的持25（二）路徑目標(biāo)理論研究者：羅伯特豪斯（Robert House）時間：1971年內(nèi)容：領(lǐng)導(dǎo)是激勵下屬的過程。領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任是通過明確指出如何實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)的途徑，來幫助下屬并為下屬

13、掃清通向目標(biāo)的各種障礙，從而使下屬能順利達(dá)到目標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)必須做到（1）使下屬的需要滿足取決于有效的工作績效；（2）提供有效績效所必須的輔導(dǎo)、指導(dǎo)、支持和獎勵。25（二）路徑目標(biāo)理論研究者：羅伯特豪斯（Robert 26領(lǐng)導(dǎo)行為分類：指導(dǎo)型：對工作具體指導(dǎo)、安排，明確具體步驟支持型：對下屬友善、關(guān)懷、理解，參與型：與下屬溝通，傾聽下屬意見并讓下屬參與決策成就型：為下屬設(shè)置具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，鼓勵下屬完成有挑戰(zhàn)性的工作26領(lǐng)導(dǎo)行為分類：27結(jié)論（1）任務(wù)不明或壓力過大時指導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)適合（2）完成結(jié)構(gòu)化任務(wù)宜采用支持型領(lǐng)導(dǎo)（3）指導(dǎo)型方式不適合知覺能力強(qiáng)和經(jīng)驗(yàn)豐富的下屬（4）組織中的正式權(quán)力關(guān)系越明確，越

14、層級化，領(lǐng)導(dǎo)者越應(yīng)表現(xiàn)出支持型行為，降低指導(dǎo)行為（5）內(nèi)向控制點(diǎn)的下屬（相信自己掌握命運(yùn)）比較滿意指導(dǎo)型方式（6）任務(wù)結(jié)構(gòu)不清，完成任務(wù)難度大，成就型方式會提高下屬的努力水平，達(dá)到高績效27結(jié)論28研究者：保羅赫塞（Paul Hersey）和肯尼斯布蘭查德(Kenneth Blanchard)時間：1976年內(nèi)容：領(lǐng)導(dǎo)方式應(yīng)適應(yīng)下屬的成熟度。下屬成熟度：心理成熟度：自尊心、自信心、熱情、愿望、挫折承受力工作成熟度：學(xué)識、技能、經(jīng)驗(yàn)（三）領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論28研究者：保羅赫塞（Paul Hersey）和肯尼斯布29領(lǐng)導(dǎo)行為：指導(dǎo)型（高任務(wù)低關(guān)系）：告訴下屬做什么及怎樣做推銷型（高任務(wù)高關(guān)系）：領(lǐng)導(dǎo)

15、對下屬既指導(dǎo)又支持參與型（低任務(wù)高關(guān)系）：領(lǐng)導(dǎo)尊重下屬意見、共同決策，并為下屬提供方便授權(quán)型（低任務(wù)低關(guān)系）：領(lǐng)導(dǎo)放權(quán)，提供少量指導(dǎo)29領(lǐng)導(dǎo)行為：30任務(wù)行為關(guān)系行為低高低高下屬成熟度不成熟成熟指導(dǎo)型高任務(wù)低關(guān)系推銷型高任務(wù)高關(guān)系參與型低任務(wù)高關(guān)系授權(quán)型低任務(wù)低關(guān)系有承擔(dān)工作的能力和意愿有工作能力但信心不足有工作意愿但工作能力不足沒有工作的信心和能力30任務(wù)行為關(guān)系行為低高低高下屬成熟度不成熟成熟指導(dǎo)型推銷型31案例分析保羅的領(lǐng)導(dǎo)方式 保羅在1971年從美國中西部的一所名牌大學(xué)拿到會計(jì)專業(yè)的學(xué)士學(xué)位后，到一家大型的會計(jì)師事務(wù)所的芝加哥辦事處工作，由此開始了他的職業(yè)生涯。9年后，他成了該公司的一

16、名最年輕的合伙人。公司執(zhí)行委員會發(fā)現(xiàn)了他的領(lǐng)導(dǎo)潛能和進(jìn)取心，遂在1983年指派他到紐約的郊區(qū)開辦了一個新的辦事處。其工作最主要的是審計(jì)，這要求有關(guān)人員具有高程度的判斷力和自我控制力。他主張工作人員間要以名字直接稱呼，并鼓勵下屬人員參與決策制定。對長期的目標(biāo)和指標(biāo)，每個人都很了解，但實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的辦法卻是相當(dāng)不明確的。 辦事處發(fā)展得很迅速，到1988年，專業(yè)人員達(dá)到了30名。保羅被認(rèn)為是一位很成功的領(lǐng)導(dǎo)者和管理人員。31案例分析保羅的領(lǐng)導(dǎo)方式32 保羅在1989年初被提升為達(dá)拉斯的經(jīng)營合伙人。他采取了幫助他在紐約工作時取得顯著成效的同種富有進(jìn)取心的管理方式。他馬上更換了幾乎全部的25名專業(yè)人員，

17、并制定了短期的和長期的客戶開發(fā)計(jì)劃。職員人數(shù)增加的相當(dāng)快，為的是確保有足夠數(shù)量的員工來處理預(yù)期擴(kuò)增的業(yè)務(wù)。很快，辦事處有了約40名專業(yè)人員。 但在紐約成功的管理方式并沒有在達(dá)拉斯取得成效。辦事處在一年時間內(nèi)就丟掉了最好的兩個客戶。保羅馬上認(rèn)識到辦事處的人員過多了，因此決定解雇前一年剛招進(jìn)來的12名員工，以減少開支。32 保羅在1989年初被提升為達(dá)拉斯的經(jīng)營合伙33 他相信挫折只是暫時性的，因而仍繼續(xù)采取他的策略。在此后的幾個月時間里又增雇了6名專業(yè)人員，以適應(yīng)預(yù)期增加的工作量，但預(yù)期中的新業(yè)務(wù)并沒有接來，所以又重新縮減了員工隊(duì)伍。在1991年夏天的那個“黑暗的星期二”，13名專業(yè)人員被解雇了

18、。 伴隨著這兩次裁員，留下來的員工感到工作沒有保障，并開始懷疑保羅的領(lǐng)導(dǎo)能力。公司的執(zhí)行委員會了解到問題后將保羅調(diào)到新澤西的一個辦事處，在那里他的領(lǐng)導(dǎo)方式顯示出很好的效果。33 他相信挫折只是暫時性的，因34分析討論：1、保羅作為一個領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力來源是什么？2、這個案例是更好說明了領(lǐng)導(dǎo)的行為理論，還是領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論？為什么？3、保羅在紐約取得成功的策略，為什么在達(dá)加斯沒能成功？其影響因素有哪些？34分析討論：352、美國西北航空公司董事長H.凱萊赫力圖在公司員工中營造家屬感情，他記住了員工的姓名，親自送生日賀卡給員工。為了設(shè)法保持本公司在放寬了管制的航空業(yè)中的地位，他還經(jīng)常接受工會和員工們的合理要求與建議，他的這種作風(fēng)贏得了員工對他的尊敬。此外他還將自己的辦公室設(shè)在了兵營式的大樓內(nèi)，作為領(lǐng)導(dǎo)者和下屬的榜樣，使全體員工團(tuán)結(jié)一心，為了公司的發(fā)展主動獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，公司的業(yè)務(wù)蒸蒸日上，在同行業(yè)中一直處于領(lǐng)先的地位。請用領(lǐng)導(dǎo)的行為與領(lǐng)導(dǎo)的作風(fēng)的管理理論分析該領(lǐng)導(dǎo)屬于哪種領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)，并說明