企業(yè)多元化戰(zhàn)略的內(nèi)部條件和外部環(huán)境

1、企業(yè)多元化戰(zhàn)略的內(nèi)部條件和外部環(huán)境摘要 當(dāng)今，幾乎所有的大型 企業(yè) 都在走多元化 開展說明，全世界最大的50家石油公司中，有46家實行多元化經(jīng)營1。運營良好的多元化經(jīng)營策略是企業(yè)開展壯大的良策，但盲目的多元化經(jīng)營又使很多的企業(yè)淪入困境，成為制約企業(yè)開展的瓶頸。因此，企業(yè)在選擇多元化經(jīng)營戰(zhàn)略前，必須結(jié)合內(nèi)部條件和外部環(huán)境進展 分析 。關(guān)鍵詞 多元化戰(zhàn)略 核心競爭力 內(nèi)部條件 外部環(huán)境Key words The multi-industry stratagem The core ability of pete The external circumstance The inner conditio

2、ns一、引言巨人集團創(chuàng)業(yè)初期依靠開發(fā)電腦軟件，曾經(jīng)創(chuàng)造了3年開展速度超過500%的奇跡。1993年，隨著西方國家向 中國 出口 計算 機禁令失效，市場競爭更加劇烈，巨人集團在主產(chǎn)業(yè)(計算機)尚未穩(wěn)腳的時候，就遇到中國電腦業(yè)的災(zāi)難年。為了擺脫原有單一電腦產(chǎn)業(yè)帶來的壓力和風(fēng)險，1994年8月，巨人提出了二次創(chuàng)業(yè)的設(shè)想，其總體目的是跳出電腦產(chǎn)業(yè)，走多元化之路。這一多元化戰(zhàn)略的選擇是后來巨人集團走向衰落的轉(zhuǎn)折點，巨人大廈的興建是巨人危機的直接導(dǎo)火索。按合同，巨人大廈1996年底應(yīng)交付使用，但巨人大廈未能如期完工，債主因此登門討債。由于資金供給斷線，危機終于爆發(fā)。二、巨人集團多元化戰(zhàn)略失敗的原因(一)內(nèi)

3、部原因1.多元化經(jīng)營使其失去了原有核心競爭力 2.不相關(guān)聯(lián)的多元化經(jīng)營沒形成規(guī)模效應(yīng)技術(shù)上，生物保健是技術(shù)密集型行業(yè)，巨人集團無法在短期內(nèi)掌握核心高端技術(shù)，在技術(shù)方面不能一脈相承，全新的行業(yè)造成技術(shù)開發(fā)本錢加大。管理上，巨人集團的董事會形同虛設(shè)，史玉柱手下的幾位副總都沒有股份，在集團討論重大決策時，他們很少堅持自己的意見，他們也無權(quán)干預(yù)史玉柱的錯誤決策，在巨人集團的高層沒有一種權(quán)利制約，巨人集團實際上實行提一個人說了算的管理機制，全新的行業(yè)使其管理效率下降。3.盲目的多元化經(jīng)營使其步入財務(wù)困境巨人集團為追求資產(chǎn)的盈補性，以超過其資金實力十幾倍的規(guī)模投資于一個自己陌生而資金周轉(zhuǎn)周期長的房地產(chǎn)行業(yè)

4、，實物資產(chǎn)的整體性和時間約束性，使公司有限的財務(wù)資源被凍結(jié)，從而使公司的資金周轉(zhuǎn)產(chǎn)生困難，并因此而形成了非常嚴(yán)峻的資產(chǎn)盈利性與流動性矛盾。最后因?qū)嵨镔Y產(chǎn)的互斥性，生物工程因正常運作的根本費用和廣告費用缺乏而深受 影響 。與此同時，巨人集團從事房地產(chǎn)開發(fā)和建立，卻未向銀行申請任何貸款，不僅使企業(yè)白白浪費了合理利用財務(wù)杠桿作用從而給企業(yè)帶來效益的可能時機，而且也使企業(yè)因放棄舉債而承當(dāng)高額的資本本錢。最后使企業(yè)在資產(chǎn)構(gòu)造與資本構(gòu)造、盈利性與流動性的互相矛盾中陷入難于自拔的財務(wù)困境。(二)外部原因?qū)λM入新的行業(yè)缺乏全新的理解。1.從建巨人大廈到進入房地產(chǎn)，僅僅是因為巨人覺察到了房地產(chǎn)的熾熱，有利可圖

5、，而不考慮行業(yè)本身特點所引起的風(fēng)險。房地產(chǎn)行業(yè)有著獨特的生命周期，往往熱得快，冷得也快，受國家宏觀 經(jīng)濟 環(huán)境影響很大。同時，資金保障是房地產(chǎn)行業(yè)的關(guān)鍵所在，巨人在資金的管理和支持上過于自大，與銀行缺乏溝通，沒有把資金的保證落在實處。2.生物工程領(lǐng)域更有進入壁壘高、退出壁壘低、需要大量資金支持科研的特點。巨人進入生物工程是有本錢的：優(yōu)秀的產(chǎn)品、一定量的資金，但是該行業(yè)進入成長期后仍需要足量資金的支持，史玉柱卻釜底抽薪，在最關(guān)鍵的時候拿走了生存、競爭保證，導(dǎo)致了“半死不活、逐漸萎縮的結(jié)局。三、 企業(yè) 多元化戰(zhàn)略成功的條件(一)內(nèi)部條件1.企業(yè)已培養(yǎng)了自己的核心競爭才能縱觀多元化經(jīng)營較為成功的企業(yè)

6、，如美國的通用公司、 中國 的海爾集團，它們都是在自己有了穩(wěn)定的核心競爭力后，才開場施行多元化戰(zhàn)略，而且多元化戰(zhàn)略都是圍繞具有核心競爭才能的主業(yè)或者統(tǒng)一的市場來進展的。因此，企業(yè)的多元化經(jīng)營，一定要有核心競爭才能。這應(yīng)該是企業(yè)能否進展多元化經(jīng)營的重要條件。如何評價企業(yè)是否有核心競爭才能，主要看兩個方面：一是有核心的技術(shù)；二是有核心的管理才能。只要一個企業(yè)或者企業(yè)集團有了這兩個方面的才能，就證明已經(jīng)在該行業(yè)具有了自己的核心競爭才能，這就為企業(yè)施行多元化戰(zhàn)略提供了戰(zhàn)略基。2.多元經(jīng)營的行業(yè)應(yīng)具有相關(guān)性行業(yè)的相關(guān)性可分有形關(guān)聯(lián)和無形關(guān)聯(lián)。有形關(guān)聯(lián)是建立在共同的市場、渠道、消費、技術(shù)、采購、信息、人才

7、等方面，相關(guān)業(yè)務(wù)之間的價值活動可以共享。無形關(guān)聯(lián)那么指建立在管理、品牌、商譽等方面的共享。當(dāng)企業(yè)將多元化經(jīng)營建立有形關(guān)聯(lián)而不是無形關(guān)聯(lián)時，其多元化的成功時機較大些。有形關(guān)聯(lián)之所以成功，主要同是企業(yè)的競爭優(yōu)勢可以擴展到新領(lǐng)域，實現(xiàn)資源轉(zhuǎn)移和共享，在新行業(yè)容易站穩(wěn)腳跟， 開展 壯大。3.財務(wù)構(gòu)造穩(wěn)健具備了施行多元化戰(zhàn)略所必須的剩余資產(chǎn)企業(yè)進展多元化經(jīng)營戰(zhàn)略是需要資金的。假設(shè)一個企業(yè)連現(xiàn)有的產(chǎn)業(yè)，資金都捉襟見肘，經(jīng)常陷入財務(wù)危機，遑論多元化經(jīng)營戰(zhàn)略。也就是說，企業(yè)只有具備多余的資金，而且這些資金在 目前 的產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品構(gòu)造中無法充分利用，才可以考慮多元化經(jīng)營。這要把握幾點：一是企業(yè)的資產(chǎn)負債率較低；二

8、是企業(yè)剩余資源比擬多，資源不能得到最有效的利用；三是企業(yè)資產(chǎn)的流動比率高；四是現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)品組合的現(xiàn)金流比擬多，或者說利潤比擬穩(wěn)定；五是有較穩(wěn)定的資金籌措來源，多元化經(jīng)營是一個需要大量資金的戰(zhàn)略選擇，光靠自有資金是無法滿足需要的。因此企業(yè)還必須具有較穩(wěn)定的資金來源，否那么一旦多元化后，資金接濟不上就會陷入財務(wù)危機。(二)外部條件著名 經(jīng)濟 學(xué)家斯蒂格利茨說：“某種制度在經(jīng)濟開展的某個階段可能運行得非常有效，但在另一階段那么可能變得有 問題 了。所以，假設(shè)準(zhǔn)備進入的行業(yè)和產(chǎn)品供不應(yīng)求，對于這樣的行業(yè)和產(chǎn)品就應(yīng)該及時進入，以搶占市場先機。改革開放之初，局部具有超前意識的企業(yè)家推行多元化戰(zhàn)略，把經(jīng)營范圍逐步擴展到其它領(lǐng)域，幾乎無一例外獲得了成功。因為具備了多元化經(jīng)營的良好外部環(huán)境。對于今天的企業(yè)而言，外部環(huán)境已經(jīng)發(fā)生宏大的變化，絕大多數(shù)企業(yè)處于微利經(jīng)營甚至無利、虧損經(jīng)營。企業(yè)假設(shè)無視環(huán)境的變化，一味為了多