平衡計(jì)分卡在集團(tuán)管控中的使用價(jià)值

隨著中國經(jīng)濟(jì)的快速崛起，越來越多的中國企業(yè)開始走上了集團(tuán)帝國的征程。佐佳顧問發(fā)現(xiàn)：中國企業(yè)集團(tuán)化管理面臨著一個(gè)十分重要的難題，這也是世界范圍內(nèi)一直被眾多企業(yè)集團(tuán)所關(guān)注，它就是企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略執(zhí)行力。根據(jù)佐佳顧問的經(jīng)驗(yàn)，集團(tuán)戰(zhàn)略執(zhí)行力的提升實(shí)際上需要關(guān)注三個(gè)方面的問題：母子公司管控、分子公司自身管理能力、企業(yè)集團(tuán)中企業(yè)群體的協(xié)同關(guān)系。對(duì)于中國企業(yè)而言，任何一個(gè)方面的薄弱都將造成集團(tuán)帝國夢(mèng)想的破滅，而就大部分中國企業(yè)集團(tuán)化發(fā)展的現(xiàn)狀而言，在當(dāng)今時(shí)期前兩個(gè)問題卻顯得尤為迫切。

作為戰(zhàn)略管理的工具，在操作中我們需要根據(jù)中國企業(yè)的特點(diǎn)，將BSC、戰(zhàn)略KPI、目標(biāo)管理、利益相關(guān)者計(jì)分卡等多種工具整合。戰(zhàn)略性績(jī)效管理能有效地牽引集團(tuán)戰(zhàn)略執(zhí)行力的培育。它的強(qiáng)大管理功能主要體現(xiàn)在：

1.

能促進(jìn)集團(tuán)戰(zhàn)略的顯現(xiàn)化，并確保其落地生根

目前，一部分中國企業(yè)采取隱式的戰(zhàn)略管理模式，雖然在過去的很多年里，中國企業(yè)的這種戰(zhàn)略管理模式，使得眾多中國企業(yè)在未完全的開放的國內(nèi)市場(chǎng)上取得了一定程度上的成功，但是今天卻再也行不通了。

2004年6月，著名戰(zhàn)略學(xué)家邁克爾.波特(MichaelE.Porter)在北京演講時(shí)，對(duì)中國企業(yè)戰(zhàn)略模糊管理進(jìn)行了批評(píng)。而在此之前，他早在個(gè)人專著《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》一書中就指出了戰(zhàn)略顯現(xiàn)化的重要意義：“在一個(gè)產(chǎn)業(yè)中，參加競(jìng)爭(zhēng)的每一個(gè)公司都有其顯式的或隱式的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。這一戰(zhàn)略可能在計(jì)劃過程中以顯式提出，或者可能通過公司各職能部門的活動(dòng)以隱式演進(jìn)。如果聽任各部門自行其是，則它們不可避免地將依從于其業(yè)務(wù)性質(zhì)和負(fù)責(zé)人興趣的驅(qū)使而各自為政。然而，這些部門各自為政的集合卻極少是公司的最佳戰(zhàn)略。當(dāng)今，美國及國外公司對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃的強(qiáng)調(diào)反映了這樣一種觀點(diǎn)：即一個(gè)顯式的戰(zhàn)略制定過程總能產(chǎn)生顯著的效益，它保證職能部門至少在政策上(如果不是行動(dòng)上)與一系列共同的目標(biāo)相協(xié)調(diào)，并受這些目標(biāo)的指導(dǎo)……”

BSC等工具的實(shí)施可以有效地促使集團(tuán)與分子公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的顯式化管理。它要求將你公司的戰(zhàn)略與績(jī)效管理相連接，因此它會(huì)促使你主動(dòng)對(duì)自身的使命、價(jià)值觀與愿景進(jìn)行檢討，設(shè)定戰(zhàn)略目標(biāo)，這樣就首先促使你將戰(zhàn)略明晰；由于將BSC與目標(biāo)管理結(jié)合起來，在你明晰了你公司的戰(zhàn)略后，平衡計(jì)分卡將會(huì)與你公司的績(jī)效管理各個(gè)環(huán)節(jié)緊密相聯(lián)。平衡計(jì)分卡首先是將你公司的使命、價(jià)值觀與愿景、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為績(jī)效指標(biāo)并分解到你公司的每一個(gè)員工，同時(shí)它還會(huì)促使你將實(shí)現(xiàn)指標(biāo)的行動(dòng)計(jì)劃與指標(biāo)聯(lián)系起來并配置資源，確保計(jì)劃、指標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；同時(shí)平衡計(jì)分卡也是進(jìn)行績(jī)效指導(dǎo)與反饋的重要工具，它能持續(xù)地對(duì)你公司各個(gè)層面的績(jī)效實(shí)施監(jiān)控、實(shí)現(xiàn)溝通，以確保整體業(yè)績(jī)達(dá)成，促進(jìn)你的戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)；最后平衡計(jì)分卡還是考核評(píng)價(jià)的工具，它與薪酬等人力資源政策有效地結(jié)合能夠?qū)崿F(xiàn)合理地績(jī)效回報(bào)，以激勵(lì)你公司全體員工，提高他們實(shí)現(xiàn)其績(jī)效目標(biāo)的積極性與主動(dòng)性。

由此你可以看出平衡計(jì)分卡能夠幫助你實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的落地！

2.

幫助你實(shí)現(xiàn)利益相關(guān)者滿意，以保護(hù)股東利益并更好地為股東創(chuàng)造價(jià)值正如我在前面所敘述的那樣，股東投資、創(chuàng)辦企業(yè)的首要目標(biāo)是要實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值最大化，但是任何一個(gè)企業(yè)要想獲得長期和最終的股東價(jià)值實(shí)現(xiàn)，就必須關(guān)注其利益相關(guān)者，特別是重要的利益相關(guān)者的利益。因?yàn)檫@些利益相關(guān)者將對(duì)你企業(yè)實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值的過程與結(jié)果產(chǎn)生十分重要的影響。

利益相關(guān)者計(jì)分卡與BSC的理論交鋒，促進(jìn)了我們對(duì)戰(zhàn)略績(jī)效管理理論體系的完善與發(fā)展?，F(xiàn)在我們?cè)谑褂闷胶庥?jì)分卡的時(shí)候不再為創(chuàng)始人所提出的四個(gè)維度的視角所束縛。改進(jìn)后的平衡計(jì)分卡要求你能從利益相關(guān)者角度去思考戰(zhàn)略重點(diǎn)；從相關(guān)利益者的角度去調(diào)整平衡計(jì)分卡的維度；從相關(guān)利益者的角度去設(shè)置績(jī)效指標(biāo)。這樣通過平衡計(jì)分卡的實(shí)施，可以使得你自覺地去關(guān)注你公司利益相關(guān)者的關(guān)注點(diǎn)。同時(shí)通過平衡計(jì)分卡指標(biāo)與行動(dòng)計(jì)劃的指引，確保你在日常的公司運(yùn)作中將對(duì)利益相關(guān)者的關(guān)注落到實(shí)處。也只有這樣你才能使得你公司利益相關(guān)者獲得滿意，也只有這樣才算真正找到了一個(gè)保護(hù)你公司股東長期利益及更好地為股東創(chuàng)造價(jià)值的途徑。

3.

能夠幫助你改善集團(tuán)與分子公司的內(nèi)部運(yùn)營

供應(yīng)鏈管理、質(zhì)量管理、研發(fā)創(chuàng)新、服務(wù)能力的提高等公司內(nèi)部運(yùn)營的問題，一直是眾多中國企業(yè)在戰(zhàn)略實(shí)踐中需待解決的問題，也是實(shí)現(xiàn)中國企業(yè)內(nèi)部規(guī)范化運(yùn)作的關(guān)鍵所在。如前所述，在外部競(jìng)爭(zhēng)的壓力下，很多中國企業(yè)的老總們都在不自覺地進(jìn)行著上述領(lǐng)域的管理變革。但是由于變革的目的性和配套支持系統(tǒng)的不健全，中國企業(yè)的管理變革往往變成了一場(chǎng)場(chǎng)沒有最終結(jié)果的“管理抽風(fēng)運(yùn)動(dòng)”，而平衡計(jì)分卡的實(shí)施，卻能夠有效地避免這一現(xiàn)象的出現(xiàn)。

平衡計(jì)分卡幫助你改善內(nèi)部運(yùn)營，首先體現(xiàn)在它是一個(gè)有效的戰(zhàn)略管理工具。隨著平衡計(jì)分卡的使用，你就會(huì)進(jìn)一步地發(fā)現(xiàn)它能提高你們?nèi)ジ纳苾?nèi)部運(yùn)營的自覺性。由于平衡計(jì)分卡管理使你整個(gè)公司把焦點(diǎn)都集中在戰(zhàn)略的實(shí)施上，而供應(yīng)鏈、流程與質(zhì)量企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作的規(guī)范化是戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的重要保障系統(tǒng)。關(guān)注戰(zhàn)略就必然要求你主動(dòng)去關(guān)注上述內(nèi)部運(yùn)作系統(tǒng)，它要求你主動(dòng)去認(rèn)真思考為什么要進(jìn)行變革？在什么時(shí)候進(jìn)行變革？變革的對(duì)于戰(zhàn)略實(shí)踐的意義是什么？它的真正意義在于幫助你有目的地去實(shí)現(xiàn)內(nèi)部運(yùn)作的規(guī)范化，去制定綜合的、循序漸進(jìn)的內(nèi)部運(yùn)營變革步驟……

平衡計(jì)分卡幫助你改善內(nèi)部運(yùn)營，還體現(xiàn)在它是一個(gè)有效的績(jī)效管理工具。平衡計(jì)分卡要求你主動(dòng)根據(jù)內(nèi)部運(yùn)營設(shè)置考核指標(biāo)。你可以選擇那些能直接驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略目標(biāo)的內(nèi)部運(yùn)營主要方面作為績(jī)效管理監(jiān)控點(diǎn)；你還可以通過指標(biāo)的分解，將這些內(nèi)部運(yùn)作關(guān)鍵控制點(diǎn)的責(zé)任落實(shí)到與其相關(guān)的部門與員工；你還可以通過日常的指導(dǎo)與反饋、考核來引導(dǎo)你公司各個(gè)部門與員工行為，確保他們自覺地按照事先制定好的運(yùn)營規(guī)則做事。由此可見，通過平衡計(jì)分卡的實(shí)踐，能夠驅(qū)動(dòng)你及你公司的員工自覺地去實(shí)現(xiàn)你公司的內(nèi)部運(yùn)營改善的目標(biāo)，確保內(nèi)部運(yùn)營管理的變革落到實(shí)處。

4.

與薪酬等績(jī)效回報(bào)連接，能充分調(diào)動(dòng)員工工作的積極性與主動(dòng)性

將BSC與薪酬等績(jī)效回報(bào)連接起來，能充分調(diào)動(dòng)你公司員工工作的積極性與主動(dòng)性。我在很多企業(yè)集團(tuán)設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡與績(jī)效管理系統(tǒng)時(shí)，都建議企業(yè)將其與薪資、福利甚至利潤分享計(jì)劃等物質(zhì)激勵(lì)措施緊密地結(jié)合起來；同時(shí)企業(yè)還可以將績(jī)效成績(jī)與任職資格認(rèn)證、能力素質(zhì)測(cè)評(píng)的結(jié)果結(jié)合起來，確定員工的晉升并制定關(guān)鍵職位的“接班人計(jì)劃”；企業(yè)還可以據(jù)其來決定員工的精神上的回報(bào)，如“榮譽(yù)稱號(hào)”等等。

平衡計(jì)分卡與薪酬等績(jī)效回報(bào)的連接之所以能起到對(duì)員工的激勵(lì)作用，是因?yàn)樗鼘T工的貢獻(xiàn)與收獲緊密的結(jié)合，而這些收獲正是員工的追求和需要。根據(jù)著名的馬斯諾需要理論，員工的需要是多方面的，它包括生存、安全、社會(huì)交往、自尊和價(jià)值實(shí)現(xiàn)等五個(gè)不同的需要層次。你在設(shè)計(jì)員工的回報(bào)上也可以從這五個(gè)層次的需要上尋找解決方案，設(shè)計(jì)員工的收獲并將其與員工的貢獻(xiàn)——績(jī)效相鏈接。這樣做的真正意義在于，通過滿足自身需要的驅(qū)動(dòng)力，來調(diào)動(dòng)你公司員工工作的積極性與主動(dòng)性，引導(dǎo)他們關(guān)注于自身的工作績(jī)效，從而促使你公司戰(zhàn)略目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)。

5.

能促使你公司內(nèi)部員工加強(qiáng)溝通，創(chuàng)造良好的組織文化

內(nèi)部溝通的障礙給眾多中國企業(yè)的發(fā)展帶來立刻很大的負(fù)面影響，我經(jīng)?？梢砸姷揭恍┢髽I(yè)研發(fā)與市場(chǎng)脫節(jié)、供應(yīng)與生產(chǎn)脫節(jié)等等現(xiàn)象，而這些現(xiàn)象的出現(xiàn)究其原因還是各部門的在溝通上出現(xiàn)了障礙。我們?cè)?jīng)為一家從事手機(jī)電池生產(chǎn)與銷售的公司提供管理咨詢服務(wù)，該公司的研發(fā)中心和營銷中心的總監(jiān)在會(huì)議上一見面就互相抱怨：營銷總監(jiān)抱怨研發(fā)中心的產(chǎn)品跟不上市場(chǎng)形式，和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相差甚遠(yuǎn)；而研發(fā)總監(jiān)卻抱怨?fàn)I銷中心從來沒有做市場(chǎng)調(diào)查，根本沒有反饋什么有價(jià)值的市場(chǎng)信息……

事實(shí)上任何一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，都不可能是你公司哪一個(gè)部門單獨(dú)實(shí)現(xiàn)的，它是你公司的各個(gè)部門驅(qū)動(dòng)著流程，通過流程績(jī)效驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在企業(yè)的實(shí)際運(yùn)作中，有很多跨部門的流程存在。這些流程目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是需要你公司好幾個(gè)部門才可能完成的，在這種情況下部門的協(xié)作就顯得十分重要。但是由于傳統(tǒng)的勞動(dòng)分工下的職能組織往往會(huì)使得每一個(gè)人從部門的視角去看待、處理一些問題，這樣就必然造成部門之間沖突不斷，企業(yè)內(nèi)部矛盾重重，這就是我們經(jīng)常所說的“部門壁壘”。平衡計(jì)分卡從企業(yè)的戰(zhàn)略出發(fā)，并從流程績(jī)效對(duì)戰(zhàn)略的驅(qū)動(dòng)力推導(dǎo)考核指標(biāo)，將其層層分