企業(yè)資源計劃-ERP應(yīng)用與項(xiàng)目實(shí)施管理

企業(yè)資源計劃-ERP應(yīng)用與項(xiàng)目實(shí)施管理ERP在在企業(yè)中中的應(yīng)用用威宏集團(tuán)團(tuán)企業(yè)組織織架構(gòu)董事長總裁副總裁副總裁財務(wù)總監(jiān)監(jiān)工程總監(jiān)監(jiān)市場總監(jiān)監(jiān)總裁辦人事辦資訊信息部四川威宏儀器有限公司南海威宏有限公司海外營銷網(wǎng)點(diǎn)行銷部產(chǎn)技術(shù)部產(chǎn)品研發(fā)部投資部美國美鑫威宏國際全國營銷區(qū)域財務(wù)部塑料廠五金廠橡膠廠亞洲市場望遠(yuǎn)鏡事業(yè)部模具廠包袋廠歐美市場銷售管理生產(chǎn)計劃管理車間作業(yè)管理制造數(shù)據(jù)管理總帳報表管理應(yīng)收、應(yīng)付管理采購管理倉庫管理成本管理工資管理銷售訂單生產(chǎn)任務(wù)新產(chǎn)品規(guī)格產(chǎn)品庫存物料庫存物料需求收貨單發(fā)貨單計件計時工資應(yīng)收款財務(wù)部門銷售服務(wù)明細(xì)文件運(yùn)輸資料文件發(fā)貨通知計劃信息銷售發(fā)票主文件銷售訂單管理銷售服務(wù)管理管理銷售基礎(chǔ)數(shù)據(jù)銷售計劃管理管理銷售部門計劃部門質(zhì)量技術(shù)部門發(fā)收貨管理管理倉庫部門銷售發(fā)票明細(xì)文件客戶資料文件銷售服務(wù)主文件銷售計劃文件銷售訂單主文件銷售訂單明細(xì)文件計劃信息入庫采購訂單明細(xì)文件應(yīng)付款采購計劃管理供應(yīng)商管理采購基礎(chǔ)數(shù)據(jù)采購訂單管理采購部門財務(wù)部門采購收貨管理管理倉庫部門供應(yīng)商評估文件供應(yīng)商資料文件采購計劃文件采購訂單主文件質(zhì)量部門收貨單文件檢驗(yàn)單文件采購管理理圖業(yè)務(wù)單據(jù)倉庫部門庫存基礎(chǔ)數(shù)據(jù)物品倉庫庫存文件文件庫存處理財務(wù)部門計劃部門其它部門維護(hù)MPS、MRP物品進(jìn)出業(yè)務(wù)庫存系統(tǒng)設(shè)置文件物品貨位庫存文件文件物品代碼文件倉庫管理理圖項(xiàng)目實(shí)施施概要..DAT實(shí)施與運(yùn)運(yùn)行管理理國內(nèi)外主主要ERP軟件件產(chǎn)品（（1/2）1、國外外高檔貴貴族ERP產(chǎn)品品。其價格在在100萬美元元以上，，主要使使用對象象集中于于大型型的跨國國企業(yè)和和大型企企業(yè)。SAPR/3（（德國SAP公司司）ORACLE（（美國國ORACLE公司司）BAAN2、國外外的中檔檔產(chǎn)品，，其價格格為一百百至數(shù)百百萬人民民幣SSAFOURTHSFIFTQADJDEFRONTSTEP國內(nèi)外主主要ERP軟件件產(chǎn)品（（2/2）3、國內(nèi)內(nèi)的產(chǎn)品品主要廠商商有：浪潮公司司用友公司司金蝶公司司東軟金算算盤ERP的的實(shí)施流流程圖準(zhǔn)備階段段((1/3)包括成立立三級項(xiàng)項(xiàng)目組織織、確定定項(xiàng)目的的范圍目目標(biāo)和方方法、確確定項(xiàng)目目工作計計劃等工工作1、成立立三級項(xiàng)項(xiàng)目組織織2、確定定項(xiàng)目的的范圍目目標(biāo)和方方法3、確定定項(xiàng)目工工作計劃劃等工作作準(zhǔn)備階段段((1/3)包括成立立三級項(xiàng)項(xiàng)目組織織、確定定項(xiàng)目的的范圍目目標(biāo)和方方法、確確定項(xiàng)目目工作計計劃等工工作1、成立立三級項(xiàng)項(xiàng)目組織織三級項(xiàng)目目組織是是指：項(xiàng)項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)小組、、項(xiàng)目實(shí)實(shí)施小組組和項(xiàng)目目應(yīng)用小小組。（1）項(xiàng)項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)小組通常以企企業(yè)的““一把手手”為組組長，由由與ERP系系統(tǒng)有關(guān)關(guān)系的副副廠級領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)(如如總工程程師、財財務(wù)總監(jiān)監(jiān)、企管管部主管管、總經(jīng)經(jīng)辦主管管、計劃劃部主管管)、實(shí)實(shí)施小組組組長（（企業(yè)實(shí)實(shí)施ERP的項(xiàng)項(xiàng)目常務(wù)務(wù)負(fù)責(zé)人人、項(xiàng)目目經(jīng)理））組成。。其主要的的職責(zé)是是：明確ERP項(xiàng)目目總體要要達(dá)到的的目標(biāo)推進(jìn)管理理改革檢查工作作進(jìn)度檢查項(xiàng)目目成果確定實(shí)施施小組人人選審查考核核制度準(zhǔn)備階段段((2/3)1、成立立三級項(xiàng)項(xiàng)目組織織（2）項(xiàng)項(xiàng)目實(shí)施施小組是ERP項(xiàng)目實(shí)實(shí)施的常常務(wù)機(jī)構(gòu)構(gòu)，通常常以企業(yè)業(yè)的CIO（首首席信息息官）或或總工程程師擔(dān)任任組長，，由企業(yè)業(yè)的業(yè)務(wù)務(wù)部門主主管、業(yè)業(yè)務(wù)骨干干、計算算機(jī)系統(tǒng)統(tǒng)維護(hù)人人員、IT公司司（或項(xiàng)項(xiàng)目依托托單位））的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)及技術(shù)術(shù)骨干、、研究結(jié)結(jié)構(gòu)或高高校聘請請的ERP專家家等構(gòu)成成。其主主要職責(zé)責(zé)是：制訂實(shí)施施計劃，，并監(jiān)督督執(zhí)行在軟件公公司、咨咨詢公司司的有關(guān)關(guān)顧問指指導(dǎo)下，，安排企企業(yè)項(xiàng)目目的日常常實(shí)施工工作負(fù)責(zé)指導(dǎo)導(dǎo)、組織織和推動動應(yīng)用組組的工作作，積極極提出與與參與業(yè)業(yè)務(wù)改革革負(fù)責(zé)組織織原型測測試，模模擬運(yùn)行行ERP軟件系系統(tǒng)，并并提出有有關(guān)意見見負(fù)責(zé)企業(yè)業(yè)的內(nèi)部部培訓(xùn)工工作，把把ERP的培訓(xùn)訓(xùn)貫徹落落實(shí)到企企業(yè)的各各個層次次，每個個項(xiàng)目實(shí)實(shí)施組成成員都要要充當(dāng)培培訓(xùn)教員員的角色色負(fù)責(zé)技要要求收集集數(shù)據(jù)，，監(jiān)督數(shù)數(shù)據(jù)錄入入處理，，并編制制企業(yè)的的ERP數(shù)據(jù)據(jù)規(guī)范制訂崗位位工作準(zhǔn)準(zhǔn)則負(fù)責(zé)系統(tǒng)統(tǒng)的安全全和保密密工作提交各個個階段的的工作報報告準(zhǔn)備階段段((3/3)1、成立立三級項(xiàng)項(xiàng)目組織織（3）項(xiàng)項(xiàng)目應(yīng)用用小組是根據(jù)企企業(yè)ERP的實(shí)實(shí)施領(lǐng)域域（或?qū)崒?shí)施涉及及到的部部門）設(shè)設(shè)置多個個不同項(xiàng)項(xiàng)目應(yīng)用用小組，，每個小小組以部部門的主主管為組組長，由由該部門門的主要要業(yè)務(wù)操操作人員員組成。。項(xiàng)目應(yīng)應(yīng)用組的的職責(zé)是是：根據(jù)部門門工作的的特點(diǎn)，，制訂出出本部門門的ERP項(xiàng)項(xiàng)目實(shí)施施方法與與步驟熟練掌握握與本部部門各業(yè)業(yè)務(wù)工作作點(diǎn)有關(guān)關(guān)的軟件件功能，，提出具具體意見見，包括括業(yè)務(wù)改改革的執(zhí)執(zhí)行意見見等2、確定定項(xiàng)目的的范圍目目標(biāo)和方方法實(shí)施目標(biāo)標(biāo)：管理理目標(biāo)、、效益目目標(biāo)等實(shí)施范圍圍：主要要實(shí)施內(nèi)內(nèi)容、所所包含業(yè)業(yè)務(wù)等實(shí)施方法法：管理理環(huán)境、、技術(shù)處處理策略略等其他，如如項(xiàng)目實(shí)實(shí)施政策策、風(fēng)險險和假設(shè)設(shè)、驗(yàn)收收標(biāo)準(zhǔn)和和需求改改變管理理等3、確定定項(xiàng)目工工作計劃劃等工作作根據(jù)項(xiàng)目目范圍、、目標(biāo)和和方法，，經(jīng)企業(yè)業(yè)、IT公司雙雙方項(xiàng)目目組成員員討論進(jìn)進(jìn)一步確確定項(xiàng)目目主體實(shí)實(shí)施計劃劃。如項(xiàng)項(xiàng)目的實(shí)實(shí)施進(jìn)度度以及各各階段項(xiàng)項(xiàng)目的經(jīng)經(jīng)費(fèi)概算算等。建設(shè)階段段（1）制制定項(xiàng)目目方案該項(xiàng)工作作主要形形成下述述文檔（（報告））：需求調(diào)查查報告初步設(shè)計計報告詳細(xì)調(diào)查查報告（2）靜靜態(tài)數(shù)據(jù)據(jù)準(zhǔn)備工工作所謂靜態(tài)態(tài)數(shù)據(jù)一一般不隨隨時間不不同而改改變，這這些數(shù)據(jù)據(jù)包括：：物料編碼碼物料清單單BOM工藝、工工時定額額數(shù)據(jù)工作中心心能力數(shù)數(shù)據(jù)各部門、、各種資資源供應(yīng)商基基礎(chǔ)資料料客戶基礎(chǔ)礎(chǔ)資料會計科目目，等等等（3）軟軟件開發(fā)發(fā)（二次次開發(fā)））或定制制（4）軟軟件系統(tǒng)統(tǒng)安裝調(diào)調(diào)試切換準(zhǔn)備備階段1、教育育培訓(xùn)對高層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)：進(jìn)進(jìn)行ERP系統(tǒng)統(tǒng)管理理理念的培培訓(xùn)、新新流程培培訓(xùn)。對項(xiàng)目小小組的培培訓(xùn)：進(jìn)進(jìn)行項(xiàng)目目管理、、新流程程、實(shí)施施方法、、ERP軟件功功能等培培訓(xùn)。對最終用用戶軟件件操作的的培訓(xùn)：：讓用戶戶知道怎怎么操作作軟件。。對技術(shù)人人員的培培訓(xùn)：包包括系統(tǒng)統(tǒng)管理員員的培訓(xùn)訓(xùn)、開發(fā)發(fā)人員的的培訓(xùn)等等。2、編制制用戶手手冊3、模擬擬運(yùn)行切換運(yùn)行行階段1、動態(tài)態(tài)數(shù)據(jù)準(zhǔn)準(zhǔn)備動態(tài)數(shù)據(jù)據(jù)一般隨隨時間不不同而改改變，如如：①庫庫存余額額，②車車間在制制品余額額，③總總帳余額額，④應(yīng)應(yīng)收帳款款余額，，⑤應(yīng)付付帳款余余額，⑥⑥未結(jié)銷銷售訂單單，⑦未未結(jié)采購購訂單等等等。這這些數(shù)據(jù)據(jù)要在各各模塊上上線切換換點(diǎn)的數(shù)數(shù)據(jù)為準(zhǔn)準(zhǔn)。比如如，計劃劃7月份份總帳模模塊上線線，一般般以6月月30日日總帳余余額為準(zhǔn)準(zhǔn)。2、切換換運(yùn)行3、技術(shù)術(shù)支持在線服務(wù)務(wù)響應(yīng)服務(wù)務(wù)項(xiàng)目驗(yàn)收收階段1、驗(yàn)收收資料準(zhǔn)準(zhǔn)備項(xiàng)目工作作報告項(xiàng)目技術(shù)術(shù)報告項(xiàng)目測試試報告用戶使用用報告查新報告告（鑒定定必須））項(xiàng)目效益益分析報報告詳細(xì)設(shè)計計手冊維護(hù)手冊冊用戶手冊冊……2、組織織驗(yàn)收組織部門門：國家家科技部部、市科科委、行行業(yè)主管管部門、、企業(yè)內(nèi)內(nèi)部參加人員員：計算算機(jī)專家家、ERP專家、管管理專家家、同行行業(yè)專家家等。ERP的的實(shí)施過過程監(jiān)控控（1//6）一個正在在實(shí)施的的ERP的企業(yè)在在項(xiàng)目實(shí)實(shí)施的每每一個階階段都應(yīng)應(yīng)當(dāng)對照照項(xiàng)目檢檢測表的的內(nèi)容檢檢測自己己的工作作。只有有對每份份檢測表表中的每每個問題題都能給給出肯定定的回答答，才能能確保MRPH的實(shí)實(shí)施沿著著可靠的的路線進(jìn)進(jìn)行，直直至獲得得成功。。以下給給出檢測測表的內(nèi)內(nèi)容，這這些檢檢測表可可以在實(shí)實(shí)施MRPH的過程程中隨時時起到指指導(dǎo)和校校正的作作用。1、檢測測表1：：成本論論證和正正式立項(xiàng)項(xiàng)①總經(jīng)理理和關(guān)鍵鍵人員參參加了先先行教育育。②所有的的部門領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)人員員參加了了先行教教育。③成本論論證由高高層管理理人員和和所涉及及到的全全部操作作級管理理人員聯(lián)聯(lián)合進(jìn)行行。④成本論論證得到到了總經(jīng)經(jīng)理和所所有必要要人員的的批準(zhǔn)。。⑤確定MRPB的實(shí)實(shí)施作為為企業(yè)的的第二位位重要工工作。⑥形成了了關(guān)于MRPB實(shí)施施項(xiàng)目的的書面文文件，并并由參加加論證的的所有高高層領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)人員正正式簽字字，以取取得共識識。ERP的的實(shí)施過過程監(jiān)控控（2//6）2、檢測測表2：：項(xiàng)目組組織與責(zé)責(zé)任①從企業(yè)業(yè)的操作作級部門門領(lǐng)導(dǎo)人人中選擇擇了一位位關(guān)鍵人人員作為為項(xiàng)目的的專職負(fù)負(fù)責(zé)人。。②成立由由企業(yè)方方（含管管理人員員、技術(shù)術(shù)人員、、操作人人員）和和技術(shù)依依托單位位組成的的聯(lián)合項(xiàng)項(xiàng)目實(shí)施施小組。。③成立了了由總經(jīng)經(jīng)理、副副總經(jīng)理理和項(xiàng)目目負(fù)責(zé)人人組成的的項(xiàng)目領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)小組組（或項(xiàng)項(xiàng)目指導(dǎo)導(dǎo)委員會會）④正式指指定了指指導(dǎo)委員員會的主主持人。。⑤項(xiàng)目小小組至少少每周召召開一次次會議。。⑥指導(dǎo)委委員會至至少每月月召開一一次會議議。⑦聘請了了具有實(shí)實(shí)施MRPII經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)的顧問問，每月月或每兩兩月到現(xiàn)現(xiàn)場進(jìn)行行指導(dǎo)一一至二天天。⑧項(xiàng)目小小組制定定了在認(rèn)認(rèn)可的時時間框架架內(nèi)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)MRPII的詳細(xì)細(xì)計劃，，按天或或周表示示，明確確任務(wù)職職責(zé)并指指明承擔(dān)擔(dān)人的姓姓名。⑨項(xiàng)目小小組要在在至少每每周一次次的會議議上根據(jù)據(jù)指導(dǎo)委委員會的的意見修修定項(xiàng)目目實(shí)施詳詳細(xì)計劃劃。ERP的的實(shí)施過過程監(jiān)控控（3//6）3、檢測測表3：：教育①指導(dǎo)委委員會所所有成員員，包括括總經(jīng)理理，都參參加了MRPII的的外部課課程學(xué)習(xí)習(xí)。②項(xiàng)目小小組中企企業(yè)方的的全體成成員都參參加了MRPII的的外部課課程學(xué)習(xí)習(xí)。③有一系系列的內(nèi)內(nèi)部教育育，面向向操作管管理人員員，從而而造就企企業(yè)內(nèi)的的“專家家隊(duì)伍””。④有一系系列的內(nèi)內(nèi)部教育育，由““專家隊(duì)隊(duì)伍”主主持，面面向企業(yè)業(yè)廣大員員工，其其中包括括總經(jīng)理理和他的的副手。。ERP的的實(shí)施過過程監(jiān)控控（4//6）4、檢測測表4：：數(shù)據(jù)和和策略①庫存存記錄準(zhǔn)準(zhǔn)確度在在95％％以上。。②物料清清單準(zhǔn)確確度在98％以以上。③整個企企業(yè)所用用的物料料清單格格式統(tǒng)一一，結(jié)構(gòu)構(gòu)良好，，完全適適用于MRPII的的要求。。④工藝路路線(工工序和工工作中心心)的準(zhǔn)準(zhǔn)確度在在98％％以上。。⑤物料項(xiàng)項(xiàng)目數(shù)據(jù)據(jù)完整、、合理。。⑥工作中中心數(shù)據(jù)據(jù)完整、、合理。。⑦有闡述述銷售與與運(yùn)作規(guī)規(guī)劃策略略的書面面文件，，已經(jīng)得得到批準(zhǔn)準(zhǔn)并且已已經(jīng)用于于運(yùn)行企企業(yè)的業(yè)業(yè)務(wù)。⑧有闡述述主生產(chǎn)產(chǎn)計劃策策略的書書面文件件，已經(jīng)經(jīng)得到批批準(zhǔn)并且且已經(jīng)用用于運(yùn)行行企業(yè)的的業(yè)務(wù)。。⑨有闡述述物料需需求計劃劃策略的的書面文文件，已已經(jīng)得到到批準(zhǔn)并并且已經(jīng)經(jīng)用于運(yùn)運(yùn)行企業(yè)業(yè)的業(yè)務(wù)務(wù)。⑩有闡述述工程改改變策略略的書面面文件，，已經(jīng)得得到批準(zhǔn)準(zhǔn)并且已已經(jīng)用于于運(yùn)行企企業(yè)的業(yè)業(yè)務(wù)。ERP的的實(shí)施過過程監(jiān)控控（5//6）5、檢測測表5：：軟件系系統(tǒng)①已經(jīng)作作出購買買或自行行編寫MRPH軟件件的決定定。②如果打打算購買買商品軟軟件，那那么所選選擇的軟軟件產(chǎn)品品已有A級用用戶或比比較好的的B級級用戶，，而且正正在使用用著。③軟件系系統(tǒng)費(fèi)用用的估算算與成本本論證相相符。④已建立立管理軟軟件改變變要求的的規(guī)程。。(5)庫庫存記錄錄準(zhǔn)確度度達(dá)到95％以以上，物物料清單單的準(zhǔn)確確度達(dá)到到98％％以上。。對這樣樣高的數(shù)數(shù)據(jù)準(zhǔn)確確度要求求所有的的物料項(xiàng)項(xiàng)目都能能達(dá)到，，而不僅僅限于試試點(diǎn)項(xiàng)目目。(6)在在整個企企業(yè)范圍圍內(nèi)，80％以以上的員員工接受受了初始始教育和和培訓(xùn)。。(7)指指導(dǎo)委員員會批準(zhǔn)準(zhǔn)進(jìn)行現(xiàn)現(xiàn)場試點(diǎn)點(diǎn)。(8)現(xiàn)現(xiàn)場試點(diǎn)點(diǎn)獲得成成功，用用戶簽字字確認(rèn)。。(9)關(guān)關(guān)于生產(chǎn)產(chǎn)和采購購的反饋饋聯(lián)系((拖期預(yù)預(yù)報)已已經(jīng)建立立。(10))臨時的的車間作作業(yè)管理理系統(tǒng)已已準(zhǔn)備就就緒。(11))指派了了一名或或多名車車間人員員在系統(tǒng)統(tǒng)轉(zhuǎn)換期期間專職職參加項(xiàng)項(xiàng)目的工工作。(12))指指導(dǎo)委員員會批準(zhǔn)準(zhǔn)系統(tǒng)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)換。(13))對MPS／MRP的的轉(zhuǎn)換已已經(jīng)完成成。ERP的的實(shí)施過過程監(jiān)控控（6//6）7、檢測測表7：：實(shí)現(xiàn)閉閉環(huán)MRP和MRPII(1)所所有工藝藝路線的的準(zhǔn)確度度均達(dá)到到了98％以上上。(2)車車間作業(yè)業(yè)管理的的試點(diǎn)已已經(jīng)完成成。(3)車車間作業(yè)業(yè)管理全全面完成成。(4)派派工單可可以產(chǎn)生生正確有有效的優(yōu)優(yōu)先級。。(5)能能力需求求計劃已已經(jīng)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)。(6)投投入//產(chǎn)出控控制已經(jīng)經(jīng)實(shí)現(xiàn)。。(7)供供應(yīng)商商教育程程序已經(jīng)經(jīng)完成。。(8)采采購計計劃法試試點(diǎn)已經(jīng)經(jīng)完成。。(9)對對主要要供應(yīng)商商已實(shí)行行采購計計劃法。。(10))執(zhí)行情情況考核核系統(tǒng)已已經(jīng)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)。(11))所有供供應(yīng)商均均轉(zhuǎn)換到到采購計計劃法。。(12))財務(wù)計計劃接口口完備且且已實(shí)現(xiàn)現(xiàn)。(13))模擬功功能已經(jīng)經(jīng)實(shí)現(xiàn)。。ERP實(shí)實(shí)施中常常見問題題及分析析（1//4）1、企業(yè)業(yè)實(shí)施ERP系統(tǒng)失敗敗的主要要原因?qū)τ趯?shí)施施ERP未能獲獲得成功功的企業(yè)業(yè)，究其其原因，，大多在在人。真真正由于于軟件系系統(tǒng)的問問題而招招致失敗敗的極少少。以下下列出實(shí)實(shí)施ERP未能能成功的的企業(yè)中中常見的的7個問問題：基礎(chǔ)數(shù)據(jù)據(jù)不準(zhǔn)確確企業(yè)的廣廣大員工工對ERP系統(tǒng)統(tǒng)缺乏主主人翁的的精神和和感情缺乏實(shí)施施計劃關(guān)鍵崗位位人員不不穩(wěn)定員工不愿愿放棄傳傳統(tǒng)的工工作方式式教育和培培訓(xùn)不足足領(lǐng)導(dǎo)不重重視（1）基基礎(chǔ)數(shù)據(jù)據(jù)不準(zhǔn)確確例如，庫庫存記錄錄不準(zhǔn)確確、物料料清單不不準(zhǔn)確等等等。。于是不不能根據(jù)據(jù)這些數(shù)數(shù)據(jù)得到到有效的的計劃數(shù)數(shù)據(jù)來指指導(dǎo)人的的生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營活動動。（2）企企業(yè)的廣廣大員工工對ERP系統(tǒng)統(tǒng)缺乏主主人翁的的精神和和感情只有少數(shù)數(shù)人在進(jìn)進(jìn)行ERP的的實(shí)施工工作，一一般只是是計算機(jī)機(jī)技術(shù)人人員在做做這項(xiàng)工工作，其其他職能能部門的的人員未未介入或或僅以向向計算機(jī)機(jī)技術(shù)人人員提供供幫助的的方式參參加部分分工作，，整個項(xiàng)項(xiàng)目推進(jìn)進(jìn)十分困困難。ERP實(shí)實(shí)施中常常見問題題及分析析（2//4）（3）缺缺乏實(shí)施施計劃實(shí)施過程程缺乏積積極且切切實(shí)可行行的計劃劃，時斷斷時續(xù)，，拖得太太久，以以至于員員工對項(xiàng)項(xiàng)目的實(shí)實(shí)施失去去了熱情情。（4）關(guān)關(guān)鍵崗位位人員不不穩(wěn)定關(guān)鍵崗位位的員工工經(jīng)常調(diào)調(diào)換工作作或離崗崗，新來來的員工工不了解解情況，，致使項(xiàng)項(xiàng)目實(shí)施施受阻。。（5）員員工不愿愿放棄傳傳統(tǒng)的工工作方式式企業(yè)的員員工不愿愿意放棄棄已習(xí)慣慣的工作作方式去去使用和和適應(yīng)ERP系系統(tǒng)，他他們總是是希望修修改ERP系統(tǒng)統(tǒng)來適應(yīng)應(yīng)自己原原有的工工作方式式。（6）教教育和培培訓(xùn)不足足企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)、員工工對于如如何應(yīng)用用ERP系統(tǒng)來來解決企企業(yè)的問問題缺乏乏全面和和深入的的理解，，不了解解如何對對系統(tǒng)進(jìn)進(jìn)行維護(hù)護(hù)，也不不了解如如何衡量量系統(tǒng)的的運(yùn)行情情況。（7）領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)不重重視最嚴(yán)重的的問題往往往是企企業(yè)的高高層領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)不重視視。ERP實(shí)實(shí)施中常常見問題題及分析析（3//4）2、企業(yè)業(yè)實(shí)施ERP十十大忠告告（1）領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)全面面支持，，始終如如一（2）高高度重視視數(shù)據(jù)的的準(zhǔn)確性性，建立立必要的的責(zé)任制制度（3）確確立系統(tǒng)統(tǒng)的目標(biāo)標(biāo)并對照照衡量系系統(tǒng)的性性能（4）不不要特沒沒有經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)的人放放到關(guān)健健的崗位位上（5）不不要壓縮縮人員培培訓(xùn)的費(fèi)費(fèi)用（6）尋尋求專家家的幫助助（7）不不要把手手工系統(tǒng)統(tǒng)的工作作方式照照獺到計計算機(jī)系系統(tǒng)中（8）既既要從容容，又要要緊迫（9）樹樹立全員員參與意意識（10））ERP不能醫(yī)醫(yī)治百病病ERP實(shí)實(shí)施中常常見問題題及分析析（4//4）2、實(shí)施施ERP的定量描描述3分技術(shù)術(shù)；7分管理理；12分?jǐn)?shù)數(shù)據(jù)；20分應(yīng)應(yīng)用。項(xiàng)目實(shí)施施準(zhǔn)備..DAT實(shí)施和運(yùn)運(yùn)行的問問題?實(shí)施小組組的推動動力不足足ERP實(shí)實(shí)施是一一個涉及及企業(yè)很很多部門門的集管管理和技技術(shù)于一一身的項(xiàng)項(xiàng)目。作作為主要要的執(zhí)行行組織---ERP實(shí)施施小組負(fù)負(fù)有重要要的職責(zé)責(zé)。但在在實(shí)踐當(dāng)當(dāng)中并沒沒有得到到充分的的重視，，很多項(xiàng)項(xiàng)目的項(xiàng)項(xiàng)目經(jīng)理理是由IT部門門或某個個職能部部門的經(jīng)經(jīng)理擔(dān)任任，具體體的實(shí)施施人員由由來自各各個部門門的具體體操作人人員，而而各個中中層領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)（部門門主管））對項(xiàng)目目參與度度不深；；有一些些項(xiàng)目雖雖然有企企業(yè)的主主要領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)參加，，但都是是掛名而而已，真真正的執(zhí)執(zhí)行還是是某個部部門的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)，雖雖然在項(xiàng)項(xiàng)目啟動動時對項(xiàng)項(xiàng)目經(jīng)理理進(jìn)行了了授權(quán)，，但由于于整個企企業(yè)還是是按職能能進(jìn)行劃劃分，實(shí)實(shí)際上在在發(fā)生資資源沖突突時，項(xiàng)項(xiàng)目的資資源很難難得到保保證。出出現(xiàn)這種種局面很很大程度度上是由由于企業(yè)業(yè)的最高高領(lǐng)導(dǎo)對對項(xiàng)目實(shí)實(shí)施工作作的錯誤誤認(rèn)識：：1）實(shí)實(shí)施是電電腦部或或某一兩兩個部門門的事，，只要這這一兩個個部門搞搞好了，，整個系系統(tǒng)就搞搞好了；；2）ERP將將會提高高工作的的效率。。為此，在在項(xiàng)目實(shí)實(shí)施小組組正式成成立之前前，應(yīng)充充分與企企業(yè)的最最高層進(jìn)進(jìn)行有效效的溝通通，要求求企業(yè)認(rèn)認(rèn)真確定定實(shí)施小小組的人人選，保保證成立立的實(shí)施施小組能能在管理理、權(quán)威威性、技技術(shù)上有有一個比比較好組組合。在在實(shí)施過過程中要要求項(xiàng)目目組成員員及時檢檢討進(jìn)度度，解決決瓶頸問問題，并并向公司司高層報報告；同同時組織織一些項(xiàng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)隊(duì)的活動動，也有有助于提提高工作作效率。。實(shí)施目標(biāo)標(biāo)的定位位錯誤在系統(tǒng)實(shí)實(shí)施過程程中企業(yè)業(yè)普遍存存在具體體需求不不清的情情況。在在進(jìn)行業(yè)業(yè)務(wù)流程程規(guī)劃時時，著重重強(qiáng)調(diào)是是現(xiàn)有業(yè)業(yè)務(wù)處理理的方法法或以前前所用系系統(tǒng)的作作法，而而不是面面對業(yè)務(wù)務(wù)處理的的目標(biāo)；；過分強(qiáng)強(qiáng)調(diào)本企企業(yè)的特特殊性，，拒絕采采用標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)通行的的做法；；認(rèn)為ERP就就是將現(xiàn)現(xiàn)有作業(yè)業(yè)流程電電腦化。。正確的的做法應(yīng)應(yīng)是從項(xiàng)項(xiàng)目啟動動的開始始就強(qiáng)調(diào)調(diào)ERP是一種種管理思思想及管管理方法法。誤把ERP實(shí)施施看成單單純的技技術(shù)項(xiàng)目目持這種觀觀點(diǎn)的人人認(rèn)為只只要配備備足夠的的IT技技術(shù)人員員就能完完成ERP的實(shí)實(shí)施。他他們看不不到ERP實(shí)施施對于企企業(yè)的管管理模式式、權(quán)力力分配和和文化所所產(chǎn)生的的沖擊，，也看不不到ERP的運(yùn)運(yùn)行對于于這些要要素的依依賴。在在他們看看來，引引進(jìn)ERP軟件件和引進(jìn)進(jìn)一套生生產(chǎn)設(shè)備備差不多多，只要要對有關(guān)關(guān)人員進(jìn)進(jìn)行一下下培訓(xùn)讓讓他們會會使用就就行了，，無須對對企業(yè)的的管理體體系（包包括業(yè)務(wù)務(wù)流程、、考核標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)、激激勵機(jī)制制）、企企業(yè)文化化進(jìn)行修修改或調(diào)調(diào)整?？偪傊?，在在實(shí)施過過程中關(guān)關(guān)注的只只是設(shè)備備和系統(tǒng)統(tǒng)，再多多一點(diǎn)就就是業(yè)務(wù)務(wù)流程，，很少關(guān)關(guān)注人、、人的感感受、人人的情緒緒和人的的利益。。對人的的忽視，，其后果果輕則導(dǎo)導(dǎo)致ERP實(shí)施施成本增增加，重重則導(dǎo)致致項(xiàng)目下下馬。錯把操作作當(dāng)管理理這種觀點(diǎn)點(diǎn)把操作作模式同同管理模模式混為為一談，，認(rèn)為只只要上ERP系系統(tǒng)就等等于上一一套先進(jìn)進(jìn)的管理理模式。。其實(shí)，，ERP是一種種工具，，它將公公司大部部分業(yè)務(wù)務(wù)流程自自動化，，是通過過信息技技術(shù)固化化了的操操作模式式。操作作模式規(guī)規(guī)定了企企業(yè)的組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)以及部部門之間間在業(yè)務(wù)務(wù)活動中中的相互互關(guān)系，，即企業(yè)業(yè)辦事的的方式，，但它并并不能保保證這種種關(guān)系會會被遵守守，這種種辦事方方式會被被采納。。這就同同ISO9000質(zhì)量量保證體體系非常常相似，，按照ISO9000標(biāo)準(zhǔn)建建立起來來的質(zhì)量量保證體體系提供供了一整整套保證證質(zhì)量的的操作方方式，但但是如果果企業(yè)不不設(shè)法讓讓員工按按照這種種方式進(jìn)進(jìn)行操作作，質(zhì)量量保證體體系只是是一紙空空文。操操作模式式只是管管理模式式的一部部分，除除了操作作模式之之外，管管理模式式還包括括報告關(guān)關(guān)系體系系、績效效考核體體系和激激勵機(jī)制制。有了了這些體體系的支支撐，操操作模式式才有可可能真正正起作用用。操作模式式只管事事，管理理模式既既管人又又管事，，這就是是兩種模模式的區(qū)區(qū)別。誤誤把操作作模式看看成管理理模式，，必將導(dǎo)導(dǎo)致在實(shí)實(shí)施ERP過程程中忽視視報告關(guān)關(guān)系體系系、績效效考核體體系和激激勵機(jī)制制，不對對它們作作相應(yīng)的的調(diào)整或或改造，，最終必必然導(dǎo)致致ERP系統(tǒng)不不能充分分發(fā)揮其其功用，，甚至被被束之高高擱。以ERP實(shí)施代代替企業(yè)業(yè)的變革革持這種觀觀點(diǎn)的人人錯誤地地把“借借助ERP可以以提升企企業(yè)的管管理水平平”理解解為“只只要上了了ERP什么問問題都可可以解決決了”，，以為ERP的的實(shí)施可可以代替替一場艱艱苦的管管理變革革，把實(shí)實(shí)施ERP當(dāng)成成了通向向高水平平管理的的捷徑。。如前所所說，ERP是是一種軟軟件系統(tǒng)統(tǒng)，它所所提供的的只是操操作模式式。操作作模式只只告訴人人們怎么么高效率率地做事事情，而而并沒有有告訴企企業(yè)應(yīng)該該怎樣讓讓員工積積極地工工作，因因?yàn)檫@是是管理模模式所要要解決的的問題。。企業(yè)的的變革不不僅要制制訂高效效的辦事事程序，，而且更更重要的的是讓員員工接受受并自覺覺地執(zhí)行行高效的的程序，，并且建建立相應(yīng)應(yīng)的管理理體系保保障高效效辦事程程序的執(zhí)執(zhí)行。僅僅僅有了了高效運(yùn)運(yùn)作的手手段（ERP）），企業(yè)業(yè)還并不不一定就就能高效效地運(yùn)作作，還需需要進(jìn)行行高效運(yùn)運(yùn)作的環(huán)環(huán)境和技技能。這這就好比比有了車車還要有有好的路路和駕駛駛技術(shù)才才能快速速行駛。。因此，，實(shí)施ERP充充其量只只能是企企業(yè)管理理變革的的一個組組成部分分（手段段的變革革），它它需要企企業(yè)其它它方面變變革的配配合和支支持，絕絕對不能能代替企企業(yè)的變變革。想想通過實(shí)實(shí)施ERP走捷捷徑，其其結(jié)果肯肯定是事事與愿違違。削足適履履業(yè)務(wù)流流程重組組以實(shí)施ERP為為目的的的業(yè)務(wù)流流程重組組（BPR）應(yīng)應(yīng)該包括括以下幾幾個步驟驟：建立業(yè)務(wù)務(wù)目標(biāo)，，如縮短短時間、、降低成成本、提提高質(zhì)量量、提高高客戶滿滿意度等等。識別需要要再造的的流程：：找出阻阻礙業(yè)務(wù)務(wù)目標(biāo)實(shí)實(shí)現(xiàn)的關(guān)關(guān)鍵流程程。理解現(xiàn)有有流程，，了解現(xiàn)現(xiàn)有系統(tǒng)統(tǒng)的問題題，對現(xiàn)現(xiàn)有流程程的時間間、成本本和產(chǎn)出出進(jìn)行評評估，為為再造后后流程的的評測設(shè)設(shè)立基準(zhǔn)準(zhǔn)。結(jié)合ERP提供供的技術(shù)術(shù)可能性性再造流流程。對再造的的流程進(jìn)進(jìn)行試點(diǎn)點(diǎn)，將結(jié)結(jié)果與目目標(biāo)想對對照，根根據(jù)對照照結(jié)果進(jìn)進(jìn)行修正正或調(diào)整整。2/3但是，有有一種論論點(diǎn)認(rèn)為為，進(jìn)行行業(yè)務(wù)流流程重組組不需要要深入地地了解現(xiàn)現(xiàn)有業(yè)務(wù)務(wù)流程。。其理由由是對現(xiàn)現(xiàn)有業(yè)務(wù)務(wù)流程過過多的了了解會限限制人們們在流程程再造時時的創(chuàng)造造性。因因此，在在進(jìn)行業(yè)業(yè)務(wù)流程程重組時時，ERP實(shí)施施顧問很很少去了了解企業(yè)業(yè)中的工工作流、、信息流流、物流流和資金金流，不不去分析析現(xiàn)有流流程與