加強(qiáng)程建設(shè)企業(yè)人力資源開發(fā)與管理之初探

加強(qiáng)程建設(shè)企業(yè)人力資源開發(fā)與管理之初探隨著現(xiàn)代工程建設(shè)企業(yè)經(jīng)濟(jì)的不斷增長，人力資源在工程建設(shè)企業(yè)中的地位和作用也不斷上升，與物質(zhì)資源相比，是一種更為重要的特殊資源。國有工程建設(shè)企業(yè)作為我國國民經(jīng)濟(jì)的支柱,為國家培養(yǎng)更多的優(yōu)秀科技人才是義不容辭的責(zé)任。能否吸引、培養(yǎng)、留住人才和營造一個適合人才成長的良好環(huán)境，造就一支高素質(zhì)、高凝聚力的員工隊(duì)伍，將成為事業(yè)成敗的關(guān)鍵。因此，做好人力資源的開發(fā)與管理工作，就成為擺在國有工程建設(shè)企業(yè)面前的一項(xiàng)長期而艱巨的任務(wù)。一、工程建設(shè)企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的特點(diǎn)在我國，隨著市場經(jīng)濟(jì)的開展，如何開發(fā)人的潛力，發(fā)揮人的能動性更為重要。從傳統(tǒng)的人事管理向現(xiàn)代的人力資源開發(fā)與管理的過渡，是一個歷史的演變過程，兩者有著明顯的區(qū)別。第一，人力資源開發(fā)與管理更具系統(tǒng)性，將工程建設(shè)企業(yè)現(xiàn)有的全體員工，甚至包括那些可能有利用的工程建設(shè)企業(yè)以外的人員加以規(guī)劃，制定合理的選拔、任用、培養(yǎng)、調(diào)配、激勵政策,以便更有效地實(shí)現(xiàn)工程建設(shè)企業(yè)的目標(biāo)。第二，人力資源開發(fā)與管理內(nèi)容更為豐富。傳統(tǒng)的人事管理是招聘新人，填補(bǔ)空缺，即所謂“為適當(dāng)?shù)氖抡疫m當(dāng)?shù)娜?、給適當(dāng)?shù)娜苏疫m當(dāng)?shù)氖隆?。而人力資源開發(fā)與管理不僅有這種功能，還要擔(dān)負(fù)工作流程規(guī)劃、工作關(guān)系協(xié)調(diào)的任務(wù)。第三，人力資源開發(fā)與管理的視野更為寬闊。傳統(tǒng)的人事工作主要包括員工的招聘、錄用、考核、晉升、調(diào)動、薪酬、福利等內(nèi)容，而人力資源開發(fā)與管理更那么統(tǒng)一考慮對工程建設(shè)企業(yè)所有體力、腦力勞動者的管理，打破作業(yè)人員與管理人員的界線。第四，人力資源開發(fā)與管理更注重人的潛能的開發(fā)。傳統(tǒng)的人事管理以降低本錢為宗旨，主要考慮如何少用人、多干活。而人力資源開發(fā)與管理那么首先把人看作是可以開發(fā)的資源，認(rèn)為通過對人進(jìn)行不斷地開發(fā)和管理，可以創(chuàng)造出更大的，甚至意想不到的價值。其次，人力資源開發(fā)與管理非常重視如何從培訓(xùn)、工作設(shè)計與工作協(xié)調(diào)等方面來開發(fā)人的潛能。因此，這種從消極地壓縮本錢到積極地開發(fā)人才的轉(zhuǎn)化，更有重大的現(xiàn)實(shí)意義。第五，人力資源開發(fā)與管理是工程建設(shè)企業(yè)的戰(zhàn)略組成局部。把原來的傳統(tǒng)的人事管理提升為工程建設(shè)企業(yè)戰(zhàn)略管理的一個組成局部，主要是提高人工整體素質(zhì)，幫助工程建設(shè)企業(yè)增強(qiáng)競爭力。而傳統(tǒng)的人事管理只是工程建設(shè)企業(yè)的一個管理部門，做一些人事檔案管理、職稱評定、人員調(diào)出和調(diào)入等工作。第六，人力資源開發(fā)與管理是將員工作為一種“人力資本”來看待。人力資源開發(fā)與管理注重按照價值規(guī)律需求，通過資本運(yùn)營的方式，實(shí)現(xiàn)保值增值，而不像傳統(tǒng)的人事管理，將員工作為“人力本錢”來管理，作為一種生產(chǎn)力，給其安排崗位，注重使用其勞動力。第七，人力資源開發(fā)與管理注重對人的素質(zhì)和培養(yǎng)。人力資源開發(fā)與管理通過給人提供適合于人提高素質(zhì)的服務(wù)而到達(dá)用人的目的，而傳統(tǒng)的人事管理扮演的是執(zhí)法角色，注重對人的監(jiān)督和控制。第八，人力資源開發(fā)與管理注重人才成長規(guī)律。人力資源開發(fā)與管理不斷修正規(guī)章制度，其核心是使“規(guī)章制度”適應(yīng)“人”的成長的需要，而傳統(tǒng)的人事管理注重按已有的規(guī)章制度對員工進(jìn)行“管制”，其核心是使人適合于“規(guī)章制度二二、工程建設(shè)企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的問題第一，工程建設(shè)企業(yè)人力資源開發(fā)管理體制改革落后于經(jīng)濟(jì)體制改革。人力資源管理尚未徹底扭轉(zhuǎn)計劃經(jīng)濟(jì)下人事管理的滯后狀態(tài)，沒有掌握現(xiàn)代工程建設(shè)企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的基本理論和操作，對招聘、計劃、選擇、績效評估和激勵方式、薪酬和福利體系的設(shè)計、員工培訓(xùn)和員工工作、生活條件改善方面的實(shí)際工作原那么、方法和技巧不甚了解，起不到求才、用才、育才、激才的作用。第二，人力資源開發(fā)與管理的觀念落后、職能不完善。受傳統(tǒng)的人事制度管理影響，缺乏對人力資源進(jìn)行開發(fā)與管理的觀念,重物輕人的思想嚴(yán)重。片面把財、物作為重要資源，沒有把人放在核心地位上來管理，“投資于人”的觀念淡薄，受傳統(tǒng)觀念的影響，工程建設(shè)企業(yè)對提高勞動力素質(zhì)的重要性認(rèn)識不夠，通常把人作為一種本錢來看待，很少把人作為一種人力資本進(jìn)行投資。第三，工程建設(shè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的管理水平不適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的要求。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者能夠給下屬以有效的激勵，提高他們的工作熱情，給他們設(shè)計和維持一個良好的工作環(huán)境，促進(jìn)各部門、機(jī)構(gòu)、人員之間協(xié)調(diào)統(tǒng)一，高效率地工作。目前某些國有工程建設(shè)企業(yè)缺乏一支具有豐富的經(jīng)營管理知識和經(jīng)驗(yàn)的管理者隊(duì)伍，工程建設(shè)企業(yè)內(nèi)部也無法形成一整套人力資源管理，內(nèi)部動力機(jī)制的失靈。第四，成熟人才只出不進(jìn)，造成人才數(shù)量減少。我設(shè)計院一些技術(shù)人才（工程師及以上人員）一是長期在大城市（省會以上城市）工作，不管是生活條件、工作條件還是待遇方面，都優(yōu)越于設(shè)計院；二是和工程建設(shè)集團(tuán)隧道內(nèi)部交流少；三是引進(jìn)人才方式單一，主要限于接受應(yīng)屆本科畢業(yè)生，其他渠道不暢通。第五，人才成長周期不適應(yīng)，近幾年來設(shè)計院接收了不少本科生，在提高學(xué)歷方面，改善員工結(jié)構(gòu)，優(yōu)化人力資源，起到了重要作用。但這些人真正能獨(dú)立工作，必須經(jīng)過三年以上鍛煉期。迫于工作需要，有摑苗助長的現(xiàn)象。因此各專業(yè)技術(shù)人員的快速補(bǔ)充，與工程建設(shè)企業(yè)的迅速開展和人才的成長周期之間矛盾更加突出。第六，員工培訓(xùn)效果不理想。工程建設(shè)企業(yè)培訓(xùn)滿足不了員工學(xué)習(xí)上進(jìn)的需要，有能力想學(xué)的人沒有學(xué)習(xí)機(jī)會。有機(jī)會參加高層次培訓(xùn)的人，工程建設(shè)企業(yè)怕學(xué)成后離開工程建設(shè)企業(yè)，因而制定了種種制度，限制人員脫崗培訓(xùn)，使人產(chǎn)生逆反心理。為了滿足工程建設(shè)企業(yè)資質(zhì)的需要，不需要送培的人卻總是被作為培訓(xùn)的對象而送培，使培訓(xùn)效果不甚理想，員工在一定程度上對培訓(xùn)學(xué)習(xí)的作用產(chǎn)生了懷疑。第七，下崗分流政策不科學(xué)。工程建設(shè)企業(yè)改制為了防止麻煩，實(shí)行“一刀切”的方法，劃定年齡底線，使許多有用之才提前離崗。還有一些工程建設(shè)企業(yè)受傳統(tǒng)“官本位”影響，一旦技術(shù)人員做出成績，工程建設(shè)企業(yè)就是將其提拔到一些非技術(shù)的領(lǐng)導(dǎo)崗位，以示重視，殊不知這些技術(shù)人員其實(shí)作不了管理工作,又荒費(fèi)了專業(yè)。第八，生活環(huán)境的影響。建立家庭后的員工想的最多的是家庭生活、子女教育。設(shè)計院處在洛陽，雖然以“十三朝”古都著名，但經(jīng)濟(jì)開展水平和建設(shè)速度與其他直轄市、省會及沿海一帶城市和地區(qū)差距較大，而河南省人口眾多，子女上學(xué)、就業(yè)競爭壓力大，形成人才競爭弱勢，青年技術(shù)骨干一旦有機(jī)會，有合適自己的單位，會馬上不辭而別，奔向中心城市或經(jīng)濟(jì)興旺城市。第九，職位提升受限，沒有開展空間?，F(xiàn)在技術(shù)人員有一個偏見，比擬現(xiàn)實(shí)，認(rèn)為提升為管理崗位工作才是出人頭地，技術(shù)崗位就低人一等。他們很多同學(xué)在外單位都走上了領(lǐng)導(dǎo)崗位，同學(xué)見面時一說職務(wù)就感覺面子上過不去，而工程建設(shè)企業(yè)受領(lǐng)導(dǎo)職數(shù)限制，自己難有出頭之日。一旦有合適自己的單位，就千方百計以各種理由離開。三、工程建設(shè)企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的對策隨著知識經(jīng)濟(jì)的到來，世界經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程加快，工程建設(shè)企業(yè)之間的競爭日趨激烈。競爭中最大的挑戰(zhàn)就是如何建立科學(xué)的人力資源管理體制，確保人力資本增值，提升工程建設(shè)企業(yè)品牌，解決國有工程建設(shè)企業(yè)人力資源管理中存在的問題。第一，建立有效的人才創(chuàng)新機(jī)制。在落實(shí)分配方面，建立在管理、科技、經(jīng)營等方面有突出貢獻(xiàn)人員的傾斜政策，制定切實(shí)可行的方法，激勵、調(diào)動骨干的積極性。要嘗試用職業(yè)生涯設(shè)計的精神來進(jìn)行人力資源管理，使每位員工都能找到施展才華和實(shí)現(xiàn)自我開展、自我超越的舞臺?？茖W(xué)設(shè)置專業(yè)技術(shù)崗位，使人才專業(yè)門類齊全，骨干齊備，提高核心競爭力。第二，建立有效的人才引進(jìn)機(jī)制。以招錄大學(xué)應(yīng)屆畢業(yè)生為主，多渠道引進(jìn)社會成熟人才。工程建設(shè)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的擴(kuò)張是快速的，僅靠每年招收大學(xué)生，不能解決燃眉之急。因此應(yīng)在招收應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生的基礎(chǔ)上對工程建設(shè)企業(yè)急需的專業(yè)技術(shù)人員，面向社會招聘。招收社會成熟人才的優(yōu)點(diǎn)：一是成熟人才來了就可以使用，工程建設(shè)企業(yè)不需要再培訓(xùn)，緩解用人周期。二是能保證設(shè)計質(zhì)量，能通過招聘發(fā)現(xiàn)更適合工程建設(shè)企業(yè)開展的優(yōu)秀人才。第三，建立有效的人才合作機(jī)制。隨著國家基建工程的繼續(xù)擴(kuò)張，設(shè)計院獲取的任務(wù)會越來越多，而任務(wù)的急劇增加,人力資源緊缺問題已是目前的一個嚴(yán)重問題，為了保證高質(zhì)量按時完成合同任務(wù)，必須充分利用社會資源，選擇信譽(yù)好、設(shè)計力量強(qiáng)的設(shè)計單位建立良好的合作關(guān)系，在不擴(kuò)大員工總量的情況下，實(shí)現(xiàn)工程建設(shè)企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模的不斷擴(kuò)張。第四，建立有效的人才存量機(jī)制。在整體人力資源開發(fā)的基礎(chǔ)上，將管理層，專業(yè)技術(shù)層、技能操作層人員，按照個人學(xué)歷、專業(yè)工作表現(xiàn)，理論水平、智力潛能、評議等要素，分層次、分類開發(fā)。不斷優(yōu)化存量人才的專業(yè)結(jié)構(gòu)和知識結(jié)構(gòu)，從管理機(jī)制上、體制上挖掘現(xiàn)有資源效率，加快和完善工程建設(shè)企業(yè)內(nèi)部人才市場運(yùn)作，促進(jìn)內(nèi)部人才資源合理流動，提高人才資源共享程度。第五，建立有效的人才培訓(xùn)機(jī)制。要系統(tǒng)開發(fā)工程建設(shè)企業(yè)人力資源必須加大培訓(xùn)資金投入，使一批有能力的新生力量脫穎而出。一是遵循市場的一般規(guī)劃，建立分級分類、循序漸進(jìn)的培訓(xùn)模式。二是整合培訓(xùn)資源，利用大專院校、科研院所建立資源共享、專業(yè)合理的培訓(xùn)。三是采取靈活多樣的培訓(xùn)方式，提高培訓(xùn)工作的有效性。四是構(gòu)建員工終身教育體系，促進(jìn)人才素質(zhì)綜合化。第六，建立有效的激勵機(jī)制。一是了解員工的工作動機(jī)和未被滿足的期望和需要，制定激勵計劃，增強(qiáng)員工工作的責(zé)任感，提高他們的積極性和創(chuàng)造性。二是加大物質(zhì)激勵力度，對技術(shù)含量高、工作風(fēng)險大的崗位實(shí)行高于一般工作崗位的標(biāo)準(zhǔn)，建立人才開發(fā)專項(xiàng)資金，營造〃尊重知識，尊重人才〃的良好氣氛。三是加大精神激勵力度，廣泛開展對各類層次人才的評比活動，選樹先進(jìn)典型，增強(qiáng)優(yōu)秀人才的成就感和榮譽(yù)感。第七，建立有效的選人用人機(jī)制。一是確立“重能力、重業(yè)績、重品德”的用人標(biāo)準(zhǔn)，對領(lǐng)導(dǎo)人才形成“公認(rèn)”機(jī)制，對經(jīng)營管理人才形成“市場公認(rèn)”機(jī)制，對專業(yè)技術(shù)人才形成“學(xué)術(shù)公認(rèn)”機(jī)制。二是科學(xué)公正地選人，變經(jīng)驗(yàn)選人為科學(xué)選人，用好的作風(fēng)選作風(fēng)好的人，營造機(jī)會均等、公平競爭的用人環(huán)境，讓優(yōu)秀人才脫穎而出。三是要不具一格用人，按照“量才使用”的原那么，大膽選用有棱角，善于創(chuàng)新，敢于冒尖的人才。四是建立績效評估體系，通過定量和定性分析相結(jié)合，同級、上下級評價與自我評價相結(jié)合的方法，保證人才開發(fā)取得成效。第八，建立有效的人才文化機(jī)制。努力培育積極向上具有強(qiáng)大凝聚力的工程建設(shè)企業(yè)文化，用工程建設(shè)企業(yè)文化凝聚人才。一是強(qiáng)調(diào)以人為本，把“以人為本”的理念落實(shí)到各項(xiàng)具體的工作中，表達(dá)對員工的尊重。二是促進(jìn)競爭和合作，做到人才個性化和團(tuán)隊(duì)精神相結(jié)合。三是形成創(chuàng)新、寬松的工程建設(shè)企業(yè)氣氛,鼓勵支持各類人才在建功立業(yè)的過程中不斷的超越自我，構(gòu)建良好的工程建設(shè)企業(yè)文化氣氛。第九，建立可控的人才流動機(jī)制。一是要建立人力資源流動中心，負(fù)責(zé)收集有關(guān)人力資源信息，做好就業(yè)服務(wù)，并對待崗人員進(jìn)行統(tǒng)一組織就業(yè)培訓(xùn)，引導(dǎo)和促進(jìn)工程建設(shè)企業(yè)人員有序流動。二是國有工程建設(shè)企業(yè)在留住該留住的人才的前提下，要增強(qiáng)放人意識，對那些因工程建設(shè)企業(yè)自身