組織管理診斷報告匯報版

北京金自天正智能控制股份有限企業(yè)

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年12月組織管理診斷報告匯報版第1頁導(dǎo)讀管理現(xiàn)實狀況問題展現(xiàn)“三統(tǒng)一”結(jié)局反思計劃問題導(dǎo)言協(xié)調(diào)問題控制問題組織結(jié)構(gòu)問題展現(xiàn)關(guān)鍵問題剖析戰(zhàn)略管理者四所合一組織設(shè)計提議承包制及其觀念延續(xù)組織管理診斷報告匯報版第2頁1999年從自動化院剝離獨立為股份制企業(yè)以來，金自天正組織結(jié)構(gòu)伴隨企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展不停進行調(diào)整1999年年年開始新創(chuàng)業(yè)發(fā)展階段變革階段起步階段企業(yè)目標(biāo)：國際著名大型工業(yè)最大化綜合性高科技企業(yè)年1.51億元1999年12月，自動化院將下屬傳動所、系統(tǒng)所、儀表所、半導(dǎo)體所合并，形成了金自天正股份有限企業(yè)。1.06億元年2月，開始實施“三統(tǒng)一”，并在年底基本實現(xiàn)了財務(wù)統(tǒng)一和采購統(tǒng)一；開始了發(fā)展戰(zhàn)略制訂；將軋鋼工程項目放至傳動事業(yè)部。1.25億元年9月，企業(yè)上市成功，為戰(zhàn)略實現(xiàn)提供了支持；外部與內(nèi)部環(huán)境改變使得現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)及管理模式制約業(yè)務(wù)深入發(fā)展變革迫在眉睫。主營業(yè)務(wù)收入時間約1.70億元組織管理診斷報告匯報版第3頁形成了今天以事業(yè)部制式組織構(gòu)架，以項目管理為主經(jīng)營模式副總經(jīng)理股東大會技術(shù)一部采購供給部市場營銷部管理規(guī)劃部技術(shù)研發(fā)部質(zhì)量辦公室董事會監(jiān)事會總經(jīng)理財務(wù)金融部人力資源部企業(yè)辦公室傳動事業(yè)部智控事業(yè)部儀表事業(yè)部半導(dǎo)體事業(yè)部電控裝置部技術(shù)二部技術(shù)三部綜合辦公室市場部調(diào)試室自動化部信息部市場部綜合辦技貿(mào)部專用儀表部節(jié)能儀表部儀表工程部市場部綜合辦開發(fā)部市場部質(zhì)量辦車間綜合辦準備車間機裝車間電裝車間綜合辦總經(jīng)理助理金自天正是一個法人治理上市企業(yè)。企業(yè)結(jié)構(gòu)是經(jīng)典事業(yè)部式組織結(jié)構(gòu)。四個事業(yè)部作為獨立業(yè)務(wù)單元，負擔(dān)生產(chǎn)性職能，職能部門起著支持作用。事業(yè)部內(nèi)，工程項目運作是主要業(yè)務(wù)模式。組織管理診斷報告匯報版第4頁但組織中職責(zé)不清楚、權(quán)責(zé)不匹配，造成業(yè)務(wù)運作存有不順暢，職能管理存有不到位等問題，為企業(yè)發(fā)展帶來一系列妨礙2-13．您是否明確工作職責(zé)和權(quán)力？員工中有26%人認為現(xiàn)在不明確和很不明確自己工作職責(zé)和權(quán)力。工作職責(zé)與權(quán)限劃分不清楚，直接導(dǎo)致員工在工作中無所適從，出現(xiàn)職責(zé)交叉或職責(zé)真空現(xiàn)象工作職責(zé)與權(quán)限劃分不匹配一方面會影響工作效率，其次也會削弱員工工作主動性權(quán)責(zé)不匹配直接影響2-11．領(lǐng)導(dǎo)是否對您工作提出了明確要求？

被調(diào)查中層及高層管理干部中有57%人認為上級授予其權(quán)力與職責(zé)存在不匹配現(xiàn)象。組織管理診斷報告匯報版第5頁員工認為分配制度不合理、機構(gòu)臃腫、人浮于事、苦樂不均是當(dāng)前組織管理存在主要現(xiàn)象2-57．金自天正當(dāng)前組織管理存在問題主要有那些？（限選四項）有69.41%被訪員工認為分配制度不合理是當(dāng)前組織存在最主要問題60.20%被訪員工認為機構(gòu)臃腫、人浮于事、苦樂不均是當(dāng)前組織存在次主要問題37.83%被訪員工認為有制度、沒執(zhí)行、存在人情關(guān)，金自天正管理更傾向于“人治”組織管理診斷報告匯報版第6頁導(dǎo)讀管理現(xiàn)實狀況問題展現(xiàn)“三統(tǒng)一”結(jié)局反思計劃問題導(dǎo)言協(xié)調(diào)問題控制問題組織結(jié)構(gòu)問題展現(xiàn)關(guān)鍵問題剖析戰(zhàn)略管理者四所合一組織設(shè)計提議承包制及其觀念延續(xù)組織管理診斷報告匯報版第7頁組織是為了實現(xiàn)目標(biāo)而對資源進行一個系統(tǒng)性安排組織結(jié)構(gòu)本質(zhì)是員工分工協(xié)作體系組織結(jié)構(gòu)又可稱為權(quán)責(zé)結(jié)構(gòu)，是員工在職、責(zé)、權(quán)方面結(jié)構(gòu)體系實現(xiàn)組織目標(biāo)所需各項業(yè)務(wù)工作，以及百分比和關(guān)系各管理層次組成，即縱向結(jié)構(gòu)各管理部門組成，即橫向結(jié)構(gòu)各層次、各部門在權(quán)力和責(zé)任方面分工及相互關(guān)系組織結(jié)構(gòu)含義三個方面組織結(jié)構(gòu)是實現(xiàn)組織目標(biāo)一個伎倆職能結(jié)構(gòu)層次結(jié)構(gòu)部門結(jié)構(gòu)職權(quán)結(jié)構(gòu)組織管理診斷報告匯報版第8頁適度職能專業(yè)化分工，能夠提升組織效率基本職能設(shè)計依據(jù)組織設(shè)計相關(guān)變量，如環(huán)境、戰(zhàn)略、技術(shù)、規(guī)模等特點加以調(diào)整，確定本組織應(yīng)具備基本職能關(guān)鍵職能設(shè)計依據(jù)組織任務(wù)和戰(zhàn)略，在基本職能中找出對實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略起關(guān)鍵作用職能，如：質(zhì)量管理、研究開發(fā)、市場營銷、生產(chǎn)管理等關(guān)鍵職能設(shè)計模式職能分解將確定基本職能和關(guān)鍵職能逐步細化為兩級職能、三級職能等，從而為各個管理層次、部門、職務(wù)以至崗位要求對應(yīng)管理職能職能專業(yè)化作用：明確部門職責(zé)，提升管理效率職能專業(yè)化標(biāo)準：依據(jù)業(yè)務(wù)特征，梳理各項職能，在確保協(xié)調(diào)順暢前提下設(shè)置專業(yè)職能部門，并保持動態(tài)調(diào)整，增強部門活力組織管理診斷報告匯報版第9頁不過，金自天正當(dāng)前部門職責(zé)劃分不夠清楚2-40：您認為企業(yè)各部門內(nèi)部職責(zé)劃分是否明確？2-41：在需要相關(guān)部門合作事務(wù)中，您認為各部門間責(zé)任界定怎樣？

48%被訪問員工認為企業(yè)當(dāng)前在需要相關(guān)部門合作事務(wù)中，部門間責(zé)任界定不明確47%被訪問員工認為企業(yè)當(dāng)前職責(zé)劃分不明確，其中7%人認為非常不明確組織管理診斷報告匯報版第10頁部門和崗位職能缺失、分散、交叉和虛設(shè)而且部門職能配置也存在著職能缺失、分散、交叉和虛設(shè)現(xiàn)象事業(yè)部之間業(yè)務(wù)活動重復(fù)傳動事業(yè)部智控事業(yè)部儀表事業(yè)部半導(dǎo)體事業(yè)部電控裝置部市場營銷部規(guī)劃管理部采購供給部技術(shù)研發(fā)部質(zhì)量辦公室職能部門之間職能重復(fù)職能部門職責(zé)設(shè)置缺失組織管理診斷報告匯報版第11頁作為企業(yè)管理中樞之一管理規(guī)劃部，雖稱呼中含有“規(guī)劃”二字，但實際缺乏規(guī)劃職能，名不符實行業(yè)、競爭對手、宏觀環(huán)境等信息搜集和分析企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃制訂年度企業(yè)計劃制訂與分解各事業(yè)部年度計劃匯總或?qū)徍耍媱潏?zhí)行監(jiān)督……管理規(guī)劃部應(yīng)含有基本職能物產(chǎn)資源（材料、設(shè)備等）管理半導(dǎo)體成品庫房管理材料記帳統(tǒng)計半導(dǎo)體年度生產(chǎn)計劃；粗略工程計劃及宏觀協(xié)調(diào)生產(chǎn)安全管理規(guī)劃部當(dāng)前發(fā)揮職能管理規(guī)劃部是企業(yè)發(fā)展方向規(guī)劃、分解、執(zhí)行監(jiān)督機構(gòu)，是為管理者提供戰(zhàn)略決議、經(jīng)營決議信息關(guān)鍵部門之一。規(guī)劃職責(zé)缺失將造成在企業(yè)運作中只看眼前而忽略久遠可能性大大增加組織管理診斷報告匯報版第12頁市場營銷部應(yīng)有職能沒有充分發(fā)揮市場和客戶信息調(diào)查和分析行業(yè)和政策分析競爭對手跟蹤和分析營銷戰(zhàn)略和策略制訂大型項目跟蹤和商務(wù)談判主要客戶關(guān)系維護……市場營銷部應(yīng)含有基本職能市場信息搜集協(xié)議及協(xié)議章管理專利管理與技術(shù)市場相關(guān)事宜處理事業(yè)部大型項目協(xié)調(diào)和服務(wù)市場營銷部當(dāng)前發(fā)揮職能市場營銷部是企業(yè)對外部市場和客戶聯(lián)絡(luò)關(guān)鍵步驟，缺乏統(tǒng)一協(xié)調(diào)市場營銷管理，金自天正市場和客戶資源無法得到最大程度利用，同時，企業(yè)整體實力發(fā)揮也受到很大程度限制組織管理診斷報告匯報版第13頁財務(wù)管理職能缺失，造成財務(wù)金融部成為實際上會計核實部出納會計核實及編制會計報表稅務(wù)金融市場宏觀經(jīng)濟預(yù)測預(yù)算管理籌資管理投資分析與管理各項財務(wù)分析稅務(wù)策劃與分析……財務(wù)金融部應(yīng)含有基本職能出納會計核實及編制會計報表稅務(wù)財務(wù)金融部當(dāng)前發(fā)揮職能財務(wù)金融部是為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略決議、經(jīng)營決議提供信息關(guān)鍵部門之一，財務(wù)職能發(fā)揮不完善甚至缺失，將大大增加決議風(fēng)險組織管理診斷報告匯報版第14頁金自天正人力資源管理基本未開展人力資源規(guī)劃管理工作分析招聘/任用考評體系設(shè)計薪酬體系設(shè)計培訓(xùn)管理員工職業(yè)生涯規(guī)劃管理人事工作……人力資源部應(yīng)含有基本職能部分檔案管理發(fā)揮尚不完全招聘、培訓(xùn)簡單薪酬計算職稱評定人力資源部當(dāng)前發(fā)揮職能金自天正人力資源部當(dāng)前開展多是人事工作，人力資源管理工作基本未開展，不一樣程度對企業(yè)各方面事務(wù)產(chǎn)生影響組織管理診斷報告匯報版第15頁在事業(yè)部門業(yè)務(wù)職責(zé)之間，存在著很多交叉和重復(fù)2-19：您認為當(dāng)前原來應(yīng)由一個部門負擔(dān)任務(wù)由多個部門來完成現(xiàn)象怎樣？2-20：您認為在一個部門內(nèi)原來應(yīng)由一個崗位負擔(dān)任務(wù)由多個崗位來完成現(xiàn)象怎樣？煉鐵相關(guān)業(yè)務(wù)同時在兩個事業(yè)部內(nèi)開展，造成內(nèi)部競爭時有發(fā)生，直接影響到企業(yè)對外整體形象。事業(yè)部之間職責(zé)交叉和重復(fù)舉例事業(yè)部被調(diào)查員工有87%認為當(dāng)前存在原來由一個部門負擔(dān)任務(wù)由多個部門完成，其中39%員工認為這么現(xiàn)象較嚴重事業(yè)部被調(diào)查員工有83%認為當(dāng)前存在原來應(yīng)該由一個崗位負擔(dān)任務(wù)由多個崗位完成現(xiàn)象，其中28%員工認為這么現(xiàn)象較嚴重組織管理診斷報告匯報版第16頁在職能部門業(yè)務(wù)職責(zé)劃分上，也存在著很多交叉和重復(fù)市場營銷部當(dāng)前行使職能中有一部分與各事業(yè)部銷售部職責(zé)重合市場營銷部與辦公室在企業(yè)宣傳工作上有交叉和界定含糊地方辦公室和管理規(guī)劃部在生產(chǎn)安全、固定資產(chǎn)管理職責(zé)上有交叉和界定含糊地方職能部之間職責(zé)交叉和重復(fù)舉例2-19：您認為當(dāng)前原來應(yīng)由一個部門負擔(dān)任務(wù)由多個部門來完成現(xiàn)象怎樣？2-20：您認為在一個部門內(nèi)原來應(yīng)由一個崗位負擔(dān)任務(wù)由多個崗位來完成現(xiàn)象怎樣？職能部門被調(diào)查員工有82%認為當(dāng)前存在原來由一個部門負擔(dān)任務(wù)由多個部門完成，其中35%員工認為這么現(xiàn)象較嚴重職能部門被調(diào)查員工有72%認為當(dāng)前存在原來應(yīng)該由一個崗位負擔(dān)任務(wù)由多個崗位完成現(xiàn)象，其中15%員工認為這么現(xiàn)象較嚴重組織管理診斷報告匯報版第17頁管理幅度界定關(guān)系著組織結(jié)構(gòu)縱向和橫向復(fù)雜程度，金自天正當(dāng)前也存在管理幅度過小問題因為管理幅度過小，出現(xiàn)了職位虛設(shè)現(xiàn)象。比如：管理規(guī)劃部法律審計室、人力資源部勞資保險室、教育培訓(xùn)室等在組織設(shè)計時均為室，但當(dāng)前只有室主任而沒有職員同時在內(nèi)部訪談中，員工也反應(yīng)職能部門存在人浮于事現(xiàn)象管理幅度設(shè)計存在問題管理幅度：一個管理者能夠有效地指揮下屬人數(shù)管理標(biāo)準普通認為管理者管理幅度不宜少于2人，不然等于職位虛設(shè)組織管理診斷報告匯報版第18頁員工認為組織構(gòu)架中亟待處理是人與崗位匹配度差，以及職能部門職責(zé)劃分過細、協(xié)調(diào)復(fù)雜、影響效率等問題2-59：您認為當(dāng)前企業(yè)組織構(gòu)架中亟待處理問題是什么？組織管理診斷報告匯報版第19頁同時，員工也認為現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程存在問題2-29：您認為金自天正業(yè)務(wù)流程順暢嗎?有70%被調(diào)查員工認為金自天正業(yè)務(wù)流程不順暢，其中14%員工認為很不順暢組織管理診斷報告匯報版第20頁導(dǎo)讀管理現(xiàn)實狀況問題展現(xiàn)“三統(tǒng)一”結(jié)局反思計劃問題導(dǎo)言協(xié)調(diào)問題控制問題組織結(jié)構(gòu)問題展現(xiàn)關(guān)鍵問題剖析戰(zhàn)略管理者四所合一組織設(shè)計提議承包制及其觀念延續(xù)組織管理診斷報告匯報版第21頁作為目標(biāo)實施工具，計劃可分為三個層次，遞進式幫助組織實現(xiàn)目標(biāo)經(jīng)營計劃戰(zhàn)略計劃作業(yè)計劃關(guān)系企業(yè)全局、為企業(yè)設(shè)置總體目標(biāo)、確立企業(yè)地位策劃定義從企業(yè)當(dāng)前面正確環(huán)境和擁有資源出發(fā)，要求對戰(zhàn)略計劃落實辦法企業(yè)內(nèi)部各部門為實現(xiàn)經(jīng)營計劃而要求實施細節(jié)全局性，包括企業(yè)內(nèi)外部計劃期間長，通常為5年以上通常為1-5年不超出1年側(cè)重關(guān)注本企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營企業(yè)內(nèi)部各個作業(yè)部門宏觀性、方向性明確和分解戰(zhàn)略計劃，使之能落實執(zhí)行明晰各職能、作業(yè)部門任務(wù)、職責(zé)包括范圍計劃時間作用組織管理診斷報告匯報版第22頁科學(xué)戰(zhàn)略制訂不但為組織揭示出未來發(fā)展方向，也是當(dāng)前組織運作行動指南，不過企業(yè)戰(zhàn)略計劃制訂中存在種種問題因為缺乏戰(zhàn)略制訂組織保障戰(zhàn)略制訂程序不規(guī)范缺乏較為系統(tǒng)、全方面企業(yè)資源能力和外部環(huán)境分析戰(zhàn)略制訂外部環(huán)境分析：準確市場規(guī)模、競爭對手資料太少，尤其是缺乏與競爭對手相比優(yōu)劣勢分析；客戶分析中偏重于客戶所在行業(yè)發(fā)展趨勢，而較少關(guān)注客戶實際需求改變。戰(zhàn)略制訂內(nèi)部條件分析：基礎(chǔ)數(shù)據(jù)缺乏，如財務(wù)數(shù)據(jù)；戰(zhàn)略分析需要按照產(chǎn)品、工程、技貿(mào)等業(yè)務(wù)類別分析，但缺乏各類別業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)。結(jié)果：戰(zhàn)略制訂并不是立足于對內(nèi)外部環(huán)境充分分析。企業(yè)成立兩年多來，至今仍未出臺完整戰(zhàn)略。而且一年多戰(zhàn)略研討結(jié)果當(dāng)前還是以散落在高管頭腦中、以及文件只言片語等方式展現(xiàn)造成各層面管理者對所負擔(dān)職責(zé)怎樣相互支持、協(xié)同，以完成應(yīng)付上市而定稿戰(zhàn)略目標(biāo)表示出極大疑惑和擔(dān)心讓競爭對手艷羨不以募集資金，在到位四個月后今天仍處于探討未來投向階段，時刻面臨著時機流失和浪費組織管理診斷報告匯報版第23頁造成企業(yè)員工對未來發(fā)展戰(zhàn)略認識得不到統(tǒng)一，并認為目標(biāo)設(shè)計過高1-7：您認為金自天正制訂本部到實現(xiàn)8億業(yè)務(wù)收入戰(zhàn)略目標(biāo)怎樣？被調(diào)查員工中有85%人認為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)制訂超出了適度水平，其中35%人認為“過高，天方夜譚”“戰(zhàn)略過程實際上是我們再學(xué)習(xí)過程，到現(xiàn)在以為非常困難，阻力非常大。戰(zhàn)略設(shè)計非常困難，設(shè)計出來了底下人不相信?！薄胺较蜻€能夠，但誰來組織，誰來實施。任務(wù)能夠?qū)崿F(xiàn)，但非常艱巨。企業(yè)不出面，極難……”“想法好，預(yù)計中途遇上阻力大?！薄皯?zhàn)略是在上市期間寫，并沒有經(jīng)過仔細考慮。到底怎么去做，現(xiàn)在比較麻煩。過去我們做產(chǎn)品人一直做不出來，說是沒錢，不過現(xiàn)在錢來了，卻沒人敢去做了?！敝懈邔庸芾砣藛T對發(fā)展戰(zhàn)略訪談反饋1-5：您認為金自天正未來技術(shù)開發(fā)方向是什么？被調(diào)查員工中有63%人認為企業(yè)未來技術(shù)開發(fā)方向是“應(yīng)用產(chǎn)品開發(fā)技術(shù)”；被調(diào)查員工中有44%人認為是“標(biāo)準化產(chǎn)品電氣、工藝設(shè)計技術(shù)”組織管理診斷報告匯報版第24頁企業(yè)長久發(fā)展目標(biāo)迷茫，使得各業(yè)務(wù)單位在財務(wù)指標(biāo)考評下努力地“低頭拉車”，而新業(yè)務(wù)開發(fā)、新市場拓展等“抬頭看路”事務(wù)基本無人過問企業(yè)存在目標(biāo)是取得利潤，包含短期利潤和長久利潤。財務(wù)性指標(biāo)確保企業(yè)短期盈利能力，企業(yè)短期盈利一是為實現(xiàn)股東回報要求，更主要是為企業(yè)繼續(xù)發(fā)展提供資金動力。戰(zhàn)略性指標(biāo)確保企業(yè)長久盈利能力，戰(zhàn)略性指標(biāo)實現(xiàn)同時也形成了企業(yè)關(guān)鍵能力，從而保持和增強了企業(yè)長久競爭優(yōu)勢，在市場競爭中能取得穩(wěn)定市場地位和份額，也形成了穩(wěn)定長久利潤起源金自天正對戰(zhàn)略性指標(biāo)忽略，使企業(yè)在市場中缺乏長久競爭優(yōu)勢，業(yè)務(wù)穩(wěn)定性不高，輕易產(chǎn)生業(yè)績波動風(fēng)險協(xié)議額、回款利潤成本品牌實力戰(zhàn)略性指標(biāo)財務(wù)性指標(biāo)技術(shù)積累新市場開發(fā)“技術(shù)人員只考慮完成協(xié)議額，沒心思索慮研發(fā)，考慮產(chǎn)品，逐步不用自己產(chǎn)品；沒興趣進入其它行業(yè)，冶金行業(yè)已經(jīng)足夠完成協(xié)議額，還不用太費勁?！薄蔼劷鹗前床块T來，協(xié)議額高收入就高；能力高科研人員工資不一定高。”“協(xié)議額談得多就受重視，搞開發(fā)必定不擅長經(jīng)營，沒有協(xié)議，就什么也談不上?！薄睒I(yè)務(wù)部門傾向組織管理診斷報告匯報版第25頁職能部門在“有一招、沒一式”管理習(xí)慣下，盲動地為業(yè)務(wù)單位提供著不是很到位職能管理支持2-50：您是怎樣對待職能門現(xiàn)有些人員具備內(nèi)部服務(wù)意識？23%被調(diào)查員工認為職能部門根本沒有服務(wù)意識。“大家對職能部門反應(yīng)我不太了解，但我對他們（職能部門）工作一概否定……”“職能部門服務(wù)，現(xiàn)在感覺不到帶來多大好處?！薄奥毮懿块T當(dāng)前沒有完全發(fā)揮作用，實際上也發(fā)揮不出什么作用。”“職能部門發(fā)揮作用很有限，確切都不到位?！苯M織管理診斷報告匯報版第26頁企業(yè)各部門工作開展相對缺乏計劃性，即使員工認為計劃作用很大，不過當(dāng)前計劃執(zhí)行結(jié)果并不理想2-34：您部門是否制訂季度、月度工作計劃？（非項目管理計劃）

被調(diào)查員工中，只有9%員工反應(yīng)本部門制訂季度、月度工作計劃2-35：您認為制訂工作計劃有用嗎？

80%被調(diào)查員工認為制訂工作計劃有用，其中29%員工認為非常有用2-36：您認為部門工作按計劃執(zhí)行程度怎樣？

被調(diào)查員工中只有12%人員認為部門計劃全執(zhí)行且效果好，54%被調(diào)查人員反應(yīng)本部門不執(zhí)行或不全執(zhí)行計劃組織管理診斷報告匯報版第27頁實質(zhì)上，金自天正企業(yè)和部門層面目標(biāo)、組織管理等一直是以“走一步，看一步”隨意方式進行管，造成工作開展出現(xiàn)一定無序2-37：您是怎樣評價企業(yè)內(nèi)部處理日常事務(wù)有序性？只有1%被調(diào)查員工認為企業(yè)內(nèi)部處理日常事務(wù)非常有序，而有23%認為企業(yè)內(nèi)部處理日常事務(wù)混亂“在職能部之間整個企業(yè)管理缺乏統(tǒng)一協(xié)調(diào),在管理上沒有連續(xù)改進想法，認為改一次一勞永逸了。”“人浮于事，應(yīng)該是將每個責(zé)任和權(quán)限、利益結(jié)合好，但現(xiàn)在遠不是這么。”“想統(tǒng)一管理，以后發(fā)覺各事業(yè)部面正確用戶不一樣，只好再放回到各事業(yè)部，這不但是單說市場，全部職能部門都不到位?！敝袑庸芾砣藛T對企業(yè)整體管理觀點組織管理診斷報告匯報版第28頁導(dǎo)讀管理現(xiàn)實狀況問題展現(xiàn)“三統(tǒng)一”結(jié)局反思計劃問題導(dǎo)言協(xié)調(diào)問題控制問題組織結(jié)構(gòu)問題展現(xiàn)關(guān)鍵問題剖析戰(zhàn)略管理者四所合一組織設(shè)計提議承包制及其觀念延續(xù)組織管理診斷報告匯報版第29頁職權(quán)配置普通需符合四個基本標(biāo)準，實現(xiàn)職責(zé)之間協(xié)調(diào)，以利于業(yè)務(wù)活動順利進行直線職權(quán)職能職權(quán)參謀職權(quán)職權(quán)配置四個基本標(biāo)準統(tǒng)一指揮責(zé)權(quán)一致參謀機構(gòu)發(fā)揮作用職權(quán)有三類對職權(quán)作出明確要求假如不明確要求，部門間摩擦、推諉，以及為此而頻繁開會、領(lǐng)導(dǎo)出面協(xié)調(diào)等工作會很多。詳細要求是：全方面、詳細；科學(xué)、確切；書面形式實施強制參謀制度，確保參謀機構(gòu)有職有權(quán)；授予參謀機構(gòu)和人員超級匯報權(quán)確保各級部門及其主管人員職責(zé)和權(quán)力相對應(yīng)，需要處理好：決議權(quán)、指揮權(quán)與用人權(quán)相統(tǒng)一；正確處理直線職權(quán)、參謀職權(quán)和職能職權(quán)配置指揮集中統(tǒng)一是社會化大生產(chǎn)客觀要求，假如多頭領(lǐng)導(dǎo)，多頭指揮，下級將無所適從，管理混亂是不可防止，重點是對參謀職權(quán)與職能職權(quán)設(shè)計組織管理診斷報告匯報版第30頁權(quán)責(zé)不對等，影響部門職能發(fā)揮2-22：上級授予您權(quán)利是否與其職責(zé)匹配？被調(diào)查中層及高層管理人員中，57%人員反應(yīng)上級授予權(quán)利與職責(zé)存在不匹配現(xiàn)象，只有1%人認為比較匹配。2-23：您是否在本部門人員調(diào)配、考評/晉升、年底獎金分配方面需要更大權(quán)力？被調(diào)查中層及高層管理人員中，60%人員在本部門人員調(diào)配、考評、晉升、年底獎金分配方面很需要更大權(quán)力。組織管理診斷報告匯報版第31頁授權(quán)不充分分散了管理者精力2-55：您認為當(dāng)前企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子是否過多地陷入事務(wù)性工作？

有48%被調(diào)查員工反應(yīng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子過多陷入了事務(wù)性工作中，這將使得領(lǐng)導(dǎo)沒時間考慮重大問題，影響中層領(lǐng)導(dǎo)工作能動性發(fā)揮，并直接影響著企業(yè)整體工作有效開展。2-14：您是否在工作中需要經(jīng)常向上級請示？有32%被調(diào)查員工反應(yīng)在工作中需要經(jīng)常向上級請示。組織管理診斷報告匯報版第32頁存在多頭指揮和越級管理等不規(guī)范管理行為合理管理方式上級對下級只能越級檢驗不能越級指揮下級對上級不能越級匯報，只能越級申訴多頭領(lǐng)導(dǎo)危害

造成企業(yè)管理指揮系統(tǒng)失靈降低上級威信損害管理者在員工中整體形象2-16：在企業(yè)日常管理中，上下級間指令和匯報是否存在越級現(xiàn)象？43%被調(diào)查員工認為在企業(yè)日常管理中，上下級間指令匯報存在越級現(xiàn)象，其中9%人反應(yīng)這么情況非常普遍2-12：是否經(jīng)常出現(xiàn)多個領(lǐng)導(dǎo)向您分配任務(wù)情況？47%被調(diào)查員工反應(yīng)在工作中會出現(xiàn)多個領(lǐng)導(dǎo)向其分配任務(wù)情況；其中12%反應(yīng)這么情況經(jīng)常發(fā)生。組織管理診斷報告匯報版第33頁部門間協(xié)調(diào)不順暢，存在推諉和扯皮現(xiàn)象2-44：部門間是否存在推諉或扯皮現(xiàn)象？只有7%被調(diào)查員工反應(yīng)不存在部門間推諉或扯皮現(xiàn)象；24%員工認為這么現(xiàn)象經(jīng)常存在2-42：在需要相關(guān)部門合作事務(wù)中，您認為各部門間已界定職責(zé)執(zhí)行情況怎樣？

有38%員工認為在需要相關(guān)部門合作事務(wù)中，部門間已界定職責(zé)依然經(jīng)常過界甚至總是過界組織管理診斷報告匯報版第34頁一些職能部門辦事效率不高，對事業(yè)部實際工作影響比較大2-47：您是怎樣對待企業(yè)職能部門辦事效率？

43.2%被調(diào)查員工認為職能部門辦事效率低。2-49：您認為職能部門工作效率對事業(yè)部實際工作影響大嗎？幾乎全部被調(diào)查員工認為職能部門辦事效率低對事業(yè)部實際工作有影響；其中26%人認為影響很大。組織管理診斷報告匯報版第35頁47%被調(diào)查員工認為，采購供給部沒有提供良好服務(wù)；另外，四成以上人認為管理規(guī)劃部和市場營銷部沒有提供良好服務(wù)2-51：您認為金自天正職能部門中，哪些部門沒有提供較為良好服務(wù)？組織管理診斷報告匯報版第36頁信息溝通方面，很多員工認為溝通效果不盡如人意調(diào)查顯示：只有5%人認為能及時了解到金自天正和本部門相關(guān)經(jīng)營管理信息，68%被調(diào)查者認為不能了解到這些信息。2-53：

您能及時了解到金自天正和本部門相關(guān)經(jīng)營管理信息嗎？

組織管理診斷報告匯報版第37頁導(dǎo)讀管理現(xiàn)實狀況問題展現(xiàn)“三統(tǒng)一”結(jié)局反思計劃問題導(dǎo)言協(xié)調(diào)問題控制問題組織結(jié)構(gòu)問題展現(xiàn)關(guān)鍵問題剖析戰(zhàn)略管理者四所合一組織設(shè)計提議承包制及其觀念延續(xù)組織管理診斷報告匯報版第38頁有效控制系統(tǒng)普通有十個方面特征準確性：提供正確數(shù)據(jù)適時性：能及時地改變管理層注意力，使之預(yù)防某一部門出現(xiàn)對組織造成嚴重傷害行為經(jīng)濟性：從經(jīng)濟角度上看，控制系統(tǒng)運行是合理靈活性：適應(yīng)各種改變或利用各種新機會通俗性：一個難以了解控制系統(tǒng)會造成無須要錯誤，挫傷員工主動性標(biāo)準合理性：控制標(biāo)準必須是合理和能夠到達戰(zhàn)略高度：管理層應(yīng)該控制那些對組織行為有戰(zhàn)略性影響原因。控制重點應(yīng)放在輕易出偏差或偏差造成危害最大地方強調(diào)例外：控制伎倆應(yīng)該顧及到例外情況發(fā)生多重標(biāo)準：實際工作中極難用單一指標(biāo)進行客觀評價，多重標(biāo)準能夠降低狹隘工作方式糾正行為：應(yīng)該在指出問題同時，給出處理問題方法組織管理診斷報告匯報版第39頁管理制度是有效控制保障，不過企業(yè)在這方面存在比較嚴重問題2-31：您認為企業(yè)管理制度健全嗎？52%被調(diào)查員工認為企業(yè)管理制度不健全。2-32：您認為企業(yè)管理制度是否能得到嚴格執(zhí)行？

只有5%被調(diào)查員工認為企業(yè)管理制度能得到嚴格執(zhí)行；41%人認為不能得到嚴格執(zhí)行組織管理診斷報告匯報版第40頁上級對下級控制普通集中于以下四個方面財務(wù)控制業(yè)務(wù)控制信息控制管理者為了追求獲取利潤目標(biāo)需要借助于費用、成本控制，使資源得以充分利用用來評價一個組織轉(zhuǎn)換過程效率和效果，普通為監(jiān)督業(yè)務(wù)活動是否按計劃進行，對資源及服務(wù)質(zhì)量進行控制管理者需要信息來完成他們工作，即在正確時間以正確數(shù)量為正確人提供正確信息績效控制管理者經(jīng)過績效控制掌握并改進組織整體效果經(jīng)過對員工績效考評來評定員工表現(xiàn)控制焦點組織管理診斷報告匯報版第41頁假如上下級之間缺乏管理控制，經(jīng)常會造成達不到預(yù)期目標(biāo)原有水平上升到新水平計劃行動檢驗反饋計劃行動檢驗反饋下級人員正進行業(yè)績上級領(lǐng)導(dǎo)人定時檢驗進度正確衡量標(biāo)準和上級領(lǐng)導(dǎo)人幫助下級人員取得最終業(yè)績最終檢驗和業(yè)績考評重復(fù)循環(huán)新計劃相互一致管理過程一定要形成一個閉環(huán)下級人員目標(biāo)、計劃上級下級上級領(lǐng)導(dǎo)為下屬推薦目標(biāo)可利用資源下級人員目標(biāo)初步說明組織管理診斷報告匯報版第42頁在日常管理中，上級對下級工作檢驗比較隨意2-17：您上級普通經(jīng)過何種方式檢驗?zāi)ぷ鳎?5%被調(diào)查員工反應(yīng)日常管理中，上級對下級工作檢驗為“非定時/隨意口頭匯報”方式。組織管理診斷報告匯報版第43頁財務(wù)控制：財務(wù)預(yù)算控制缺乏過程控制預(yù)算管理過程戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)整體年度整體計劃、各業(yè)務(wù)計劃財務(wù)預(yù)算計劃執(zhí)行預(yù)算執(zhí)行每六個月或依據(jù)情況計劃調(diào)整每六個月或依據(jù)情況預(yù)算調(diào)整年度考評、業(yè)績評價預(yù)算內(nèi)容：各項收入預(yù)測各項成本預(yù)測經(jīng)營費用預(yù)算資本性支出預(yù)算資金預(yù)算預(yù)計損益表、資產(chǎn)負債表、現(xiàn)金流量表對比各部門預(yù)算情況，監(jiān)督收入、成本實現(xiàn)情況，為部門業(yè)績考評提供支持；每個月向相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)、各部門反饋預(yù)算執(zhí)行情況；發(fā)生超出預(yù)算權(quán)限支出時，停頓支付并及時匯報。每六個月審閱戰(zhàn)略執(zhí)行情況時，依據(jù)情況調(diào)整預(yù)算；發(fā)生重大經(jīng)營活動或財務(wù)活動時依據(jù)情況調(diào)整預(yù)算；標(biāo)準上預(yù)算執(zhí)行過程中不再做變動匯總各部門預(yù)算執(zhí)行情況，作為年度考評、業(yè)績評價基礎(chǔ)當(dāng)前預(yù)算管理情況：依據(jù)戰(zhàn)略要求或企業(yè)整體計劃編制財務(wù)預(yù)算，年底結(jié)算是否超支；缺乏過程控制，使得財務(wù)預(yù)算遠未成為發(fā)揮財務(wù)控制職能伎倆。組織管理診斷報告匯報版第44頁財務(wù)控制：當(dāng)前財務(wù)金融部成本管理中，只發(fā)揮了部分反應(yīng)職能，其它職能基本缺失對金自天正生產(chǎn)經(jīng)營過程中發(fā)生一切花費，進行計量、統(tǒng)計、歸集、分配、匯總，計算出各成本對象總成本和單位成本。反應(yīng)職能計劃職能成本計劃是預(yù)先要求組織計劃期內(nèi)產(chǎn)品生產(chǎn)消耗和各種產(chǎn)品成本水平。控制職能分析、評價職能經(jīng)過對組織成本控制使產(chǎn)品成本按照人們預(yù)先測算確定成本水平進行，從而預(yù)防浪費，使資源得到合理使用。利用成本核實資料，對影響成本升降各種原因進行科學(xué)分析比較，研究成本變動原因和原因，了解成本變動規(guī)律，尋求降低成本路徑。金自天正現(xiàn)在成本會計反應(yīng)職能還未完全發(fā)揮組織管理診斷報告匯報版第45頁采購控制：當(dāng)前工程項目材料采購、領(lǐng)料過程監(jiān)督、控制步驟過松事業(yè)部部長管理規(guī)劃部采購供給部事業(yè)部計劃員依據(jù)協(xié)議提出采購計劃事業(yè)部項目小組原材料？簽字分類，傳送記帳發(fā)放材料領(lǐng)取材料電控部庫房入材料庫采購是否發(fā)放材料領(lǐng)料單收料單領(lǐng)料單收料單沒有明確計劃審核人審核采購計劃與協(xié)議相符性，只靠事業(yè)部部長審批簽字事業(yè)部計劃員在職責(zé)上只負擔(dān)計劃分類及傳送職責(zé)，計劃安排等職責(zé)由采購供給部人員負擔(dān)采購計劃提出步驟領(lǐng)料發(fā)料步驟在領(lǐng)料發(fā)料過程中控制微弱，出現(xiàn)成品由個人分散領(lǐng)，但領(lǐng)料單由部門統(tǒng)一簽字現(xiàn)象，造成事業(yè)部對于個人應(yīng)該領(lǐng)用和實際領(lǐng)用無法控制原材料直接進入電控裝置部，在對電控裝置部缺乏成本考評，車間成本核實不健全情況下，車間自領(lǐng)自用，輕易造成浪費組織管理診斷報告匯報版第46頁采購控制：因為材料采購不及時、質(zhì)量不穩(wěn)定，經(jīng)常拖了生產(chǎn)后腿，造成生產(chǎn)延期生產(chǎn)系統(tǒng)生產(chǎn)計劃材料采購車間生產(chǎn)原因一財務(wù)為確保現(xiàn)金流，統(tǒng)一調(diào)配資金原因二采購人員大部分非技術(shù)出身，對于所采購材料技術(shù)要求缺乏準確把握組織管理診斷報告匯報版第47頁生產(chǎn)控制：車間缺乏技術(shù)人員，造成車間在生產(chǎn)時尤其是新產(chǎn)品生產(chǎn)時因缺乏及時技術(shù)指導(dǎo)返工率高當(dāng)前在車間沒有技術(shù)人員對各事業(yè)部工藝圖紙進行生產(chǎn)指導(dǎo)；各事業(yè)部設(shè)計人員/工藝人員沒有明確職責(zé)對車間生產(chǎn)進行技術(shù)指導(dǎo)，由車間自己按圖紙生產(chǎn)，生產(chǎn)結(jié)束后進行調(diào)試檢驗——缺乏過程控制；對各事業(yè)部設(shè)計人員/工藝人員缺乏明確廢品率考評，使事業(yè)部設(shè)計人員/工藝人員缺乏動力對車間生產(chǎn)進行指導(dǎo)、過程控制；車間在沒有廢品率考評情況下，不用負擔(dān)因生產(chǎn)不善而造成廢品成本，缺乏嚴格按照圖紙生產(chǎn)、精益求精動力。設(shè)計圖（原理圖）工藝圖（配件圖）車間生產(chǎn)技術(shù)指導(dǎo)組織管理診斷報告匯報版第48頁質(zhì)量控制：電控裝置部質(zhì)量檢驗員直接隸屬于電控裝置部，在對電控裝置部沒有任何考評情況下，難以實現(xiàn)質(zhì)量管理監(jiān)督、控制作用年質(zhì)量檢驗員下放至電控裝置部。在電控裝置部部長領(lǐng)導(dǎo)下開展材料進入車間檢驗、成品運出車間檢驗，以及產(chǎn)品生產(chǎn)過程抽檢；在對待成品運出車間檢驗問題上，因為當(dāng)前對電控裝置部缺乏成本、廢品率/返工率等考評，使得電控裝置部對產(chǎn)品本身質(zhì)量問題處理缺乏制度上約束，進行內(nèi)部消化，將成本轉(zhuǎn)嫁至其它事業(yè)部；在質(zhì)量檢驗員無權(quán)調(diào)動生產(chǎn)班組返工情況下，車間內(nèi)部質(zhì)量檢驗工作難度加大。電控裝置部組織結(jié)構(gòu)圖傳動事業(yè)部產(chǎn)品生產(chǎn)要求智控事業(yè)部產(chǎn)品生產(chǎn)要求儀表事業(yè)部產(chǎn)品生產(chǎn)要求質(zhì)量檢驗作為第三方監(jiān)督機構(gòu)，負擔(dān)材料進入車間時檢驗、過程抽檢以及成品運出車間之時進行檢驗職責(zé)電控裝置部準備車間機裝車間電裝車間綜合辦質(zhì)檢員電控裝置部副部長兩個質(zhì)量檢驗員，在副部長領(lǐng)導(dǎo)下，按照企業(yè)質(zhì)量辦要求對車間開展檢驗工作………………質(zhì)檢員組織管理診斷報告匯報版第49頁信息控制：項目運作期間過程文件管理職能缺位，技術(shù)資料分散在個人手中，因缺乏交流造成重復(fù)開發(fā)、效率低下等問題項目A項目B項目C項目……事業(yè)部技術(shù)積累？？項目A項目B項目C項目……事業(yè)部技術(shù)積累？？項目A項目B項目C項目……事業(yè)部技術(shù)積累？？？？技術(shù)積累各事業(yè)部獨立運作，而在企業(yè)層面缺乏技術(shù)資料搜集、積累導(dǎo)向及制度約束，造成各事業(yè)部之間在相關(guān)專業(yè)上缺乏溝通、交流，造成資源封閉而不能互動提升；事業(yè)部層面缺乏對項目組員技術(shù)資料搜集、積累導(dǎo)向及制度約束，項目開發(fā)期間過程文件分散在項目組組員手中，沒有形成事業(yè)部本身技術(shù)積累、技術(shù)資源；承包制思想下項目運作，事業(yè)部項目組內(nèi)封閉資源，各項目組之間技術(shù)、經(jīng)驗交流較少甚至沒有，在智控事業(yè)部與儀表事業(yè)部尤其如此，直接造成重復(fù)開發(fā)降低效率、技術(shù)水平經(jīng)驗積累得不到更大提升、標(biāo)準化無法推進。組織管理診斷報告匯報版第50頁績效控制：對事業(yè)部考評指標(biāo)過于單一，造成事業(yè)部工作開展局限在眼前利益對事業(yè)部以協(xié)議額、回款、主營業(yè)務(wù)收入、費用、利潤進行考評；不干預(yù)事業(yè)部本身業(yè)務(wù)發(fā)展方向、關(guān)鍵能力怎樣營建；對事業(yè)部運作模式不加干涉；不干預(yù)事業(yè)部技術(shù)創(chuàng)新、積累情況企業(yè)行為導(dǎo)向事業(yè)部在單純經(jīng)濟指標(biāo)考評下，重視開拓現(xiàn)有市場，而對含有長久效益但近期不能產(chǎn)生效益新市場缺乏關(guān)注；事業(yè)部在企業(yè)缺乏投入情況下，沒有動力開展含有久遠利益業(yè)務(wù)，如：新技術(shù)研發(fā)、新產(chǎn)品研發(fā)與生產(chǎn)；事業(yè)部在不受企業(yè)干預(yù)與引導(dǎo)情況下，對于怎樣營建事業(yè)部或企業(yè)關(guān)鍵能力、怎樣在技術(shù)基礎(chǔ)上形成為事業(yè)部或企業(yè)技術(shù)平臺，缺乏激勵；在企業(yè)導(dǎo)向下，事業(yè)部對項目組管理也施以回款、利潤導(dǎo)向，在運作模式上培養(yǎng)小團體，獨立運作而封閉資源。事業(yè)部行為反應(yīng)組織管理診斷報告匯報版第51頁績效控制：企業(yè)對傳動、智控、儀表事業(yè)部都有成本考評，但對電控裝置部缺乏成本考評企業(yè)當(dāng)前控制了產(chǎn)品成本使用步驟而沒有控制產(chǎn)品成本產(chǎn)生步驟；當(dāng)前對電控裝置部沒有成本指標(biāo)考評，只要求“按時完工”，將造成車間生產(chǎn)成本因無制度約束而增加，廢品、返工高升不降；電控裝置部車間生產(chǎn)各項成本由傳動、智控、儀表事業(yè)部負擔(dān)，在各事業(yè)部處于獨立核實情況下，使得其它事業(yè)部愿意外協(xié)生產(chǎn)而不愿意在電控裝置部生產(chǎn)，造成內(nèi)部資源閑置浪費。電控裝置部——生產(chǎn)過程中成本發(fā)生：直接材料直接人工質(zhì)量成本其它制造費用、管理費用等傳動事業(yè)部產(chǎn)品生產(chǎn)要求智控事業(yè)部產(chǎn)品生產(chǎn)要求儀表事業(yè)部產(chǎn)品生產(chǎn)要求原材料產(chǎn)成品成本考評成本成本無成本考評組織管理診斷報告匯報版第52頁績效控制：對職能部門缺乏績效考評，造成職能部門不重視服務(wù)質(zhì)量，影響各業(yè)務(wù)部門對客戶服務(wù)質(zhì)量職能部門服務(wù)與支持質(zhì)量、辦事效率對業(yè)務(wù)部門產(chǎn)生直接影響，這個影響又會直接或經(jīng)過業(yè)務(wù)部門傳遞至客戶；促使職能部門提升服務(wù)質(zhì)量標(biāo)準伎倆之一即對職能部門進行績效考評并與之收入掛鉤；在當(dāng)前缺失績效考評情況下，職能部門缺乏提升服務(wù)質(zhì)量制度約束與動力，從而造成職能部門不重視服務(wù)質(zhì)量，影響業(yè)務(wù)部門對客戶服務(wù)質(zhì)量。采購人力資源管理、財務(wù)管理行政后勤管理、……業(yè)務(wù)部門負擔(dān)生產(chǎn)性職能客戶職能部門負擔(dān)輔助性職能績效考評缺失提供服務(wù)與支持組織管理診斷報告匯報版第53頁實際調(diào)查發(fā)覺，金自天正管理中尚存人治多于法治、規(guī)范性制度實施不力問題2-33：假如您認為企業(yè)制度執(zhí)行不嚴，其原因主要是什么？4-5：您認為以前企業(yè)內(nèi)部招聘和任用方式是什么？組織管理診斷報告匯報版第54頁為此，企業(yè)管理走向規(guī)范化，需要從人治到法治轉(zhuǎn)變?nèi)酥稳藶樵蛱嗖焕诮鹱蕴煺钊氚l(fā)展易形成集權(quán)，隨意性琢磨領(lǐng)導(dǎo)意圖，看上級臉色行事扼殺主動性和創(chuàng)造性，人才流失法治市場經(jīng)濟發(fā)展必定有章可循，有法可依目標(biāo)明確，利于競爭利于授權(quán)、利于航材院深入發(fā)展易形成主動進取良好工作氣氛組織管理診斷報告匯報版第55頁導(dǎo)讀管理現(xiàn)實狀況問題展現(xiàn)“三統(tǒng)一”結(jié)局反思計劃問題導(dǎo)言協(xié)調(diào)問題控制問題組織結(jié)構(gòu)問題展現(xiàn)關(guān)鍵問題剖析戰(zhàn)略管理者四所合一組織設(shè)計提議承包制及其觀念延續(xù)組織管理診斷報告匯報版第56頁金自天正組織和管理方面現(xiàn)實狀況是由多方面原因造成，需要系統(tǒng)和客觀分析戰(zhàn)略不明晰四所合一拼盤式組織架構(gòu)作為業(yè)務(wù)基本管理模式承包形式及其思維延續(xù)以往和現(xiàn)任高層管理者管理格調(diào)金自天正組織和管理現(xiàn)實狀況組織管理診斷報告匯報版第57頁關(guān)鍵原因一：戰(zhàn)略還未明晰現(xiàn)有戰(zhàn)略戰(zhàn)略制訂沒有以嚴格分析為基礎(chǔ)；戰(zhàn)略沒有清楚、有體系陳說；戰(zhàn)略比較空泛。原有戰(zhàn)略沒有清楚地描述企業(yè)應(yīng)該做什么，不應(yīng)該做什么；因為競爭激烈，金自天正要做到三電總承包難度越來越大。當(dāng)前正處于新舊戰(zhàn)略交替時期，所以存在戰(zhàn)略空缺。在戰(zhàn)略還未明晰情況下，組織結(jié)構(gòu)及管理也伴隨即將做出戰(zhàn)略選擇而出現(xiàn)種種不適應(yīng)情況。組織管理診斷報告匯報版第58頁金自天正與自動化院時期在戰(zhàn)略思緒上、組織設(shè)計要求上已經(jīng)大不一樣自動化院是一個國有事業(yè)研究機構(gòu)，上級主管機構(gòu)對其業(yè)績要求是多方面，包含科研項目標(biāo)完成，人員穩(wěn)定等。金自天正作為一家上市企業(yè)，股東要求主要是盈利能力。自動化院以往戰(zhàn)略思緒是發(fā)揮旗下各個研究所主動性以及技術(shù)和工程優(yōu)勢，以充分放權(quán)方式，使其面對市場，做大做強。在新市場環(huán)境中，金自天正戰(zhàn)略思緒是怎樣集中利用所擁有資源去形成關(guān)鍵競爭能力。自動化院在其戰(zhàn)略思緒下，組織設(shè)計要求院里允許各所單獨作戰(zhàn)，旗下各所成為一個個獨立、職能完整業(yè)務(wù)實體。在新時期戰(zhàn)略思緒引導(dǎo)下，金自天正目組織設(shè)計要求將分散資源集中利用，向新利潤增加業(yè)務(wù)投入更多資源，并強化該業(yè)務(wù)各項組織職能。對比組織管理診斷報告匯報版第59頁關(guān)鍵原因二：管理者一直影響著金自天正組織和管理長久家長式管理格調(diào)；以往上下級行政關(guān)系習(xí)慣延續(xù)。自動化院管理者技術(shù)出身、管理素質(zhì)相對欠缺。金自天正管理者事業(yè)部管理者在各自為政思維模式延續(xù)下，缺乏資源共享意識；職能部管理者服務(wù)意識相對較差。事業(yè)部和職能部管理者組織管理診斷報告匯報版第60頁長久家長式管理格調(diào)、過去上級下級行政關(guān)系習(xí)慣延續(xù)，令院方領(lǐng)導(dǎo)對金自天正管理還未完全進入法人治理結(jié)構(gòu)角色中股份企業(yè)與自動化院職責(zé)即使已經(jīng)界定清楚，但在實際操作中卻沒有按照已清楚界定職責(zé)去操作表現(xiàn)一董事會職責(zé)未得到充分發(fā)揮表現(xiàn)二經(jīng)常情不自禁對股份企業(yè)經(jīng)營層面管理問題施加影響表現(xiàn)三企業(yè)成立至今，還未將企業(yè)人事檔案從院里拿出來，造成人力資源管理中控制權(quán)限缺失表現(xiàn)四組織管理診斷報告匯報版第61頁技術(shù)出身、管理素質(zhì)欠缺令金自天正領(lǐng)導(dǎo)者雖重視管理，但常處于心有余而力不足困境對怎樣系統(tǒng)性整合企業(yè)內(nèi)部資源、培養(yǎng)關(guān)鍵競爭能力關(guān)注不多，推進落實力度更是遠遠不夠表現(xiàn)一存在制度制訂隨意化、朝令夕改現(xiàn)象表現(xiàn)二對下屬缺乏管理方面可操作性工作指導(dǎo)，及時處理問題能力不夠表現(xiàn)三過多陷入事務(wù)性工作，對影響企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略性規(guī)劃指導(dǎo)少表現(xiàn)四高管均屬于技術(shù)出身，在企業(yè)管理方面素質(zhì)還有欠缺高管之間存在職責(zé)界定不清、責(zé)任不到位現(xiàn)象，且對高管缺乏能力、業(yè)績評價缺失根源組織管理診斷報告匯報版第62頁各部門管理者即使有管理本部門基本素質(zhì)和能力，不過作為企業(yè)中層骨干，對企業(yè)統(tǒng)一管理缺乏認同和支持，造成企業(yè)管理行為弱化以本部門利益為重，缺乏企業(yè)整體意識，對于企業(yè)層面戰(zhàn)略方向選擇和企業(yè)整體資源配置缺乏合作和支持表現(xiàn)一職能部門職責(zé)界定不清楚，使得職能部門在對業(yè)務(wù)部門提供服務(wù)和支持時回發(fā)生不知道該做什么、怎么做現(xiàn)象；職能部管理者缺乏服務(wù)意識，招致事業(yè)部員工較大意見表現(xiàn)二習(xí)慣于技術(shù)和工程管理，而缺乏對部門內(nèi)部業(yè)務(wù)活動管理體系合理設(shè)計表現(xiàn)三組織管理診斷報告匯報版第63頁關(guān)鍵原因三：1999年企業(yè)成立之初，四所合一是一個合理權(quán)宜之計，不過伴隨企業(yè)連續(xù)業(yè)務(wù)發(fā)展，原有事業(yè)部結(jié)構(gòu)受到挑戰(zhàn)四所合一合理性為融資而上市，為上市而合一，是當(dāng)初自動化院將優(yōu)良資產(chǎn)捆綁上市合理選擇；為降低人員和業(yè)務(wù)調(diào)整所帶來風(fēng)險，業(yè)務(wù)穩(wěn)定過渡成為首要任務(wù)。對當(dāng)前組織和管理影響事業(yè)部之間職能重復(fù)和交叉，增加了業(yè)務(wù)管理復(fù)雜性；盡管實現(xiàn)了財務(wù)和采購統(tǒng)一，但形成企業(yè)整體關(guān)鍵競爭優(yōu)勢所需要資源依然處于分散狀態(tài)；企業(yè)成立之初職能部門設(shè)置和業(yè)務(wù)流程調(diào)整缺乏合理設(shè)計；在三統(tǒng)一實施后，原本未理清業(yè)務(wù)流程復(fù)雜、不順暢度愈加嚴重。四所合一運作中實施三統(tǒng)一組織管理診斷報告匯報版第64頁關(guān)鍵原因四：承包制及其觀念延續(xù)作為業(yè)務(wù)管理基本模式正在影響著企業(yè)資源整合實現(xiàn)以往自動化院項目承包制基本特點各所向院里進行項目承包；在系統(tǒng)所、儀表所承包小組或個人向所里進行項目承包。主要特點：所里進行獨立收入、成本、利潤核實，向院里按指標(biāo)繳納利潤。系統(tǒng)所、儀表所承包小組或個人承接項目，獨立負責(zé)項目標(biāo)運作，負擔(dān)項目風(fēng)險，負責(zé)項目收入、成本、利潤核實；承包小組負責(zé)向所里按指標(biāo)繳納利潤。對于大項目，院里科研部門牽頭組織，承接項目并向各所分配項目內(nèi)容，院里負擔(dān)項目風(fēng)險；各所分包本專業(yè)相關(guān)項目進行運作，負責(zé)所承接部分項目標(biāo)收入、成本、利潤核實，按指標(biāo)繳納利潤。承包制在以往所起到主動作用承包制下明確物質(zhì)激勵發(fā)揮了科研人員主動性將經(jīng)營權(quán)下放，相對降低了自動化院和企業(yè)管理成本承包產(chǎn)生內(nèi)部競爭，為爭取項目使得科研人員加強本專業(yè)研究主動促成了承包人將以往研究結(jié)果在工程中轉(zhuǎn)化，為研究所發(fā)展提供了資金積累組織管理診斷報告匯報版第65頁但在內(nèi)外部環(huán)境不停改變今天，“承包制”本身弊端逐步凸顯，已經(jīng)不能滿足金自天正發(fā)展需要技術(shù)研究難度大、需要長久培養(yǎng)項目因其收益見效遲緩而逐步被放棄，部分技術(shù)、專業(yè)項目能力減弱甚至喪失；項目組專注于簡單項目標(biāo)競爭，以往在行業(yè)中關(guān)鍵能力逐步喪失；項目組完全獨立，造成項目組之間、項目與所里、所與所之間缺乏技術(shù)、經(jīng)驗交流，資源被封閉；單打獨斗運作模式，缺乏過程文件統(tǒng)計，使得技術(shù)、經(jīng)驗積累更多是分散在個人手中，技術(shù)資源伴隨人員離開而流失，造成當(dāng)前多個專業(yè)出現(xiàn)無人能接情況。外部環(huán)境改變：用戶對新技術(shù)需求提升；產(chǎn)品界面越來越友好，市場競爭加劇。內(nèi)部環(huán)境改變：基于工程技術(shù)低水平重復(fù)，浪費了企業(yè)資源；重新培養(yǎng)和整合技術(shù)優(yōu)勢需要比以往愈加親密和協(xié)調(diào)配合。重視短期和局部利益、資源效率利用低，將無法使金自天正集中資源、培養(yǎng)關(guān)鍵競爭能力。所以，長久承包制及其觀念延續(xù)必須被打破。承包制弊端組織管理診斷報告匯報版第66頁導(dǎo)讀管理現(xiàn)實狀況問題展現(xiàn)“三統(tǒng)一”結(jié)局反思計劃問題導(dǎo)言協(xié)調(diào)問題控制問題組織結(jié)構(gòu)問題展現(xiàn)關(guān)鍵問題剖析戰(zhàn)略管理者四所合一組織設(shè)計提議承包制及其觀念延續(xù)組織管理診斷報告匯報版第67頁為實現(xiàn)資源統(tǒng)一調(diào)配、提升整體效益，年金自天正對各事業(yè)部管理模式進行調(diào)整，逐步實施“三統(tǒng)一”，以消除承包制對企業(yè)管理制約各事業(yè)部權(quán)力財務(wù)權(quán)：資金調(diào)配、會計核實等采購權(quán)：采購決議、采購資金支出等生產(chǎn)計劃制訂及下達權(quán)工程經(jīng)營權(quán)項目經(jīng)營運作決議權(quán)、人員考評權(quán)等運作模式各事業(yè)部向企業(yè)承包經(jīng)營，依據(jù)事業(yè)部收入及利潤向企業(yè)繳納利潤企業(yè)層面財務(wù)部職能加強，統(tǒng)一進行成立了采購供給部，負責(zé)事業(yè)部所需全部材料采購成立了管理規(guī)劃部，負責(zé)事業(yè)部生產(chǎn)計劃下達和協(xié)調(diào)成立了市場營銷部，負責(zé)企業(yè)形象宣傳、市場信息搜集等對事業(yè)部下達收入、成本、利潤指標(biāo)，決定事業(yè)部獎金總額財務(wù)權(quán)采購權(quán)生產(chǎn)計劃實施統(tǒng)一動機實現(xiàn)企業(yè)資金統(tǒng)一運作，充分利用流動資金；集中采購降低采購成本，規(guī)范采購行為計劃統(tǒng)一以加強業(yè)務(wù)運作中監(jiān)督、控制；評價三個統(tǒng)一實施，實際上要消除承包制對企業(yè)管理制約；但在科技人員思想觀念中，承包制并沒有完全轉(zhuǎn)變，而企業(yè)在打破承包制后續(xù)推行工作上沒有繼續(xù)下去，如：企業(yè)導(dǎo)向、企業(yè)考評、運作模式等。組織管理診斷報告匯報版第68頁但在實際操作過程中，計劃“統(tǒng)一”因為種種原因影響，在一段時間運行后又回歸到各事業(yè)部單獨操作造成計劃統(tǒng)一失敗原因其實是承包制思維及運作模式延續(xù)。各事業(yè)部在習(xí)慣了承包制下一切自主運作模式后，對計劃約束、監(jiān)督抵抗。計劃包含：項目運作計劃、生產(chǎn)計劃、采購計劃。在統(tǒng)一實施過程中逐步放棄，最終統(tǒng)一失敗計劃統(tǒng)一初衷項目運作計劃統(tǒng)一：實現(xiàn)企業(yè)對企業(yè)項目運作進度控制，經(jīng)過發(fā)貨控制確?；乜畈少徲媱澖y(tǒng)一：規(guī)劃部進行協(xié)議立案，對比協(xié)議審核采購料單，實現(xiàn)對材料采購控制生產(chǎn)計劃統(tǒng)一：確保事業(yè)部產(chǎn)品