（商貿(mào)行業(yè)分析）零售業(yè)品牌資產(chǎn)管理（二）

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零售業(yè)品牌資產(chǎn)管理（二）

具體來看沃爾瑪建立品牌的一些事例：

一、事先研究的方法。沃爾瑪百貨利用收購ASDA策略進(jìn)入英國市場，是因?yàn)橛^察到ASDA公司的企業(yè)文化與沃爾瑪類似：同樣實(shí)施長期減價(jià)，強(qiáng)調(diào)顧客至上。沃爾瑪百貨還花費(fèi)四年時間研究日本零售市場，研究日本文化和消費(fèi)習(xí)慣，并尋找當(dāng)?shù)氐暮献骰锇椋善涔芾砦譅柆斣诋?dāng)?shù)氐臉I(yè)務(wù)。

二、適應(yīng)當(dāng)?shù)刭徫锪?xí)慣。沃爾瑪百貨從旗下的國際商店引進(jìn)構(gòu)想，以增加企業(yè)的競爭力，譬如，引進(jìn)了來自巴西的重力墻（gravitywall）構(gòu)想。該構(gòu)想的主要內(nèi)容是：公司從賣場內(nèi)墻后面補(bǔ)貨，使員工能夠隨時補(bǔ)充銷量很大的商品，而又不致于干擾顧客。還有采納了來自加拿大的一個賣鞋的構(gòu)想。其創(chuàng)新之處為：銷售時鞋子留在鞋盒內(nèi)，在賣場內(nèi)展示販?zhǔn)邸?/p>

三、運(yùn)用外交手腕的方法。沃爾瑪百貨人員發(fā)現(xiàn)，在中國大陸和巴西等地，如果能夠聲稱“我昨天見過你們的領(lǐng)導(dǎo)人”，地方官員會肅然起敬。他向國家主席報(bào)告沃爾瑪百貨的未來發(fā)展計(jì)劃，使中國大陸同仁能向地方官員表示，國家主席知道、也很欣賞公司在中國的努力。

四、從錯誤中學(xué)習(xí)的方法。沃爾瑪百貨在墨西哥開辟了巨大的停車場，卻發(fā)現(xiàn)顧客多以巴士代步，所以學(xué)會推出接客巴士，讓顧客在商店門口下車。而阿根廷沃爾瑪百貨的經(jīng)理發(fā)現(xiàn)首飾乏人問津，因此了解到必須增加當(dāng)?shù)氐牧餍锌钍?，才能拓展公司的銷售業(yè)績。

筆者多次和沃爾瑪?shù)墓賳T交流，他們的表現(xiàn)都是嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膶I(yè)人員，維護(hù)著嚴(yán)格的紀(jì)律和操守，服務(wù)他人是他們唯一的共同信仰，一點(diǎn)也無“躊躇滿志”的派頭。我們確實(shí)看到品牌是普通人做出來的，而非人家老子給的。品牌必須基于公司的真正優(yōu)勢而不是虛假的面罩，無論這種優(yōu)勢多么的微不足道?！皬?fù)員轉(zhuǎn)業(yè)軍人”——山姆·沃爾頓，最喜歡聽到看到的就是員工把“最細(xì)小的事情做好”，他和他的“戰(zhàn)士們”持之以恒地做到了，所以他成功了。建立沃爾瑪品牌的成功要訣應(yīng)該是，通過組織和領(lǐng)導(dǎo)員工的細(xì)致工作，沃爾頓兌現(xiàn)了自己對顧客、對企業(yè)、對股東、對員工的承諾。

沃爾瑪在中國一貫低調(diào)的作風(fēng)卻掩飾不住他刻意著力的培育顧客忠誠度和培育政府信用這兩支利刃。前者的秘密在于，如果擁有一批忠誠的顧客，做生意的時候就可以節(jié)省營銷開支，留住老顧客比吸引新顧客的花費(fèi)總要少一些，大量潛在的顧客并不會主動改換品牌，只要維護(hù)好每一家店的特色和服務(wù)，就擁有了明天的太陽。后者的秘密在于，付出廣告費(fèi)有時是一種困難而且昂貴的方式，因?yàn)樗葻o可靠性，又不能提供利潤價(jià)值，沃爾瑪寧愿被政府和環(huán)境看成一只羊，而不是一支狼。良好的政府公關(guān)管理卻可以兼顧這兩者的價(jià)值。

值得我們的老總反省的是，經(jīng)過中國現(xiàn)代零售業(yè)前十年的“英雄創(chuàng)造歷史”時代，我們應(yīng)該回到了辨證唯物主義的發(fā)展觀。

企業(yè)構(gòu)建自身品牌的努力就是構(gòu)建自己的核心能力的努力。

大家意識到需要將更多的資源轉(zhuǎn)化到健康的品牌建設(shè)活動中來。品牌傳播從張揚(yáng)轉(zhuǎn)向內(nèi)功，轉(zhuǎn)向?qū)?nèi)對外顧客負(fù)責(zé)任。

如武漢廣場以其“百貨商店+購物中心”的模式而獲巨大成功，即零售功能以自營為主，其它功能以他營為主，重大品牌以他營為主，其它品牌以自營為主；在后勤保障上，應(yīng)用計(jì)算機(jī)系統(tǒng)全面實(shí)施高效精確的進(jìn)銷分離、集中管理，確保顆粒歸倉；在購物環(huán)境上全面實(shí)施文化營銷，讓顧客走進(jìn)品牌，體驗(yàn)品牌和服務(wù)。這無疑是十分高明的做法。

如近年來迅速崛起的深圳銅鑼灣廣場，其顯著不同于別的商場的差異化競爭優(yōu)勢，是其創(chuàng)造了全新的CMALL消費(fèi)理念：MALL就是新生活，快樂就是購買力，顧客就是親戚。為顧客提供超越期望的商品和服務(wù)，提升顧客的生活品質(zhì)，銅鑼灣同時導(dǎo)入ISO9000質(zhì)量體系認(rèn)證、CIS識別系統(tǒng)和CS顧客滿意工程，致力建立一整套以顧客為中心、面向流程的管理制度和CRM服務(wù)系統(tǒng)，實(shí)行一切集團(tuán)資源服務(wù)于顧客的“首問負(fù)責(zé)制”。實(shí)現(xiàn)對服務(wù)過程的有效控制，確保顧客售前、售中、售后滿意，為顧客提供高標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)。

創(chuàng)造品牌的是全體企業(yè)人，在品牌里，那些符合品牌價(jià)值觀的人、那些實(shí)踐了企業(yè)規(guī)章制度的人，那些用服務(wù)和行動印證了企業(yè)品牌價(jià)值傳播的人，就是英雄！

建立品牌無需高深的專業(yè)技術(shù)，那些面對顧客一天數(shù)百次彎腰，數(shù)千次微笑并“露出八顆牙”的員工和經(jīng)理人才是品牌資產(chǎn)的源泉！

只有創(chuàng)造高品質(zhì)的產(chǎn)品和高品質(zhì)的服務(wù)，才是品牌資產(chǎn)競爭的唯一贏法。

如何管理品牌資產(chǎn)？

經(jīng)理們?yōu)榱俗尮径唐趦?nèi)獲利常常面臨很大的壓力，有時不得不犧牲公司的其他資產(chǎn)如品牌。短期市場活動可以立即見效（如促銷），但理解品牌資產(chǎn)與公司長期運(yùn)營情況之間的聯(lián)系是非常重要的，所以應(yīng)該證明建立品牌資產(chǎn)管理的活動是有根據(jù)的，是值得的。

企業(yè)總是希望建立有別于競爭對手的不可替代的優(yōu)勢。這種競爭優(yōu)勢一般劃為三個方面：一是成本優(yōu)勢；二是產(chǎn)品和服務(wù)的差異化優(yōu)勢；三是品牌優(yōu)勢。如果一個企業(yè)這三個優(yōu)勢一個也沒有，它就不可能生存下去。我們的企業(yè)要形成成本優(yōu)勢相對是比較容易的；要做到產(chǎn)品和服務(wù)的差異化優(yōu)勢就需要很好的組織能力、運(yùn)營機(jī)制、財(cái)務(wù)能力、技術(shù)手段和后勤能力，以保證服務(wù)顧客資源及其需求；對我們來說，最難的是做到品牌優(yōu)勢。

與國際性品牌巨頭相比，中國零售企業(yè)及其供應(yīng)商還存在四大差距：首先，是企業(yè)的創(chuàng)新、產(chǎn)品開發(fā)、設(shè)計(jì)和相應(yīng)的質(zhì)量控制，這點(diǎn)國外企業(yè)做的非常優(yōu)秀，寶潔、沃爾瑪就直接管理到了供應(yīng)鏈上運(yùn)營商品的每一個質(zhì)量細(xì)節(jié)，中國企業(yè)相對落后；其次，國外企業(yè)的人力成本比較高，所以逼迫自己不斷優(yōu)化流程，使流程更有效率、更加完善的運(yùn)行，國外零售巨頭是將軟件作為企業(yè)的“軟資產(chǎn)”進(jìn)行投資的，是企業(yè)的關(guān)鍵核心競爭力，而中國企業(yè)的人力成本并不高，在這方面沒有這么大的壓力感，完全做到內(nèi)部流程優(yōu)化有相當(dāng)?shù)睦щy，而軟件投入更是吝嗇，軟件價(jià)值被嚴(yán)重低估，這和國外零售企業(yè)形成了鮮明對比；第三，是技能方面的差異，尤其是財(cái)務(wù)能力、運(yùn)營成本控制等方面的問題，體現(xiàn)在企業(yè)的管理系統(tǒng)、內(nèi)控系統(tǒng)、企業(yè)的資本運(yùn)作方面缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃和投入；第四，培訓(xùn)和個人發(fā)展