國外企業(yè)人力資源管理模式的特點概述

28/28國外企業(yè)人力資源治理模式的特點（美、日、法、德）人力資源治理沒有一成不變的模式，不同的國家、行業(yè)、企業(yè)，甚至不同的時期，對人力資源治理的要求都會有所不同，因此有必要對人力資源治理的模式進行比較研究。日本和美國的人力資源治理模式是社會化大生產(chǎn)進展的不同時期的典型代表。美國模式無可置疑的是社會化大規(guī)模生產(chǎn)的典范，而日本模式則能夠認為是靈活大規(guī)模生產(chǎn)的典范。而且，美國和日本的人力資源治理模式截然不同，屬于兩個極端，比較具有代表性，其他國家的治理模式大多處于兩者之間。比如英國的人力資源治理模式比較接近美國的模式，而德國及歐洲大陸專門多其他國家的模式與日本模式有專門多相似之處。隨著時代的進展，這兩種模式極端的模式也產(chǎn)生了逐步交融的趨勢。

美國人力資源治理模式

美國的人力資源治理模式是在19世紀末20世紀初形成的，20世紀80年代往常在美國企業(yè)中占主導(dǎo)地位的人力資源治理模式。20世紀80年代以來，隨著形勢的變化，越來越多的美國企業(yè)開始對傳統(tǒng)的模式進行修改，在人力資源的治理上引進新的內(nèi)容。盡管如此，歷史上形成的美國模式的要緊特點沒有大的改變。

一、人力資源的市場化配置

美國已建立起了相當(dāng)成熟、完備的市場經(jīng)濟體系，而其市場經(jīng)濟的運行在專門大程度上依靠于勞動力市場對人力資源的市場化配置。勞動力市場是美國人力資源配置的主體場所，人力資源的市場化配置則是美國人力資源配置的最顯著特征，美國政府除反對工資卑視、種族卑視、性不卑視和宗教卑視等卑視行為外，對人力資源配置差不多不加限制。

美國各類用人機構(gòu)特不是企業(yè)通常采納向社會勞動力市場公布人員需求消息，進而以市場化的公開公平和完全雙向選擇的方式進行各類職員的招聘和錄用。各大企業(yè)或各州政府經(jīng)常定期或不定期的向大學(xué)、社區(qū)學(xué)院、職業(yè)教育和培訓(xùn)機構(gòu)以及社會勞動力市場公布人員需求信息，以供各級各類學(xué)校畢業(yè)生或擬轉(zhuǎn)換工作的在職人員進行分析選擇。而幾乎所有的準勞動力從高中時期起特不是在選擇大學(xué)專業(yè)時，就十分重視分析勞動力市場的需求信息和變化動向，以使自己的所學(xué)既符合自己的興趣特長和能力傾向，又與勞動力市場的需求變化及以后的就業(yè)價值有機結(jié)合起來。通過勞動力市場實現(xiàn)正式就業(yè)以后，假如對自己的興趣特長或能力傾向有新的自我認識，或發(fā)覺勞動力市場能夠提供新的更理想的職業(yè)機會，人們能夠通過市場實現(xiàn)職業(yè)流淌或工作轉(zhuǎn)換。市場化機制給與依靠個人能力實現(xiàn)職業(yè)流淌或工作轉(zhuǎn)換的職員充分的尊重和確信。在這種以短期市場買賣關(guān)系為核心的就業(yè)關(guān)系下，職工的流淌性專門大，企業(yè)職工隊伍的穩(wěn)定性相對較差。

二、廣泛的人力資源培訓(xùn)

美國的各類用人機構(gòu)特不是大企業(yè)重視開展十分廣泛的人力資源培訓(xùn)。美國的人力資源觀認為學(xué)校的一般教育水平難以滿足企業(yè)經(jīng)營實際關(guān)于工作技能的具體、多元、多變的要求，因此需要采取一系列的措施進展職員培訓(xùn)（Training），以不斷提高各級各類人力資源的工作適應(yīng)能力。在美國企業(yè)，職員從錄用時刻起首先需要同意系統(tǒng)的職前培訓(xùn)，以后，職員一般都還需要同意在職培訓(xùn)（OnJobTraining），在職培訓(xùn)首先必須服從于企業(yè)人力資源規(guī)劃中的再培訓(xùn)戰(zhàn)略，并依據(jù)企業(yè)的人力需求和職員的潛能和可塑性。近年來，隨著科學(xué)技術(shù)的迅猛進展和勞動生產(chǎn)率的極大提高，勞動密集型企業(yè)日漸減少，美國的一些大企業(yè)差不多深刻認識到：人力資源因素在企業(yè)經(jīng)營方面起著日益重要的作用，企業(yè)不僅需要具有高等教育背景的技術(shù)、治理人才，而且需要具有嫻熟操作技能的職員。因此，通過開展廣泛的人力資源培訓(xùn)以不斷提高職員素養(yǎng)，是美國企業(yè)在實施競爭戰(zhàn)略中的重要舉措。

美國企業(yè)從競爭戰(zhàn)略角度對各級各類人力資源的培訓(xùn)和再培訓(xùn)給予了更多的重視，除常規(guī)的教學(xué)和輔導(dǎo)外，還通過研討會（Seminar）、案例研究（CaseStudies）、角色扮演（RolePlaying）、文件篩選（InbasketTraining）、治理游戲（ManagementGames）、工作轉(zhuǎn)換（JobRotation）等各種途徑和方式，開展十分廣泛的人力資源培訓(xùn)。

三、注重人力資源治理中的“企業(yè)文化”建設(shè)

美國的人力資源治理實踐進展得益于許多人力資源治理理論的指導(dǎo)，包括麥肯錫的“七S”理論、“企業(yè)文化”理論、“組織具有生命周期”理論、“A戰(zhàn)略”、“人與效益的關(guān)系七步驟”理論等。而其中最典型、最能反映美國人力資源治理的理論是“企業(yè)文化”理論和“A戰(zhàn)略”理論。

1.“企業(yè)文化”理論

“企業(yè)文化”是指一個組織所具有的共同的價值推斷準則、文化觀念和歷史傳統(tǒng)、道德規(guī)范和生活信念等?！捌髽I(yè)文化”將企業(yè)內(nèi)部的各種力量，特不是人力資源的治理和使用，統(tǒng)一于共同的指導(dǎo)思想和經(jīng)營哲學(xué)之中，匯聚到一個共同的方向，進而激勵職員共同努力去完成組織的共同目標。

依照彼得斯和沃特曼的總結(jié)，美國最成功公司“企業(yè)文化”原則為：（1）樂于采取行動；（2）接近顧客；（3）自主和企業(yè)家精神；（4）通過發(fā)揮人的因素來提高生產(chǎn)率；（5）領(lǐng)導(dǎo)軀體力行，以價值準則為動力；（6）發(fā)揮優(yōu)勢，揚長避短；（7）組織結(jié)構(gòu)簡單，公司總部精干；（8）寬嚴相濟，張弛結(jié)合。

“企業(yè)文化”論者認為“企業(yè)文化是企業(yè)生命的基礎(chǔ)，進展的動力，行為的準則，成功的核心”。

2.“A戰(zhàn)略”理論

舒適特的“A戰(zhàn)略”理論強調(diào)：關(guān)懷職員的需要是獲得較高生產(chǎn)率的關(guān)鍵；在任何企業(yè)內(nèi)，對人的治理都應(yīng)重于對其他生產(chǎn)要素的治理，應(yīng)當(dāng)?shù)玫綐O大的和首要的關(guān)注。

在美國，“企業(yè)文化”理論和“A戰(zhàn)略”理論倡導(dǎo)的關(guān)于“企業(yè)文化”的思想，進一步推動了美國企業(yè)在實施人力資源治理戰(zhàn)略中，日益注重“企業(yè)文化”建設(shè)。目前，具有前瞻性戰(zhàn)略眼光的企業(yè)正積極致力于建設(shè)一種治理層更加開放、職員更具參與性的“企業(yè)文化”。人力資源治理專家指出，建設(shè)更具開放、參與性的企業(yè)文化，不僅有助于提高職員的士氣和中意度，而且有助于職員更好地理解治理者的方法；增進治理層與職員的合作；降低流淌（離職）率；減少缺勤；減少不滿和抱怨；提高對變革的認同程度；改善對工作和組織的態(tài)度。

四、以詳細職業(yè)分工為基礎(chǔ)的制度化治理

美國的職業(yè)分工極為細膩，這種職業(yè)分工的基礎(chǔ)是詳細的職務(wù)分析。明確和詳細的職業(yè)分工對企業(yè)招聘新的職員，客觀的評定職員的工作成績，有依據(jù)的制定公司職員的工資水平，有目標的發(fā)放獎金，合理的從事職務(wù)提升，評價提級等打下了堅實的基礎(chǔ)。而且在這種制度化的治理下，企業(yè)內(nèi)部實行垂直領(lǐng)導(dǎo)，等級關(guān)系明確，上級對重大問題進行決策，下級對上級的指示必須執(zhí)行。

五、剛性的工資制度

美國企業(yè)中，工人收入的95%甚至99%以上差不多上按小時計算的固定工資。如此的剛性工資制度使得工人不情愿在經(jīng)濟不景氣時降低工資，企業(yè)在危機是無法通過降低工資來降低勞動力成本和消除剩余生產(chǎn)能力，而只能采取解雇的方式。這種做法反過來又證明工人對資方的不信任是對的。如此，勞資雙方都采取不合作的態(tài)度，互相作用，惡性循環(huán)的結(jié)果，確實是美國企業(yè)中的工資剛性和就業(yè)的不穩(wěn)定性的同時存在。這種剛性的工資制度是建立在職員與企業(yè)之間純理性的基礎(chǔ)上，兩者的關(guān)系完全是一種契約關(guān)系，這勢必造成勞資關(guān)系的對抗性。

六、注重物質(zhì)刺激和人才提升的跳躍性

在美國企業(yè)中，治理階層注重個人表現(xiàn)，不搞論資排輩，較多的偏重于以個人為中心，強調(diào)個人的價值，要緊以個人為鼓舞對象，這是以其文化中的個人主義和機會平等為背景的。優(yōu)秀職員與落后職員之間的工資福利差不相當(dāng)?shù)拇螅煌しN之間的工資差不也不小。美國公司的獎勵制度名目繁多包括獎金、利潤分成、收益分成、高層經(jīng)理短期、長期獎金、股票期權(quán)、賬目價值打算、股票增值打算、工作完成獎勵、有限股票打算等等。其他的獎勵打算包括：表現(xiàn)獎、職員持股打算等等。

除了物質(zhì)刺激外，美國企業(yè)中人才提升的跳躍性也是激勵的一個重要方式。美國企業(yè)重能力，不重資歷，對外具有親和性和非卑視性。新職員假如有能力，有良好的工作績效，就專門快能得到提升和重用，公平競爭。這種用人原則拓寬了人才選擇面，增加了對外部人員的吸引力，強化了競爭機制，制造了優(yōu)秀人才脫穎而出的機會，然而減少了內(nèi)部職員晉升的期望，削弱了工作積極性，而且由于忽視職員的服務(wù)年限和資歷，導(dǎo)致職員對企業(yè)的歸屬感不強。

七、人力資源的全球化引進

由于美國實行完全的市場經(jīng)濟制度，競爭環(huán)境相對公平，經(jīng)濟進展水平高；具有世界先進的科學(xué)技術(shù)及完善的教育進展條件，優(yōu)秀人才較易得到良好的培育，并在科學(xué)和技術(shù)領(lǐng)域得到良好的進展；能包容多民族的文化，并以較強的吸引能力兼收并蓄世界各種膚色、種族、各種類型的優(yōu)秀人才。這為美國以全球化的方式引進世界各國的優(yōu)秀人力資源打下了良好的基礎(chǔ)。美國人力資源的全球化引進，給美國經(jīng)濟進展所帶來的巨大促進作用。

八、硬性的治理方式

美國企業(yè)的治理模式是以制度、標準、規(guī)范等硬性因素為特點，以效率、速度和利潤為動身點，因此美國企業(yè)治理者采取的治理方式通常注重與規(guī)范化的程式，通過具體的制度和標準，以大量的具體數(shù)據(jù)和典型的實例，來分解治理的每一個過程，使整個治理過程成為看得見、摸得著的程序。在治理的各個環(huán)節(jié)，美國的企業(yè)治理者以標準、制度和規(guī)范為媒介來進行治理，確定性和目的性特不強。

日本人力資源治理模式

日本的人力資源治理模式是在二戰(zhàn)后日本經(jīng)濟復(fù)蘇和高速進展的時期形成的。企業(yè)在人力資源治理中注重勞資雙方的合作關(guān)系，規(guī)范化和制度化的程度比較低。日本企業(yè)中獨到的人力資源治理制度，為日本的經(jīng)濟騰飛做出了突出的貢獻。

一、終生雇傭制

所謂終生雇傭制是指“公司從大學(xué)畢業(yè)生或其他年輕人中雇傭差不多核心職員，規(guī)劃職員的持續(xù)培訓(xùn)和進展打算，在公司集團內(nèi)部任用職員直到55歲或60歲。除非發(fā)生極其專門的情況，一般不解雇職員。”（JMOL日本勞動部）終身雇傭制最大的優(yōu)點是有助于工作穩(wěn)定，促進職員長期進展，穩(wěn)定就業(yè)政策。特不對采納全面質(zhì)量治理的日本制造業(yè)來講，有助于公司對職員的長期培訓(xùn)，進展公司獨特的企業(yè)文化，減少不必要的人員流淌，提高職員對企業(yè)的忠誠，提高勞動生產(chǎn)率，有利于新的職員在公司內(nèi)部流淌，對履行公司的生產(chǎn)營銷戰(zhàn)略也有好處。

二、年功序列工資制

年功序列制確實是職員的工資隨著年齡的增長和在同一個企業(yè)里連續(xù)工作時刻的延長而逐年增加。同時，連續(xù)工齡依舊決定職務(wù)晉升的重要依據(jù)。

日本企業(yè)里有新的工作需要時，會盡量通過重新培訓(xùn)已有的職工，通過內(nèi)部調(diào)節(jié)來滿足需要。外部招聘來的治理人員，不管其能力有多強，沒有一段相當(dāng)長的時刻熟悉企業(yè)內(nèi)部的制度和體系以及和上下左右建立起緊密的工作和個人關(guān)系，是專門難有效的開展工作的。因此，在日本企業(yè)中，職工的使用上有按部就班、內(nèi)部擢升的特點。

三、企業(yè)內(nèi)工會和合作型勞資關(guān)系

由于采納終身雇傭制，因此職工的利益和企業(yè)完全拴在一起，如此不僅促使職工關(guān)懷企業(yè)的進展和成長，而且職工也特不關(guān)懷企業(yè)內(nèi)部的分配關(guān)系。為了使職工相信其利益得到企業(yè)的保障，企業(yè)汲取職工參加治理。在日本企業(yè)中，重要的問題一般要通過全體職工的反復(fù)討論，形成一致意見后，方能最后決策并付諸實施，如此就形成了日本企業(yè)中合作的勞資關(guān)系。這種合作型的勞資關(guān)系的一個重要表現(xiàn)確實是日本企業(yè)中工人工資的25%采納分紅的形式，隨企業(yè)贏利狀況而變化。

日本企業(yè)中的工會在代表職工發(fā)表意見的同時，對企業(yè)并不采取對抗性的態(tài)度。專門多經(jīng)理人員曾在工會擔(dān)任職務(wù)，專門多工會的負責(zé)人也在企業(yè)擔(dān)任治理職務(wù)，因此，經(jīng)營治理者專門少與工會成員發(fā)生對立沖突。企業(yè)內(nèi)工會化解了大量的職工不滿情緒，渲染了勞資雙方家庭式的情感氣氛，矛盾多以諒解和妥協(xié)加以解決。

四、重通才、輕專家

日本企業(yè)重視團隊精神強調(diào)集團主義。日本經(jīng)營者認為，過細的分工只能增長職員的狹隘心理，小團體意識，只能看到樹木而看不到森林。因此。職員往往同意多方面的知識，并在企業(yè)內(nèi)部不同部門輪班訓(xùn)練。日本通才治理方式的優(yōu)點是能夠發(fā)揮全部職員在企業(yè)中的制造力和凝聚作用，使企業(yè)整體發(fā)揮出更大的效益。

五、注重在職培訓(xùn)

日本企業(yè)在培訓(xùn)方面的投入是特不大的。職工在培訓(xùn)中不僅要學(xué)習(xí)技術(shù)方面的硬技能，尤其重視學(xué)習(xí)專門多軟知識和軟技能。工人在漫長的歲月中積存了與具體工作十分緊密的技術(shù)知識，促進了對企業(yè)的忠誠，對增加企業(yè)效率和提高產(chǎn)品質(zhì)量起到了積極的作用。

六、注重精神激勵的工資福利政策

日本企業(yè)工資政策不把獎勵個人放在首位，認為過分獎勵高層經(jīng)理會給企業(yè)職員之間的和睦相處帶來苦惱。日本企業(yè)忽視對職員的短期評估，重視長期評估。在人員評估上，企業(yè)表現(xiàn)出專門強的平均主義，多以集體單位進行考核。重視集體的業(yè)績，否定或低估特定個人成績，并把態(tài)度作為考核的重要內(nèi)容。

七、溫情主義的治理方式

日本企業(yè)中的溫情氣氛是建立在人有被尊重的需要的基礎(chǔ)上的。日本企業(yè)重視職員的工作條件、環(huán)境氣氛等，極力進展公司人員之間“親如一家”的溫情氣氛。他們認為職工受到如此的尊重和關(guān)懷，就會忠誠于企業(yè)。

3

法國人力資源治理模式

一、人力資源治理的特點

在法國，人事治理的進展經(jīng)歷了三個時期：第一時期是從1850～1930年，為人事行政治理時期，對人員的治理確實是簡單地付給工人工資。付給工人的工資，只是依照工作年限的不同而不同，沒有技能的差不；第二個時期是從1930～1980年，這一時期提出人員間有技能的差不，要依照差不付工資；第三個時期是從1980年到現(xiàn)在，這一時期的顯著特點，確實是把人員作為一種資源、一種資本來進行治理，并需要讓其帶來利潤。強調(diào)對職員不僅要使用，更要對其進行培訓(xùn)，以保證人力資源的保值增值，最終為企業(yè)制造更大的利潤。基于人力是一種資源、一種資本的觀點，人力資源治理部門的要緊職能確實是要研究如何以最少的資本投入，來獵取最大的利潤產(chǎn)出。也確實是如何選人、用人，如何提高人的技能水平，如何最大限度地發(fā)揮人的工作積極性和制造性。為此，人力資源治理部門的工作目標有六個：（1）及時擁有足夠的職員；（2）職員要有一定的技能水平；（3）要保證職員有一定的工作積極性，并使其充分發(fā)揮才能；（4）職員的技能水平與工作質(zhì)量要跟得上時代的進展要求；（5）人職員資成本要與目標相符；（6）制造盡可能有利的社會環(huán)境。這也是衡量人事部門工作好壞的六要素。

二、人力資源治理的重點

依照上述工作目標，法國人力資源治理部門的工作重點放在以下幾個方面：

1.采取靈活多樣的用工制度及工作制度

在法國，企業(yè)的用工方式專門靈活。單位的所有職員分為三種類型：第一類為企業(yè)的恒定職員，即長期合同人員，該部分人員為企業(yè)的核心力量，要緊指干部和技術(shù)人員；第二類為企業(yè)的臨時職員，包括三個部分：定期勞動合同（要緊對工人）、實習(xí)（如半工半讀）、局部時刻與間歇式工作；第三類為個體工作人員以及其它企業(yè)的工作人員。企業(yè)這種用工方式的多樣化能夠有效地降低單位的用人成本。由于生產(chǎn)規(guī)模隨著市場或季節(jié)的變化而變化，單位對人員的需求也相應(yīng)地發(fā)生變化。生產(chǎn)減少的時候，需要裁減人員，以降低人員成本；生產(chǎn)增加的時候，又需要增加人員，以滿足生產(chǎn)增長的需要。上述用工模式能夠滿足企業(yè)的這種要求。在法國企業(yè)，職員一般差不多上合同制的，長期合同人員大約占30%，短期大約占70%。這種用工方式不僅能夠有效地降低單位的用人成本，而且還能增加在職職工的工作壓力。由于法國的失業(yè)率較高（大約為12%），這種用工的合同制而非終生雇傭制，能夠使在職職工始終有一種危機感，從而增強了在職職工的工作責(zé)任心。一些高技術(shù)企業(yè)，如法宇航公司，還實行了人才儲備政策，以保證及時提供單位所需要的人才。雙方通過簽訂合同，需要你的時候，你就來上班，沒活的時候，你能夠到不處干。人事部門還要進行人才預(yù)期治理，確實是先可能單位今后需要什么樣的人，提早到社會上物色，并單獨簽訂合同，以備單位需要時及時補充。

2.高度重視對職員進行培訓(xùn)

對職員進行培訓(xùn)，提高其技能水平，不僅是企業(yè)進展的需要，也是提高整個國民素養(yǎng)的需要。在職職工因技能水平不夠而下崗流向社會，增加了社會的負擔(dān)，阻礙了國家的穩(wěn)定。因此，法國政府首先特不重視企業(yè)對職員的培訓(xùn)工作。為鼓舞和強化企業(yè)對職員進行培訓(xùn)，早在1971年，法國政府就以法律的形式提出企業(yè)必須對本單位的職員進行培訓(xùn)，要緊表現(xiàn)在兩個方面：一方面是在培訓(xùn)經(jīng)費上予以保證，每個單位必須向國家交納一定數(shù)額的培訓(xùn)費，規(guī)定最低不得低于工資總額的1%（這筆資金不計入成本，免稅），上繳國家的培訓(xùn)費由國家培訓(xùn)保險基金會、顧主協(xié)會、法國工會治理并監(jiān)督使用，企業(yè)職工的培訓(xùn)能夠向國家申請資助，國家培訓(xùn)組織每年都有培訓(xùn)資助打算。一些高技術(shù)企業(yè)的培訓(xùn)費也較高，遠遠超過1%，如法宇航公司，培訓(xùn)費占工資總額的10%；另一方面是在制度上予以保證，法國法律規(guī)定：企業(yè)所要解雇的職員，假如在其工作的近15年里沒有被培訓(xùn)過，企業(yè)就不能解雇。這是對企業(yè)的培訓(xùn)工作提出的強制性要求，如此就在客觀上強迫企業(yè)必須對職員進行培訓(xùn)。在法國，職員因技能不夠而被解雇或下崗，不僅僅被認為是職員的問題，更有企業(yè)的責(zé)任。因為企業(yè)有義務(wù)對其職員進行培訓(xùn)，以使他們都能跟得上社會的進步，進而使法國整個國民的素養(yǎng)得到提高。另外，法國企業(yè)在主觀上也特不重視對職員的培訓(xùn)。職工上崗前，首先要進行崗位培訓(xùn)，培訓(xùn)合格后方能上崗；對企業(yè)內(nèi)部人員，也定期進行培訓(xùn)，使他們的知識及時更新，其目的確實是為了保證本單位職員在社會上總是一流的。如對一個工程師，每年至少培訓(xùn)4～5次。培訓(xùn)方式不拘一格，注重培訓(xùn)效果。有時候是單位組織培訓(xùn)，要緊是依照本單位的進展需求及現(xiàn)代科技進展的最新動態(tài)，有打算地組織本單位的職員進行培訓(xùn)；有時候是職員依照本崗位的實際需求，先由個人提出申請，填寫申請表格，交給主管上司，上司同意后，再呈報上一級領(lǐng)導(dǎo)，同意后最終報人事部門，由人事部門最后核準。

3.實施鼓舞人心的激勵政策和酬報政策

人員待遇與崗位緊密結(jié)合，在什么崗位拿什么鈔票，也確實是以崗定薪。崗位要緊是依照項目定，按照不同崗位在項目中的重要程度、難易程度、技術(shù)復(fù)雜程度等確定崗位的待遇。比如講，同是部門經(jīng)理，待遇也不一樣。銷售部門的經(jīng)理就比行政后勤部門的經(jīng)理待遇高。技術(shù)職稱與崗位和待遇也是緊密地聯(lián)系在一起。在法國，技術(shù)職稱體系與我國不盡相同。只有從專門的工程師學(xué)校畢業(yè)，才發(fā)給工程師資格證書，假如你被企業(yè)錄用，你的身份確實是工程師，可從事相應(yīng)技術(shù)崗位的工作，不是從工程師學(xué)校畢業(yè)的，一輩子也當(dāng)不了工程師。工程師資格實際上確實是對工程技術(shù)崗位的準入操縱。關(guān)于剛畢業(yè)還未進入工作崗位的工程師，有一個市場價格，其價格要緊是與學(xué)校有關(guān)。名牌學(xué)校畢業(yè)的，價格就高，一般學(xué)校畢業(yè)的，價格就相應(yīng)低一些。工程師被單位錄用進入工作崗位后，單位再依照本單位情況及具體的崗位情況確定其酬勞。工程師的月收入一般都在2萬法郎以上（在巴黎，工薪階層的月收入大概是7000法郎）。工程師有三個大的等級，一般工程師工作兩年以后，可升為二級工程師，工作5～7年以后，可升為三級工程師；三級工程師又分為A、B、C三個等級，三級工程師以上者一般都在項目或部門中擔(dān)任一定的領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)。工程師晉級不是由評委會評審，而是由要緊領(lǐng)導(dǎo)依照考核情況決定是否晉級。

4.注重正面激勵，充分調(diào)動職員的工作積極性

為充分調(diào)動職員的積極性，法國企業(yè)專門注重對人的激勵，不主張對人進行處罰。法國航天企業(yè)人員的整體素養(yǎng)較高，待遇與社會上其它行業(yè)相比也確實是較高的，能進入法國航天企業(yè)工作的人員都有一種自豪感，都專門珍惜自己的本職工作，工作責(zé)任心較強。當(dāng)發(fā)生事故時，單位領(lǐng)導(dǎo)不是制裁責(zé)任人，而是在查清事故緣故的基礎(chǔ)上，以教育為主，進行正面引導(dǎo)，讓他們從失敗中吸取教訓(xùn)。例如，阿里亞娜5首次發(fā)射失利后，公司沒有追究責(zé)任人，也沒有對責(zé)任人進行處罰，而是重點查清事故緣故，讓職員從中吸取教訓(xùn)。因此這也基于職員的工作責(zé)任心較強，可不能發(fā)生人為事故。單位對職員的獎勵方式，是以集體獎勵為主，不主張獎勵個人。以航天為例，因為航天是一個大的系統(tǒng)工程，成績的取得是許多人共同努力的結(jié)果，是集體智慧的結(jié)晶，假如獎勵某一個人，往往會損害其他人的工作積極性，因此宜采取集體獎勵的方式。

5.法國企業(yè)注重對高層領(lǐng)導(dǎo)干部的選拔和培養(yǎng)

企業(yè)決策層人才的優(yōu)劣常常決定企業(yè)的生死存亡。在競爭日趨激烈的市場經(jīng)濟中，如何查找和培養(yǎng)企業(yè)以后的治理人才差不多成為法國各公司的當(dāng)務(wù)之急。這些企業(yè)以后的“領(lǐng)導(dǎo)人”必須經(jīng)得起全球經(jīng)濟競爭的壓力，面對錯綜復(fù)雜、危機四伏的市場他們必須以最快的速度做出涉及企業(yè)生死攸關(guān)的決定。這就要求企業(yè)以后的“領(lǐng)導(dǎo)人”素養(yǎng)起點要高，因此企業(yè)專門注重高層領(lǐng)導(dǎo)后備人選的學(xué)歷高低。在法國企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)中，大部分差不多上重點高等院校畢業(yè)的。在后備人選的選拔途徑上，大部分企業(yè)將希望寄予在各地分公司的經(jīng)理和人事負責(zé)人的聯(lián)系網(wǎng)上，通過他們每年遞送的不同檔案材料來為決策層提供這方面的信息。如阿爾卡特公司在世界各地的分公司安排了一位專門負責(zé)此事的經(jīng)理，并由他與這些人進行談話摸底?，F(xiàn)在比較流行的一種做法是企業(yè)內(nèi)部建立“評審中心”，這些后備人選必須花費一天或兩天時刻，面對一些戲劇演員或另外候選人來表演一些關(guān)于充當(dāng)“領(lǐng)導(dǎo)人”后的小品，比如如何活躍公司的氣氛或如何解決職員的沖突等等。擔(dān)任評委的是企業(yè)內(nèi)部一些嚴肅認確實資深顧問，通過這些即興表演他們觀看著候選人是否具備高層次治理者的能力。對那些被選中的候選人，通常進行兩方面的培訓(xùn)：一是經(jīng)常不斷地調(diào)換工作崗位，通過如此的流淌來考察這些人的適應(yīng)能力，同時使他們在不同的崗位得到了鍛煉；二是對他們進行大量的企業(yè)治理課程的培訓(xùn)，培訓(xùn)方式也是多種多樣的，有的直接送到高等院校去進修深造，有的是幾個公司聯(lián)合創(chuàng)辦教育中心，請來歐洲商業(yè)治理學(xué)院的聞名教授給那些后備人選上課，同時這些企業(yè)的“以后領(lǐng)導(dǎo)”們利用在那個地點的學(xué)習(xí)機會結(jié)識了其它公司集團的“以后領(lǐng)導(dǎo)”，為他們今后的業(yè)務(wù)活動建立了必須的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。總之，法國人力資源治理部門緊緊圍繞上述幾個方面開展工作，其機構(gòu)設(shè)置簡潔明了，治理職責(zé)特不明確，所開展的每一項工作差不多上為了確保本單位人力資源的保值增值，滿足單位進展對人力資源的需求，充分調(diào)動職員的工作積極性，從而保證企業(yè)的正常運作。

4

德國人力資源治理模式

戰(zhàn)后，德國在完全喪失海外領(lǐng)地、國內(nèi)市場狹窄以及自然資源缺少的情況下，僅僅用了三分之一世紀的時刻，就重新崛起，成為世界經(jīng)濟強國，靠的是有效的人力資源治理，走的是一條以人力資本為依托的經(jīng)濟進展道路。

一、行之有效的教育培訓(xùn)體系

德國特不重視教育、培訓(xùn)在人力資源開發(fā)中的重要作用，把它作為人力資源治理的重要環(huán)節(jié)去抓。

1.政府和企業(yè)重視對教育、培訓(xùn)的投資

德國實行從六周歲始至十八歲的十二年義務(wù)教育。所有公立學(xué)校差不多上免費的，由各種不同承辦者創(chuàng)建的私立學(xué)校在財政上也得到各州政府的資助。因此，政府對教育的投資額專門高。

德國企業(yè)界認為企業(yè)要在競爭中生存、進展，必須擁有訓(xùn)練有素的職員，有生產(chǎn)經(jīng)驗的、通過認真培訓(xùn)的專業(yè)人員對維護和提高企業(yè)自身效率及競爭能力是必不可少的，因而對職業(yè)教育、培訓(xùn)的投資是對企業(yè)進展的一種戰(zhàn)略投資。基于這一共識，各企業(yè)都樂于職業(yè)教育培訓(xùn)的投資。目前，德國就業(yè)人口的三分之二都參加過系統(tǒng)的職業(yè)培訓(xùn)。德國企業(yè)每年為職業(yè)培訓(xùn)大約花費260億馬克，相當(dāng)于工資總額的4%。

2.精心實施雙軌制的職業(yè)教育

在德國，凡初中畢業(yè)不再升學(xué)讀書的學(xué)生，就業(yè)前必須同意二年半至三年的雙軌制職業(yè)培訓(xùn)。德國雙軌制職業(yè)教育有以下三個要緊特點：

（1）工廠企業(yè)中的職業(yè)技能實踐培訓(xùn)與職業(yè)學(xué)校里的基礎(chǔ)理論學(xué)習(xí)有機結(jié)合。同意雙軌制教育的學(xué)生，他們既是企業(yè)的學(xué)徒工，又是公立職業(yè)學(xué)校的學(xué)生。在工廠企業(yè)中著重進行職業(yè)技能方面的實際操作訓(xùn)練，在職業(yè)學(xué)校則著重同意專業(yè)理論和文化基礎(chǔ)方面的知識學(xué)習(xí)。

（2）國家和經(jīng)濟實體共同對職業(yè)教育的實施負責(zé)。雙軌制職業(yè)教育的培訓(xùn)任務(wù)是由公立職業(yè)學(xué)校和工廠企業(yè)一起負責(zé)承擔(dān)實施的。聯(lián)邦政府負責(zé)校外的職業(yè)教育，職業(yè)學(xué)校歸各州政府管轄，經(jīng)費由各州政府承擔(dān)。職業(yè)技能實踐培訓(xùn)在各企業(yè)中進行，各個企業(yè)在整個職業(yè)教育培訓(xùn)過程中，必須按照全國確定的380個工種的具體培訓(xùn)內(nèi)容進行，按照統(tǒng)一的教學(xué)大綱教學(xué)，進行國家統(tǒng)一的考試，學(xué)生取得的證書也能在全國通用，這就保證了學(xué)生不論在何處受訓(xùn)，都能達到規(guī)定的教育質(zhì)量。

（3）職業(yè)教育的供需雙方聯(lián)系緊密。在德國社會市場經(jīng)濟條件下，職業(yè)教育的供方和需方是在科學(xué)預(yù)測基礎(chǔ)上，通過職業(yè)咨詢、合同簽約等手段緊密聯(lián)系起來的。需要同意雙軌制教育培訓(xùn)的學(xué)生，早在畢業(yè)前就向各有關(guān)部門及企業(yè)咨詢。咨詢是雙向的，既指導(dǎo)學(xué)生選擇企業(yè)，又關(guān)心企業(yè)選擇學(xué)生。這種雙向選擇的結(jié)果在學(xué)生參加雙軌制教育前就以合同形式加以確定，使職業(yè)教育的供需雙方緊密聯(lián)系在一起。

總之，德國的職業(yè)教育事業(yè)之因此相當(dāng)普及和發(fā)達，是國家、社會團體、經(jīng)濟界的高度重視、緊密配合及強有力的介入分不開的。成功之處在于他們建立起一整套的職業(yè)技術(shù)教育培訓(xùn)的法律法規(guī)，有較完善的職業(yè)教育體系及運行機制，還在于他們在培訓(xùn)方面的“雙軌制”和企業(yè)職工培訓(xùn)方面許多有效措施和做法。整個國民的素養(yǎng)，通過接著教育和再培訓(xùn)，整體上專門高，正是依仗這種良好資質(zhì)和人才優(yōu)勢，才使德國躋身于世界經(jīng)濟大國的地位。

3.大力開展強化綜合素養(yǎng)提高的職后培訓(xùn)

德國不僅重視做好職前培訓(xùn)和就職培訓(xùn)，而且也十分重視做好職后培訓(xùn)。蓬勃開展的德國職后教育培訓(xùn)有個明顯特點，確實是著眼于培訓(xùn)者的綜合素養(yǎng)提高，重點增強受訓(xùn)者的實際操作能力、處理問題的能力和創(chuàng)新能力。企業(yè)職后培訓(xùn)渠道要緊有：（1）開展日常在崗培訓(xùn)。著重提高職員適應(yīng)新技術(shù)、新產(chǎn)品進展的崗位適應(yīng)能力。（2）企業(yè)自辦培訓(xùn)中心進行脫產(chǎn)進修培訓(xùn)。培訓(xùn)打算由企業(yè)教育培訓(xùn)部門負責(zé)制定，人事部門協(xié)調(diào)，培訓(xùn)大綱經(jīng)董事會認可。（3）產(chǎn)學(xué)合作進行培訓(xùn)。由企業(yè)直接向高校投資，高校則按照企業(yè)要求培訓(xùn)人才；或企業(yè)與大學(xué)之間進行人才交流，聯(lián)合舉辦各種培訓(xùn)班，以培訓(xùn)企業(yè)所需的各類人才。（4）組織各種業(yè)余培訓(xùn)。通過舉辦各種業(yè)余大學(xué)、講座、訓(xùn)練等，來進行職業(yè)接著教育和職業(yè)轉(zhuǎn)業(yè)培訓(xùn)。

國家公務(wù)人員的在職培訓(xùn)，已成為一種制度并在公務(wù)員治理機制運行中起著重要作用。公務(wù)人員的錄用、晉升、轉(zhuǎn)任等，都要通過一定的培訓(xùn)。如每個公務(wù)員到40歲時，都要通過一次國家考試，決定其是否可由初級公務(wù)員升到中級公務(wù)員。提任州一級的最高行政人員要通過為期15個月的培訓(xùn)，其中包括學(xué)習(xí)治理理論、經(jīng)濟知識和到國外實習(xí)等。公務(wù)員的培訓(xùn)任務(wù)是由各級行政治理學(xué)院（學(xué)校）承擔(dān)。這種行政治理院校的培訓(xùn)融合在整個公務(wù)員治理之中。一方面，公務(wù)員進入政府機關(guān)前就受到系統(tǒng)的、嚴格的培訓(xùn)；另一方面，進入政府部門后要不斷同意培訓(xùn)，因而這種培訓(xùn)貫穿于整個行政工作過程，形成一個“培訓(xùn)—就職—再培訓(xùn)—晉升”如此一個循環(huán)上升的體系。

4.應(yīng)用型人才的培訓(xùn)。

德國的應(yīng)用型人才的增加除一般的高等職業(yè)技術(shù)學(xué)校和學(xué)徒工培訓(xùn)外，高等學(xué)校對學(xué)生的培養(yǎng)也按社會的實際需要進行培養(yǎng)，表現(xiàn)在高校學(xué)生學(xué)習(xí)的整個過程。首先，強調(diào)學(xué)生必須從事一定時刻的生產(chǎn)實踐；其次力求使學(xué)生的課程設(shè)計與畢業(yè)論文接觸和解決生產(chǎn)實際問題；第三，適應(yīng)有關(guān)企業(yè)部門的要求，開設(shè)專門化的訓(xùn)練課程。德國對有用型人才的培養(yǎng)還體現(xiàn)在對應(yīng)用型技術(shù)工人的培養(yǎng)上。德國把工人作為人才來培養(yǎng)，他們認為培養(yǎng)技術(shù)工人，職業(yè)教育有兩大具體任務(wù)，一是造就人才，即培養(yǎng)能干的熟練工人；二是能力的充分發(fā)揮，即關(guān)心個人在盡可能大的范圍內(nèi)發(fā)揮其內(nèi)在和現(xiàn)實的能力。正因為如此，德國工人的技術(shù)水平和生產(chǎn)率在世界上是首屈一指的。

二、高度發(fā)達的人力資源市場

德國的人力資源市場已達到相當(dāng)發(fā)達的程度。其人才的社會化程度專門高，流淌性較大。據(jù)統(tǒng)計，德國每年有700—800萬人職業(yè)流淌，勞動力的年流淌率高達23%左右。德國勞動力市場有以下幾個特征：

1.發(fā)揮國家職業(yè)介紹的主渠道作用。德國從1922年開始實行勞動力市場（又叫職業(yè)介紹所），那個市場開始時由國家壟斷。全德16個州的150多個地點勞動局均設(shè)有職業(yè)介紹處，組成了覆蓋全國的人力資源市場體系。國家有責(zé)任無償?shù)貫閯趧诱呓榻B職業(yè)，愛護他們的利益。德國從1994年開始開放私人職業(yè)介紹，據(jù)統(tǒng)計，1995年德國政府職業(yè)介紹機構(gòu)介紹了320萬個崗位，而私人職業(yè)介紹機構(gòu)只介紹了3000個崗位，僅占全年職業(yè)介紹總數(shù)的1%。

2.人才信息發(fā)達聯(lián)網(wǎng)。德國人力資源市場是公開營業(yè)的常設(shè)機構(gòu)，有固定的場所與工作時刻，不管是職員的擇業(yè)依舊工人擇業(yè)都統(tǒng)一在同一個市場內(nèi)，用人單位與求職人員隨時都能前往聯(lián)系。目前，全德各地的600多家人力資源市場上的人才供需信息已差