公司企業(yè)企業(yè)層戰(zhàn)略框架(Strategy Framework)

公司層戰(zhàn)略框架咨詢工具安索夫矩陣案例面試分

析工具/框架ADL矩陣安迪·格魯夫的

六力分析模型波士頓矩陣標(biāo)桿分析法波特五力分析

模型波特價值鏈

分析模型波士頓經(jīng)驗曲線波特鉆石理論模型貝恩利潤池

分析工具波特競爭戰(zhàn)略

輪盤模型波特行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)

分析模型波特的行業(yè)組織

模型變革五因素BCG三四規(guī)則矩陣產(chǎn)品/市場演變

矩陣差距分析策略資訊系統(tǒng)策略方格模型CSP模型創(chuàng)新動力模型定量戰(zhàn)略計劃矩陣大戰(zhàn)略矩陣多點競爭戰(zhàn)略杜邦分析法定向政策矩陣德魯克七種

革新來源二元核心模式服務(wù)金三角?？思{和鮑曼的

顧客矩陣?？思{和鮑曼的

生產(chǎn)者矩陣FRICT籌資分析法GE矩陣蓋洛普路徑公司層戰(zhàn)略框架高級SWOT分析法股東價值分析供應(yīng)和需求模型關(guān)鍵成功因素

分析法崗位價值評估規(guī)劃企業(yè)愿景的

方法論框架核心競爭力分析

模型華信惠悅?cè)肆?/p>

資本指數(shù)核心競爭力識別

工具環(huán)境不確定性分析行業(yè)內(nèi)的戰(zhàn)略群體

分析矩陣橫向價值鏈分析行業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略集團(tuán)

分析IT附加價值矩陣競爭態(tài)勢矩陣基本競爭戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略三角模型競爭對手分析論綱價值網(wǎng)模型績效棱柱模型價格敏感性測試法競爭對手的成本分析競爭優(yōu)勢因果關(guān)系

模式競爭對手分析工具價值鏈分析方法腳本法競爭資源四層次模型價值鏈信息化管理KJ法卡片式智力激勵法KT決策法擴(kuò)張方法矩陣?yán)嫦嚓P(guān)者分析雷達(dá)圖分析法盧因的力場分析法六頂思考帽利潤庫分析法流程分析模型麥肯錫7S模型麥肯錫七步分析法麥肯錫三層面理論麥肯錫邏輯樹分析法麥肯錫七步成詩法麥肯錫客戶盈利性

矩陣麥肯錫5Cs模型內(nèi)部外部矩陣內(nèi)部因素評價矩陣諾蘭的階段模型牛皮紙法內(nèi)部價值鏈分析NMN矩陣分析模型PEST分析模型PAEI管理角色模型PIMS分析佩羅的技術(shù)分類PESTEL分析模型企業(yè)素質(zhì)與活力分析QFD法企業(yè)價值關(guān)聯(lián)分析

模型企業(yè)競爭力九力分析

模型企業(yè)戰(zhàn)略五要素分析法人力資源成熟度模型人力資源經(jīng)濟(jì)分析RATER指數(shù)RFM模型瑞定的學(xué)習(xí)模型GREP模型人才模型ROS/RMS矩陣3C戰(zhàn)略三角模型SWOT分析模型四鏈模型SERVQUAL模型SIPOC模型SCOR模型三維商業(yè)定義虛擬價值鏈SFO模型SCP分析模型湯姆森和斯特克蘭

方法V矩陣陀螺模型外部因素評價矩陣威脅分析矩陣新7S原則行為錨定等級評價法新波士頓矩陣系統(tǒng)分析方法系統(tǒng)邏輯分析方法實體價值鏈信息價值鏈模型戰(zhàn)略實施模型戰(zhàn)略鐘模型戰(zhàn)略地位與行動

評價矩陣戰(zhàn)略地圖組織成長階段模型戰(zhàn)略選擇矩陣專利分析法管理要素分析模型戰(zhàn)略群模型綜合戰(zhàn)略理論縱向價值鏈分析重要性-迫切性模型知識鏈模型知識價值鏈模型知識供應(yīng)鏈模型組織結(jié)構(gòu)模型[編輯]公司層戰(zhàn)略框架(StrategyFramework)公司層戰(zhàn)略框架包括總戰(zhàn)略框架和公司業(yè)務(wù)組合矩陣。[編輯]一.總戰(zhàn)略框架1.穩(wěn)定性戰(zhàn)略穩(wěn)定性戰(zhàn)略(Stabilitystrategy)特征是很少發(fā)生重大的變化，這種戰(zhàn)略包括持續(xù)地向同類型的顧客提供同樣的產(chǎn)品和服務(wù)，維持市場份額，并保持組織一貫的投資報酬率記錄。判定一個組織是否在實行穩(wěn)定性戰(zhàn)略不是件容易的事。如果找不到其它理由，而只是幾位最高經(jīng)理口頭上這樣就更難判斷。2.增長戰(zhàn)略增長戰(zhàn)略(Growthstrategy)這個術(shù)語意味著提高組織經(jīng)營的層次，這包括一些通行的衡量標(biāo)準(zhǔn)，如更高的銷售額，更多的雇員和更大市場份額。增長可以通過直接擴(kuò)張、合并同類企業(yè)或多元化經(jīng)營的方式實現(xiàn)。像沃爾瑪公司和麥當(dāng)勞公司是以直接擴(kuò)張的方式追求增長，當(dāng)然另外有些公司采用合并的方式增長。3.收縮戰(zhàn)略收縮戰(zhàn)略(Retrenchmentstrategy)——減小經(jīng)營規(guī)?；蚴嵌嘣?jīng)營的范圍。現(xiàn)在有不少企業(yè)實行收縮戰(zhàn)略，其中包括一些美國著名的大公司——通用動力公司、美孚石油公司(MobilOil）、伊斯特曼柯達(dá)公司、大通曼哈頓銀行，以及聯(lián)合碳化公司(UnionCarbide)等。4.組合型戰(zhàn)略]組合戰(zhàn)略(Combinationstrategy)是同時實行兩種或多種前面提到的戰(zhàn)略。例如，公司的某種事業(yè)可能實行增長戰(zhàn)略而另一種事業(yè)可能實行轉(zhuǎn)包戰(zhàn)略。1992年春季，通用汽車公司迅速擴(kuò)展它的電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)分公司(ElectronicDataSystems)，而大幅度削減它的美國國內(nèi)汽車制造業(yè)務(wù)。[編輯]二.公司業(yè)務(wù)組合矩陣制定公司層戰(zhàn)略最流行的方法之一是公司業(yè)務(wù)組合矩陣。該方法是由波士頓咨詢集團(tuán)(BostonConsultingGroup,BCG)于70年代初期開發(fā)的。這種方法將組織的每一個戰(zhàn)略事業(yè)單位(SBUs)標(biāo)在一種2維的矩陣上，從而顯示出哪個SBUs提供高額的潛在收益，以及哪個SBUs是組織資源的漏斗。BCG矩陣的示意圖，其中橫軸代表市場份額，縱軸表示預(yù)計的市場增長。說得更明確一些，高市場份額意味著該項業(yè)務(wù)是所在行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者；高市場增長定義為銷售額至少達(dá)到10%的年增長率（扣除通貨膨脹因素）。BCG矩陣區(qū)分出4種業(yè)務(wù)組合。（1）問題兒童(問題產(chǎn)品、problemchild)亦稱為野貓(wildcat)或問號(questionmarks)，這里屬于高度成長、低占有率的產(chǎn)品。管理當(dāng)局應(yīng)該仔細(xì)考慮，是否要花費(fèi)更多的資金來提高市場占有率，以開創(chuàng)更美好的明天，或是縮小經(jīng)營規(guī)模，甚至完全退出市場。（2）明日之星(明星產(chǎn)品、stars)這是屬于高度成長、高占有率的產(chǎn)品。由于成長快速，因此，通常廠商不但不能從中獲取大量的現(xiàn)金，反而還需要投下資金，以擴(kuò)大市場，強(qiáng)化與推廣，使自己能夠更上一層樓，并在未來獲取更多、更長遠(yuǎn)的利益。（3）搖錢樹(金牛產(chǎn)品、cashcows)這是屬于低度成長、高占有率的產(chǎn)品。由于競爭已經(jīng)趨于穩(wěn)定，因此，它可以產(chǎn)生大量的現(xiàn)金，以供廠商發(fā)展新產(chǎn)品，并培養(yǎng)逐漸升成的明日之星，可說是廠商的“金庫”。（4）落水狗(瘦狗產(chǎn)品、dogs)變稱為現(xiàn)金陷阱，這里屬于低度成長、低占有率的產(chǎn)品，它或許還能自給自足，甚或?qū)麧櫲杂胸暙I(xiàn)，但行銷人員必須認(rèn)清真相，不要因為感情因素，而將資金繼續(xù)浪費(fèi)在沒有明天的產(chǎn)品上，除非產(chǎn)品本身仍有可為，否則，壯士斷腕才是上策。對理解BCG矩陣來說，重要的是假定在累積學(xué)習(xí)曲線(CumulativeLearningCurve)效應(yīng)。該假定認(rèn)為，如果公司能夠適當(dāng)?shù)厣a(chǎn)產(chǎn)品和管理生產(chǎn)過程，則產(chǎn)品生產(chǎn)累積的每一個顯著的增加，都會帶來可預(yù)計的單位產(chǎn)品成本的下降。特別是，波士頓咨詢集團(tuán)斷言，銷售量每翻一番，單位產(chǎn)品成本一般會下降20%-30%，這個結(jié)論顯然是占有最大市場份額的業(yè)務(wù)將有最低的成本。研究表明，犧牲短期利潤以獲取市場份額的組織，將產(chǎn)生最高的長期利潤。因此，管理當(dāng)局應(yīng)當(dāng)從現(xiàn)金牛身上擠出盡可能多的“奶”來，把現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)的新投資限制在最必要的水平上，而利用現(xiàn)金牛產(chǎn)生的大量現(xiàn)金投資于明星業(yè)務(wù)，對明星業(yè)務(wù)的大量投資將獲得高額紅利。當(dāng)然，當(dāng)明星業(yè)務(wù)的市場飽和及增長率