企業(yè)戰(zhàn)略和運(yùn)作策略

企業(yè)戰(zhàn)略和運(yùn)作策略

運(yùn)作成為全球市場的競爭武器！

制定面向服務(wù)的運(yùn)作戰(zhàn)略！

競爭優(yōu)勢的變化

第二章企業(yè)戰(zhàn)略與運(yùn)作策略第二章：生產(chǎn)戰(zhàn)略與運(yùn)作戰(zhàn)略學(xué)習(xí)目標(biāo)：1.競爭力2.戰(zhàn)略管理過程3.運(yùn)作戰(zhàn)略的含義4.運(yùn)作戰(zhàn)略模型5.運(yùn)作策略的主要內(nèi)容1.

競爭力（P41）

競爭力是指企業(yè)在經(jīng)營活動中超過其競爭對手的能力。影響因素競爭焦點(diǎn)生產(chǎn)方式價(jià)格成本大量生產(chǎn)質(zhì)量質(zhì)量精細(xì)生產(chǎn)品種柔性計(jì)算機(jī)集成制造服務(wù)服務(wù)大量定制時(shí)間時(shí)間敏捷制造、顧客即時(shí)定制環(huán)境環(huán)保綠色制造西南航空公司的戰(zhàn)略背景從上世紀(jì)70年代在大航空公司夾縫中謀求生機(jī)的小航空公司一躍發(fā)展成為美國的第四大航空公司，持續(xù)30余年保持遠(yuǎn)高于行業(yè)平均水平的高利潤和遠(yuǎn)低于行業(yè)平均值的低成本。更值得敬佩的是，無論在機(jī)票價(jià)格戰(zhàn)或經(jīng)濟(jì)衰退的年份，還是在遇到石油危機(jī)、海灣戰(zhàn)爭、“9·11”事件抑或其他意想不到的災(zāi)難之時(shí)，其優(yōu)秀的表現(xiàn)都一如既往。競爭優(yōu)勢的獲得——定位明確定義業(yè)務(wù)范圍公司對市場進(jìn)行細(xì)分，明確該公司的細(xì)分后的目標(biāo)市場為自費(fèi)旅游者和小企業(yè)的出差者明確定義服務(wù)區(qū)域只進(jìn)行德克薩斯州三大城市休斯頓、達(dá)拉斯、奧斯汀相互間的點(diǎn)到點(diǎn)飛行，飛行距離為600-700公里，大約45至50分鐘公司戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略使用同一的機(jī)型

西南航空公司的機(jī)型只有一種即737飛機(jī)，因而機(jī)械師、零備件以及飛行員訓(xùn)練都是唯一的；購買時(shí)獲得更高的折扣擁有最有生產(chǎn)力的團(tuán)體

西南航空的員工每人平均每年服務(wù)2400名旅客，

是美國航空界最有生產(chǎn)力的團(tuán)隊(duì)；降落到起飛15分鐘。競爭優(yōu)勢的獲得精簡的業(yè)務(wù)流程運(yùn)作不通過旅行社代銷，而代之以直銷的方式。將給旅行社的錢直接讓利給消費(fèi)者實(shí)行塑料登記牌（只有A、B、C的批次）和先到先挑選座位的方式，因此上飛機(jī)的時(shí)間非?？?，減少了用戶等待的時(shí)間（也是為了減少用戶的門到門的旅行時(shí)間），而對公司來說，付給機(jī)場的停機(jī)費(fèi)同樣也減少了取消頭等艙原來的737飛機(jī)有三排頭等艙，每排4個(gè)座位，共12個(gè)座位，現(xiàn)在去掉頭等艙，變成了4排，每排6個(gè)座位，共24個(gè)座位，可以多賣出12張機(jī)票不提供行李轉(zhuǎn)機(jī)服務(wù)乘客必須自提行李，這也節(jié)省公司在這方面的開支。這對消費(fèi)者來說是個(gè)缺點(diǎn)，但這缺點(diǎn)意味著便宜737乘務(wù)員通常是4到5個(gè)人，而西南航空公司僅2個(gè)人，大大節(jié)約了成本。從2個(gè)人的工資來看：4.4萬（航空業(yè)的平均水平）×2=8.8萬但考慮到場所、通訊設(shè)施、保險(xiǎn)、員工培訓(xùn)等工資外成本，并按照西方同類企業(yè)的平均水平，員工的實(shí)際人均成本是員工工資的5倍，因而可以節(jié)省8.8萬×5=44萬降低人力成本不提供便餐服務(wù)，還可以省去一筆昂貴加熱設(shè)施（熱飯等）的費(fèi)用，將加熱設(shè)施位置進(jìn)行改造，又可以增加6個(gè)座位，多賣6張票沒有了餐飲服務(wù)，飛機(jī)到達(dá)后，打掃衛(wèi)生就簡單了，又可節(jié)省15分鐘，使得機(jī)組可以在短短的25分鐘完成換乘，別人的航線一天飛6趟，該公司因而可以飛8趟，效益非常可觀在美國，1頓盒飯值6美元，但按照這種辦法計(jì)算，則需要60美元競爭力一切皆有可能沒有不可能（追求卓越）想做就做（釋放潛能）

人為什么穿運(yùn)動服？實(shí)際需要：專業(yè)運(yùn)動員，市場太小舒適：54%因?yàn)榇┲孢m聯(lián)系：對運(yùn)動精神的理解進(jìn)行差異化

行業(yè)本質(zhì)金字塔

產(chǎn)品實(shí)物：運(yùn)動服；運(yùn)動鞋提升運(yùn)動表現(xiàn)：氣墊，功能運(yùn)動鞋聯(lián)系運(yùn)動精神：耐克：釋放潛能（justdoit）;阿迪達(dá)斯：自我超越(impossibleisnothing);李寧：一切皆有可能。Justdoit釋放潛能將產(chǎn)品外形與產(chǎn)品設(shè)計(jì)與喬丹聯(lián)系在一起。喬丹（六次NBA冠軍）的故事：永不服輸；熱愛競賽（體力下降，奮戰(zhàn)不止）；殘疾人坐輪椅打籃球，即使有殘疾，也可以釋放潛能；小市民在沉悶的慢跑，行動起來，不要把潛能迷失在日常生活中。劉翔：肌肉爆發(fā)力不夠？亞洲人成不了世界級飛人？亞洲缺乏必勝的氣勢？定律是用來打破的，劉翔justdoit,釋放了潛能，impossibleisnothing自我超越貝克漢姆的故事：永不放棄（被趕下場）；追求卓越（多次獲勝，）；積極改善（遭受球技的批評）超越空間界限。時(shí)間界限，性別界限，國籍界限；每個(gè)人都有自我超越的能力，只要行動起來，沒有不可能的事！通過對運(yùn)動的理解進(jìn)行差異化。一切皆有可能產(chǎn)品實(shí)物：運(yùn)動服；運(yùn)動鞋；皮具和領(lǐng)帶?

提升運(yùn)動表現(xiàn)：氣墊，功能運(yùn)動鞋；技術(shù)水平不高，研發(fā)能力不足，停留在外表款式的簡單模仿?

聯(lián)系運(yùn)動精神：采用瞿穎做明星代言人代言人的不足：李鐵加盟英超后江河日下；瓊斯表現(xiàn)欠佳；奧尼爾，大鯊魚，勇猛霸氣，與李寧的溫文儒雅不合拍。2.1確定企業(yè)使命2.2戰(zhàn)略分析2.3戰(zhàn)略選擇2.4戰(zhàn)略實(shí)施

設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)與控制系統(tǒng),分配資源2戰(zhàn)略管理過程使命-戰(zhàn)略-策略使命

組織存在的原因

使命的陳述

清晰的存在聲明

戰(zhàn)略為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而制定的計(jì)劃

策略

用來完成戰(zhàn)略的方法和措施使命的例子:我們致力于長期為公司的股東創(chuàng)造價(jià)值，不斷改變世界Werefreshtheworld。通過生產(chǎn)高質(zhì)量的飲料為公司、產(chǎn)品包裝伙伴以及客戶創(chuàng)造價(jià)值，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)我們的目標(biāo)。讓每張桌面上和每個(gè)家庭里都有一臺電腦要讓美國的每個(gè)家庭和每間辦公室都安上在制定運(yùn)作戰(zhàn)略和企業(yè)戰(zhàn)略時(shí)企業(yè)都要對企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境進(jìn)行詳細(xì)準(zhǔn)確地分析環(huán)境分析(P45-49自學(xué))內(nèi)部環(huán)境外部環(huán)境？當(dāng)今時(shí)代環(huán)境變化對企業(yè)管理的要求和影響

網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)和經(jīng)濟(jì)全球化對企業(yè)管理將產(chǎn)生根本性影響。①通過網(wǎng)絡(luò)建造了一座無限廣闊的信息平臺，使信息溝通更便捷?？s短了交流信息的時(shí)間，降低了成本。企業(yè)可以借助這個(gè)平臺做過去想做而做不到的事。作為網(wǎng)絡(luò)時(shí)代企業(yè)的一個(gè)重要管理理念——以光的速度行事?！奥徊健笔亲詺?，“快一步”是生存。決策的速度、設(shè)計(jì)的速度、生產(chǎn)的速度、傳送的速度、創(chuàng)新的速度都將成為網(wǎng)絡(luò)時(shí)代企業(yè)競爭的焦點(diǎn)。這就要求企業(yè)建立高效的決策機(jī)制，變革組織結(jié)構(gòu)和生產(chǎn)流程。②網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)給傳統(tǒng)企業(yè)生產(chǎn)、營銷、服務(wù)理念帶來巨大沖擊和變革。所有同類產(chǎn)品出現(xiàn)在同一平臺上，消費(fèi)者可以輕而易舉貨比“千家”，以更低的價(jià)格買到相同的產(chǎn)品，或以同樣的價(jià)格買到更好的產(chǎn)品。實(shí)現(xiàn)“全球采購”和“全球分工”。消費(fèi)者從被動變主動，可按自己意愿訂購產(chǎn)品并標(biāo)上自己的出價(jià)。傳統(tǒng)的以標(biāo)準(zhǔn)化為特征的生產(chǎn)方式將逐漸喪失其優(yōu)勢，而以個(gè)性化生產(chǎn)和特殊化服務(wù)為特征的企業(yè)將獲得更大優(yōu)勢。大規(guī)模地進(jìn)行個(gè)性化生產(chǎn)——網(wǎng)絡(luò)時(shí)代企業(yè)的管理理念（這就要求企業(yè)生產(chǎn)線由剛性→柔性）。Dell公司正在探索這樣的道路，電腦基型可以大規(guī)模生產(chǎn)，但要按照用戶要求進(jìn)行變動性裝配。③經(jīng)濟(jì)全球化（WTO、Internet）使企業(yè)可以在全球范圍尋求合作伙伴，廣泛利用世界各國資本、資金、技術(shù)、勞力等生產(chǎn)要素，以求實(shí)現(xiàn)資源最佳配置。近些年，世界最大500家工業(yè)企業(yè)中已有400多家進(jìn)入我國，設(shè)立商務(wù)機(jī)構(gòu)，大規(guī)模銷售其產(chǎn)品，有的甚至直接投資建廠，就地生產(chǎn)銷售。面對全球競爭的壓力，傳統(tǒng)的企業(yè)體制和管理必須與國際慣例接軌，在全球規(guī)則的基礎(chǔ)上進(jìn)行全球較量.④以持續(xù)變化作為思考變革的基礎(chǔ)美國通用電器公司首席執(zhí)行官杰克·韋爾奇曾說：“改革應(yīng)成為我們的準(zhǔn)則，而不是無可奈何接受下來的一種例外”。“不要等時(shí)間太晚或不可收拾時(shí)，再想起改革”?！敖?jīng)濟(jì)中的變化隨處可見，各種技術(shù)風(fēng)起云涌，新產(chǎn)品層出不窮。人們永遠(yuǎn)無法預(yù)料什么時(shí)候，從硅谷哪個(gè)實(shí)驗(yàn)室中又要蹦出你下一個(gè)競爭對手。市場變得比任何時(shí)候都飄忽不定。今天的企業(yè)家生涯中危機(jī)四伏”。他主張“以變應(yīng)變，以變制變，不要坐以待斃，而要迎接挑戰(zhàn)”。⑤企業(yè)的核心能力比規(guī)模更重要

在網(wǎng)絡(luò)時(shí)代，企業(yè)之間為了某種目的，在研發(fā)、投資、供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售、設(shè)計(jì)、策劃等方面通過網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行迅速組合，一種組合就形成一種網(wǎng)絡(luò)。一個(gè)企業(yè)只是網(wǎng)絡(luò)上的一個(gè)節(jié)點(diǎn)，任何企業(yè)只能依存于網(wǎng)絡(luò)，企業(yè)和網(wǎng)絡(luò)的依存度取決于企業(yè)的核心能力。網(wǎng)絡(luò)需要的是最能滿足要求的，最優(yōu)秀的能力。將來的企業(yè)不是大而雜，而是精而專，是擁有獨(dú)特能力的企業(yè)。固定資產(chǎn)、流動資金、知識、人才等都用來建設(shè)自己的核心能力，誰擁有與眾不同的核心能力，誰就擁有組合的基礎(chǔ)。網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)和經(jīng)濟(jì)全球化不僅改變著我們的生活方式，也改變著我們的管理和生產(chǎn)方式。我們應(yīng)根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境因素的變化來制定和調(diào)整企業(yè)的生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略，并最終把新的管理理念轉(zhuǎn)變成規(guī)則，把規(guī)則轉(zhuǎn)變成機(jī)制。2)質(zhì)量從使命到運(yùn)作的層次關(guān)系（P44）補(bǔ)充：企業(yè)的一般戰(zhàn)略

企業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn)略A產(chǎn)品模仿戰(zhàn)略B產(chǎn)品創(chuàng)新市場情況價(jià)格敏感、成熟市場、高容量、標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品特點(diǎn)敏感、新興市場、低容量、客戶定制運(yùn)作宗旨強(qiáng)調(diào)低成本強(qiáng)調(diào)新產(chǎn)品靈活性特有能力通過先進(jìn)工藝通過產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)和靈活的自動化運(yùn)作策略先進(jìn)工藝、規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)良產(chǎn)品、柔性、快速反應(yīng)營銷戰(zhàn)略大眾銷售選擇性銷售、新市場開發(fā)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略低風(fēng)險(xiǎn)、低邊際利潤高風(fēng)險(xiǎn)、高邊際利潤戰(zhàn)略選擇的例子根據(jù)戰(zhàn)略決策內(nèi)容的特點(diǎn)，一般企業(yè)的戰(zhàn)略都可分為三個(gè)層次，公司級戰(zhàn)略、部門級戰(zhàn)略和職能級戰(zhàn)略，生產(chǎn)戰(zhàn)略屬于職能級戰(zhàn)略，擔(dān)負(fù)著支持部門(或產(chǎn)品)戰(zhàn)略的義務(wù)，它們之間的關(guān)系如圖2—1所示。圖2-1生產(chǎn)戰(zhàn)略與公司戰(zhàn)略的關(guān)系3.運(yùn)作戰(zhàn)略的含義運(yùn)作戰(zhàn)略是指企業(yè)在其經(jīng)營戰(zhàn)略的總體規(guī)劃下，決定如何通過運(yùn)作活動來達(dá)到企業(yè)的整體經(jīng)營目標(biāo)的謀劃。

企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略是全局性的戰(zhàn)略運(yùn)作戰(zhàn)略是職能戰(zhàn)略,可分解為宗旨、特有能力目標(biāo)和策略四部分內(nèi)容

資料來源：JournalofOperationsManagement,Schroederetc4.運(yùn)作戰(zhàn)略模型公司和企業(yè)戰(zhàn)略外部分析內(nèi)部分析戰(zhàn)術(shù)決策宗旨特有能力目標(biāo)策略結(jié)果運(yùn)作戰(zhàn)略運(yùn)作宗旨是與公司戰(zhàn)略相關(guān)的運(yùn)作職能的目的，運(yùn)作宗旨應(yīng)說明運(yùn)作目標(biāo)的優(yōu)先順序運(yùn)作宗旨QCSFT運(yùn)作的特有能力是指在競爭中某一方面運(yùn)作特別突出特有能力說說你熟悉的公司的特有運(yùn)作能力———就運(yùn)作目標(biāo)就運(yùn)作資源價(jià)值鏈分析

輔助活動服務(wù)營銷成品儲運(yùn)加工裝配來料儲運(yùn)采購

技術(shù)開發(fā)

人

力資源管理企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施基本活動價(jià)值鏈上游環(huán)節(jié)價(jià)值鏈下游環(huán)節(jié)企業(yè)毛利運(yùn)作策略規(guī)定了企業(yè)如何才能達(dá)到運(yùn)作的目標(biāo)運(yùn)作策略我們應(yīng)該在哪些決策領(lǐng)域中全面制定運(yùn)作策略呢？說說你所熟悉的公司的運(yùn)作策略。。Toolbox質(zhì)量工藝生產(chǎn)能力庫存勞動力。。。。。運(yùn)作策略運(yùn)作策略策略類型策略內(nèi)容戰(zhàn)略選擇質(zhì)量方法培訓(xùn)供應(yīng)商檢驗(yàn)及防止技術(shù)管理培訓(xùn)及活動供應(yīng)商審核工藝自動化工藝流程AMT、FMS流水線能力設(shè)備規(guī)模位置投資大或小離市場遠(yuǎn)近大小、持續(xù)、臨時(shí)庫存數(shù)量分布控制系統(tǒng)高低集中、分散詳細(xì)、粗略勞動力工作分類職員細(xì)、粗多少、層次策略類型、內(nèi)容與選擇運(yùn)作戰(zhàn)略必須與企業(yè)戰(zhàn)略以及營銷、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略結(jié)合起來戰(zhàn)略組合方案營銷戰(zhàn)略財(cái)務(wù)戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略運(yùn)作戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)時(shí)代競爭戰(zhàn)略舊經(jīng)濟(jì)與新經(jīng)濟(jì)的主要區(qū)別

舊的工業(yè)經(jīng)濟(jì)是由規(guī)模經(jīng)濟(jì)驅(qū)動

新經(jīng)濟(jì)的驅(qū)動力量是網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)2)質(zhì)量5.運(yùn)作策略的主要內(nèi)容5.1總體策略5.2產(chǎn)品和服務(wù)的選擇、開發(fā)與設(shè)計(jì)5.3生產(chǎn)運(yùn)作系統(tǒng)的設(shè)計(jì)2)質(zhì)量5.1總體策略(P52-54)1.自制還是外購2.預(yù)測驅(qū)動還是訂單驅(qū)動3.高效供應(yīng)鏈還是敏捷供應(yīng)鏈2)質(zhì)量5.1總體策略(P52-54)1.自制還是外購

已有生產(chǎn)能力專業(yè)技能質(zhì)量考慮需求特性成本2預(yù)測驅(qū)動和訂單驅(qū)動(P52)預(yù)測驅(qū)動:優(yōu)點(diǎn)：缺點(diǎn)訂單驅(qū)動：.優(yōu)點(diǎn)：缺點(diǎn)：2)質(zhì)量高效供應(yīng)鏈：降低實(shí)物成本；共性需求產(chǎn)品敏捷供應(yīng)鏈：降低市場協(xié)調(diào)成本；個(gè)性需求產(chǎn)品3.高效供應(yīng)鏈還是敏捷供應(yīng)鏈（P54）

2)質(zhì)量5.2產(chǎn)品或服務(wù)的選擇、開發(fā)與設(shè)計(jì)1.產(chǎn)品或服務(wù)的選擇2.產(chǎn)品或服務(wù)的開發(fā)與設(shè)計(jì)

Rubbermaid公司“新產(chǎn)品制造機(jī)器”

1、每天一個(gè)品種2、新產(chǎn)品開發(fā)思想源于工作團(tuán)隊(duì)3、應(yīng)用最先進(jìn)的技術(shù)4、大規(guī)模的生產(chǎn)過程5、具有競爭力的價(jià)格成功要素：2)質(zhì)量1.產(chǎn)品選擇需要考慮的因素

市場需求的不確定性外部需求與內(nèi)部能力的聯(lián)系原材料、外購件的供應(yīng)企業(yè)內(nèi)部各部門工作目標(biāo)上的差異2)質(zhì)量補(bǔ)充：新產(chǎn)品選擇的方法因素權(quán)重（A）分?jǐn)?shù)（B）（A）×（B）很好40好30尚可20不好10壞0銷售競爭能力專利保護(hù)技術(shù)材料附加價(jià)值與主要業(yè)務(wù)的相似性對現(xiàn)有產(chǎn)品的影響合計(jì)2)質(zhì)量補(bǔ)充：新產(chǎn)品選擇的方法:分級加權(quán)法因素權(quán)重（A）分?jǐn)?shù)（B）（A）×（B）很好40好30尚可20不好10壞0銷售競爭能力專利保護(hù)技術(shù)材料附加價(jià)值與主要業(yè)務(wù)的相似性對現(xiàn)有產(chǎn)品的影響0.200.050.050.100.100.100.200.20√√√√√√√√8223362合計(jì)1.029普羅科特一甘布爾公司(ProctorandGamble)在日本尿布市場上也遇到了銷售問題。經(jīng)過多年的調(diào)研后，公司發(fā)現(xiàn)了問題的原因：日本父母給孩子換尿布的次數(shù)比美國人要多的多，但沒有美國家庭那樣的儲藏空間，這樣，大箱裝一次性尿布給一般的日本家庭造成了儲存問題。于是，公司開始生產(chǎn)小盒裝的薄型尿不濕，新的尿不濕立刻大受歡迎，現(xiàn)已成為日本最暢銷的尿不濕。坎貝爾湯料公司(TheCompbellSoupCompany)試圖在英國銷售濃縮湯汁時(shí)發(fā)現(xiàn)，改變產(chǎn)品比說服顧客更為容易。該公司曾使用市場調(diào)查的方法來證明英國人對這種湯汁感興趣，并把其價(jià)格定的非常有競爭性。但最初的銷售量很低，原因是英國人沒能認(rèn)識到湯汁的價(jià)格確實(shí)有競爭性。英國人習(xí)慣購買聽裝湯料，而不是濃縮型的。在他們看來，好像花了同樣的錢只買了一半的湯汁?？藏悹柟久媾R兩個(gè)選擇，或抓緊時(shí)間向英國廣大消費(fèi)者進(jìn)行宣傳，或者改進(jìn)產(chǎn)品。該公司聰明地選擇了改進(jìn)產(chǎn)品的做法，使湯汁和已經(jīng)生產(chǎn)、正在銷售的其它湯汁相似。

西方國家電冰箱制造商最初在日本銷售產(chǎn)品時(shí)遇到了很大困難，主要問題是壓縮機(jī)。它們工作時(shí)的噪音對于用紙板作為隔墻的日本家庭來說，實(shí)在是太吵了。向日本推銷電冰箱最成功的公司之一是西爾斯公司(Sears)，它之所以能獲得成功，就是因?yàn)樗麄兲氐匕央姳浒串?dāng)?shù)氐氖褂们闆r進(jìn)行了特殊設(shè)計(jì)。

加拿大通用汽車公司(GeneralMotorsofCanada)在向伊拉克銷售汽車時(shí)遇到了重要的技術(shù)問題。該公司把15000輛雪佛萊一馬立布汽車(ChevroletMalibu)運(yùn)到那里后才發(fā)現(xiàn)，從機(jī)械性能上來說，這些汽車不宜在炎熱、充滿灰塵的氣候中使用。伊拉克拒絕接受所訂購的另外12000輛汽車，直到通用汽車公司改進(jìn)汽車，使它能可靠地工作為止。通用汽車公司把它在巴格達(dá)的工程師和機(jī)械師的數(shù)量增加了三倍，但當(dāng)他們發(fā)現(xiàn)空氣過濾器和不同的連軸器能避免機(jī)械故障時(shí)，又遇上了政治問題。這樣，當(dāng)特地為在沙漠中使用所設(shè)計(jì)的12000輛汽車在加拿大蓋著大雪時(shí)，公司卻在等待著巴格達(dá)政治煙霧的消散。

改進(jìn)產(chǎn)品的必要性數(shù)百年來一直存在。英格蘭東印度公司(TheEastlndiaCompany)在1857年失去了對印度的控制，原因就是沒有對所提供的產(chǎn)品進(jìn)行改進(jìn)。當(dāng)時(shí)的子彈是裝在豬油中的，使用前用嘴把前面的豬油咬掉，當(dāng)印度士兵發(fā)現(xiàn)所咬的是豬油時(shí)，非常惱火，因?yàn)樵谒麄兊淖诮汤铮载i油是違反教規(guī)的。于是士兵起來造反，結(jié)果雙方死傷數(shù)百人后才恢復(fù)平靜。雖然對子彈進(jìn)行了改進(jìn)，但該公司失去了對印度的控制，而由不列顛管理。

如果對產(chǎn)品進(jìn)行不正確的改進(jìn)也會導(dǎo)致災(zāi)難，中國在一批皮鞋運(yùn)輸?shù)桨＜昂蟛虐l(fā)現(xiàn)這個(gè)問題。中國為了使皮鞋更加吸引埃及人，就在鞋底上制作了一些阿位伯字。遺憾的是，設(shè)計(jì)者不懂阿拉伯語，只從別的材料抄了幾個(gè)字，而這幾個(gè)字恰為“真主”。中國駐埃及大使館不得不解決由此而引起的麻煩。

有時(shí)候，無意中把改進(jìn)過的產(chǎn)品運(yùn)到了錯誤的市場，也會導(dǎo)致麻煩。例如，不久前一家公司引起了許多美國父母的注意。他們購買了一種他們認(rèn)為會說“殺死媽瞇”的玩具娃娃。這些玩具在香港制造，從日本運(yùn)往世界各地，同時(shí)配有各個(gè)進(jìn)口國家的語言。然而，由于裝箱不慎，把會說西班牙語的玩具娃娃運(yùn)到了美國，玩具所說的西班牙語是“Quieromommy”，意思是“我愛媽咪”，但由于音質(zhì)太差，改變了原來的信息，從而造成了轟動一時(shí)的新聞。

2)質(zhì)量2.產(chǎn)品或服務(wù)開發(fā)與設(shè)計(jì)的策略做跟隨者還是領(lǐng)導(dǎo)者自己設(shè)計(jì)還是外單位設(shè)計(jì)買技術(shù)或?qū)＠龌A(chǔ)研究還是應(yīng)用研究沃爾瑪?shù)倪\(yùn)作戰(zhàn)略宗旨競爭重點(diǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略運(yùn)作結(jié)構(gòu)流程與技術(shù)支持體系為我們的顧客提供價(jià)值每天低價(jià)低庫存水平縮短流動時(shí)間商店之間的互聯(lián)通信EDI/衛(wèi)星快速運(yùn)輸系統(tǒng)接駁式轉(zhuǎn)運(yùn)選址沃爾瑪服務(wù)提供系統(tǒng)設(shè)計(jì)方式服務(wù)系統(tǒng)設(shè)計(jì)針對不同目標(biāo)客戶設(shè)計(jì)商用衛(wèi)星系統(tǒng)RFID技術(shù)店內(nèi)布置天天平價(jià)保證滿意RFID技術(shù)沃爾瑪采用一項(xiàng)名為RFID的技術(shù)，以最終取代目前廣泛使用的條形碼，成為第一個(gè)公布正式采用該技術(shù)時(shí)間表的企業(yè)。該公司最大的100個(gè)供應(yīng)商從2005年1月開始在供應(yīng)的貨物包裝箱(盤)上粘貼RFID標(biāo)簽，并逐漸擴(kuò)大到單件商品商衛(wèi)星系統(tǒng)“天上一顆星”—通過衛(wèi)星傳輸市場信息；“地上一張網(wǎng)”—有一個(gè)便于用計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行管理的采購供銷網(wǎng)絡(luò)；“送貨一條龍”—通過與供應(yīng)商建立的計(jì)算機(jī)化連接，供貨商自己就可以對沃爾瑪?shù)呢浖苓M(jìn)行補(bǔ)貨；“管理一棵樹”—利用計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)把顧客、分店或山姆會員店和供貨商像一棵大樹有機(jī)地聯(lián)系在一起

2)質(zhì)量5.3生產(chǎn)運(yùn)作系統(tǒng)的設(shè)計(jì)(P57-58)1.選址2.設(shè)施布置3.崗位設(shè)計(jì)4.工作考核和報(bào)酬2)質(zhì)量1.選址（P57）

確定生產(chǎn)能力評估市場、成本確定新建、擴(kuò)建確定具體的地區(qū)、地點(diǎn)和位置國家地區(qū)地點(diǎn)聯(lián)邦快遞亞太轉(zhuǎn)運(yùn)中心落戶廣州白云機(jī)場2)質(zhì)量2.設(shè)施布置(p57)

選擇物料傳送辦法和配套服務(wù)選擇布置方案流水線布置——大量大批生產(chǎn)按功能布置——多品種小批量生產(chǎn)固定位置布置——加工對象不動生產(chǎn)單元布置評估建設(shè)費(fèi)用2)質(zhì)量3.崗位設(shè)計(jì)(P58)

設(shè)定依據(jù)工時(shí)分配人機(jī)交互激勵員工開發(fā)、改進(jìn)工作方法2)質(zhì)量4.工作考核和報(bào)酬工作考核設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)選擇和實(shí)施報(bào)酬方案閱讀材料:

企業(yè)的生命？—趨勢：命短70年代到80年代，世界前500強(qiáng)大企業(yè)，有1／3無影無蹤。美國高新科技公司有5年以上壽命的只有10％。中國國有企業(yè)每年按平均30％的企業(yè)走向虧損。中關(guān)村每年60％的企業(yè)倒閉中國民營企業(yè)的平均壽命2.9年

我們的行動受到一個(gè)基本的核心理念所引導(dǎo)，那就是：一個(gè)組織必須具備不斷地向外界學(xué)習(xí)的欲望和能力；并且還要以最快的速度，將所學(xué)得的一切轉(zhuǎn)化成為行動和能力，競爭力就是如此提升的。 －－韋爾奇

學(xué)習(xí)和競爭力GE公司是？樣的企業(yè)“通用電器是一個(gè)充滿想法與學(xué)習(xí)氣氛的地方。成千上萬的員工都同時(shí)扮演著老師和學(xué)生的角色?！?/p>