年工作會議上的講話

年度工作會議上的講話各位領(lǐng)導(dǎo)，大家下午好！三天后我們將告別2021年，無論從哪個角度講，2021年都是極其不平凡的一年，本次年度工作會議在特殊的時代背景和公司轉(zhuǎn)型發(fā)展的關(guān)鍵節(jié)點召開，意義重大。上午XX總經(jīng)理代表經(jīng)營層做了全面的工作報告，我都贊同，在此我謹(jǐn)代表董事會對經(jīng)營層所做的各項工作給予充分肯定，對全體干部員工的辛勤付出表示衷心的感謝！今天全系統(tǒng)三級機構(gòu)的負(fù)責(zé)人通過視頻參加會議，我還想把這份特別的問候和感謝送給你們，并請你們轉(zhuǎn)達給基層的伙伴們，謝謝大家！2021年是國家〃十四五〃規(guī)劃開局之年，我國將開啟全面建設(shè)社會主義現(xiàn)代化國家的新征程。當(dāng)前國際形勢嚴(yán)峻復(fù)雜，不確定性越發(fā)凸顯，身處百年未有之大變局，預(yù)測未來的最好辦法，就是把它創(chuàng)造出來，對于xxx而言，這個未來就是專業(yè)化轉(zhuǎn)型。專業(yè)化轉(zhuǎn)型是一個系統(tǒng)工程，需要系統(tǒng)上下步調(diào)一致，這次會議請三級機構(gòu)負(fù)責(zé)人和分公司部門負(fù)責(zé)人同時參會，就是為了更好的統(tǒng)一思想，最大限度地凝聚共識。我們很多人都知道哲學(xué)上的終極三問〃我是誰？我從哪里來？我要到哪里去？〃在專業(yè)化轉(zhuǎn)型進程中，應(yīng)該時刻思考的根本性問題，接下來我將圍繞在哪里、去哪里、怎么走這三個方面，探討公司轉(zhuǎn)型發(fā)展的得失成敗、未來方向和總體要求。首先讓我們回顧一下過去，回顧過去能夠幫助我們客觀的認(rèn)識一路走來的得與失，更加清楚當(dāng)下所處的位置。xxx的轉(zhuǎn)型之路始于2016年到2021年底，已整整6年時間。經(jīng)歷了兩個階段，第一個階段是2016~2021年的起步階段，2016年度工作會上，針對公司歷經(jīng)幾年高速發(fā)展后，在價值觀、發(fā)展模式等方面積累的矛盾和問題，同時基于我國經(jīng)濟發(fā)展步入新常態(tài)，保險業(yè)新國十條發(fā)布償二代監(jiān)管制度實施，移動互聯(lián)新技術(shù)涌現(xiàn)等外部形勢變化，公司首次提出要轉(zhuǎn)型升級，要擺脫高度依賴投資回報和股東投入的發(fā)展模式，從投資驅(qū)動轉(zhuǎn)向保險投資雙輪驅(qū)動的發(fā)展方向。與此同時提出了業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)明顯優(yōu)化，續(xù)期保費百億元增長，現(xiàn)金流穩(wěn)定，資產(chǎn)規(guī)模保持適度增長，以及客戶數(shù)翻番，忠誠客戶超百萬的三年目標(biāo)。自此每逢重要會議“轉(zhuǎn)型〃都是我講話中使用頻次最高的關(guān)鍵詞。為實現(xiàn)上述目標(biāo)，2016年起，公司對綜標(biāo)政策做了調(diào)整，依托大產(chǎn)品理念，整合前中后臺產(chǎn)品開發(fā)與推廣資源，推出了老年防癌、康健無憂等系列保障型產(chǎn)品，促進產(chǎn)品結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型。2017年立足公司實際，在保持必要規(guī)模的同時，堅持價值導(dǎo)向，2018年審時度勢，銀保在行業(yè)中率先邁出轉(zhuǎn)型步伐，躉交堅持量出為入，期交聚焦長期價值產(chǎn)品，2019年推動科技賦能，補齊了公司線上運營的短板。第二個階段是2020~2021年探索深化階段。經(jīng)過前4年堅持不懈的努力，公司轉(zhuǎn)型發(fā)展取得初步成績。但總體上看，仍處于轉(zhuǎn)型的初級階段，個險渠道業(yè)務(wù)發(fā)展仍然主要依賴人海模式和費用投入驅(qū)動增長，關(guān)鍵發(fā)展指標(biāo)遠(yuǎn)低于行業(yè)平均水平，銀保渠道資金成本依然處于較高水平，公司資源配置效率較低，效果不佳。面對人口紅利逐步消失，粗放式發(fā)展模式難以為繼的嚴(yán)峻現(xiàn)實。2020年我們深刻認(rèn)識到轉(zhuǎn)型發(fā)展既是公司短期的生存策略，更是基于長遠(yuǎn)考慮的發(fā)展戰(zhàn)略，并首次闡述了結(jié)構(gòu)優(yōu)化、價值提升、效率提高的轉(zhuǎn)型評價目標(biāo)。同年選取13家機構(gòu)開展個險專業(yè)化轉(zhuǎn)型試點，總公司成立專項工作組，投入專項資源進行推動，與中領(lǐng)國際合作拉開了堅定向高質(zhì)量發(fā)展轉(zhuǎn)型的序幕。2021年總結(jié)試點經(jīng)驗，全部35家分公司開展轉(zhuǎn)型工作。兩年來圍繞轉(zhuǎn)型，在專業(yè)化培訓(xùn)資源配置、干部任用、人事考核、科技賦能等方面做了大量工作，政策的協(xié)同效應(yīng)不斷顯現(xiàn)。6年來的轉(zhuǎn)型之路，可謂風(fēng)雨兼程，歷經(jīng)艱難，是鳳凰涅槃般的重生之路。面對內(nèi)外部形勢的劇烈變化，我們始終保持定力，對于轉(zhuǎn)型的決心從未動搖過，在沒有發(fā)債、沒有股東增資的情況下，富得生命實現(xiàn)了自我良性發(fā)展。不僅逐步脫掉了粗放激進、融資平臺的帽子，擺脫了過去高度依賴投資回報和股東投入的發(fā)展模式，還穿上了優(yōu)結(jié)構(gòu)、重價值、轉(zhuǎn)型發(fā)展的新衣，取得了較為顯著的成效：從經(jīng)營結(jié)果看，一是自我造血能力明顯增強。2016年提出的三年目標(biāo)，到2018年末已基本實現(xiàn)。從2016~2021年，負(fù)債端累計為公司貢獻實際資本超過130億，資產(chǎn)端在經(jīng)濟下行、利率走低、權(quán)益投資渠道受限等嚴(yán)峻挑戰(zhàn)下，聚焦于存量項目盤活、風(fēng)險防范，成功收回了部分項目的本金以及收益，保障了公司資產(chǎn)的安全。優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)沒有一筆流失，有效支撐了負(fù)債端轉(zhuǎn)型發(fā)展的需要。同時堅持資產(chǎn)負(fù)債聯(lián)動，守住了公司償付能力和現(xiàn)金流的底線。二是結(jié)構(gòu)明顯優(yōu)化"價值顯著提升。2017~2021年，個險渠道的健康險規(guī)模保費占比由17.6%提升至42.1%，新業(yè)務(wù)價值成長了近兩倍，由10.34億元提升至20.32億元。銀保渠道躉交規(guī)模由1277億將收縮至2022年的450億。新業(yè)務(wù)價值與18年360運作支出相比，增加近21億元，續(xù)期保費穩(wěn)步增長，占比由 11.03%提升至41.03%。三是數(shù)字化轉(zhuǎn)型取得初步成效。為盡快補齊公司在云計算、大數(shù)據(jù)、人工智能方面的短板，在資源投入受到很大約束的前提下，我們堅持?jǐn)?shù)據(jù)化建設(shè)的高標(biāo)準(zhǔn)，2020年與華為公司建立了集團級合作關(guān)系，聯(lián)合打造新一代的技術(shù)架構(gòu)。當(dāng)前在底層技術(shù)層面已經(jīng)合作打造出混合云架構(gòu)，利用公有云無線網(wǎng)絡(luò)帶寬和海量資源的優(yōu)勢，逐步實現(xiàn)服務(wù)客戶、服務(wù)營銷人員的相關(guān)系統(tǒng)上云。同時還能根據(jù)業(yè)務(wù)需要實現(xiàn)資源彈性拓展，系統(tǒng)快速發(fā)布才是升用戶與客戶體驗，這也標(biāo)志著公司正式邁入了云時代。2021年為適應(yīng)新冠疫情零接觸要求，公司為一線隊伍適時推出了保單管家、智能雙錄系統(tǒng)、線上直播等一系列數(shù)字化工具，確保疫情防控和復(fù)工復(fù)產(chǎn)的雙贏。同時公司的智能化水平進一步提升，智能機器人、智能語言、人臉識別等智能技術(shù)正在廣泛運用在承保理賠、客戶服務(wù)等方方面面。從制度機制建設(shè)看，企業(yè)競爭的核心是公司治理的競爭。幾年來，與業(yè)務(wù)相伴而行的是公司治理的不斷完善。我們通過董事長辦公會、臨時資產(chǎn)管理工作小組、人事工作小組等機制，對重大經(jīng)營管理事項、重大資產(chǎn)處置和重要人事安排研究決策，并對重大事項督辦檢查。通過總經(jīng)理辦公會銷售委員會等會議機制，統(tǒng)籌總分公司銷售政策和資源配置，打破了條線的溝通壁壘，實現(xiàn)了業(yè)務(wù)政策和資源投放的專業(yè)化、陽光化。監(jiān)事會還加強了監(jiān)督職能，在決策和監(jiān)督機制上做出了積極的探索。從組織文化看，通過一系列制度機制的建設(shè)，基本實現(xiàn)了權(quán)力制衡、利益分配，約束激勵機制運行的有效性。轉(zhuǎn)型是一個循序漸進的漫長過程，就像一條奔涌流淌的生命河流，起源壯大于涓涓細(xì)流，終點則是汪洋大海。6年來，我們在轉(zhuǎn)型歷程中也逐漸形成了我們的組織文化。大家是否注意到現(xiàn)在公司逢會必講的是轉(zhuǎn)型發(fā)展、是員工成長、是班子和隊伍建設(shè)。大家討論工作中關(guān)鍵詞也出現(xiàn)了新變化，比如個險條線關(guān)鍵詞從壯大規(guī)模、做大架構(gòu)向優(yōu)增、績優(yōu)、兩件四件人力、3萬5萬P人力，甚至百萬千萬人力轉(zhuǎn)變，續(xù)期條線否決線、考核線已經(jīng)是總分公司關(guān)注的焦點，中后臺則高頻討論如何能夠越來越快速響應(yīng)業(yè)務(wù)一線的需求。凡此種種看似簡單的變化，實則體現(xiàn)了公司轉(zhuǎn)型發(fā)展的組織文化，在一點點形成。值得一提的是，轉(zhuǎn)型還帶來學(xué)習(xí)型組織的建設(shè)。連續(xù)幾年的高管培訓(xùn)班激發(fā)了關(guān)鍵干部的學(xué)習(xí)熱情。今年疫情期間，公司又快速推出了覆蓋全體b類干部的線上專業(yè)化培訓(xùn)從心得撰寫、現(xiàn)場演講的情況看，大家不僅增加了知識，更提高了崗位履職能力。如前所述，我們6年的努力功不唐捐，轉(zhuǎn)型取得了較為顯著的成效。但是由于我們選擇的是轉(zhuǎn)大彎，而不是轉(zhuǎn)急彎，未來還有漫長的路要走。山回路轉(zhuǎn)不見君，雪上空留馬行處，很多方面還沒有達到預(yù)期的目標(biāo)，許多工作還沒有得到有效的推進，主要表現(xiàn)在一是思想上不想轉(zhuǎn)，總分公司還有相當(dāng)一部分人不想轉(zhuǎn)型，原因多種多樣，大概有這么幾類，心存抵觸的；事不關(guān)己把轉(zhuǎn)型高高掛起，認(rèn)為公司是否健康、轉(zhuǎn)型是否成功與自己無關(guān)，令眼當(dāng)看客；抱有幻想的，對于轉(zhuǎn)型的重要性、必要性和緊迫性認(rèn)識不足，依然認(rèn)為原有的粗放模式還有生存空間，轉(zhuǎn)型太辛苦，不愿走出舒適區(qū)，只想搭便車當(dāng)乘客；遲疑搖擺的，對轉(zhuǎn)型將信將疑，對轉(zhuǎn)型的長期性、艱巨性和復(fù)雜性認(rèn)識不足，見風(fēng)使舵，遇挫生疑，甚至退縮回原有的思維模式，當(dāng)回頭客。轉(zhuǎn)型發(fā)展最大的阻力和障礙就在這里。二是能力上不會轉(zhuǎn)，循著一張舊地圖找不到新大陸，轉(zhuǎn)型沒有唯一的路徑，沒有大一統(tǒng)的模式，每個市場主體的發(fā)展階段、各地的社會經(jīng)濟環(huán)境、市場競爭情況、客戶需求、干部員工隊伍基礎(chǔ)等方面都存在著很大差異，突破的路徑也必然不同。不少機構(gòu)還沒有因地制宜，找到一條符合自身實際的轉(zhuǎn)型路徑和發(fā)展思路，處于摸著石頭過河的狀態(tài)，可以說還沒有破局。還有的機構(gòu)做出轉(zhuǎn)型的姿態(tài)，喊著轉(zhuǎn)型的口號，走的還是大進大出、產(chǎn)能低下、資源消耗的老路，甚至弄虛作假。三是支撐上不系統(tǒng)，專業(yè)化轉(zhuǎn)型是一項系統(tǒng)工程，本質(zhì)是轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，核心是資源配置、管理方式和業(yè)務(wù)推動方式的轉(zhuǎn)變與升級。其中資源配置是撬動轉(zhuǎn)型的重要支點，但當(dāng)前總分公司在資源配置上仍缺乏整體統(tǒng)籌規(guī)劃，對轉(zhuǎn)型的牽引支持不足，表現(xiàn)為資源的不足與浪費同時存在，尤其是長期以來形成的資源獲取模式在很多環(huán)節(jié)存在嚴(yán)重的跑冒滴漏和套利空間，難以確保有限的資源集中投入到符合專業(yè)化經(jīng)營方向的領(lǐng)域。此外，專業(yè)化轉(zhuǎn)型是全方位深層次的轉(zhuǎn)型。而過去幾年，我們的轉(zhuǎn)型多集中在某些局部的點上，比如產(chǎn)品、隊伍、培訓(xùn)，尚未形成前中后臺的有機協(xié)調(diào)以及政策的合力。綜上所述，時至今日，轉(zhuǎn)型已步入了深水區(qū)，進入了由點到面、由淺入深、由易到難的關(guān)鍵階段。比爾蓋茨曾說過一句話很經(jīng)典，人們總是高估未來1~2年的變化，而低估了未來10年的變革，它始于極微小的增長，然后又以不可思議的速度爆炸式地增長。參加過轉(zhuǎn)型專業(yè)化培訓(xùn)的同事們，是不是察覺出有點熟悉的味道？是的，鄭博士在培訓(xùn)中多次談到，我們不要高估自己可以同時做好幾件事情的能力，也不要低估專注于做好一件事情所能取得的成績。通過認(rèn)知的升級和技能的提升，績效會倍增，人的成長也是非線性的。比爾蓋茨和鄭博士講的都是長期主義，我們不必刻意放大前6年轉(zhuǎn)型的成就，更不要低估今后6年所能抵達的高度，能夠進入轉(zhuǎn)型發(fā)展的深水區(qū)，說明我們已經(jīng)初步熟悉了水性，繼續(xù)乘風(fēng)破浪，就有可能以超乎我們想象的速度到達勝利的彼岸。當(dāng)前xxx深化轉(zhuǎn)型，機遇大于挑戰(zhàn)，優(yōu)勢大于威脅，我們至少擁有5大方面的有利條件。一是股東的信任支持。自我接任董事長以來，無論2016年推動公司產(chǎn)品價值轉(zhuǎn)型，2018年銀保業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型，還是2020年開啟專業(yè)化試點。在這一系列關(guān)乎公司長遠(yuǎn)發(fā)展的重大決策上，公司股東都給予了大力支持。尤其當(dāng)前股東沒有短期快速擴張的訴求，使得我們可以心無旁騖堅定地推進轉(zhuǎn)型發(fā)展，這是其他很多公司所沒有的。二是負(fù)責(zé)任、有操守的董事會。2017年以來，公司遭遇突發(fā)事件的沖擊，董事會作為決策機構(gòu)，沒有被動的等靠要，不是撐著熬著，而是秉持為社會、為股東、為全體員工高度負(fù)責(zé)的態(tài)度，以良知和責(zé)任克服重重困難，作出一系列有利于公司長遠(yuǎn)發(fā)展，經(jīng)得起歷史檢驗的重大決策。三是快靈活的經(jīng)營機制。民營企業(yè)決策機制上的快靈活，讓我們在危機和變化面前能夠?qū)彆r度勢，迅速反應(yīng)。同時公司總部地處深圳，是國內(nèi)市場化程度最高的地區(qū)，強烈的危機意識、創(chuàng)新精神和敢為天下先的城市品格，為我們打破思想藩籬，創(chuàng)新突破提供了良好環(huán)境。四是戰(zhàn)斗力強的干部員工隊伍。歷經(jīng)19年風(fēng)風(fēng)雨雨，我們擁有一支1.5萬內(nèi)勤，14萬外勤的隊伍。能戰(zhàn)斗、肯拼搏、執(zhí)行力強的特質(zhì)，已經(jīng)融入了每位員工的基因，在逆境之中的表現(xiàn)尤為出色。經(jīng)歷磨難，更知情深，每年至此，我都懷著深深的感動和感恩。五是持續(xù)的資源保障，兵馬未動，糧草先行。公司多年來資源投入始終堅持向一線傾斜，且保持在行業(yè)的中上水平。2016年以來，公司雖然處于特殊困難時期，依然最大限度的保證了對分公司的投入，為轉(zhuǎn)型提供了堅強的物力財力保證。如何更進一步發(fā)揮好這些優(yōu)勢，探索出一條具有xxx特色的專業(yè)化轉(zhuǎn)型發(fā)展之路，是歷史賦予我們的神圣使命，而科學(xué)可行的轉(zhuǎn)型目標(biāo)是我們一切工作的方向標(biāo)?？傮w上中短期我們將繼續(xù)堅持結(jié)構(gòu)優(yōu)化、價值提升、效率提高的轉(zhuǎn)型目標(biāo)。未來三年是轉(zhuǎn)型攻堅階段，而2022年是最核心最關(guān)鍵的一年。為什么這么說？從市場地位看，我國現(xiàn)有壽險公司91家，按規(guī)模保費我們一直處于前10，但按原保費在10名開外，壽險行業(yè)的兩極分化比較嚴(yán)重，前10家公司市場集中度在70%左右。我曾看到一些行業(yè)分析報告，這些報告往往對前10家逐一點評，而10名開外的全叫〃其他〃。我們?nèi)绾芜x擇是作為前10家公司可以擁有自己響亮的名字，讓客戶記得還是變成〃其他〃？相信不服輸?shù)膞xx人，一定會做出正確的選擇。從隊伍士氣和信心上看，過去三年未能完成當(dāng)期任務(wù)，對隊伍的士氣和收入有一定影響，必須重回發(fā)展軌道，才能重振隊伍信心。這不僅是業(yè)務(wù)平臺的問題，更為重要的是業(yè)務(wù)平臺背后體現(xiàn)的對公司發(fā)展模式和經(jīng)營管理水平瓶頸的突破，將為未來高質(zhì)量可持續(xù)發(fā)展奠定基礎(chǔ)。前面漢平總、分管總都已對各業(yè)務(wù)條線2022年的任務(wù)目標(biāo)和重點工作做了部署，具體就不再贅述了。我在這里提出一個2022?2023年的三年目標(biāo)。一新業(yè)務(wù)價值增長30%。二個險月均4件人力達到5000人，兩件人力達到3萬人，銀保月8萬8件人力達到2000人。我沒有提利潤指標(biāo)和資產(chǎn)質(zhì)量。一是因為未來的宏觀經(jīng)濟環(huán)境會有很多變數(shù)，二是希望大家在變局當(dāng)中聚焦公司對專業(yè)化轉(zhuǎn)型的價值和質(zhì)量訴求，做好我們該做的事、能做的事。2018年在無錫高管培訓(xùn)研討會上，我發(fā)出了〃做一家好公司〃的倡議，這一倡議源自〃富及民眾、德行天下〃的核心價值觀，體現(xiàn)了壽險公司的使命擔(dān)當(dāng)?！ê谩w現(xiàn)的是一種價值選擇，將時刻提醒我們要向善、向好而行，這就是我們的長期目標(biāo)?？此坪唵危瑢崉t具有豐富的內(nèi)涵。作為一家好的壽險公司，一是為客戶提供適合的風(fēng)險保障，幫助客戶進行風(fēng)險管理和財務(wù)安排，提升生活質(zhì)量；二是通過我們的保險產(chǎn)品，為全社會提供風(fēng)險緩沖和對沖機制，促進社會和諧；三是讓股東獲得應(yīng)有的資本回報，讓員工有好的收入和自我成長的機會。其中客戶是核心，只有贏得客戶的青睞，才能成為真正的好公司。前面講過到2018年，公司基本實現(xiàn)了前期確定的三年目標(biāo)，之所以是基本實現(xiàn)，主要是因為我們沒有達成客戶數(shù)量1000萬的目標(biāo)。如何服務(wù)更多客戶、如何更好地滿足客戶需求，仍是擺在我們面前的一道嚴(yán)峻課題。從某種意義上講，企業(yè)和人一樣渚B是向死而生的。能活下來的企業(yè)實屬不易，能活好就更難。轉(zhuǎn)型以來，我們的每一個中短期目標(biāo)都是以終為始，圍繞著長期目標(biāo)設(shè)立的，而每一個階段中短期目標(biāo)的實現(xiàn)，都意味著我們距離好公司的目標(biāo)就更近了一步。深化轉(zhuǎn)型發(fā)展，打造一家好公司，是xxx的一項偉大事業(yè)，完成任何一項偉大事業(yè)渚B需要上下同欲，頑強拼搏。說完了大目標(biāo)，現(xiàn)在我們聚焦當(dāng)下，看看怎么走。2022年乃至今后一個時期，需要抓好以下幾項工作：一是進一步統(tǒng)一思想，凝聚轉(zhuǎn)型共識。關(guān)于統(tǒng)一思想，我們已經(jīng)講了很多，今年依然要講。為什么呢？是因為在一定程度上對轉(zhuǎn)型發(fā)展的認(rèn)識還存在一些誤區(qū)。一是轉(zhuǎn)型就是推倒重來，只要三高團隊拋棄現(xiàn)有隊伍，把組織發(fā)展和轉(zhuǎn)型對立起來。二是轉(zhuǎn)型必然影響業(yè)務(wù)發(fā)展，把任務(wù)、機構(gòu)生存和轉(zhuǎn)型對比起來。三是轉(zhuǎn)型是少數(shù)人的事，是外勤的事，是個險渠道的事，是總公司的事，總而言之不是自己的事，把自身工作和轉(zhuǎn)型對立起來。我希望在座各位都對照審視，看看自己和員工隊伍是否有這些認(rèn)識誤區(qū)，是否有對轉(zhuǎn)型發(fā)展認(rèn)識不清的問題，是否有信心不足的問題，是否有自身能力不適應(yīng)的問題，統(tǒng)一思想是我們深化轉(zhuǎn)型發(fā)展的首要任務(wù)，必須常抓不懈。二是加強政策協(xié)同和體系化支撐，總分公司前中后臺要聚焦轉(zhuǎn)型同頻共振，從產(chǎn)品、營銷、運營、客服、品牌、科技等方面同步推進，規(guī)范化的支撐體系，政策機制要協(xié)同，不能互相抵消、互相牽制。資源配置和管理動作要周密謀劃，形成事前、事中、事后的管理閉環(huán)，做到事前有標(biāo)準(zhǔn)、事中有管控、事后有評估。下午呢三位分管總也都分別宣導(dǎo)了企劃、人事、財務(wù)管理工作的主要政策思路，都是基于公司的現(xiàn)實情況，經(jīng)反復(fù)研究慎重決定的，希望大家認(rèn)真理解并貫徹執(zhí)行。三是大力選拔培養(yǎng)優(yōu)秀人才，推進專業(yè)化轉(zhuǎn)型關(guān)鍵在人才。我一直在思考，轉(zhuǎn)型發(fā)展到底需要什么樣的人才？德國哲學(xué)家叔本