公司績效考核研究-公司績效考核研究課件

公司績效考評研究高校課件網(wǎng)1公司績效考評研究高校課件網(wǎng)www.daydayteach.c目錄績效考評方法論績效考評簡介KPI體系平衡計分法薪酬方案設(shè)計績效考評與薪酬績效考評制度設(shè)計案例介紹薪酬的界定職級體系的設(shè)計2目錄績效考評方法論績效考評簡介KPI體系平衡計分目錄績效考評方法論績效考評簡介KPI體系平衡計分法薪酬方案設(shè)計績效考評與薪酬績效考評制度設(shè)計案例介紹薪酬的界定職級體系的設(shè)計3目錄績效考評方法論績效考評簡介KPI體系平衡計分績效考評簡介

績效考評包括對員工工作績效的考核與評估。考核是一個純客觀的過程，它主要是對一位員工的工作業(yè)績的完成數(shù)量與質(zhì)量進(jìn)行考量的過程，它需要由具體的數(shù)值來說話，工作能轉(zhuǎn)化為數(shù)字的就一定將之轉(zhuǎn)化為數(shù)字，它的主要針對對象是那些能夠具體量化的工作，如銷售員、工人等。評估是一個主觀與客觀統(tǒng)一的過程。對一位員工來講，不同的工作性質(zhì)，可能其工作無法實現(xiàn)量化，還有諸如像工作態(tài)度等要素也不好量化得很準(zhǔn)確，或者說對其工作量化的管理成本會顯得高昂，因此,這就有必要讓其主管來評定，當(dāng)然評定也需要用事實來說話，有根據(jù)可依。4績效考評簡介

績效考評包括對員工工作績效的考核與評績效管理流程

績效管理流程是一個動態(tài)的過程，其流程見圖：沒有合理的績效計劃、充分的績效溝通，那么績效評價必然會導(dǎo)致經(jīng)理難辦、員工不滿的狀況。因此，設(shè)計合理、實用的績效管理流程是非常重要的。因此績效管理改進(jìn)思路應(yīng)力求簡單、有效、實用，并不盲目追逐全面、完美。我們認(rèn)為只有這樣的績效管理才比較符合企業(yè)實際，會為企業(yè)帶來效益。

5績效管理流程

績效管理流程是一個動態(tài)的過程，其流程見圖：績效考評一般方法主觀考評體系客觀考評體系敘述法簡單排序法交錯排序法成對比較法硬性分配法關(guān)鍵事件法行為對照法等級鑒定法行為錨定考評法行為觀察法平衡計分法6績效考評一般方法主觀考評體系客觀考評體系敘述法關(guān)鍵事件法6績效考評的目的晉升、離職及調(diào)職的決定；組織對員工績效評估的反饋；個人以及整個組織在達(dá)到較高層組織目標(biāo)方面相對貢獻(xiàn)的評估；報酬的決定，包括績效加薪以及其他報酬；評估甑選以及工作分配，決定效能的標(biāo)準(zhǔn)；了解并判斷組織中個別成員以及整個組織的培訓(xùn)與發(fā)展需要；評估培訓(xùn)與發(fā)展決定成效的標(biāo)準(zhǔn)；工作計劃、預(yù)算以及編制人力資源規(guī)劃可依據(jù)的信息。7績效考評的目的晉升、離職及調(diào)職的決定；7對不同對象的考評（一）一、管理者

管理者。特指公司的總工程師、副總工程師，各部門經(jīng)理、副經(jīng)理，各分、子公司（總）經(jīng)理、副經(jīng)理。采用目標(biāo)考核和工作述職相結(jié)合。過程包括年初目標(biāo)設(shè)定、隨時的反饋和指導(dǎo)、半年度表現(xiàn)總結(jié)、年度表現(xiàn)總結(jié)。并且還參照集團(tuán)公司標(biāo)準(zhǔn)對管理者德、能、勤、績作出評價。二、R&D

研究開發(fā)人員。為了適應(yīng)公司追求開發(fā)高新技術(shù)產(chǎn)品的需要，把一些具有開發(fā)資質(zhì)的員工進(jìn)入開發(fā)領(lǐng)域。開發(fā)人員的考核按照執(zhí)行開發(fā)計劃的進(jìn)度、新產(chǎn)品的技術(shù)含量、新產(chǎn)品上市的周期、新產(chǎn)品的銷售額、市場份額等。8對不同對象的考評（一）一、管理者

管理者。特對不同對象的考評（二）三、工程及專業(yè)

包括公司工程設(shè)計人員、調(diào)試人員以及其他專業(yè)人員：如翻譯、市場管理等。對工程設(shè)計人員考評：工程的標(biāo)的(數(shù)量)、設(shè)計差錯率、典型設(shè)計的比例、按期完成設(shè)計等。對質(zhì)檢校驗人員：錯漏檢率、配合生產(chǎn)完成任務(wù)的滿意率、對工藝紀(jì)律的監(jiān)督質(zhì)量記錄、報表、質(zhì)量信息反饋、質(zhì)量問題處理等。四、業(yè)務(wù)

主要指市場部業(yè)務(wù)員。市場部業(yè)務(wù)員考核按照銷售指標(biāo)、應(yīng)收帳款回收、計劃完成情況、客戶資料整理與客戶關(guān)系等。五、行政事務(wù)

包括文秘、司機(jī)等。主要考評工作的主動性、專業(yè)技能等等。9對不同對象的考評（二）三、工程及專業(yè)

包括公對不同對象的考評（三）六、操作

主要指工人。工人的考評指標(biāo)按工作質(zhì)量、工時、文明生產(chǎn)、態(tài)度進(jìn)行考評。將工人劃分為高級工（A）、中級工（B）、低級工（C）。

不同的人員設(shè)定不同的指標(biāo)，目的是為了避免在考評中憑上級主管的主觀印象，保證績效考評在一定程度上科學(xué)性、合理性。也讓員工能夠理解。

10對不同對象的考評（三）六、操作

主要指工人對不同崗位的的績效考評11對不同崗位的的績效考評11目錄績效考評方法論績效考評簡介KPI體系平衡計分法薪酬方案設(shè)計績效考評與薪酬績效考評制度設(shè)計案例介紹薪酬的界定職級體系的設(shè)計12目錄績效考評方法論績效考評簡介KPI體系平衡計分企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）是通過對組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運(yùn)作的遠(yuǎn)景目標(biāo)的工具，是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)；KPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量指標(biāo)，因此建立明確的切實可行的KPI體系是做好績效管理的關(guān)鍵；KPI體系的建立和測評工作過程本身，就是統(tǒng)一全體員工朝著企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)努力的過程，也必將對各部門管理者的績效管理工作起到很大的促進(jìn)作用。13企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）是通過對KPI體系建立流程明確企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)職位的業(yè)績衡量指標(biāo)分解出各部門級KPI可采用頭腦風(fēng)暴法等方法;評估企業(yè)價值的標(biāo)準(zhǔn);關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI);這些關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)定為企業(yè)級KPI。主管對相應(yīng)系統(tǒng)的KPI進(jìn)行分解;確定相關(guān)的要素目標(biāo)，分析績效驅(qū)動因數(shù)，確定實現(xiàn)目標(biāo)的工作流程;分解出各系統(tǒng)部門級的KPI，確定評價指標(biāo)體系。主管和部門的KPI制定人員一起將KPI進(jìn)一步細(xì)分;分解為更細(xì)的KPI及職位的業(yè)績衡量指標(biāo)；業(yè)績衡量指標(biāo)作為員工考核的要素和依據(jù)。14KPI體系建立流程明確企業(yè)職位的業(yè)分解出各可采用頭腦風(fēng)暴法等KPI體系中關(guān)鍵問題建立KPI指標(biāo)的要點在于流程性、計劃性和系統(tǒng)性，指標(biāo)必須是可以測量的，要按照定性和定量相結(jié)合原則，使指標(biāo)之間具有相對獨(dú)立性和一定的層次性。因此必須考慮以下問題：所提的KPI含義是什么？其作用是什么？是否可衡量？用于衡量誰，衡量的對象是否對此KPI有控制作用？所選的KPI是否有重合？15KPI體系中關(guān)鍵問題建立KPI指標(biāo)的要點在于流程性、計劃性和企業(yè)級KPI確定和分解業(yè)務(wù)重點技術(shù)創(chuàng)新市場領(lǐng)先產(chǎn)品品質(zhì)人員配備客戶服務(wù)利潤增長IT

企業(yè)級KPI1.與市場戰(zhàn)略的一致性2.核心技術(shù)1.市場份額2.銷售網(wǎng)絡(luò)有效性3.企業(yè)品牌1.質(zhì)量2.成本3.交貨1.員工素質(zhì)2.員工滿意3.人力資源系統(tǒng)1.響應(yīng)2.及時性3.服務(wù)質(zhì)量1.短期資產(chǎn)2.長期資產(chǎn)3.利潤1.集成性2.信息提供及時性3.內(nèi)部客戶滿意度16企業(yè)級KPI確定和分解業(yè)務(wù)重點技術(shù)創(chuàng)新企業(yè)級KPI1.與KPI與績效管理績效管理是制定目標(biāo)及如何實現(xiàn)目標(biāo)達(dá)成共識，激勵員工成功地達(dá)到目標(biāo)的管理方法；管理者給下屬訂立工作目標(biāo)的依據(jù)來自部門的KPI，部門的KPI來自上級部門的KPI，上級部門的KPI來自企業(yè)級KPI；不是說每個職位只承擔(dān)部門的某個KPI，因為越到基層，職位越難與部門KPI直接相關(guān)聯(lián)，但是它應(yīng)該對部門KPI有所貢獻(xiàn)；每一個職位都影響某項業(yè)務(wù)流程的一個過程，或影響過程中的某個點。在訂立目標(biāo)及進(jìn)行績效考核時，應(yīng)考慮職位的任職者是否能控制該指標(biāo)的結(jié)果；KPI的最終目標(biāo)是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)集成化，是以提高企業(yè)的效率為中心，精減不必要的機(jī)構(gòu)、不必要的流程以及不必要的系統(tǒng)；沒有任何兩個職位的內(nèi)容是完全相同的，但相同性質(zhì)的不同職位可以利用相同的KPI或衡量指標(biāo)；相同職位的兩個不同的任職者，雖共用相同的指標(biāo)，但因其能力和素質(zhì)水平不同，可以制定不同水平的目標(biāo)（權(quán)重）。17KPI與績效管理績效管理是制定目標(biāo)及如何實現(xiàn)目標(biāo)達(dá)成共識，激企業(yè)級KPI員工素質(zhì)員工滿意人力資源系統(tǒng)部門KPI任職資格平均水平學(xué)習(xí)能力績效改進(jìn)員工滿意綜合指數(shù)優(yōu)秀員工的穩(wěn)定性前攝人力計劃招聘效率與效果績效管理體制的有效性HR信息系統(tǒng)KPI與人員配備18KPI與人員配備18KPI體系的新觀點（一）首先要明確公司的愿景目標(biāo)（Vision）,公司所有的績效結(jié)果標(biāo)準(zhǔn)都必須與公司的目標(biāo)相一致；在明確愿景及長遠(yuǎn)目標(biāo)后，接下來我們應(yīng)該思考：要達(dá)成公司的愿景，哪些結(jié)果領(lǐng)域是最為關(guān)鍵；要從中歸納出公司的關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域（KRAKeyResultArea）。明確KRA后，接下來就是如何衡量這些關(guān)鍵的結(jié)果領(lǐng)域，從而得到公司的KPI，然后再將公司的KPI分解到各部門或責(zé)任中心。彼德.杜拉克認(rèn)為企業(yè)應(yīng)在市場地位、創(chuàng)新、生產(chǎn)率、實物及金融資產(chǎn)、利潤、管理人員的表現(xiàn)和培養(yǎng)、工人表現(xiàn)和態(tài)度、公共責(zé)任感8個方面制定目標(biāo)。杜拉克提出的是一般企業(yè)KRA的定位框架，對于我們具體企業(yè)來說，應(yīng)根據(jù)自己的行業(yè)特點、發(fā)展階段、內(nèi)部狀況因素來確定KRA。

19KPI體系的新觀點（一）首先要明確公司的愿景目標(biāo)（VisioKPI體系的新觀點（二）

KPI體系有多個應(yīng)用方向。從目標(biāo)管理和績效管理角度，首先面臨的是如何設(shè)立目標(biāo)的問題。

這里有一個簡單的公式：目標(biāo)=指標(biāo)+時間+程度

但并不是就每一個KPI都制定目標(biāo)。KPI在強(qiáng)調(diào)關(guān)鍵的同時，也考慮了績效的全面性和均衡性，事實上根據(jù)"木桶原理----最短的木板決定盛水量"，也必須考慮績效的均衡。而目標(biāo)更強(qiáng)調(diào)階段性和突出重點。對個人和部門來說，一般設(shè)立5-6項目標(biāo)已經(jīng)足夠，再多了就難以聚焦（FOCUS），反不利于目標(biāo)的達(dá)成。一般來說，應(yīng)針對基本的績效方面（如收入、成本）及最薄弱環(huán)節(jié)（最短的木板）來設(shè)立目標(biāo)。20KPI體系的新觀點（二）

KPI體系有多個應(yīng)用方目錄績效考評方法論績效考評簡介KPI體系平衡計分法薪酬方案設(shè)計績效考評與薪酬績效考評制度設(shè)計案例介紹薪酬的界定職級體系的設(shè)計21目錄績效考評方法論績效考評簡介KPI體系平衡計分平衡計分測評法顧客角度目標(biāo)測評指標(biāo)創(chuàng)新和學(xué)習(xí)角度目標(biāo)測評指標(biāo)內(nèi)部業(yè)務(wù)角度目標(biāo)測評指標(biāo)財務(wù)角度目標(biāo)測評指標(biāo)我們怎樣滿足股東我們必須擅長什么顧客怎樣看我們我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價值遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略22平衡計分測評法顧客角度目標(biāo)測評指標(biāo)創(chuàng)新和學(xué)習(xí)角度目標(biāo)測評指標(biāo)平衡計分法與企業(yè)遠(yuǎn)景說明遠(yuǎn)景闡明遠(yuǎn)景達(dá)成共識業(yè)務(wù)規(guī)劃設(shè)定目標(biāo)使戰(zhàn)略新舉措保持一致分配資源建立標(biāo)尺溝通與聯(lián)系溝通與教育設(shè)定目標(biāo)把報酬與績效測評指標(biāo)聯(lián)系起來反饋與學(xué)習(xí)明確對遠(yuǎn)景的共識提供戰(zhàn)略反饋促進(jìn)戰(zhàn)略考察與學(xué)習(xí)平衡計分法傳統(tǒng)測評體系規(guī)定了希望員工采取的特定行為，然后進(jìn)行測評，偏向于控制平衡計分法確定了目標(biāo)，假定員工會采取一切行為努力達(dá)到目標(biāo)，測評指標(biāo)是用來把人們拉向總體的遠(yuǎn)景規(guī)劃，是把戰(zhàn)略和遠(yuǎn)景置于中心位置23平衡計分法與企業(yè)遠(yuǎn)景說明遠(yuǎn)景業(yè)務(wù)規(guī)劃溝通與聯(lián)系反饋與學(xué)習(xí)平衡用平衡計分法把測評與戰(zhàn)略聯(lián)系起來對遠(yuǎn)景的陳述1、經(jīng)營單位戰(zhàn)略的定義2、使命陳述3、遠(yuǎn)景陳述對我的股東財務(wù)角度對我的顧客顧客角度對我的內(nèi)部管理程序內(nèi)部角度對我創(chuàng)新與發(fā)展能力創(chuàng)新與學(xué)習(xí)平衡計分法我對未來的遠(yuǎn)景設(shè)想是什么？如果我的遠(yuǎn)景設(shè)想成功了，我會有什么不同？什么是關(guān)鍵的成功因素？什么是關(guān)鍵的測評方法？24用平衡計分法把測評與戰(zhàn)略聯(lián)系起來對遠(yuǎn)景的陳述對我的股東對我的平衡計分測評法與KPI的結(jié)合財務(wù)角度內(nèi)部業(yè)務(wù)角度顧客角度創(chuàng)新和學(xué)習(xí)角度總經(jīng)理企業(yè)級KPI部門一部門二部門三部門四部門KPI崗位二崗位一崗位三崗位與人員KPI25平衡計分測評法與KPI的結(jié)合財務(wù)角度內(nèi)部業(yè)務(wù)角度顧客角度創(chuàng)新平衡計分法測評指標(biāo)之間的聯(lián)系雇員士氣雇員所提建議數(shù)返工顧客滿意度應(yīng)收帳款經(jīng)營費(fèi)用使用中的資本報酬率財務(wù)顧客內(nèi)部業(yè)務(wù)流程學(xué)習(xí)與發(fā)展（+）（-）（+）（-）（+）（-）（+）26平衡計分法測評指標(biāo)之間的聯(lián)系雇員士氣雇員所提返工顧客滿意度應(yīng)目錄績效考評方法論績效考評簡介KPI體系平衡計分法薪酬方案設(shè)計績效考評與薪酬績效考評制度設(shè)計案例介紹薪酬的界定職級體系的設(shè)計27目錄績效考評方法論績效考評簡介KPI體系平衡計分目錄績效考評方法論績效考評簡介KPI體系平衡計分法薪酬方案設(shè)計績效考評與薪酬績效考評制度設(shè)計案例介紹薪酬的界定職級體系的設(shè)計28目錄績效考評方法論績效考評簡介KPI體系平衡計分背景簡介以財務(wù)指標(biāo)為主體的績效測評系統(tǒng)強(qiáng)調(diào)短期利益，制約公司發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)建立平衡記分表績效測評體系統(tǒng)預(yù)測公司未來全球競爭的壓力，全面質(zhì)量管理運(yùn)動的擴(kuò)展，對供貨商產(chǎn)品質(zhì)量越來越挑剔的大設(shè)備制造商績效測評與薪酬掛鉤重新審視推動缺點優(yōu)點作用財務(wù)顧客內(nèi)部業(yè)務(wù)創(chuàng)新與學(xué)習(xí)29背景簡介以財務(wù)指標(biāo)為主體的績效測評系統(tǒng)強(qiáng)調(diào)短期利益，制約公司激勵文化在薪酬制度中的運(yùn)用西方企業(yè)管理模式通過外企進(jìn)入中國以后，出現(xiàn)了一種新的游戲規(guī)則——激勵文化，主張通過正向強(qiáng)化方式來鼓勵優(yōu)秀員工，而不采用負(fù)向懲罰；

薪酬是企業(yè)激勵機(jī)制的重要組成部分，它在決定工作滿意感，激發(fā)員工作動機(jī)，增強(qiáng)企業(yè)凝聚力等方面起著重要的作用。工作業(yè)績好，就能在薪酬和晉升上體現(xiàn)，否則就沒有體現(xiàn)，這種激勵文化是建立在高素質(zhì)員工基礎(chǔ)上，員工的自我認(rèn)同感很強(qiáng)，高淘汰率使員工有危機(jī)感，員工大多要求進(jìn)步，如果自己工作一直沒得到激勵，就意味著自己存在的價值受到忽視，許多員工在這種情況下主動調(diào)整自己，或更加努力工作或辭職另求發(fā)展，如果員工認(rèn)為這種薪酬制度其合理的，并完全遵從這種機(jī)制裁決，是企業(yè)薪酬制度成功的標(biāo)志。30激勵文化在薪酬制度中的運(yùn)用西方企業(yè)管理模式通過外企進(jìn)入中國以薪酬改革中的問題薪酬怎樣與戰(zhàn)略目標(biāo)、組織結(jié)構(gòu)、職位描述和內(nèi)部控制體系相結(jié)合；不同業(yè)務(wù)、不同級別、承擔(dān)不同責(zé)任的人員的薪酬怎樣拉開距離；怎樣實現(xiàn)薪酬和貢獻(xiàn)掛鉤；怎樣衡量貢獻(xiàn)的大小、業(yè)績的好壞，怎樣獎懲？31薪酬改革中的問題薪酬怎樣與戰(zhàn)略目標(biāo)、組織結(jié)構(gòu)、職位描述和內(nèi)部薪酬改革方案設(shè)計薪酬設(shè)計一般包括三個組成部分：

薪酬的界定；

職級體系的設(shè)計；

績效考評制度的設(shè)計。32薪酬改革方案設(shè)計薪酬設(shè)計一般包括三個組成部分：

32配套完整的薪酬設(shè)計方案33配套完整的薪酬設(shè)計方案33目錄績效考評方法論績效考評簡介KPI體系平衡計分法薪酬方案設(shè)計績效考評與薪酬績效考評制度設(shè)計案例介紹薪酬的界定職級體系的設(shè)計34目錄績效考評方法論績效考評簡介KPI體系平衡計分績效考評與薪酬關(guān)系各部門績效考評員工績效考評企業(yè)總體的績效考評部門應(yīng)得薪酬份額個人薪酬和職位升降可供分配的總薪酬績效考核是對業(yè)績的評價，而獎懲要靠薪酬的浮動和職級的變動來體現(xiàn)。35績效考評與薪酬關(guān)系各部門績效考評員工績效考評企業(yè)總體的績效考目錄績效考評方法論績效考評簡介KPI體系平衡計分法薪酬方案設(shè)計績效考評與薪酬績效考評制度設(shè)計案例介紹薪酬的界定職級體系的設(shè)計36目錄績效考評方法論績效考評簡介KPI體系平衡計分職級體系的設(shè)計職級體系的設(shè)計是薪酬改革的基石，職級的設(shè)置需要考慮企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)和組織結(jié)構(gòu)設(shè)置；參照工作崗位要求和職務(wù)描述，對不同職級的人員設(shè)定不同的管理水平、業(yè)務(wù)技能及綜合素質(zhì)的要求，使各職級人員的水平與設(shè)定的薪酬標(biāo)準(zhǔn)相符；以績效考評為基礎(chǔ)，設(shè)計能上能下、優(yōu)勝劣汰的流動機(jī)制，保證各職級人員符合職級要求。37職級體系的設(shè)計職級體系的設(shè)計是薪酬改革的基石，職級的設(shè)置需要目錄績效考評方法論績效考評簡介KPI體系平衡計分法薪酬方案設(shè)計績效考評與薪酬績效考評制度設(shè)計案例介紹薪酬的界定職級體系的設(shè)計38目錄績效考評方法論績效考評簡介KPI體系平衡計分薪酬的界定薪酬固定薪酬浮動薪酬-獎金、傭金等短期激勵和長期服務(wù)年金、股票期權(quán)等長期激勵獎金等基本薪金津貼福利等39薪酬的界定薪酬固定薪酬浮動薪酬-獎金、傭金等短期激勵和固定薪金管理體系類型年資薪金管理體系；職務(wù)薪金管理體系；職能薪金管理體系。40固定薪金管理體系類型年資薪金管理體系；40年資薪金管理體系生活費(fèi)——年齡年資——繼續(xù)服務(wù)年數(shù)能力——能力區(qū)分職務(wù)——職務(wù)價值成果——實績、生產(chǎn)量本人薪金（47.5%）年資薪金（3.7%）家屬薪金（20.7%）地域薪金（8.7%）能力薪金（19.4%）41年資薪金管理體系生活費(fèi)——年年資薪金管理體系圖42年資薪金管理體系圖42職務(wù)薪金管理體系生活費(fèi)——年齡年資——繼續(xù)服務(wù)年數(shù)能力——能力區(qū)分職務(wù)——職務(wù)價值成果——實績、生產(chǎn)量職務(wù)薪金(86.9%)加給（4.6%）家屬薪金及其它（6.5%）能力薪金（2.0%）43職務(wù)薪金管理體系生活費(fèi)——年職務(wù)薪金管理體系44職務(wù)薪金管理體系44職能薪金管理體系

生活費(fèi)——年齡年資——繼續(xù)服務(wù)年數(shù)能力——能力區(qū)分職務(wù)——職務(wù)價值成果——實績、生產(chǎn)量職能基本薪金(97.7%)職務(wù)津貼(0.5%)家屬津貼(1.3%)生產(chǎn)津貼(0.5%)45職能薪金管理體系

生活費(fèi)——年職能薪金管理體系

46職能薪金管理體系

46職級設(shè)置與固定薪金職級職能薪金管理體系生活費(fèi)——年齡年資——繼續(xù)服務(wù)年數(shù)能力——能力區(qū)分職務(wù)——職務(wù)價值成果——實績、生產(chǎn)量職能基本薪金(97.7%)職務(wù)津貼(0.5%)家屬津貼(1.3%)生產(chǎn)津貼(0.5%)47職級設(shè)置與固定薪金職級職能薪金管理體系生活費(fèi)——年職能工資范本每月固定工資基準(zhǔn)內(nèi)工資基準(zhǔn)外工資年齡工資職能工資規(guī)定時間外工作津貼補(bǔ)休津貼交通津貼伙食津貼出差津貼獎金工資48職能工資范本每月固定工資基準(zhǔn)內(nèi)工資基準(zhǔn)外工資年齡工資職能工資獎金與績效考評企業(yè)建立獎金制度，通過對員工績效考評，將企業(yè)的效率與員工的個人收入緊密聯(lián)系起來。由于有基本工資體系的安全保障作用，獎金便可充分的發(fā)揮其體現(xiàn)績效的優(yōu)勢，以彈性收入的方式對員工提供一種有效的激勵。獎金總額的計算：以生產(chǎn)額、銷售額作為獎金計算基準(zhǔn)的方法；以附加價值的作為獎金計算基準(zhǔn)的方法；以利潤為作為基準(zhǔn)的獎金計算方法；以成本節(jié)約作為基準(zhǔn)的獎金計算方法；以綜合指標(biāo)作為基準(zhǔn)的獎金計算方法。獎金的分配方法部門獎金的分配方法；個人獎金的分配方法。49獎金與績效考評企業(yè)建立獎金制度，通過對員工績效考評，將企業(yè)的獎金發(fā)放與績效考評聯(lián)系起來方法直接規(guī)定考評所應(yīng)得獎金金額：考評等級S（優(yōu)秀）A（良好）B（正常）C（一般）D（較差）考評分?jǐn)?shù)85以上70-8560-7055-6055以下績效獎金額1，000元800元700元600元300元利用考評系數(shù)：獎金=獎金分配基準(zhǔn)額×獎金支付率×職務(wù)/職能/資格系數(shù)×考評系數(shù)×出勤系數(shù)50獎金發(fā)放與績效考評聯(lián)系起來方法直接規(guī)定考評所應(yīng)得獎金金額：考新績效管理系統(tǒng)的推進(jìn)對那些想要或正在改進(jìn)績效管理的企業(yè)應(yīng)該注意三個問題：新的績效管理系統(tǒng)必須得到企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可和全力支持。推行一個新的系統(tǒng)會遇到許多困難，如果沒有高層領(lǐng)導(dǎo)的堅決支持，常常會半途而廢，這不僅浪費(fèi)了大量的資源、損害了管理層的威信，而且極大地增加了今后改革的難度；企業(yè)在推行新的系統(tǒng)時，需要做大量培訓(xùn)工作。員工大都對績效管理抱有負(fù)面情緒和不愉快的經(jīng)驗，而一個績效管理系統(tǒng)能否成功實施，在很大程度上取決于員工是否配合，因此很有必要讓所有參與考核的人了解該系統(tǒng)的目的、使用程序、方法等等。同時，績效管理系統(tǒng)的成功實施還要求管理者具備較高的管理能力，因此相應(yīng)的管理培訓(xùn)也是很重要的；切實做到考評結(jié)果與個人收入合理掛鉤。51新績效管理系統(tǒng)的推進(jìn)對那些想要或正在改進(jìn)績效管理的企業(yè)應(yīng)該注目錄績效考評方法論績效考評簡介KPI體系平衡計分法薪酬方案設(shè)計績效考評與薪酬績效考評制度設(shè)計案例介紹薪酬的界定職級體系的設(shè)計52目錄績效考評方法論績效考評簡介KPI體系平衡計分ECI公司的平衡計分法（一）財務(wù)角度目標(biāo)測評指標(biāo)生存現(xiàn)金流成功各分部的季節(jié)銷售增長率和經(jīng)營收入繁榮市場份額增加額和權(quán)益報酬率顧客角度目標(biāo)測評指標(biāo)新產(chǎn)品新產(chǎn)品銷售所占百分比供貨反應(yīng)靈敏按時交貨率（由顧客評定）優(yōu)先供貨商重要帳戶的購買份額顧客伙伴關(guān)系合作性工程活動的數(shù)量53ECI公司的平衡計分法（一）財務(wù)角度目標(biāo)測評指標(biāo)生存現(xiàn)金流成ECI公司的平衡計分法（二）內(nèi)部業(yè)務(wù)角度目標(biāo)測評指標(biāo)技術(shù)能力相對于競爭的生產(chǎn)規(guī)律制造水平的卓越循環(huán)周期單位成本報酬率設(shè)計能力硅片效率工程效率新產(chǎn)品引入相對于計劃的實際引入進(jìn)度創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度目標(biāo)測評指標(biāo)技術(shù)領(lǐng)先性開發(fā)新一代產(chǎn)品所需時間制造過程中的學(xué)習(xí)產(chǎn)品成熟過程所需時間產(chǎn)品重心占銷售額8%的產(chǎn)品所占百分比產(chǎn)品上市時間相對于競爭的新產(chǎn)品引入54ECI公司的平衡計分法（二）內(nèi)部業(yè)務(wù)角度目標(biāo)測評指標(biāo)技術(shù)能力中國石油天然氣集團(tuán)公司

中國石油天然氣集團(tuán)公司開發(fā)設(shè)計了關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)報告子系統(tǒng)，各種分析功能將為企業(yè)管理決策提供有力支持關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）的考核是國際上衡量企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的有效方法，由源動要素類、財務(wù)成果類、公司價值類三類指標(biāo)構(gòu)成，是加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部管理，與國內(nèi)外同行進(jìn)行比較的依據(jù)和基準(zhǔn)。同時，建立科學(xué)規(guī)范的業(yè)績考核評價體系，有利于對專業(yè)公司、板塊、業(yè)務(wù)單元、企業(yè)管理人員實施更有效的管理、監(jiān)督、激勵和約束，確保公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，實現(xiàn)公司價值和股東利益最大化。按照麥肯錫公司為股份公司設(shè)計的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，項目組設(shè)計了KPI報告流程，開發(fā)了KPI報告子系統(tǒng)。KPI報告子系統(tǒng)以FMIS匯總報表子系統(tǒng)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)為依托，是基于WEB環(huán)境的報告子系統(tǒng)，系統(tǒng)功能包括了元數(shù)據(jù)自動析取、鉆取、KPI指標(biāo)計算、指標(biāo)的展現(xiàn)、構(gòu)成、對比、趨勢分析和KPI網(wǎng)站維護(hù)等內(nèi)容，實現(xiàn)了PRC和IAS兩套KPI數(shù)據(jù)的自動計算，較好地滿足了管理者和海外投資者對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績查詢和分析的需要。對于及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營中存在的問題，制定企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，減少投資風(fēng)險，具有重要意義。

55中國石油天然氣集團(tuán)公司55重慶氣礦的KPI管理（一）中國石油西南油氣田分公司重慶氣礦采取薪酬總額與經(jīng)濟(jì)效益掛鉤辦法，其核心內(nèi)容就是對單位與個人的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)——ＫＰＩ完成情況進(jìn)行打分；重慶氣礦把薪酬分為固定薪酬和變動薪酬兩部分。固定薪酬即基本工資，包括崗位工資、技能工資、工齡工資；變動薪酬即業(yè)績獎金，包括獎金、津貼和當(dāng)年新增工資。實質(zhì)上，與經(jīng)濟(jì)效益掛鉤的是變動薪酬部分。變動薪酬部分占薪酬總額的３０％；制定薪酬掛鉤考核指標(biāo)及結(jié)算表上，各單位的固定薪酬總額和變動薪酬總額都具有了具體的指標(biāo)；ＫＰＩ——關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)則分成了營運(yùn)類和組織類營運(yùn)類包括生產(chǎn)指標(biāo)、營銷指標(biāo)、成本費(fèi)用指標(biāo)、實際資本性支出含大修費(fèi)用與預(yù)算差異、ＨＳＥ管理等５項；組織類包括減員人數(shù)、員工滿意度、員工素質(zhì)等三項；這八項均有氣礦下達(dá)的具體指標(biāo)、單位與變動薪酬總額掛鉤的內(nèi)容；考核時，先由有關(guān)部門確定一個單位的某一項ＫＰＩ——關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的完成情況，再按既定的公式計算出這一項的ＫＰＩ業(yè)績分，單位的八項ＫＰＩ業(yè)績分的總和即為單位的綜合業(yè)績分。

56重慶氣礦的KPI管理（一）中國石油西南油氣田分公司重慶氣礦重慶氣礦的KPI管理（二）員工個人的變動薪酬部分，重慶氣礦規(guī)定各單位要根據(jù)《重慶氣礦薪酬總額與經(jīng)濟(jì)效益掛鉤暫行辦法》，結(jié)合本單位的實際，制定內(nèi)部的綜合業(yè)績分考核計算辦法，使員工的薪酬與業(yè)績緊密相聯(lián)；各單位的ＫＰＩ——關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)由重慶氣礦有關(guān)部室根據(jù)各類不同單位的情況，作為考核獎懲單位應(yīng)發(fā)薪酬總額的依據(jù)考核由重慶氣礦的人事勞資部牽頭，企管法規(guī)部、計劃財務(wù)部等有關(guān)部室參加考核，具體操作時按半年預(yù)考核、三季度預(yù)考核和年度考核來進(jìn)行；對于一個單位而言，綜合業(yè)績分?jǐn)?shù)低于或等于８０分的不計發(fā)變動薪酬。如果一個單位的綜合業(yè)績分?jǐn)?shù)在８０—１００分之間，以８０分為起點每高一分就計發(fā)５％的變動薪酬總額。如果一個單位的綜合業(yè)績分?jǐn)?shù)在１００—１２０分之間，除給單位發(fā)全部變動薪酬外，還以１００分為起點，每高一分就獎勵變動薪酬總額的０．５％。重大事故含事故隱患整改指標(biāo)、傷亡人數(shù)控制數(shù)、減員人數(shù)指標(biāo)只扣不獎。一個單位的主要操作成本每降低１％，就按與成本指標(biāo)掛鉤的變動薪酬額的１％給予獎勵，反之則扣減１％。

57重慶氣礦的KPI管理（二）員工個人的變動薪酬部分，重慶氣礦重慶氣礦的KPI管理（三）重慶氣礦的全體員工要與重慶氣礦重新簽訂勞動合同，建立新的勞動關(guān)系。在全面推行業(yè)績考核的基礎(chǔ)上逐步實行末位淘汰制，關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)分的總和——綜合業(yè)績分就是重要的參考依據(jù)；對于負(fù)有領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任的經(jīng)營管理者而言，年度綜合業(yè)績考核低于８０分者，或任期內(nèi)連續(xù)兩年綜合業(yè)績處于８０—１００分之間者，或任期屆滿工作滿意度低于６０分且確實不勝任者，均要解除聘任合同；對于一般管理人員而言，綜合業(yè)績分低于８０分的，不計發(fā)變動薪酬部分，綜合業(yè)績高于８０分的，每高一分就計發(fā)標(biāo)準(zhǔn)變動薪酬的５％，綜合業(yè)績分以１３０分封頂，即個人的變動薪酬最多可達(dá)標(biāo)準(zhǔn)變動薪酬的２５０％；對于操作服務(wù)人員而言，綜合業(yè)績分與變動薪酬掛鉤。對于經(jīng)營管理者，綜合業(yè)績特別優(yōu)秀的要優(yōu)先予以提拔重用，未完成業(yè)績指標(biāo)的要進(jìn)行誡勉談話直至解除領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)；一般管理人員和操作人員的綜合業(yè)績分要與勞動合同的續(xù)簽、解除掛起鉤來，對業(yè)績或績效差的要按程序和規(guī)定解除勞動合同或不續(xù)簽勞動合同。

58重慶氣礦的KPI管理（三）重慶氣礦的全體員工要與重慶氣礦重IBM的薪酬管理非常獨(dú)特和有效，能夠通過薪金做到獎勵進(jìn)步，督促平庸的效果，IBM將這種管理發(fā)展為高績文化（Highperformanceculture）。在IBM，學(xué)歷只是一塊敲門磚，而絕不是獲得最好薪資的特征，員工的薪資與其崗位、職務(wù)、工作表現(xiàn)、工作業(yè)績有直接關(guān)系，工作時間長短、學(xué)歷高低與薪金沒有必然聯(lián)系。在IBM，每一個員工工資漲幅有一個關(guān)鍵的參考指標(biāo)，就是個人業(yè)務(wù)承諾計劃（PBC），IBM員工要制定PBC，然后按計劃執(zhí)行，年終根據(jù)三個方面考察PBC的完成情況。IBM的薪酬管理制定PBC按計劃執(zhí)行致勝（Win）執(zhí)行（Executive）團(tuán)隊精神（Team）個人薪酬59IBM的薪酬管理非常獨(dú)特和有效，能夠通過薪金做到獎勵進(jìn)步，督先驅(qū)石油公司總經(jīng)理獎金構(gòu)成比例財務(wù)指標(biāo)顧客滿意度經(jīng)銷商滿意度雇員滿意度環(huán)境責(zé)任注：財務(wù)指標(biāo)=1/4（k1資本報酬率+k2盈利率+k3現(xiàn)金流+k4經(jīng)營成本）

k1,k2,k3,k4為權(quán)值60先驅(qū)石油公司總經(jīng)理獎金構(gòu)成比例財務(wù)指標(biāo)顧客滿意度經(jīng)銷商滿意度公司績效考評研究高校課件網(wǎng)61公司績效考評研究高校課件網(wǎng)www.daydayteach.c目錄績效考評方法論績效考評簡介KPI體系平衡計分法薪酬方案設(shè)計績效考評與薪酬績效考評制度設(shè)計案例介紹薪酬的界定職級體系的設(shè)計62目錄績效考評方法論績效考評簡介KPI體系平衡計分目錄績效考評方法論績效考評簡介KPI體系平衡計分法薪酬方案設(shè)計績效考評與薪酬績效考評制度設(shè)計案例介紹薪酬的界定職級體系的設(shè)計63目錄績效考評方法論績效考評簡介KPI體系平衡計分績效考評簡介

績效考評包括對員工工作績效的考核與評估?？己耸且粋€純客觀的過程，它主要是對一位員工的工作業(yè)績的完成數(shù)量與質(zhì)量進(jìn)行考量的過程，它需要由具體的數(shù)值來說話，工作能轉(zhuǎn)化為數(shù)字的就一定將之轉(zhuǎn)化為數(shù)字，它的主要針對對象是那些能夠具體量化的工作，如銷售員、工人等。評估是一個主觀與客觀統(tǒng)一的過程。對一位員工來講，不同的工作性質(zhì)，可能其工作無法實現(xiàn)量化，還有諸如像工作態(tài)度等要素也不好量化得很準(zhǔn)確，或者說對其工作量化的管理成本會顯得高昂，因此,這就有必要讓其主管來評定，當(dāng)然評定也需要用事實來說話，有根據(jù)可依。64績效考評簡介

績效考評包括對員工工作績效的考核與評績效管理流程

績效管理流程是一個動態(tài)的過程，其流程見圖：沒有合理的績效計劃、充分的績效溝通，那么績效評價必然會導(dǎo)致經(jīng)理難辦、員工不滿的狀況。因此，設(shè)計合理、實用的績效管理流程是非常重要的。因此績效管理改進(jìn)思路應(yīng)力求簡單、有效、實用，并不盲目追逐全面、完美。我們認(rèn)為只有這樣的績效管理才比較符合企業(yè)實際，會為企業(yè)帶來效益。

65績效管理流程

績效管理流程是一個動態(tài)的過程，其流程見圖：績效考評一般方法主觀考評體系客觀考評體系敘述法簡單排序法交錯排序法成對比較法硬性分配法關(guān)鍵事件法行為對照法等級鑒定法行為錨定考評法行為觀察法平衡計分法66績效考評一般方法主觀考評體系客觀考評體系敘述法關(guān)鍵事件法6績效考評的目的晉升、離職及調(diào)職的決定；組織對員工績效評估的反饋；個人以及整個組織在達(dá)到較高層組織目標(biāo)方面相對貢獻(xiàn)的評估；報酬的決定，包括績效加薪以及其他報酬；評估甑選以及工作分配，決定效能的標(biāo)準(zhǔn)；了解并判斷組織中個別成員以及整個組織的培訓(xùn)與發(fā)展需要；評估培訓(xùn)與發(fā)展決定成效的標(biāo)準(zhǔn)；工作計劃、預(yù)算以及編制人力資源規(guī)劃可依據(jù)的信息。67績效考評的目的晉升、離職及調(diào)職的決定；7對不同對象的考評（一）一、管理者

管理者。特指公司的總工程師、副總工程師，各部門經(jīng)理、副經(jīng)理，各分、子公司（總）經(jīng)理、副經(jīng)理。采用目標(biāo)考核和工作述職相結(jié)合。過程包括年初目標(biāo)設(shè)定、隨時的反饋和指導(dǎo)、半年度表現(xiàn)總結(jié)、年度表現(xiàn)總結(jié)。并且還參照集團(tuán)公司標(biāo)準(zhǔn)對管理者德、能、勤、績作出評價。二、R&D

研究開發(fā)人員。為了適應(yīng)公司追求開發(fā)高新技術(shù)產(chǎn)品的需要，把一些具有開發(fā)資質(zhì)的員工進(jìn)入開發(fā)領(lǐng)域。開發(fā)人員的考核按照執(zhí)行開發(fā)計劃的進(jìn)度、新產(chǎn)品的技術(shù)含量、新產(chǎn)品上市的周期、新產(chǎn)品的銷售額、市場份額等。68對不同對象的考評（一）一、管理者

管理者。特對不同對象的考評（二）三、工程及專業(yè)

包括公司工程設(shè)計人員、調(diào)試人員以及其他專業(yè)人員：如翻譯、市場管理等。對工程設(shè)計人員考評：工程的標(biāo)的(數(shù)量)、設(shè)計差錯率、典型設(shè)計的比例、按期完成設(shè)計等。對質(zhì)檢校驗人員：錯漏檢率、配合生產(chǎn)完成任務(wù)的滿意率、對工藝紀(jì)律的監(jiān)督質(zhì)量記錄、報表、質(zhì)量信息反饋、質(zhì)量問題處理等。四、業(yè)務(wù)

主要指市場部業(yè)務(wù)員。市場部業(yè)務(wù)員考核按照銷售指標(biāo)、應(yīng)收帳款回收、計劃完成情況、客戶資料整理與客戶關(guān)系等。五、行政事務(wù)

包括文秘、司機(jī)等。主要考評工作的主動性、專業(yè)技能等等。69對不同對象的考評（二）三、工程及專業(yè)

包括公對不同對象的考評（三）六、操作

主要指工人。工人的考評指標(biāo)按工作質(zhì)量、工時、文明生產(chǎn)、態(tài)度進(jìn)行考評。將工人劃分為高級工（A）、中級工（B）、低級工（C）。

不同的人員設(shè)定不同的指標(biāo)，目的是為了避免在考評中憑上級主管的主觀印象，保證績效考評在一定程度上科學(xué)性、合理性。也讓員工能夠理解。

70對不同對象的考評（三）六、操作

主要指工人對不同崗位的的績效考評71對不同崗位的的績效考評11目錄績效考評方法論績效考評簡介KPI體系平衡計分法薪酬方案設(shè)計績效考評與薪酬績效考評制度設(shè)計案例介紹薪酬的界定職級體系的設(shè)計72目錄績效考評方法論績效考評簡介KPI體系平衡計分企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）是通過對組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運(yùn)作的遠(yuǎn)景目標(biāo)的工具，是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)；KPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量指標(biāo)，因此建立明確的切實可行的KPI體系是做好績效管理的關(guān)鍵；KPI體系的建立和測評工作過程本身，就是統(tǒng)一全體員工朝著企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)努力的過程，也必將對各部門管理者的績效管理工作起到很大的促進(jìn)作用。73企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）是通過對KPI體系建立流程明確企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)職位的業(yè)績衡量指標(biāo)分解出各部門級KPI可采用頭腦風(fēng)暴法等方法;評估企業(yè)價值的標(biāo)準(zhǔn);關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI);這些關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)定為企業(yè)級KPI。主管對相應(yīng)系統(tǒng)的KPI進(jìn)行分解;確定相關(guān)的要素目標(biāo)，分析績效驅(qū)動因數(shù)，確定實現(xiàn)目標(biāo)的工作流程;分解出各系統(tǒng)部門級的KPI，確定評價指標(biāo)體系。主管和部門的KPI制定人員一起將KPI進(jìn)一步細(xì)分;分解為更細(xì)的KPI及職位的業(yè)績衡量指標(biāo)；業(yè)績衡量指標(biāo)作為員工考核的要素和依據(jù)。74KPI體系建立流程明確企業(yè)職位的業(yè)分解出各可采用頭腦風(fēng)暴法等KPI體系中關(guān)鍵問題建立KPI指標(biāo)的要點在于流程性、計劃性和系統(tǒng)性，指標(biāo)必須是可以測量的，要按照定性和定量相結(jié)合原則，使指標(biāo)之間具有相對獨(dú)立性和一定的層次性。因此必須考慮以下問題：所提的KPI含義是什么？其作用是什么？是否可衡量？用于衡量誰，衡量的對象是否對此KPI有控制作用？所選的KPI是否有重合？75KPI體系中關(guān)鍵問題建立KPI指標(biāo)的要點在于流程性、計劃性和企業(yè)級KPI確定和分解業(yè)務(wù)重點技術(shù)創(chuàng)新市場領(lǐng)先產(chǎn)品品質(zhì)人員配備客戶服務(wù)利潤增長IT

企業(yè)級KPI1.與市場戰(zhàn)略的一致性2.核心技術(shù)1.市場份額2.銷售網(wǎng)絡(luò)有效性3.企業(yè)品牌1.質(zhì)量2.成本3.交貨1.員工素質(zhì)2.員工滿意3.人力資源系統(tǒng)1.響應(yīng)2.及時性3.服務(wù)質(zhì)量1.短期資產(chǎn)2.長期資產(chǎn)3.利潤1.集成性2.信息提供及時性3.內(nèi)部客戶滿意度76企業(yè)級KPI確定和分解業(yè)務(wù)重點技術(shù)創(chuàng)新企業(yè)級KPI1.與KPI與績效管理績效管理是制定目標(biāo)及如何實現(xiàn)目標(biāo)達(dá)成共識，激勵員工成功地達(dá)到目標(biāo)的管理方法；管理者給下屬訂立工作目標(biāo)的依據(jù)來自部門的KPI，部門的KPI來自上級部門的KPI，上級部門的KPI來自企業(yè)級KPI；不是說每個職位只承擔(dān)部門的某個KPI，因為越到基層，職位越難與部門KPI直接相關(guān)聯(lián)，但是它應(yīng)該對部門KPI有所貢獻(xiàn)；每一個職位都影響某項業(yè)務(wù)流程的一個過程，或影響過程中的某個點。在訂立目標(biāo)及進(jìn)行績效考核時，應(yīng)考慮職位的任職者是否能控制該指標(biāo)的結(jié)果；KPI的最終目標(biāo)是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)集成化，是以提高企業(yè)的效率為中心，精減不必要的機(jī)構(gòu)、不必要的流程以及不必要的系統(tǒng)；沒有任何兩個職位的內(nèi)容是完全相同的，但相同性質(zhì)的不同職位可以利用相同的KPI或衡量指標(biāo)；相同職位的兩個不同的任職者，雖共用相同的指標(biāo)，但因其能力和素質(zhì)水平不同，可以制定不同水平的目標(biāo)（權(quán)重）。77KPI與績效管理績效管理是制定目標(biāo)及如何實現(xiàn)目標(biāo)達(dá)成共識，激企業(yè)級KPI員工素質(zhì)員工滿意人力資源系統(tǒng)部門KPI任職資格平均水平學(xué)習(xí)能力績效改進(jìn)員工滿意綜合指數(shù)優(yōu)秀員工的穩(wěn)定性前攝人力計劃招聘效率與效果績效管理體制的有效性HR信息系統(tǒng)KPI與人員配備78KPI與人員配備18KPI體系的新觀點（一）首先要明確公司的愿景目標(biāo)（Vision）,公司所有的績效結(jié)果標(biāo)準(zhǔn)都必須與公司的目標(biāo)相一致；在明確愿景及長遠(yuǎn)目標(biāo)后，接下來我們應(yīng)該思考：要達(dá)成公司的愿景，哪些結(jié)果領(lǐng)域是最為關(guān)鍵；要從中歸納出公司的關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域（KRAKeyResultArea）。明確KRA后，接下來就是如何衡量這些關(guān)鍵的結(jié)果領(lǐng)域，從而得到公司的KPI，然后再將公司的KPI分解到各部門或責(zé)任中心。彼德.杜拉克認(rèn)為企業(yè)應(yīng)在市場地位、創(chuàng)新、生產(chǎn)率、實物及金融資產(chǎn)、利潤、管理人員的表現(xiàn)和培養(yǎng)、工人表現(xiàn)和態(tài)度、公共責(zé)任感8個方面制定目標(biāo)。杜拉克提出的是一般企業(yè)KRA的定位框架，對于我們具體企業(yè)來說，應(yīng)根據(jù)自己的行業(yè)特點、發(fā)展階段、內(nèi)部狀況因素來確定KRA。

79KPI體系的新觀點（一）首先要明確公司的愿景目標(biāo)（VisioKPI體系的新觀點（二）

KPI體系有多個應(yīng)用方向。從目標(biāo)管理和績效管理角度，首先面臨的是如何設(shè)立目標(biāo)的問題。

這里有一個簡單的公式：目標(biāo)=指標(biāo)+時間+程度

但并不是就每一個KPI都制定目標(biāo)。KPI在強(qiáng)調(diào)關(guān)鍵的同時，也考慮了績效的全面性和均衡性，事實上根據(jù)"木桶原理----最短的木板決定盛水量"，也必須考慮績效的均衡。而目標(biāo)更強(qiáng)調(diào)階段性和突出重點。對個人和部門來說，一般設(shè)立5-6項目標(biāo)已經(jīng)足夠，再多了就難以聚焦（FOCUS），反不利于目標(biāo)的達(dá)成。一般來說，應(yīng)針對基本的績效方面（如收入、成本）及最薄弱環(huán)節(jié)（最短的木板）來設(shè)立目標(biāo)。80KPI體系的新觀點（二）

KPI體系有多個應(yīng)用方目錄績效考評方法論績效考評簡介KPI體系平衡計分法薪酬方案設(shè)計績效考評與薪酬績效考評制度設(shè)計案例介紹薪酬的界定職級體系的設(shè)計81目錄績效考評方法論績效考評簡介KPI體系平衡計分平衡計分測評法顧客角度目標(biāo)測評指標(biāo)創(chuàng)新和學(xué)習(xí)角度目標(biāo)測評指標(biāo)內(nèi)部業(yè)務(wù)角度目標(biāo)測評指標(biāo)財務(wù)角度目標(biāo)測評指標(biāo)我們怎樣滿足股東我們必須擅長什么顧客怎樣看我們我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價值遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略82平衡計分測評法顧客角度目標(biāo)測評指標(biāo)創(chuàng)新和學(xué)習(xí)角度目標(biāo)測評指標(biāo)平衡計分法與企業(yè)遠(yuǎn)景說明遠(yuǎn)景闡明遠(yuǎn)景達(dá)成共識業(yè)務(wù)規(guī)劃設(shè)定目標(biāo)使戰(zhàn)略新舉措保持一致分配資源建立標(biāo)尺溝通與聯(lián)系溝通與教育設(shè)定目標(biāo)把報酬與績效測評指標(biāo)聯(lián)系起來反饋與學(xué)習(xí)明確對遠(yuǎn)景的共識提供戰(zhàn)略反饋促進(jìn)戰(zhàn)略考察與學(xué)習(xí)平衡計分法傳統(tǒng)測評體系規(guī)定了希望員工采取的特定行為，然后進(jìn)行測評，偏向于控制平衡計分法確定了目標(biāo)，假定員工會采取一切行為努力達(dá)到目標(biāo)，測評指標(biāo)是用來把人們拉向總體的遠(yuǎn)景規(guī)劃，是把戰(zhàn)略和遠(yuǎn)景置于中心位置83平衡計分法與企業(yè)遠(yuǎn)景說明遠(yuǎn)景業(yè)務(wù)規(guī)劃溝通與聯(lián)系反饋與學(xué)習(xí)平衡用平衡計分法把測評與戰(zhàn)略聯(lián)系起來對遠(yuǎn)景的陳述1、經(jīng)營單位戰(zhàn)略的定義2、使命陳述3、遠(yuǎn)景陳述對我的股東財務(wù)角度對我的顧客顧客角度對我的內(nèi)部管理程序內(nèi)部角度對我創(chuàng)新與發(fā)展能力創(chuàng)新與學(xué)習(xí)平衡計分法我對未來的遠(yuǎn)景設(shè)想是什么？如果我的遠(yuǎn)景設(shè)想成功了，我會有什么不同？什么是關(guān)鍵的成功因素？什么是關(guān)鍵的測評方法？84用平衡計分法把測評與戰(zhàn)略聯(lián)系起來對遠(yuǎn)景的陳述對我的股東對我的平衡計分測評法與KPI的結(jié)合財務(wù)角度內(nèi)部業(yè)務(wù)角度顧客角度創(chuàng)新和學(xué)習(xí)角度總經(jīng)理企業(yè)級KPI部門一部門二部門三部門四部門KPI崗位二崗位一崗位三崗位與人員KPI85平衡計分測評法與KPI的結(jié)合財務(wù)角度內(nèi)部業(yè)務(wù)角度顧客角度創(chuàng)新平衡計分法測評指標(biāo)之間的聯(lián)系雇員士氣雇員所提建議數(shù)返工顧客滿意度應(yīng)收帳款經(jīng)營費(fèi)用使用中的資本報酬率財務(wù)顧客內(nèi)部業(yè)務(wù)流程學(xué)習(xí)與發(fā)展（+）（-）（+）（-）（+）（-）（+）86平衡計分法測評指標(biāo)之間的聯(lián)系雇員士氣雇員所提返工顧客滿意度應(yīng)目錄績效考評方法論績效考評簡介KPI體系平衡計分法薪酬方案設(shè)計績效考評與薪酬績效考評制度設(shè)計案例介紹薪酬的界定職級體系的設(shè)計87目錄績效考評方法論績效考評簡介KPI體系平衡計分目錄績效考評方法論績效考評簡介KPI體系平衡計分法薪酬方案設(shè)計績效考評與薪酬績效考評制度設(shè)計案例介紹薪酬的界定職級體系的設(shè)計88目錄績效考評方法論績效考評簡介KPI體系平衡計分背景簡介以財務(wù)指標(biāo)為主體的績效測評系統(tǒng)強(qiáng)調(diào)短期利益，制約公司發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)建立平衡記分表績效測評體系統(tǒng)預(yù)測公司未來全球競爭的壓力，全面質(zhì)量管理運(yùn)動的擴(kuò)展，對供貨商產(chǎn)品質(zhì)量越來越挑剔的大設(shè)備制造商績效測評與薪酬掛鉤重新審視推動缺點優(yōu)點作用財務(wù)顧客內(nèi)部業(yè)務(wù)創(chuàng)新與學(xué)習(xí)89背景簡介以財務(wù)指標(biāo)為主體的績效測評系統(tǒng)強(qiáng)調(diào)短期利益，制約公司激勵文化在薪酬制度中的運(yùn)用西方企業(yè)管理模式通過外企進(jìn)入中國以后，出現(xiàn)了一種新的游戲規(guī)則——激勵文化，主張通過正向強(qiáng)化方式來鼓勵優(yōu)秀員工，而不采用負(fù)向懲罰；

薪酬是企業(yè)激勵機(jī)制的重要組成部分，它在決定工作滿意感，激發(fā)員工作動機(jī)，增強(qiáng)企業(yè)凝聚力等方面起著重要的作用。工作業(yè)績好，就能在薪酬和晉升上體現(xiàn)，否則就沒有體現(xiàn)，這種激勵文化是建立在高素質(zhì)員工基礎(chǔ)上，員工的自我認(rèn)同感很強(qiáng)，高淘汰率使員工有危機(jī)感，員工大多要求進(jìn)步，如果自己工作一直沒得到激勵，就意味著自己存在的價值受到忽視，許多員工在這種情況下主動調(diào)整自己，或更加努力工作或辭職另求發(fā)展，如果員工認(rèn)為這種薪酬制度其合理的，并完全遵從這種機(jī)制裁決，是企業(yè)薪酬制度成功的標(biāo)志。90激勵文化在薪酬制度中的運(yùn)用西方企業(yè)管理模式通過外企進(jìn)入中國以薪酬改革中的問題薪酬怎樣與戰(zhàn)略目標(biāo)、組織結(jié)構(gòu)、職位描述和內(nèi)部控制體系相結(jié)合；不同業(yè)務(wù)、不同級別、承擔(dān)不同責(zé)任的人員的薪酬怎樣拉開距離；怎樣實現(xiàn)薪酬和貢獻(xiàn)掛鉤；怎樣衡量貢獻(xiàn)的大小、業(yè)績的好壞，怎樣獎懲？91薪酬改革中的問題薪酬怎樣與戰(zhàn)略目標(biāo)、組織結(jié)構(gòu)、職位描述和內(nèi)部薪酬改革方案設(shè)計薪酬設(shè)計一般包括三個組成部分：

薪酬的界定；

職級體系的設(shè)計；

績效考評制度的設(shè)計。92薪酬改革方案設(shè)計薪酬設(shè)計一般包括三個組成部分：

32配套完整的薪酬設(shè)計方案93配套完整的薪酬設(shè)計方案33目錄績效考評方法論績效考評簡介KPI體系平衡計分法薪酬方案設(shè)計績效考評與薪酬績效考評制度設(shè)計案例介紹薪酬的界定職級體系的設(shè)計94目錄績效考評方法論績效考評簡介KPI體系平衡計分績效考評與薪酬關(guān)系各部門績效考評員工績效考評企業(yè)總體的績效考評部門應(yīng)得薪酬份額個人薪酬和職位升降可供分配的總薪酬績效考核是對業(yè)績的評價，而獎懲要靠薪酬的浮動和職級的變動來體現(xiàn)。95績效考評與薪酬關(guān)系各部門績效考評員工績效考評企業(yè)總體的績效考目錄績效考評方法論績效考評簡介KPI體系平衡計分法薪酬方案設(shè)計績效考評與薪酬績效考評制度設(shè)計案例介紹薪酬的界定職級體系的設(shè)計96目錄績效考評方法論績效考評簡介KPI體系平衡計分職級體系的設(shè)計職級體系的設(shè)計是薪酬改革的基石，職級的設(shè)置需要考慮企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)和組織結(jié)構(gòu)設(shè)置；參照工作崗位要求和職務(wù)描述，對不同職級的人員設(shè)定不同的管理水平、業(yè)務(wù)技能及綜合素質(zhì)的要求，使各職級人員的水平與設(shè)定的薪酬標(biāo)準(zhǔn)相符；以績效考評為基礎(chǔ)，設(shè)計能上能下、優(yōu)勝劣汰的流動機(jī)制，保證各職級人員符合職級要求。97職級體系的設(shè)計職級體系的設(shè)計是薪酬改革的基石，職級的設(shè)置需要目錄績效考評方法論績效考評簡介KPI體系平衡計分法薪酬方案設(shè)計績效考評與薪酬績效考評制度設(shè)計案例介紹薪酬的界定職級體系的設(shè)計98目錄績效考評方法論績效考評簡介KPI體系平衡計分薪酬的界定薪酬固定薪酬浮動薪酬-獎金、傭金等短期激勵和長期服務(wù)年金、股票期權(quán)等長期激勵獎金等基本薪金津貼福利等99薪酬的界定薪酬固定薪酬浮動薪酬-獎金、傭金等短期激勵和固定薪金管理體系類型年資薪金管理體系；職務(wù)薪金管理體系；職能薪金管理體系。100固定薪金管理體系類型年資薪金管理體系；40年資薪金管理體系生活費(fèi)——年齡年資——繼續(xù)服務(wù)年數(shù)能力——能力區(qū)分職務(wù)——職務(wù)價值成果——實績、生產(chǎn)量本人薪金（47.5%）年資薪金（3.7%）家屬薪金（20.7%）地域薪金（8.7%）能力薪金（19.4%）101年資薪金管理體系生活費(fèi)——年年資薪金管理體系圖102年資薪金管理體系圖42職務(wù)薪金管理體系生活費(fèi)——年齡年資——繼續(xù)服務(wù)年數(shù)能力——能力區(qū)分職務(wù)——職務(wù)價值成果——實績、生產(chǎn)量職務(wù)薪金(86.9%)加給（4.6%）家屬薪金及其它（6.5%）能力薪金（2.0%）103職務(wù)薪金管理體系生活費(fèi)——年職務(wù)薪金管理體系104職務(wù)薪金管理體系44職能薪金管理體系

生活費(fèi)——年齡年資——繼續(xù)服務(wù)年數(shù)能力——能力區(qū)分職務(wù)——職務(wù)價值成果——實績、生產(chǎn)量職能基本薪金(97.7%)職務(wù)津貼(0.5%)家屬津貼(1.3%)生產(chǎn)津貼(0.5%)105職能薪金管理體系

生活費(fèi)——年職能薪金管理體系

106職能薪金管理體系

46職級設(shè)置與固定薪金職級職能薪金管理體系生活費(fèi)——年齡年資——繼續(xù)服務(wù)年數(shù)能力——能力區(qū)分職務(wù)——職務(wù)價值成果——實績、生產(chǎn)量職能基本薪金(97.7%)職務(wù)津貼(0.5%)家屬津貼(1.3%)生產(chǎn)津貼(0.5%)107職級設(shè)置與固定薪金職級職能薪金管理體系生活費(fèi)——年職能工資范本每月固定工資基準(zhǔn)內(nèi)工資基準(zhǔn)外工資年齡工資職能工資規(guī)定時間外工作津貼補(bǔ)休津貼交通津貼伙食津貼出差津貼獎金工資108職能工資范本每月固定工資基準(zhǔn)內(nèi)工資基準(zhǔn)外工資年齡工資職能工資獎金與績效考評企業(yè)建立獎金制度，通過對員工績效考評，將企業(yè)的效率與員工的個人收入緊密聯(lián)系起來。由于有基本工資體系的安全保障作用，獎金便可充分的發(fā)揮其體現(xiàn)績效的優(yōu)勢，以彈性收入的方式對員工提供一種有效的激勵。獎金總額的計算：以生產(chǎn)額、銷售額作為獎金計算基準(zhǔn)的方法；以附加價值的作為獎金計算基準(zhǔn)的方法；以利潤為作為基準(zhǔn)的獎金計算方法；以成本節(jié)約作為基準(zhǔn)的獎金計算方法；以綜合指標(biāo)作為基準(zhǔn)的獎金計算方法。獎金的分配方法部門獎金的分配方法；個人獎金的分配方法。109獎金與績效考評企業(yè)建立獎金制度，通過對員工績效考評，將企業(yè)的獎金發(fā)放與績效考評聯(lián)系起來方法直接規(guī)定考評所應(yīng)得獎金金額：考評等級S（優(yōu)秀）A（良好）B（正常）C（一般）D（較差）考評分?jǐn)?shù)85以上70-8560-7055-6055以下績效獎金額1，000元800元700元600元300元利用考評系數(shù)：獎金=獎金分配基準(zhǔn)額×獎金支付率×職務(wù)/職能/資格系數(shù)×考評系數(shù)×出勤系數(shù)110獎金發(fā)放與績效考評聯(lián)系起來方法直接規(guī)定考評所應(yīng)得獎金金額：考新績效管理系統(tǒng)的推進(jìn)對那些想要或正在改進(jìn)績效管理的企業(yè)應(yīng)該注意三個問題：新的績效管理系統(tǒng)必須得到企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可和全力支持。推行一個新的系統(tǒng)會遇到許多困難，如果沒有高層領(lǐng)導(dǎo)的堅決支持，常常會半途而廢，這不僅浪費(fèi)了大量的資源、損害了管理層的威信，而且極大地增加了今后改革的難度；企業(yè)在推行新的系統(tǒng)時，需要做大量培訓(xùn)工作。員工大都對績效管理抱有負(fù)面情緒和不愉快的經(jīng)驗，而一個績效管理系統(tǒng)能否成功實施，在很大程度上取決于員工是否配合，因此很有必要讓所有參與考核的人了解該系統(tǒng)的目的、使用程序、方法等等。同時，績效管理系統(tǒng)的成功實施還要求管理者具備較高的管理能力，因此相應(yīng)的管理培訓(xùn)也是很重要的；切實做到考評結(jié)果與個人收入合理掛鉤。111新績效管理系統(tǒng)的推進(jìn)對那些想要或正在改進(jìn)績效管理的企業(yè)應(yīng)該注目錄績效考評方法論績效考評簡介KPI體系平衡計分法薪酬方案設(shè)計績效考評與薪酬績效考評制度設(shè)計案例介紹薪酬的界定職級體系的設(shè)計112目錄績效考評方法論績效考評簡介KPI體系平衡計分ECI公司的平衡計分法（一）財務(wù)角度目標(biāo)測評指標(biāo)生存現(xiàn)金流成功各分部的季節(jié)銷售增長率和經(jīng)營收入繁榮市場份額增加額和權(quán)益報酬率顧客角度目標(biāo)測評指標(biāo)新產(chǎn)品新產(chǎn)品銷售所占百分比供貨反應(yīng)靈敏按時交貨率（由顧客評定）優(yōu)先供貨商重要帳戶的購買份額顧客伙伴關(guān)系合作性工程活動的數(shù)量113ECI公司的平衡計分法（一）財務(wù)角度目標(biāo)測評指標(biāo)生存現(xiàn)金流成ECI公司的平衡計分法（二）內(nèi)部業(yè)務(wù)角度目標(biāo)測評指標(biāo)技術(shù)能力相對于競爭的生產(chǎn)規(guī)律制造水平的卓越循環(huán)周期單位成本報酬率設(shè)計能力硅片效率工程效率新產(chǎn)品引入相對于計劃的實際引入進(jìn)度創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度目標(biāo)測評指標(biāo)技術(shù)領(lǐng)先性開發(fā)新一代產(chǎn)品所需時間制造過程中的學(xué)習(xí)產(chǎn)品成熟過程所需時間產(chǎn)品重心占銷售額8%的產(chǎn)品所占百分比產(chǎn)品上市時間相對于競爭的新產(chǎn)品引入114ECI公司的平衡計分法（二）內(nèi)部業(yè)務(wù)角度目標(biāo)測評指標(biāo)技術(shù)能力中國石油天然氣集團(tuán)公司

中國石油天然氣集團(tuán)公司開發(fā)設(shè)計了關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)報告子系統(tǒng)，各種分析