成本管理精細化之房地產企業(yè)全成本管理正式完整版課件

成本管理精細化之房地產企業(yè)全成本管理成本管理精細化之房地產企業(yè)全成本管理1成本管理精細化之房地產企業(yè)全成本管理成本管理精細化之房地產企業(yè)全成本管理第一章房地產企業(yè)成本管理

戰(zhàn)略篇第一章房地產企業(yè)成本管理

宏觀形勢：

外面的世界宏觀形勢：房地產企業(yè)面臨著什么？

新政----土地金融預售自有資金開發(fā)

行業(yè)門檻提高了形勢----消費者觀望行業(yè)內強強聯合國際資金涌入機遇風險并存冰火兩重天房地產企業(yè)面臨著什么？新政----土地金融預售均值54.5知名地產企業(yè)的凈資產規(guī)模比較均值54.5知名地產企業(yè)的凈資產規(guī)模比較房地產企業(yè)政策客戶資本市場法律資源輿論社會

舉牌案例房地產企業(yè)政策客戶資本市場法律資源輿論社會舉牌案例目標成本管理中經常遇到的問題投入更有效？七、可供股東分配的利潤房地產開發(fā)項目成本結構在變化----房地產成本管理是企業(yè)行為（策略—管理）小于10萬（營銷5萬）責任成本分解后要形成明確的責任成本管理指導書案例：責任成本的分解落實成本管理精細化之房地產企業(yè)全成本管理集團總部與項目公司共同完成的工作-----七、從企業(yè)經營結果來看成本管理策略：合理的架構、部門設置、詳細的部門職責說明、崗位說明書集團總部與項目公司共同完成的工作-----行業(yè)競爭激烈宏觀經濟調控企業(yè)利潤趨薄管理精細化管理出效益目標成本管理中經常遇到的問題行業(yè)競爭激烈宏觀經濟調控企業(yè)利潤環(huán)境形勢告訴我們：

強化成本管理勢在必行！環(huán)境形勢告訴我們：房地產企業(yè)的成本戰(zhàn)略房地產企業(yè)的成本戰(zhàn)略高速擴張百年老店賺錢持續(xù)發(fā)展高速百年賺錢持續(xù)企業(yè)的定位決定了企業(yè)的成本策略

盈利顧客價值品牌持續(xù)發(fā)展企業(yè)文化直接影響企業(yè)的成本策略

萬科中海金地合生民企一、從企業(yè)戰(zhàn)略到成本策略：企業(yè)的定位決定了企業(yè)的成本策略一、從企業(yè)戰(zhàn)略到成本策略：房地產企業(yè)基本的成本策略觀！要產品，而不是作品！成熟產品的復制一、從企業(yè)戰(zhàn)略到成本策略：企業(yè)發(fā)展中調整定位成本策略房地產企業(yè)基本的成本策略觀！要產品，而不是作品一、從企業(yè)戰(zhàn)略二、從行業(yè)戰(zhàn)略焦點看企業(yè)成本策略：如何讓每一分成本

投入更有效？二、從行業(yè)戰(zhàn)略焦點看企業(yè)成本策略：如何讓每一分成本無效增值向有效增值轉移：成本投入更有效！管理效率要提升！無效增值有效增值國家政策：與房地產開發(fā)項目有關的銷售費用、管理費用，不超過項目開發(fā)成本的5%土地增值稅對我們的要求：北京政策：無效增值向有效增值轉移：成本投入更有效！管理效率要提升！無效標桿企業(yè)在關注什么？標桿企業(yè)在關注什么？16最大的問題是我們效率低：

如果不提升效率，我們將永遠沒有機會！人均開工面積人均竣工面積人均銷售面積人均銷售收入人均利潤率銷售費用率管理費用率某民企與標桿企業(yè)的比較業(yè)界在比拼什么？最大的問題是我們效率低：人均開工面積人均竣工面積人均銷售面積鎖定標桿進行學習，探索組織變革，06年，在人數減少的情況下實現由310人操作9個項目到270人操作22個項目的效率提升。標桿企業(yè)的實踐：鎖定標桿進行學習，探索組織變革，06年，在人數減國際資本對項目的要求三、資本市場對成本管理的要求-----要求我們有事前的目標成本體系、有真實完整的動態(tài)成本信息體系、有實現成本控制目標的能力！國際資本對項目的要求三、資本市場對成本管理的要求-----要投資策劃方案設計初步設計施工圖設計項目策劃概念設計投資估算表成本測算1成本測算2目標成本合同清單項目發(fā)展營銷策劃產品設計供應商選擇施工管理變更簽證項目結算招標管理項目銷售目標成本的實施管理全項目的采購實施工程項目管理設計管理銷售管理成本結算財務結算全成本管理工作項目盈利目標四、從企業(yè)價值鏈看成本策略投資策劃方案設計初步設計施工圖設計項目策劃概念設計投資估算表資本土地項目資本增值能力項目開發(fā)能力資本土地項目資本增值能力項目開發(fā)能力房地產企業(yè)的核心競爭力：企業(yè)運營能力各專業(yè)的管理能力專業(yè)間的集成能力具體項目操作能力企業(yè)綜合管理能力成本管理能力聚焦體現房地產企業(yè)的核心競爭力：企業(yè)運營能力各專業(yè)的管理能力專業(yè)間的土地成本

項目建造成本

管理成本成本管理成本分解資金成本六、從地產項目成本結構變化來看：土地成本項目建造成本管理成本成本管理成本分解資金成本六房地產開發(fā)項目成本結構在變化----土地成本建造成本財務成本管理成本開發(fā)速度對成本的影響房地產開發(fā)項目成本結構在變化----數據來源：中國城市地價動態(tài)監(jiān)測系統(tǒng)土地供應減少、成本剛性、行業(yè)利潤數據來源：中國城市地價動態(tài)監(jiān)測系統(tǒng)土地供應減少、成本剛性、行房地產投資門檻的上升---資金成本房地產開發(fā)資金來源比例（%）房地產投資門檻的上升---資金成本房地產開發(fā)資金來源比例（%檢視一下：您的企業(yè)目前成本競爭的核心力在哪里？思考一下：下一步，我們核心控制成本的重點在哪里？檢視一下：開發(fā)成本土地成本管理成本資金成本錢哪里去了？七、從企業(yè)經營結果來看成本管理策略：開發(fā)成本土地成本管理成本資金成本錢哪里去了？七、從企業(yè)經營結利潤===收入—成本企業(yè)業(yè)績市場/清晰何時落定？成本是個無底洞嗎？你是“知本家”嗎？七、從企業(yè)經營結果來看成本管理策略：利潤===收入—成本企業(yè)業(yè)績市場/清晰何時落定？成本是個無底利潤及利潤分配表（損益表）項目

一、主營業(yè)務收入

減：折扣與折讓

主營業(yè)務收入凈額

減：主營業(yè)務成本

主營業(yè)務稅金及附加

二、主營業(yè)務利潤（虧損以“-”號填列）

加：其他業(yè)務收入

減：其他業(yè)務支出

減：營業(yè)費用

管理費用

財務費用

三、營業(yè)利潤（虧損以“-”號填列）

加：投資收益

營業(yè)外收入

減：營業(yè)外支出

四、利潤總額（虧損以“-”號填列）

減：所得稅

五、凈利潤（虧損以“-”號填列）

六、可分配利潤

七、可供股東分配的利潤

八.、未分配利潤

利潤及利潤分配表（損益表）項目一、主觸目驚心的案例1：成本科目項目A成本差項目B成本差成本少結合計土地獲得價款1242.57971．942214.51開發(fā)前期準備費495.95-458.9037.05主體建筑工程費1688.991,093.472782.46主體安裝工程費1039.60251.351290.95社區(qū)網管工程費1910.61-78.141832.47

園林環(huán)境工程費1089.49-238.92850.57配套設施費-462.56622.68160.12開發(fā)間接費1167.102,116.883283.98

合計8,171.754,280.3712,452.11觸目驚心的案例1：成本科目項目A成本差項目B成本差成本少結合企業(yè)經營給我們提出什么樣的要求？任何需要的時間點，我們知道全成本是多少？需要真實完整的動態(tài)成本信息反饋！目標與動態(tài)成本管理體系！企業(yè)經營給我們提出什么樣的要求？任何需要的時間點，我們知道全資產類貨幣資金結算中心存款內部單位貸款短期投資

減：短期投資跌價準備短期投資凈額應收帳款其他應收款

減：壞帳準備應收款項凈額預付帳款存貨

減：存貨跌價準備存貨凈額待攤費用一年內到期的長期債權投資其他流動資產流動資產合計長期投資凈額

固定資產合計無形資產及其他資產合計資

產

總

計資產負債表存貨真實嗎？資產類貨幣資金結算中心存款內部單位貸款短期投資減：短成本數字是目標，是結果，關鍵的是工作質量房地產投資門檻的上升---資金成本減：折扣與折讓三、營業(yè)利潤（虧損以“-”號填列）園林景觀工程施工合同集團總部與項目公司共同完成的工作-----我們需要什么？土地金融預售自有資金開發(fā)方式二：根據合同分類，將目標成本分解成《合同控制清單》，將合同簽訂、履行的責任落實到合同責任部門，以各部門成本責任的完成來保證目標成本的完成責任成本管理是有效的管理手段確定目標成本、動態(tài)監(jiān)控（簽房地產企業(yè)的成本管理是對全成本、全過程、全方位的管理，需要全員參與我們需要什么？成本管理精細化之房地產企業(yè)全成本管理4、這些問題是責任成本管理的錯？我們需要什么？---全成本管理體系企業(yè)特色項目特點財務數據真實性！游戲規(guī)則：成本分攤原則的確定！工具：成本歸集方式（財務/成本）企業(yè)生存給我們提出什么樣的要求？成本數字是目標，是結果，關鍵的是工作質量財務數據真實性！游戲成本的歸集與分攤方式一級二級科目三級/四級開發(fā)成本土地獲得價款開發(fā)前期準備費主體建筑工程費主體安裝工程費社區(qū)管網工程費園林環(huán)境費配套設施費開發(fā)間接費

期間費用

項目總投資成本項目分攤標準開發(fā)前期準備費主體建筑工程費主體安裝工程費社區(qū)管網工程費園林環(huán)境工程費配套設施費成本的歸集與分攤方式一二級科目三級開土地獲得價款開發(fā)前期準備企業(yè)特色項目特點財務核算成本分析成本的歸集與分攤方式企業(yè)特色項目特點成本的歸集與分攤方式項目發(fā)展施工規(guī)劃設計招標竣工結算簽約銷售及物業(yè)管理盈利總目標土地成本政府費用設計費招標費用建造成本銷售費用管理費用八、從項目成本構成來看成本管理：項目發(fā)展施工規(guī)劃設計招標竣工結算簽約銷售及物業(yè)管理盈利總目標

成本是一系列經營過程結果的迭加

成本寓含于各業(yè)務環(huán)節(jié)

成本控制效果依賴于各環(huán)節(jié)自身的良好運作與協調

成本控制需要各環(huán)節(jié)之間的有機協調與配合房地產成本的形成成本是一系列經營過程結果的迭加房地產成本的形成管什么？成本管理管多深？誰來管？怎么管？取決于管理層的認識決定了項目成本與企業(yè)命運成本管理管多深？誰來管？怎么管？取決于管理層的認識決定了項目

如何在地產企業(yè)實現

系統(tǒng)、有效的成本管理？如何在地產企業(yè)實現第二章房地產企業(yè)成本管理

戰(zhàn)術篇第二章房地產企業(yè)成本管理

形成責任成本管理為核心的---全成本管理體系聚焦：形成責任成本管理為核心的聚焦：建立合理的目標成本將目標成本分解成責任成本將成本控制落實到各業(yè)務操作環(huán)節(jié)中量化評估體系成本考核與績效管理責任成本管理的總體思路建立合理的目標成本責任成本管理的總體思路目標成本管理目標成本管理關于目標成本目標成本的起源目標成本與責任成本目標與靶心關于目標成本目標成本的起源內容一、目標成本的解讀二、目標成本設定原則三、目標成本的形成四、目標成本的管理五、目標成本的實現六、案例內容關于目標成本一、目標成本的定義

目標成本是：關于目標成本一、目標成本的定義關于目標成本二、目標成本定義解讀

目標成本設定與企業(yè)定位目標成本設定與項目定位目標成本設定與企業(yè)盈利目標成本設定的市場原則

性價比與專業(yè)管理

關于目標成本二、目標成本定義解讀目標成本設定與企業(yè)定位1、投資決策《項目投資可行性報告》投資估算書2、項目策劃項目定位：概念性方案設計目標成本測算13、方案設計確定產品標準目標成本測算24、初步設計確定產品各分部、各專業(yè)標準目標成本測算34、施工圖設計確定目標成本投資估算概念性方案設計概算方案設計概算初步設計概算施工圖預算工程量清單關于目標成本三、目標成本的形成1、投資決策投資估算書2、項目策劃目標成本測算13、方案設計偏差成本信息月報分析動態(tài)成本信息

反饋

設立目標成本（審批及修訂）關于目標成本四、目標成本的管理------動態(tài)成本管理偏差關于目標成本四、目標成本總目標

我們需要通過對房地產各個業(yè)務過程進行成本控制，才能實現降低成本的目的。

我們應建立形成分工負責、有機協調的責任成本體系。關于目標成本五、目標成本的實現總目標我們需要通過對房地產各個業(yè)務過程進行成本控制，回顧：

目標成本是基于企業(yè)目標建立的

目標成本是在項目運作過程中逐漸形成和明確的

目標成本的管理要基于完善的動態(tài)成本信息管理

目標成本管理的實施要依賴于責任成本管理體系回顧：目標成本是基于企業(yè)目標建立的目標成本管理中經常遇到的問題1、目標成本合理嗎？2、動態(tài)成本信息為什么失真？案例1：目標估計不足案例2：目標剛性不足案例3：目標與實際脫節(jié)案例1：信息歸集不及時案例2：信息反饋失控目標成本管理中經常遇到的問題1、目標成本合理嗎？2、動態(tài)成本責任成本管理責任成本管理內容一、責任成本的解讀二、責任成本的分解三、責任成本分解原則四、責任成本的落實五、責任成本的評估與考核六、案例內容

責任成本體系是:

責任成本體系的目的:關于責任成本一、責任成本的解讀責任成本體系是:關于責任成本一、責任成本的解讀方式一：根據成本科目，將目標成本分解成《目標成本控制責任書》，對各項目費用的責任部門及其主要職責的說明，包括控制內容、控制要點和手段，形成成本控制的指引方式二：根據合同分類，將目標成本分解成《合同控制清單》，將合同簽訂、履行的責任落實到合同責任部門，以各部門成本責任的完成來保證目標成本的完成關于責任成本二、責任成本的分解方式方式一：根據成本科目，將目標成本分解成《目標成本控制責任書》序號成本項目成本責任金額責任部門責任人一土地獲得價款

投資部

二開發(fā)前期準備費

發(fā)展部

三主體建筑工程費

設計部工程部采購部

四

主體安裝工程費

五

社區(qū)管網工程費

六園林環(huán)境費

七配套設施費

八開發(fā)間接費

項目部

開發(fā)成本

九

期間費用

財務部營銷部

項目總投資

總經理

方式一：成本科目序號成本項目成本責任金額責任部門責任人一土地獲得價款投資部分類合同名稱（示意）編號考核標的責任部門負責人設計合同方案設計合同

產品技術部

施工圖設計合同

園林景觀設計合同

專業(yè)設計合同

地質勘察合同

測繪合同

建安工程合同三通一平工程施工合同

項目工程部

試樁檢測合同

單獨施工的樁基礎工程合同

建筑安裝施工總承包合同

園林景觀合同

園林景觀工程施工合同

集中采購合同外墻裝飾材料采購合同

采購部

門窗制作安裝合同

電梯采購安裝合同

發(fā)電機采購合同

通風空調設備采購合同

方式二：合同分類分類合同名稱（示意）編號考核標的責任部門負責人設計合同方案設各部門各司其職三、責任成本的分解思路1、本部門費用2、本專業(yè)端口成本3、時間成本成本數字是目標，是結果，關鍵的是工作質量各部門各司其職三、責任成本的分解思路1、本部門費用階段性地確定成本責任設計產品銷售投資策劃項目運作全過程招標履約簽約三、責任成本的分解思路階段性地確定成本責任設計產品銷售投資項目運作全過程招標履約簽以成本形成主體作為成本責任主體關于責任成本四、責任成本的分解原則關于責任成本四、責任成本的分解原則關于責任成本五、責任成本的落實責任主體責任內容責任控制要點責任履行評價責任狀（書）責任成本指導書關于責任成本五、責任成本的落實責任主體責任成本指導書關于責任成本六、責任成本的評估與考核評估方式評估指標無效成本考核方式謹慎與全面性量化評估關于責任成本六、責任成本的評估與考核評估方式量化評估回顧：

責任成本的分解是基于責任形成的主體

責任成本分解后要形成明確的責任成本管理指導書

責任成本的管理要引入考核、評估機制

責任成本管理的實施與績效管理需謹慎掛鉤回顧：責任成本的分解是基于責任形成的主體案例：責任成本的分解落實案例：責任成本的分解落實案例：責任成本考核的全面性案例：責任成本考核的全面性1、設計管理的責任成本僅僅是設計費嗎？2、招投標管理的責任成本如何切分？案例1：設計階段責任成本管理案例2：招投標責任成本管理責任成本管理中經常遇到的問題1、設計管理的責任成本僅僅是設計費嗎？2、招投標管理的責任成3、責任分配合理嗎？4、這些問題是責任成本管理的錯？案例1：樣板房成本誰來管案例2：圖紙的成本責任案例3：合同招標與實施責任案例1：產品品質下降了案例2：財務數據失真了案例1：質量問題出現了責任成本管理中經常遇到的問題3、責任分配合理嗎？4、這些問題是責任成本管理的錯？案例1：責任成本控制要點指南的介紹？第一項………….立項成本控制要點應用指南第二項………….規(guī)劃環(huán)節(jié)成本控制要點應用指南第三項………….招投標環(huán)節(jié)成本控制要點應用指南第四項………….施工環(huán)節(jié)成本控制要點應用指南第五項………….材料及設備采購環(huán)節(jié)成本控制要點應用指南第六項………….銷售環(huán)節(jié)成本控制要點應用指南第七項………….

工程預決算環(huán)節(jié)成本控制要點應用指南第八項………….期間費用的成本控制要點應用指南第九項………….物業(yè)管理成本控制要點應用指南責任成本控制要點指南的介紹？第一項………….立項成本控制要點內容歸納建立合理的目標成本---控制標桿將目標成本分解成責任成本---控制依據將成本控制落實到各業(yè)務操作環(huán)節(jié)中—責任成本管理量化的控制指標與評估---控制落到實處控制結果考核與績效考核掛鉤---結果為導向

內容歸納建立合理的目標成本---控制標桿實現系統(tǒng)、有效的成本管理

我們需要什么？實現系統(tǒng)、有效的成本管理第三章房地產企業(yè)成本管理

支持體系第三章房地產企業(yè)成本管理之一：清晰的架構與授權體系集團區(qū)域1區(qū)域2區(qū)域3公司1公司2公司1公司2公司3項目1項目2項目3合理的架構、部門設置、詳細的部門職責說明、崗位說明書公司授權體系說明之一：清晰的架構與授權體系集團區(qū)域1區(qū)域2區(qū)域3公司1公司2集團總部決策完成的工作-----

投資決策項目可研土地獲得與簽約項目策劃概念設計至施工圖設計營銷方案與銷售定價項目開發(fā)計劃與工程管理策劃目標成本確定資金獲得與支出

某民企授權體系的明確：集團總部決策完成的工作-----某民企授權體系的明確：集團總部與項目公司共同完成的工作-----

某民企授權體系的明確：業(yè)務環(huán)節(jié)項目公司集團總部備注供方選擇小于10萬效果及大于10萬無招投標小于10萬（營銷5萬）效果及大于10萬（營銷5萬）有合同簽定小于10萬（營銷5萬）大于10萬（營銷5萬）有現場簽證小于2000元大于2000元有進度款支付月度匯總月度審批有集團總部與項目公司共同完成的工作-----某民企授集團總部與項目公司共同完成的工作-----

某民企授權體系的明確：業(yè)務環(huán)節(jié)項目公司集團總部備注設計變更變更提出與事前評估，按分類上報，得到批準后下發(fā)并監(jiān)督執(zhí)行專業(yè)評審、與設計單位對接，審批決策無工程進度按進度要求監(jiān)工，對調整事項上報審批下達開發(fā)計劃并審批計劃調整事項，過程重要節(jié)點抽查部分有工程質量按質量要求監(jiān)工，過程質量控制，突發(fā)事件上報確定供方、質量標準，過程重要節(jié)點抽查無銷售按集團要求進行示范區(qū)開放、積累客戶、現場售樓、房款收繳營銷方案、售價確定，開盤前及現場銷售協助和檢查部分有成本管理根據目標進行過程成本控制，及時準確上報數據確定目標成本、動態(tài)監(jiān)控（簽約與履約）基本有集團總部與項目公司共同完成的工作-----某民企授之二：完善的制度保障體系企業(yè)建多少制度更有效？成本管理需要那些制度、流程？結論：因需致宜！之二：完善的制度保障體系企業(yè)建多少制度更有效？之二：完善的制度保障體系設計管理采購管理工程管理成本管理分包簽證進度質量變更限額招標合同管理集中采購招投標制度要集成！流程要接軌！之二：完善的制度保障體系設計管理采購管理工程管理成本管理分之三：專業(yè)管理與技術支持體系1、企業(yè)標準化體系產品部品作業(yè)工序工程做法質量驗收之三：專業(yè)管理與技術支持體系1、企業(yè)標準化體系2、專業(yè)支持體系產品研發(fā)系統(tǒng)采購管理系統(tǒng)成本研究系統(tǒng)基礎數據信息之三：專業(yè)管理與技術支持體系2、專業(yè)支持體系之三：專業(yè)管理與技術支持體系一句話:

房地產企業(yè)的全成本管理是個系統(tǒng)工程，需要各體系的支持，管理效果體現了企業(yè)各專業(yè)集成能力和企業(yè)的綜合管理能力。一句話:

房地產成本管理是企業(yè)行為（策略—管理）

房地產成本管理需要全員、全過程的努力

房地產成本管理需要落實到具體的管理工具和手段

企業(yè)成本管理要與責任部門績效考核謹慎掛鉤

房地產企業(yè)成本管理的效果集中體現了企業(yè)的運營能力總結房地產項目成本管理成為企業(yè)未來的生命線房地產成本管理是企業(yè)行為（策略—管理）總結房地產項成本管理要什么？大家談

均好性

科學性

專業(yè)性

管理意識

管理責任成本管理要什么？大家談均好性本課程的回顧總結

房地產競爭與市場日趨成熟帶來地產企業(yè)成本精細化管理的需求

房地產企業(yè)的成本管理是對全成本、全過程、全方位的管理，需要全員參與

責任成本管理是有效的管理手段

全成本管理是一個系統(tǒng)工程，需要各體系的支持

成本管理是企業(yè)未來的生命線本課程的回顧總結房地產競爭與市場日趨成熟帶來地產企業(yè)成第四章房地產企業(yè)成本管理

案例篇第四章房地產企業(yè)成本管理案例1

項目策劃階段的成本管理成本

客戶需求市場產品盈利案例1成本客戶需求市場產品盈利案例2：強化專業(yè)集成控制投資策劃階段的成本控制案例2：強化專業(yè)集成案例3：設計工作各階段與成本的對接案例3：設計工作各階段與成本的對接案例4：設計變更的系統(tǒng)化流程管理案例4：設計變更的系統(tǒng)化流程管理謝謝觀看謝謝觀看91成本管理精細化之房地產企業(yè)全成本管理成本管理精細化之房地產企業(yè)全成本管理92成本管理精細化之房地產企業(yè)全成本管理成本管理精細化之房地產企業(yè)全成本管理第一章房地產企業(yè)成本管理

戰(zhàn)略篇第一章房地產企業(yè)成本管理

宏觀形勢：

外面的世界宏觀形勢：房地產企業(yè)面臨著什么？

新政----土地金融預售自有資金開發(fā)

行業(yè)門檻提高了形勢----消費者觀望行業(yè)內強強聯合國際資金涌入機遇風險并存冰火兩重天房地產企業(yè)面臨著什么？新政----土地金融預售均值54.5知名地產企業(yè)的凈資產規(guī)模比較均值54.5知名地產企業(yè)的凈資產規(guī)模比較房地產企業(yè)政策客戶資本市場法律資源輿論社會

舉牌案例房地產企業(yè)政策客戶資本市場法律資源輿論社會舉牌案例目標成本管理中經常遇到的問題投入更有效？七、可供股東分配的利潤房地產開發(fā)項目成本結構在變化----房地產成本管理是企業(yè)行為（策略—管理）小于10萬（營銷5萬）責任成本分解后要形成明確的責任成本管理指導書案例：責任成本的分解落實成本管理精細化之房地產企業(yè)全成本管理集團總部與項目公司共同完成的工作-----七、從企業(yè)經營結果來看成本管理策略：合理的架構、部門設置、詳細的部門職責說明、崗位說明書集團總部與項目公司共同完成的工作-----行業(yè)競爭激烈宏觀經濟調控企業(yè)利潤趨薄管理精細化管理出效益目標成本管理中經常遇到的問題行業(yè)競爭激烈宏觀經濟調控企業(yè)利潤環(huán)境形勢告訴我們：

強化成本管理勢在必行！環(huán)境形勢告訴我們：房地產企業(yè)的成本戰(zhàn)略房地產企業(yè)的成本戰(zhàn)略高速擴張百年老店賺錢持續(xù)發(fā)展高速百年賺錢持續(xù)企業(yè)的定位決定了企業(yè)的成本策略

盈利顧客價值品牌持續(xù)發(fā)展企業(yè)文化直接影響企業(yè)的成本策略

萬科中海金地合生民企一、從企業(yè)戰(zhàn)略到成本策略：企業(yè)的定位決定了企業(yè)的成本策略一、從企業(yè)戰(zhàn)略到成本策略：房地產企業(yè)基本的成本策略觀！要產品，而不是作品！成熟產品的復制一、從企業(yè)戰(zhàn)略到成本策略：企業(yè)發(fā)展中調整定位成本策略房地產企業(yè)基本的成本策略觀！要產品，而不是作品一、從企業(yè)戰(zhàn)略二、從行業(yè)戰(zhàn)略焦點看企業(yè)成本策略：如何讓每一分成本

投入更有效？二、從行業(yè)戰(zhàn)略焦點看企業(yè)成本策略：如何讓每一分成本無效增值向有效增值轉移：成本投入更有效！管理效率要提升！無效增值有效增值國家政策：與房地產開發(fā)項目有關的銷售費用、管理費用，不超過項目開發(fā)成本的5%土地增值稅對我們的要求：北京政策：無效增值向有效增值轉移：成本投入更有效！管理效率要提升！無效標桿企業(yè)在關注什么？標桿企業(yè)在關注什么？107最大的問題是我們效率低：

如果不提升效率，我們將永遠沒有機會！人均開工面積人均竣工面積人均銷售面積人均銷售收入人均利潤率銷售費用率管理費用率某民企與標桿企業(yè)的比較業(yè)界在比拼什么？最大的問題是我們效率低：人均開工面積人均竣工面積人均銷售面積鎖定標桿進行學習，探索組織變革，06年，在人數減少的情況下實現由310人操作9個項目到270人操作22個項目的效率提升。標桿企業(yè)的實踐：鎖定標桿進行學習，探索組織變革，06年，在人數減國際資本對項目的要求三、資本市場對成本管理的要求-----要求我們有事前的目標成本體系、有真實完整的動態(tài)成本信息體系、有實現成本控制目標的能力！國際資本對項目的要求三、資本市場對成本管理的要求-----要投資策劃方案設計初步設計施工圖設計項目策劃概念設計投資估算表成本測算1成本測算2目標成本合同清單項目發(fā)展營銷策劃產品設計供應商選擇施工管理變更簽證項目結算招標管理項目銷售目標成本的實施管理全項目的采購實施工程項目管理設計管理銷售管理成本結算財務結算全成本管理工作項目盈利目標四、從企業(yè)價值鏈看成本策略投資策劃方案設計初步設計施工圖設計項目策劃概念設計投資估算表資本土地項目資本增值能力項目開發(fā)能力資本土地項目資本增值能力項目開發(fā)能力房地產企業(yè)的核心競爭力：企業(yè)運營能力各專業(yè)的管理能力專業(yè)間的集成能力具體項目操作能力企業(yè)綜合管理能力成本管理能力聚焦體現房地產企業(yè)的核心競爭力：企業(yè)運營能力各專業(yè)的管理能力專業(yè)間的土地成本

項目建造成本

管理成本成本管理成本分解資金成本六、從地產項目成本結構變化來看：土地成本項目建造成本管理成本成本管理成本分解資金成本六房地產開發(fā)項目成本結構在變化----土地成本建造成本財務成本管理成本開發(fā)速度對成本的影響房地產開發(fā)項目成本結構在變化----數據來源：中國城市地價動態(tài)監(jiān)測系統(tǒng)土地供應減少、成本剛性、行業(yè)利潤數據來源：中國城市地價動態(tài)監(jiān)測系統(tǒng)土地供應減少、成本剛性、行房地產投資門檻的上升---資金成本房地產開發(fā)資金來源比例（%）房地產投資門檻的上升---資金成本房地產開發(fā)資金來源比例（%檢視一下：您的企業(yè)目前成本競爭的核心力在哪里？思考一下：下一步，我們核心控制成本的重點在哪里？檢視一下：開發(fā)成本土地成本管理成本資金成本錢哪里去了？七、從企業(yè)經營結果來看成本管理策略：開發(fā)成本土地成本管理成本資金成本錢哪里去了？七、從企業(yè)經營結利潤===收入—成本企業(yè)業(yè)績市場/清晰何時落定？成本是個無底洞嗎？你是“知本家”嗎？七、從企業(yè)經營結果來看成本管理策略：利潤===收入—成本企業(yè)業(yè)績市場/清晰何時落定？成本是個無底利潤及利潤分配表（損益表）項目

一、主營業(yè)務收入

減：折扣與折讓

主營業(yè)務收入凈額

減：主營業(yè)務成本

主營業(yè)務稅金及附加

二、主營業(yè)務利潤（虧損以“-”號填列）

加：其他業(yè)務收入

減：其他業(yè)務支出

減：營業(yè)費用

管理費用

財務費用

三、營業(yè)利潤（虧損以“-”號填列）

加：投資收益

營業(yè)外收入

減：營業(yè)外支出

四、利潤總額（虧損以“-”號填列）

減：所得稅

五、凈利潤（虧損以“-”號填列）

六、可分配利潤

七、可供股東分配的利潤

八.、未分配利潤

利潤及利潤分配表（損益表）項目一、主觸目驚心的案例1：成本科目項目A成本差項目B成本差成本少結合計土地獲得價款1242.57971．942214.51開發(fā)前期準備費495.95-458.9037.05主體建筑工程費1688.991,093.472782.46主體安裝工程費1039.60251.351290.95社區(qū)網管工程費1910.61-78.141832.47

園林環(huán)境工程費1089.49-238.92850.57配套設施費-462.56622.68160.12開發(fā)間接費1167.102,116.883283.98

合計8,171.754,280.3712,452.11觸目驚心的案例1：成本科目項目A成本差項目B成本差成本少結合企業(yè)經營給我們提出什么樣的要求？任何需要的時間點，我們知道全成本是多少？需要真實完整的動態(tài)成本信息反饋！目標與動態(tài)成本管理體系！企業(yè)經營給我們提出什么樣的要求？任何需要的時間點，我們知道全資產類貨幣資金結算中心存款內部單位貸款短期投資

減：短期投資跌價準備短期投資凈額應收帳款其他應收款

減：壞帳準備應收款項凈額預付帳款存貨

減：存貨跌價準備存貨凈額待攤費用一年內到期的長期債權投資其他流動資產流動資產合計長期投資凈額

固定資產合計無形資產及其他資產合計資

產

總

計資產負債表存貨真實嗎？資產類貨幣資金結算中心存款內部單位貸款短期投資減：短成本數字是目標，是結果，關鍵的是工作質量房地產投資門檻的上升---資金成本減：折扣與折讓三、營業(yè)利潤（虧損以“-”號填列）園林景觀工程施工合同集團總部與項目公司共同完成的工作-----我們需要什么？土地金融預售自有資金開發(fā)方式二：根據合同分類，將目標成本分解成《合同控制清單》，將合同簽訂、履行的責任落實到合同責任部門，以各部門成本責任的完成來保證目標成本的完成責任成本管理是有效的管理手段確定目標成本、動態(tài)監(jiān)控（簽房地產企業(yè)的成本管理是對全成本、全過程、全方位的管理，需要全員參與我們需要什么？成本管理精細化之房地產企業(yè)全成本管理4、這些問題是責任成本管理的錯？我們需要什么？---全成本管理體系企業(yè)特色項目特點財務數據真實性！游戲規(guī)則：成本分攤原則的確定！工具：成本歸集方式（財務/成本）企業(yè)生存給我們提出什么樣的要求？成本數字是目標，是結果，關鍵的是工作質量財務數據真實性！游戲成本的歸集與分攤方式一級二級科目三級/四級開發(fā)成本土地獲得價款開發(fā)前期準備費主體建筑工程費主體安裝工程費社區(qū)管網工程費園林環(huán)境費配套設施費開發(fā)間接費

期間費用

項目總投資成本項目分攤標準開發(fā)前期準備費主體建筑工程費主體安裝工程費社區(qū)管網工程費園林環(huán)境工程費配套設施費成本的歸集與分攤方式一二級科目三級開土地獲得價款開發(fā)前期準備企業(yè)特色項目特點財務核算成本分析成本的歸集與分攤方式企業(yè)特色項目特點成本的歸集與分攤方式項目發(fā)展施工規(guī)劃設計招標竣工結算簽約銷售及物業(yè)管理盈利總目標土地成本政府費用設計費招標費用建造成本銷售費用管理費用八、從項目成本構成來看成本管理：項目發(fā)展施工規(guī)劃設計招標竣工結算簽約銷售及物業(yè)管理盈利總目標

成本是一系列經營過程結果的迭加

成本寓含于各業(yè)務環(huán)節(jié)

成本控制效果依賴于各環(huán)節(jié)自身的良好運作與協調

成本控制需要各環(huán)節(jié)之間的有機協調與配合房地產成本的形成成本是一系列經營過程結果的迭加房地產成本的形成管什么？成本管理管多深？誰來管？怎么管？取決于管理層的認識決定了項目成本與企業(yè)命運成本管理管多深？誰來管？怎么管？取決于管理層的認識決定了項目

如何在地產企業(yè)實現

系統(tǒng)、有效的成本管理？如何在地產企業(yè)實現第二章房地產企業(yè)成本管理

戰(zhàn)術篇第二章房地產企業(yè)成本管理

形成責任成本管理為核心的---全成本管理體系聚焦：形成責任成本管理為核心的聚焦：建立合理的目標成本將目標成本分解成責任成本將成本控制落實到各業(yè)務操作環(huán)節(jié)中量化評估體系成本考核與績效管理責任成本管理的總體思路建立合理的目標成本責任成本管理的總體思路目標成本管理目標成本管理關于目標成本目標成本的起源目標成本與責任成本目標與靶心關于目標成本目標成本的起源內容一、目標成本的解讀二、目標成本設定原則三、目標成本的形成四、目標成本的管理五、目標成本的實現六、案例內容關于目標成本一、目標成本的定義

目標成本是：關于目標成本一、目標成本的定義關于目標成本二、目標成本定義解讀

目標成本設定與企業(yè)定位目標成本設定與項目定位目標成本設定與企業(yè)盈利目標成本設定的市場原則

性價比與專業(yè)管理

關于目標成本二、目標成本定義解讀目標成本設定與企業(yè)定位1、投資決策《項目投資可行性報告》投資估算書2、項目策劃項目定位：概念性方案設計目標成本測算13、方案設計確定產品標準目標成本測算24、初步設計確定產品各分部、各專業(yè)標準目標成本測算34、施工圖設計確定目標成本投資估算概念性方案設計概算方案設計概算初步設計概算施工圖預算工程量清單關于目標成本三、目標成本的形成1、投資決策投資估算書2、項目策劃目標成本測算13、方案設計偏差成本信息月報分析動態(tài)成本信息

反饋

設立目標成本（審批及修訂）關于目標成本四、目標成本的管理------動態(tài)成本管理偏差關于目標成本四、目標成本總目標

我們需要通過對房地產各個業(yè)務過程進行成本控制，才能實現降低成本的目的。

我們應建立形成分工負責、有機協調的責任成本體系。關于目標成本五、目標成本的實現總目標我們需要通過對房地產各個業(yè)務過程進行成本控制，回顧：

目標成本是基于企業(yè)目標建立的

目標成本是在項目運作過程中逐漸形成和明確的

目標成本的管理要基于完善的動態(tài)成本信息管理

目標成本管理的實施要依賴于責任成本管理體系回顧：目標成本是基于企業(yè)目標建立的目標成本管理中經常遇到的問題1、目標成本合理嗎？2、動態(tài)成本信息為什么失真？案例1：目標估計不足案例2：目標剛性不足案例3：目標與實際脫節(jié)案例1：信息歸集不及時案例2：信息反饋失控目標成本管理中經常遇到的問題1、目標成本合理嗎？2、動態(tài)成本責任成本管理責任成本管理內容一、責任成本的解讀二、責任成本的分解三、責任成本分解原則四、責任成本的落實五、責任成本的評估與考核六、案例內容

責任成本體系是:

責任成本體系的目的:關于責任成本一、責任成本的解讀責任成本體系是:關于責任成本一、責任成本的解讀方式一：根據成本科目，將目標成本分解成《目標成本控制責任書》，對各項目費用的責任部門及其主要職責的說明，包括控制內容、控制要點和手段，形成成本控制的指引方式二：根據合同分類，將目標成本分解成《合同控制清單》，將合同簽訂、履行的責任落實到合同責任部門，以各部門成本責任的完成來保證目標成本的完成關于責任成本二、責任成本的分解方式方式一：根據成本科目，將目標成本分解成《目標成本控制責任書》序號成本項目成本責任金額責任部門責任人一土地獲得價款

投資部

二開發(fā)前期準備費

發(fā)展部

三主體建筑工程費

設計部工程部采購部

四

主體安裝工程費

五

社區(qū)管網工程費

六園林環(huán)境費

七配套設施費

八開發(fā)間接費

項目部

開發(fā)成本

九

期間費用

財務部營銷部

項目總投資

總經理

方式一：成本科目序號成本項目成本責任金額責任部門責任人一土地獲得價款投資部分類合同名稱（示意）編號考核標的責任部門負責人設計合同方案設計合同

產品技術部

施工圖設計合同

園林景觀設計合同

專業(yè)設計合同

地質勘察合同

測繪合同

建安工程合同三通一平工程施工合同

項目工程部

試樁檢測合同

單獨施工的樁基礎工程合同

建筑安裝施工總承包合同

園林景觀合同

園林景觀工程施工合同

集中采購合同外墻裝飾材料采購合同

采購部

門窗制作安裝合同

電梯采購安裝合同

發(fā)電機采購合同

通風空調設備采購合同

方式二：合同分類分類合同名稱（示意）編號考核標的責任部門負責人設計合同方案設各部門各司其職三、責任成本的分解思路1、本部門費用2、本專業(yè)端口成本3、時間成本成本數字是目標，是結果，關鍵的是工作質量各部門各司其職三、責任成本的分解思路1、本部門費用階段性地確定成本責任設計產品銷售投資策劃項目運作全過程招標履約簽約三、責任成本的分解思路階段性地確定成本責任設計產品銷售投資項目運作全過程招標履約簽以成本形成主體作為成本責任主體關于責任成本四、責任成本的分解原則關于責任成本四、責任成本的分解原則關于責任成本五、責任成本的落實責任主體責任內容責任控制要點責任履行評價責任狀（書）責任成本指導書關于責任成本五、責任成本的落實責任主體責任成本指導書關于責任成本六、責任成本的評估與考核評估方式評估指標無效成本考核方式謹慎與全面性量化評估關于責任成本六、責任成本的評估與考核評估方式量化評估回顧：

責任成本的分解是基于責任形成的主體

責任成本分解后要形成明確的責任成本管理指導書

責任成本的管理要引入考核、評估機制

責任成本管理的實施與績效管理需謹慎掛鉤回顧：責任成本的分解是基于責任形成的主體案例：責任成本的分解落實案例：責任成本的分解落實案例：責任成本考核的全面性案例：責任成本考核的全面性1、設計管理的責任成本僅僅是設計費嗎？2、招投標管理的責任成本如何切分？案例1：設計階段責任成本管理案例2：招投標責任成本管理責任成本管理中經常遇到的問題1、設計管理的責任成本僅僅是設計費嗎？2、招投標管理的責任成3、責任分配合理嗎？4、這些問題是責任成本管理的錯？案例1：樣板房成本誰來管案例2：圖紙的成本責任案例3：合同招標與實施責任案例1：產品品質下降了案例2：財務數據失真了案例1：質量問題出現了責任成本管理中經常遇到的問題3、責任分配合理嗎？4、這些問題是責任成本管理的錯？案例1：責任成本控制要點指南的介紹？第一項………….立項成本控制要點應用指南第二項………….規(guī)劃環(huán)節(jié)成本控制要點應用指南第三項………….招投標環(huán)節(jié)成本控制要點應用指南第四項………….施工環(huán)節(jié)成本控制要點應用指南第五項………….材料及設備采購環(huán)節(jié)成本控制要點應用指南第六項………….銷售環(huán)節(jié)成本控制要點應用指南第七項………….

工程預決算環(huán)節(jié)成本控制要點應用指南第八項………….期間費用的成本控制要點應用指南第九項………….物業(yè)管理成本控制要點應用指南責任成本控制要點指南的介紹？第一項………….立項成本控制要點內容歸納建立合理的目標成本---控制標桿將目標成本分解成責任成本---控制依據將成本控制落實到各業(yè)務操作環(huán)節(jié)中—責任成本管理量化的控制指標與評估---控制落到實處控制結果考核與績效考核掛鉤---結果為導向

內容歸納建立合理的目標成本---控制標桿實現系統(tǒng)、有效的成本管理

我們需