某公司戰(zhàn)略診斷報告及建議課件

28十月20221某公司戰(zhàn)略診斷報告及建議22十月20221某公司戰(zhàn)略診斷報告及建議報告概要科爾尼公司已基本按計劃完成項目第一階段的工作--對華僑城集團公司目前的發(fā)展戰(zhàn)略作出評估，并提出初步建議對華僑城集團發(fā)展戰(zhàn)略評估主要包括：華僑城集團已建立了雄厚的發(fā)展實力，但還有許多機會可以更上一層樓華僑城集團作為一家投資控股公司，其發(fā)展戰(zhàn)略尚未系統(tǒng)化地建立目前缺少制定發(fā)展戰(zhàn)略的系統(tǒng)化的決策程序和評估標準目前華僑城集團的投資組合不盡理想，有待迅速地優(yōu)化提出的初步建議主要包括：建立集團層面的戰(zhàn)略規(guī)劃能力，并明確完善內(nèi)部戰(zhàn)略規(guī)劃程序建立明確的戰(zhàn)略目標，指導公司發(fā)展和激勵全體員工對旅游業(yè)，華僑城集團應考慮整合旅游業(yè)務的經(jīng)營以發(fā)揮協(xié)同效益，并建立明確的向外發(fā)展商業(yè)模式對房地產(chǎn)業(yè)，華僑城集團應確定發(fā)展目標，提高競爭實力，以及制定多方位發(fā)展戰(zhàn)略對消費類電子產(chǎn)品，華僑城集團應明確和幫助完善康佳的發(fā)展戰(zhàn)略對金融業(yè)，華僑城集團應確定遠景目標，制定一個積極的發(fā)展戰(zhàn)略對電子商務機會，華僑城集團首先需要確定市場角色和制定一個完整的商業(yè)計劃對進入新興行業(yè)，華僑城集團應首先明確投資戰(zhàn)略和項目篩選程序及標準上述第一項建議，將由科爾尼公司在本項目的第二階段幫助實施，華僑城集團應對其它建議進行進一步研究和優(yōu)先級分析，以完善集團發(fā)展戰(zhàn)略，提高整體競爭實力報告概要科爾尼公司已基本按計劃完成項目第一階段的工作--項目背景項目背景其它的第一階段工作科爾尼公司已完成項目第一階段戰(zhàn)略評估的工作，本報告主要闡述對華僑城集團現(xiàn)有戰(zhàn)略的評估和初步建議第一次高級經(jīng)理工作會議—戰(zhàn)略評估的啟動介紹總體方法和主要概念就評估標準達成一致意見核心競爭力的設想和潛在可改進的領域的討論匯報關鍵的發(fā)現(xiàn)和初步的結(jié)論明確需要提出的關鍵策略問題和初步的方向性建議問題和回答現(xiàn)狀分析-華僑城的現(xiàn)有業(yè)務表現(xiàn)，戰(zhàn)略方向和發(fā)展水平企業(yè)核心能力模式的確定最佳做法案例分析戰(zhàn)略問題和備選方案的確認現(xiàn)有戰(zhàn)略資料的審閱科爾尼公司的最佳做法案例高級經(jīng)理的訪談修改和定稿一份有關華僑城長期發(fā)展戰(zhàn)略的評估報告結(jié)論建議第二次高級經(jīng)理工作會議—戰(zhàn)略評估的初稿其它的第一階段工作科爾尼公司已完成項目第一階段戰(zhàn)略評估的工作為了對華僑城目前戰(zhàn)略作出評估，科爾尼工作小組訪談了集團總部及下屬公司的24位高級管理人員華僑城集團公司集團總部康佳集團股份有限公司華僑城控股股份有限公司華僑城房地產(chǎn)開發(fā)有限公司香港華僑城有限公司興僑實業(yè)發(fā)展有限公司其他參、控股公司集團決策層項目組成員總經(jīng)理彩電業(yè)務副總裁手機業(yè)務副總裁電子商務負責人財務總監(jiān)總經(jīng)理副總經(jīng)理錦繡中華總經(jīng)理總經(jīng)理副總經(jīng)理總會計師總經(jīng)理總經(jīng)理訪談對象副總經(jīng)理為了對華僑城目前戰(zhàn)略作出評估，科爾尼工作小組訪談了集團總部及項目進度基本按計劃進行星期主要任務第一階段：戰(zhàn)略評估

討論會1--項目啟動

管理人員訪談

討論會2完成報告第二階段：系統(tǒng)設計

公司總部職能總部組織設計子公司監(jiān)控系統(tǒng)業(yè)績評估和激勵機制第三階段：實施計劃制定向管理層匯報第四階段：實施(不包括在本項目范圍內(nèi))123456789108/217/27或7/286/23項目已進展階段項目進度基本按計劃進行星期主要任務第一階段：戰(zhàn)略評估1234對華僑城集團戰(zhàn)略的評估及改進的初步建議對華僑城集團戰(zhàn)略的評估及改進的初步建議經(jīng)歷了兩個穩(wěn)健的發(fā)展階段，華僑城目前已經(jīng)成為羽翼豐滿，實力雄厚的大型成功企業(yè)，為下一步騰飛奠定了堅實的基礎華僑城集團銷售收入(億元)1985199440801201602001999從經(jīng)濟開發(fā)區(qū)發(fā)展成企業(yè)集團1994年被評為深圳市綜合實力最強的企業(yè)集團之一，位居第五位1994年止，引進項目76個，總投資20億港元，擁有企業(yè)101家逐步調(diào)整華僑城企業(yè)結(jié)構(gòu)，形成了以電子、旅游和房地產(chǎn)為核心的三項主要業(yè)務銷售收入1994年至1999年年均增長率約30%充分發(fā)揮現(xiàn)有資源、業(yè)務優(yōu)勢和競爭實力，利用網(wǎng)絡經(jīng)濟帶來的新的發(fā)展機會，再創(chuàng)輝煌“起步”階段“起飛”階段“騰飛”階段經(jīng)歷了兩個穩(wěn)健的發(fā)展階段，華僑城目前已經(jīng)成為羽翼豐滿，實力雄1997年至1999年銷售收入年均增長26%銷售利潤率從1997年的9.4%提高到1999年的18.5%1999年創(chuàng)凈利潤約5億元人民幣1999年彩電市場占有率全國第一“康佳”品牌價值達到79億元消費類電子產(chǎn)品華僑城集團三項核心業(yè)務均已取得驕人的成績銷售收入(億元)估計1997年至1999年銷售收入年均增長率33%銷售利潤率從1997年的15%提高到1999年的29%1999年創(chuàng)凈利潤約5千萬元人民幣錦繡中華、世界之窗等主題公園成為中國旅游業(yè)的典范旅游業(yè)1銷售收入在深圳市同行業(yè)排名第四1997年至1999年銷售收入年均增長10%銷售利潤率從1997年的31%提高到1999年的37%1999年創(chuàng)凈利潤約1億元人民幣房地產(chǎn)銷售收入(億元)估計銷售收入(億元)銷售收入估計注：1.旅游業(yè)數(shù)據(jù)沿用華僑城控股股份有限公司數(shù)據(jù)消費類電子產(chǎn)品華僑城集團三項核心業(yè)務均已取得驕人的成績銷售收華僑城集團已形成的核心競爭力為下一步的企業(yè)發(fā)展提供了成功的保證一種組織能力，這種能力是通過對下述技能、價值、流程和技術的綜合學習及運用獲得的能決定組織結(jié)構(gòu)是否成功的關鍵性因素能夠顯著地為客戶帶來收益或節(jié)約成本與競爭對手相比，具有獨特性，而且難以模仿跨行業(yè)的綜合管理能力調(diào)動和利用社會資源的能力企業(yè)精神和隊伍素質(zhì)華僑城的核心競爭力核心競爭力的定義詳述對處于三個以上不直接相關的行業(yè)中的企業(yè)進行投資決策、資源分配以及方向性經(jīng)營管理的能力在三項核心業(yè)務中建立的領先地位，為將來擴展到更多行業(yè)提供了管理平臺企業(yè)的凝聚力和團隊精神，以及員工具有的能力素質(zhì)和敬業(yè)精神充分利用周圍可獲得資源，包括與政府的關系、中央和地方政策在行業(yè)中的地位等華僑城集團已形成的核心競爭力為下一步的企業(yè)發(fā)展提供了成功的保但是，華僑城集團作為一家投資控股公司，其發(fā)展戰(zhàn)略尚未系統(tǒng)化地建立集團的發(fā)展戰(zhàn)略目標缺乏清晰系統(tǒng)的定義和文本化高級管理層的戰(zhàn)略思想未統(tǒng)一，并需要進一步明確集團的發(fā)展戰(zhàn)略尚未文本化《憲章》中的戰(zhàn)略內(nèi)容需要進一步改進和修飾《憲章》不是一個典型的戰(zhàn)略文件文字需要修飾一些內(nèi)容需要修改以保持前后一致沒有完整的戰(zhàn)略計劃只有康佳具備戰(zhàn)略計劃文件，其他兩個主要業(yè)務子公司還沒有成型的戰(zhàn)略計劃原計劃制定公司戰(zhàn)略的小組已經(jīng)解散過去的五年規(guī)劃沒能發(fā)揮作用集團內(nèi)部，子公司的戰(zhàn)略目標有時不相關聯(lián)各子公司計劃的制定沒有集團總公司的協(xié)調(diào)，而各自獨立制定例如，對華僑城內(nèi)區(qū)域，旅游業(yè)和房地產(chǎn)業(yè)有各自不同的用途計劃但是，華僑城集團作為一家投資控股公司，其發(fā)展戰(zhàn)略尚未系統(tǒng)化地根據(jù)對市場吸引力和華僑城競爭力的分析，目前華僑城集團的現(xiàn)有資產(chǎn)組合不盡理想華僑城集團資產(chǎn)組合高低高低市場吸引力華僑城競爭力K1T1T3T2PK2K3EFK1-彩電； K2-手機； K3-網(wǎng)絡產(chǎn)品；T1-主題公園； T2-酒店； T3-旅游商品；P-房地產(chǎn)； F-金融； E-電子商務表示所持有資產(chǎn)相對多少戰(zhàn)略優(yōu)勢戰(zhàn)略劣勢以中國為市場區(qū)域的定義市場的需求規(guī)模和平均增長率行業(yè)平均利潤率行業(yè)結(jié)構(gòu)，集約化趨勢和競爭程度進入和退出行業(yè)的難易程序影響市場吸引力的因素市場占有率研發(fā)、生產(chǎn)、銷售和服務能力公司形象學習吸收新技術和知識的能力組織機制的有效性內(nèi)部管理能力可利用資源(人力、財力)影響華僑城競爭力的因素根據(jù)對市場吸引力和華僑城競爭力的分析，目前華僑城集團的現(xiàn)有資與其他成功的企業(yè)集團相比，華僑城集團需要在具有高吸引力的行業(yè)中建立競爭實力示意：華僑城資產(chǎn)組合五年目標案例：和記黃埔資產(chǎn)組合高低高低市場吸引力和記黃埔競爭力T1ERPCT3HMBT2K1-彩電； K2-手機； K3-網(wǎng)絡產(chǎn)品；T1-主題公園； T2-酒店； T3-旅游商品；P-房地產(chǎn)； F-金融； E-電子商務C-集裝箱碼頭； R-零售； P-地產(chǎn)；T1-移動電話服務； T2-通信設備； T3-尋呼服務；M-制造業(yè)； E-電廠； B-建筑材料；H-高速公路對比表示所持有資產(chǎn)相對多少；兩家公司間無可比性戰(zhàn)略優(yōu)勢戰(zhàn)略劣勢高低高低市場吸引力華僑城競爭力K1T1T3T2PK2K3EF戰(zhàn)略優(yōu)勢戰(zhàn)略劣勢與其他成功的企業(yè)集團相比，華僑城集團需要在具有高吸引力的行業(yè)根據(jù)科爾尼公司對華僑城集團公司發(fā)展戰(zhàn)略的初步評估，華僑城集團應采取以下八項舉措完善其戰(zhàn)略規(guī)劃，以確保企業(yè)長期持續(xù)的成長建立集團層面的戰(zhàn)略規(guī)劃能力，并明確完善內(nèi)部戰(zhàn)略規(guī)劃程序建立明確的戰(zhàn)略目標，指導公司發(fā)展和激勵全體員工對旅游業(yè)，華僑城集團應考慮整合旅游公司以發(fā)揮協(xié)同效益，并建立明確的向外發(fā)展商業(yè)模式對房地產(chǎn)業(yè)，華僑城集團應確定發(fā)展目標，提高競爭力，以及制定多方位的發(fā)展戰(zhàn)略對消費類電子產(chǎn)品，華僑城集團應明確和幫助完善康佳的發(fā)展戰(zhàn)略對金融業(yè)，華僑城集團應確定遠景和投資戰(zhàn)略，制定一個積極的發(fā)展戰(zhàn)略對電子商務機會，華僑城集團首先需要確定市場角色和制定一個完整的商業(yè)計劃1234567對進入新興行業(yè)，華僑城集團應首先明確投資戰(zhàn)略和項目篩選程序及標準8根據(jù)科爾尼公司對華僑城集團公司發(fā)展戰(zhàn)略的初步評估，華僑城集團舉措1：建立集團層面的戰(zhàn)略規(guī)劃能力，并明確完善內(nèi)部戰(zhàn)略規(guī)劃程序舉措1：建立集團層面的戰(zhàn)略規(guī)劃能力，并明確完善內(nèi)部戰(zhàn)略規(guī)劃程華僑城現(xiàn)狀戰(zhàn)略方向的提出和決策表面上是分散在各子公司，實際仍較集中在集團領導層高度的集權使得戰(zhàn)略的制定缺少不同層次/角度的評估缺少強有力的參謀團隊，和培養(yǎng)這樣團隊的機制有關戰(zhàn)略決策的決定，大多憑借經(jīng)驗和感覺，缺乏科學的論證過程和統(tǒng)一的評估標準沒有系統(tǒng)化的評估標準，難以統(tǒng)一不同的思路目前華僑城集團發(fā)展戰(zhàn)略的制定缺少系統(tǒng)化的決策程序和評估標準舉措1：建立規(guī)劃能力和程序系統(tǒng)化的戰(zhàn)略目標主要因素及步驟第一步：戰(zhàn)略分析第二步：戰(zhàn)略決策公司對未來的構(gòu)想：使命戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略的鑒別和選擇總體發(fā)展戰(zhàn)略外部分析市場/客戶競爭對手其他宏觀因素內(nèi)部分析核心競爭力可利用資源組織效能和靈活性長期性和全局性創(chuàng)新性和競爭性風險性和應變性評估因素華僑城現(xiàn)狀戰(zhàn)略方向的提出和決策表面上是分散在各子公司，實際仍華僑城集團需要建立一個上下相結(jié)合的戰(zhàn)略制定和管理程序美國通用電器公司戰(zhàn)略制定和管理程序總公司決策層公司總部業(yè)務規(guī)劃，財務計劃部戰(zhàn)略經(jīng)營單位環(huán)境分析環(huán)境分析方向性指導起草戰(zhàn)略評價戰(zhàn)略分配資源資源分配具體化計劃預算評價預算調(diào)整整體預算核定預算評價和控制戰(zhàn)略實施舉措1：建立規(guī)劃能力和程序舉例華僑城集團需要建立一個上下相結(jié)合的戰(zhàn)略制定和管理程序美國通用在華僑城集團總部需要建立強有力的戰(zhàn)略規(guī)劃能力，制定新的發(fā)展戰(zhàn)略以及在實施中不斷對戰(zhàn)略進行評估和調(diào)整在總部應設有專門的機構(gòu)負責集團的總體戰(zhàn)略發(fā)展主要職能應包括制定集團發(fā)展戰(zhàn)略協(xié)調(diào)各子公司新業(yè)務發(fā)展策略對資源的分配提出建議應具務的能力主要包括：對集團已有行業(yè)的廣泛知識，并可提出前瞻性的意見對國內(nèi)/外經(jīng)濟整體發(fā)展有所了解，能及時發(fā)現(xiàn)潛在機會，并能運用科學的手段加以論證總部的業(yè)務戰(zhàn)略規(guī)劃能力通用電器總部組織機構(gòu)圖首席執(zhí)行官董事長副董事長法律事務對外關系人力資源財務計劃部業(yè)務規(guī)劃發(fā)展研發(fā)部舉措1：建立規(guī)劃能力和程序舉例在華僑城集團總部需要建立強有力的戰(zhàn)略規(guī)劃能力，制定新的發(fā)展戰(zhàn)華僑城集團公司五年發(fā)展規(guī)劃1.概要1.1遠景1.2戰(zhàn)略目標1.3戰(zhàn)略綜述1.4成功衡量2.發(fā)展戰(zhàn)略內(nèi)容2.1消費類電子產(chǎn)品行業(yè)在集團戰(zhàn)略中的定位產(chǎn)品范圍市場定位市場區(qū)域成長方式實現(xiàn)戰(zhàn)略所需資源和能力2.2旅游業(yè)概要2.3……3.戰(zhàn)略對內(nèi)部機制的要求3.1對組織結(jié)構(gòu)的要求3.2對企業(yè)文化的要求3.3……4.財務總結(jié)4.1預期收益4.2所需投入資金4.3資金來源5.風險管理戰(zhàn)略實施計劃戰(zhàn)略實施完整的集團發(fā)展戰(zhàn)略應至少包括五大部分有關戰(zhàn)略規(guī)劃樣本請參閱附件舉措1：建立規(guī)劃能力和程序示意華僑城集團公司五年發(fā)展規(guī)劃戰(zhàn)略實施完整的集團發(fā)展戰(zhàn)略應至少包舉措2：建立明確的戰(zhàn)略目標，指導公司發(fā)展和激勵全體員工舉措2：建立明確的戰(zhàn)略目標，指導公司發(fā)展和激勵全體員工集團目前的發(fā)展戰(zhàn)略目標缺乏清晰和系統(tǒng)的表述成文的戰(zhàn)略目標是：2010年實現(xiàn)300億凈資產(chǎn)此目標仍帶有較濃的計劃經(jīng)濟色彩，注重企業(yè)規(guī)模而不是市場價值和競爭能力華僑城目前狀況總體目標體系不完整，子公司目標未建立業(yè)務發(fā)展目標未明述目前康佳占80%的銷售收入和70%的總利潤。如果按此趨勢發(fā)展，華僑城集團實際上將成為一家電子產(chǎn)品企業(yè)。是否應該規(guī)劃其他業(yè)務應達到的目標以平衡在電子行業(yè)的比重跨地區(qū)及國際擴展的目標也未建立哪些是目標區(qū)域？多少業(yè)務比例應是來源于國際投資？華僑城集團而非其子公司是否應投資海外項目未闡明的問題舉措2：明確目標集團目前的發(fā)展戰(zhàn)略目標缺乏清晰和系統(tǒng)的表述成文的戰(zhàn)略目標是：完整的戰(zhàn)略目標應包括成長和效益兩部分，并按業(yè)務和區(qū)域劃分子目標成長性目標銷售收入及其增長率市場份額及其增長率資產(chǎn)及其增長率效益性目標投資收益率銷售利潤率凈資產(chǎn)利潤率目標細分化按主要業(yè)務按地域按國內(nèi)/國際系統(tǒng)化的戰(zhàn)略目標明確集團及子公司發(fā)展目標，以及集團與子公司目標之間的關系，將幫助集團合理分配資源，以及按子公司目標衡量子公司業(yè)績明確集團資產(chǎn)組合目標，以追求收益與風險比的最優(yōu)化對新興行業(yè)定立成長和收益的目標，有助于項目的選擇和評，以及獲得所需的資源投入，保證在資產(chǎn)組合中的份額以總體銷售或資產(chǎn)的百分比來確定國際化的目標，將指導各業(yè)務向外發(fā)的速度和投入戰(zhàn)略目標的作用舉措2：明確目標完整的戰(zhàn)略目標應包括成長和效益兩部分，并按業(yè)務和區(qū)域劃分子目集團目標的制定是基于對各業(yè)務在各區(qū)域市場發(fā)展的預測，并按公司遠景規(guī)劃進行調(diào)整舉措2：明確目標示意公司遠景規(guī)劃集團利潤目標集團凈資產(chǎn)預計集團銷售收入目標集團預計總成本開支凈資產(chǎn)利潤率銷售利潤率業(yè)務A銷售收入預測業(yè)務B銷售收入預測業(yè)務C銷售收入預測國內(nèi)市場國外市場地區(qū)1產(chǎn)品I預計銷售數(shù)量地區(qū)2地區(qū)3產(chǎn)品II預計銷售單價部門I銷售收入部門II銷售收入目前銷售收入預計年均增長(按同樣方法歸總成本開支)比較調(diào)整+-++++++xx提供預測設定目標目標組成和設定集團目標的制定是基于對各業(yè)務在各區(qū)域市場發(fā)展的預測，并按公司舉措3：對旅游業(yè)，華僑城集團應考慮整合旅游公司以發(fā)揮協(xié)同效益，并建立明確的向外發(fā)展商業(yè)模式舉措3：對旅游業(yè)，華僑城集團應考慮整合旅游公司以發(fā)揮協(xié)同效概要中國旅游業(yè)將會持續(xù)強有力的增長華僑城所擁有的旅游產(chǎn)品和管理經(jīng)驗使其在迅速發(fā)展的旅游行業(yè)中處于十分有利的地位將這些機遇和優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為真正的收益，華僑城集團需要整合其旅游業(yè)務的經(jīng)營，并建立一個成功的擴展戰(zhàn)略整合應從主題公園經(jīng)營開始，最終包含所有與旅游相關的業(yè)務(類似迪斯尼的模式)擴展戰(zhàn)略應基于對事實的詳細分析，并考慮以下機會在國內(nèi)擴展主題公園(形式和內(nèi)容需要根據(jù)地域市場和消費者者的要求)增加新的與旅游相關的業(yè)務舉措3：整合旅游業(yè)，建立商業(yè)模式概要中國旅游業(yè)將會持續(xù)強有力的增長舉措3：整合旅游業(yè)，建立商中國旅游業(yè)將持續(xù)高速發(fā)展述評4.2%5%8%10%1997200020101996美國中國旅游業(yè)的發(fā)展?jié)摿?996英國12%5%15%10%中國我國的自然風光資源和社會歷史文化資源遠遠沒有完全開發(fā)我國有望在2020年成為世界最大的旅游目的地國，接待旅游者人數(shù)達1.37億人次與發(fā)達國家旅游總收入占GDP的比例相比較，我國旅游業(yè)還仍處于發(fā)展的初期階段資料來源：華夏證券研究所行業(yè)研究報告------旅游行業(yè)舉措3：整合旅游業(yè)，建立商業(yè)模式旅游收入占GDP的比例中國旅游業(yè)將持續(xù)高速發(fā)展述評4.2%5%8%10%19972華僑城旅游業(yè)務正面臨著新的機遇和挑戰(zhàn)

經(jīng)過過去三年的持續(xù)發(fā)展

賓館主題公園華僑城旅游正面臨新的機遇和挑戰(zhàn)入世后，國際商務往來的增加將直接為各景點帶來更多的客源國家新的休假管理辦法將促使更多的國內(nèi)游客旅游香港迪斯尼樂園將于2005年開業(yè)，將對華僑城形成強大的競爭近十年來，國內(nèi)景點建造過密，使旅游業(yè)競爭十分激烈144小時的入境免簽證將為華僑城帶來更多的外國游客199719981999銷售利潤舉措3：整合旅游業(yè)，建立商業(yè)模式華僑城旅游業(yè)務正面臨著新的機遇和挑戰(zhàn)

經(jīng)過過去三年的持續(xù)發(fā)展為了進一步拓展業(yè)務，華僑城也提出了一些相應的發(fā)展戰(zhàn)略舉措3：整合旅游業(yè)，建立商業(yè)模式華僑城旅游業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略分拆歡樂谷輸出管理在全國范圍內(nèi)選擇公園開展歡樂谷中的一些游樂項目通過幫助其它主題公園進行園區(qū)管理，以技術參股取得跨地區(qū)發(fā)展分析哪些項目是受歡迎和有效益的？在全國哪些城市先開始切入？應該建立怎樣的商業(yè)模式，使其發(fā)展具有長期的潛力和效益？為了進一步拓展業(yè)務，華僑城也提出了一些相應的發(fā)展戰(zhàn)略舉措3：但是，現(xiàn)有的發(fā)展戰(zhàn)略在協(xié)同效益、跨地區(qū)發(fā)展和進入新業(yè)務等三方面不盡完善子公司各自制定其發(fā)展戰(zhàn)略，子公司之間在采購、經(jīng)營和市場營銷上沒有取得協(xié)同效益沒有充分發(fā)揮品牌整合優(yōu)勢公司沒有建立完善而明確的長期跨地域發(fā)展計劃對跨地域發(fā)展項目沒有系統(tǒng)、主動地尋找，而是等著項目上門跨地域發(fā)展項目的決策權在控股公司，而市場信息判斷能力在子公司目前旅游公司計劃進入的新行業(yè)，比如高科技，與現(xiàn)有核心競爭力無大關系對投資新行業(yè)的統(tǒng)籌性不強至今為止，進入新行業(yè)的投資沒有系統(tǒng)、具體的分析，成功先例不多舉措3：整合旅游業(yè)，建立商業(yè)模式現(xiàn)有子公司發(fā)展戰(zhàn)略未能充分挖掘各主題公園之間的協(xié)同效益對跨地區(qū)發(fā)展的戰(zhàn)略及方式未有明晰的表述對進入新業(yè)務缺乏與集團的協(xié)調(diào)和資源的保證但是，現(xiàn)有的發(fā)展戰(zhàn)略在協(xié)同效益、跨地區(qū)發(fā)展和進入新業(yè)務等三方制定統(tǒng)一的發(fā)展戰(zhàn)略和整合旅游相關公司是改進前述三個方面的關鍵產(chǎn)生問題的原因解決問題的建議大力推行整合，共打品牌，促進各旅游業(yè)務公司之間的業(yè)務合作，共同有效地利用各公司現(xiàn)有的資源四個主題公園、酒店、旅游商品公司以及旅行社等，行政和資產(chǎn)分屬于不同的子公司投資決策權和投資資源、投資判斷能力的分離，前者集中在集團或一級子公司，后者分散在各基層單位沒有充分意識到在旅游市場的發(fā)展?jié)摿Γ捌渑c公司核心能力的關系，而急于進入一些不相關的領域舉措3：整合旅游業(yè)，建立商業(yè)模式根據(jù)旅游市場發(fā)展趨勢，公司核心能力和集團的總方向建立一套系統(tǒng)的長期發(fā)展戰(zhàn)略，并在此基礎上建立起評估投資項目的標準制定統(tǒng)一的發(fā)展戰(zhàn)略和整合旅游相關公司是改進前述三個方面的關鍵為了加速發(fā)展，整合對集團旅游業(yè)提高競爭能力至關重要設施采購人事和培訓業(yè)務發(fā)展資源利用對旅游市場信息有更為全面的了解增強品牌的知名度降低市場營銷的總成本有利于吸引更多的旅游人才有利于發(fā)掘綜合性的旅游管理人才可降低員工培訓的成本對旅游業(yè)投資機會有更多的信息決策時全盤考慮，有助于選擇對整個投資組合最有利的投資項目有利于有效利用閑散資源從集團整體利益出發(fā)，更為合理地利用資源有更強的談判議價優(yōu)勢統(tǒng)一采購可降低總設備成本可通過內(nèi)部采購帶來更大的規(guī)模效應歸根結(jié)蒂，要通過整合發(fā)揮規(guī)模效應舉措3：整合旅游業(yè)，建立商業(yè)模式整合的重要性市場營銷為了加速發(fā)展，整合對集團旅游業(yè)提高競爭能力至關重要設施采購人所有旅游業(yè)務子公司的整合應是華僑城旅游業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的最終目標舉措3：整合旅游業(yè)，建立商業(yè)模式整合四大主題公園整合所有與旅游有關的業(yè)務整合后的華僑城旅游業(yè)務(示意)華僑城旅游公司旅行機構(gòu)主題公園旅游交通會議展覽賓館酒店旅游商品旅游教育錦繡中華/民俗村世界之窗歡樂谷海景酒店深圳灣大酒店新僑賓館華僑城歡樂假日酒店華僑城中國旅行社皮皮王旅游商品歡樂干線旅游。。。所有旅游業(yè)務子公司的整合應是華僑城旅游業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的最終目標舉四個主題公園的業(yè)務整合可作為現(xiàn)階段的過渡措施，以創(chuàng)造立竿見影的經(jīng)濟效果選擇1繼續(xù)保留三個子公司為獨立法人，將其部分職能部門進行整合選擇2將三個子公司合為一體，共同經(jīng)營錦繡中華/民俗村世界之窗歡樂谷整合的效益

職能部門子公司

人事部工程和園林部市場部表演部

財務部經(jīng)營部景區(qū)管理部場務部對每個職能部門的整合進行利弊比較，確定整合的范圍3524233551效益最高沒有效益示意舉措3：整合旅游業(yè)，建立商業(yè)模式四個主題公園的業(yè)務整合可作為現(xiàn)階段的過渡措施，以創(chuàng)造立竿見影迪斯尼為華僑城旅游業(yè)的前景提供了一個很好的例證賓館主題公園1主題公園2主題公園3迪斯尼公司保持了其整體形象在游客層面的一致性觀看迪斯尼電視節(jié)目購買迪斯尼旅游商品上迪斯尼網(wǎng)尋找信息、安排活動、定票...游客眼中的迪斯尼迪斯尼公司主題公園和景區(qū)廣播創(chuàng)新內(nèi)容開發(fā)日本東京迪斯尼樂園法國巴黎迪斯尼樂園有線頻道娛樂節(jié)目制作室旅游商品因特網(wǎng)直接營銷廣播美國洛杉磯迪斯尼樂園美國奧蘭多迪斯尼世界主題公園賓館魔術王國動物王國米高梅制作室水上樂園Epcot迪斯尼內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)充分發(fā)揮協(xié)同效應舉措3：整合旅游業(yè)，建立商業(yè)模式舉例迪斯尼為華僑城旅游業(yè)的前景提供了一個很好的例證賓館主題公園1整合中華僑城旅游業(yè)務需要注意的問題將主要來自組織和人事方面整合后的員工來自于不同性質(zhì)的企業(yè)，以及不同的公司文化背景，如何使這些員工最好地合作，需要公司有針對性地建立組織結(jié)構(gòu)、人事培訓和業(yè)績考核發(fā)案整合后要避免大型企業(yè)容易形成的懶散作風，這就需要公司在整合后的組織機構(gòu)內(nèi)適量地保留一定的競爭機制，并建立有效的獎懲機制整合并非一定創(chuàng)造價值，華僑城在進行整合之前，需要仔細研究整合的利弊，在選擇整合公司及整合功能時需要三思而行舉措3：整合旅游業(yè)，建立商業(yè)模式競爭機制有選擇地整合人員合作整合中華僑城旅游業(yè)務需要注意的問題將主要來自組織和人事方面整華僑城旅游業(yè)的向外拓展戰(zhàn)略應建立在對其核心能力、集團的整體發(fā)展方向以及對旅游市場發(fā)展趨勢及潛力的整體認識上旅游市場的發(fā)展?jié)摿挖厔萑A僑城旅游業(yè)的核心能力華僑城集團的整體發(fā)展方向品牌優(yōu)勢景區(qū)管理經(jīng)驗善于利用社會資源將旅游業(yè)作為三大核心產(chǎn)業(yè)之一，進一步大力發(fā)展趨勢舉例：世界旅游市場正由歐美移向亞太地區(qū)旅游市場和旅游者口味的多元化，給旅游業(yè)帶來巨大的發(fā)展空間旅游觀念正由服務型向親生經(jīng)歷型轉(zhuǎn)變舉措3：整合旅游業(yè)，建立商業(yè)模式華僑城旅游業(yè)向外拓展戰(zhàn)略華僑城旅游業(yè)的向外拓展戰(zhàn)略應建立在對其核心能力、集團的整體發(fā)華僑城旅游業(yè)務的拓展可選擇跨區(qū)域發(fā)展在其它地區(qū)建立的主題公園可能會對現(xiàn)有園區(qū)帶來直接競爭跨地域發(fā)展所需的綜合投資分析能力，華僑城尚不具備可利用品牌優(yōu)勢可利用豐富的管理能力可利用其在旅游行業(yè)的關系建立一套有關于投資地點選擇、投資形式選擇的整體投資發(fā)展戰(zhàn)略投資決策不能由子公司單獨決定，需由集團整體協(xié)調(diào)如使用輸出管理，需設計相應的機構(gòu)模式(如美國萬豪酒店集團)建議對主題公園管理能力的需求5以輸出管理參股收購建立新園區(qū)55對投資分析能力的需求155對資金的需求135總體可行性531對可供選擇的幾種投資形式的分析531需求高可行需求較高較可行需求不高不太可行舉措3：整合旅游業(yè)，建立商業(yè)模式利弊華僑城旅游業(yè)務的拓展可選擇跨區(qū)域發(fā)展在其它地區(qū)建立的主題公華僑城旅游業(yè)務的拓展也可選擇跨行業(yè)發(fā)展對所進入的市場缺乏深入的了解需要核心技能以外的能力跨行業(yè)發(fā)展所需的綜合投資分析能力，華僑城尚不具備發(fā)展空間大可避免新項目帶來的直接競爭建立在相關行業(yè)的知名度，有利于提高品牌的整體效應建議高低低高華僑城潛在的核心競爭能力市場潛力可選擇的投資行業(yè)

舉措3：整合旅游業(yè)，建立商業(yè)模式利弊建立一套有關于投資地點選擇、行業(yè)選擇的整體投資發(fā)展戰(zhàn)略投資決策不能由子公司單獨決定，需進行整體協(xié)調(diào)投資戰(zhàn)略應與集團整體戰(zhàn)略一致，并充分發(fā)揮集團資源投資行業(yè)應能發(fā)揮華僑城旅游業(yè)務的核心能力旅游管理服務公司旅游信息網(wǎng)旅游雜志華僑城旅游業(yè)務的拓展也可選擇跨行業(yè)發(fā)展發(fā)展空間大建高低低高華舉措4：對房地產(chǎn)業(yè)，華僑城集團應確定發(fā)展目標，提高競爭實力，以及制定多方位發(fā)展戰(zhàn)略舉措4：對房地產(chǎn)業(yè)，華僑城集團應確定發(fā)展目標，提高競爭實力概要舉措4：明確房地產(chǎn)戰(zhàn)略中國住宅房產(chǎn)市場具有很大發(fā)展?jié)摿Γ放苾?yōu)勢和規(guī)模經(jīng)濟正在逐漸形成。這給目前處于有利地位的華僑城房地產(chǎn)提供了良好的發(fā)展機遇，同時，越加激烈的市場競爭也將帶來新的挑戰(zhàn)華僑城房地產(chǎn)的現(xiàn)有戰(zhàn)略思想在一些方面有待商榷地域擴展方針需要明確，且不宜過度局限于華僑城內(nèi)目標市場若僅限于高檔住宅，潛力有限且競爭十分激烈華僑城房地產(chǎn)的競爭力需要在真正的市場中得到磨煉和提高華僑城房地產(chǎn)的核心競爭力目前仍以一個相對保護的商業(yè)環(huán)境為前提。發(fā)展對不同環(huán)境的適應能力非常必要將來房地產(chǎn)市場競爭的關鍵在于策劃，營銷和銷售，然而華僑城目前在這些方面尚無優(yōu)勢華僑城房地產(chǎn)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃要基于對事實和趨勢的深入分析，首先明確發(fā)展目標，然后設計市場地域和客戶群的擴展策略概要舉措4：明確房地產(chǎn)戰(zhàn)略中國住宅房產(chǎn)市場具有很大發(fā)展?jié)摿?，中國房地產(chǎn)市場具有很大發(fā)展?jié)摿εe措4：明確房地產(chǎn)戰(zhàn)略中國商品房發(fā)展正扶搖直上資料來源：中國統(tǒng)計年鑒1999，深圳尺度市場策略顧問公司，深圳德慧市場調(diào)研有限公司，上市公司資料，中國資訊行增長前景良好深圳住宅銷售面積今后兩年內(nèi)預計年均增長11%上海等主要市場正在回升房產(chǎn)業(yè)仍是高收益行業(yè)房產(chǎn)市場仍高度分散1997年上海，深圳房地產(chǎn)前十名僅占市場22%和18%。前五名的深圳房產(chǎn)商每家只占有1-3%的市場份額述評年增長率GDP商品房銷售額中國房地產(chǎn)市場具有很大發(fā)展?jié)摿εe措4：明確房地產(chǎn)戰(zhàn)略中國商品房地產(chǎn)市場競爭將導致品牌優(yōu)勢和規(guī)模經(jīng)濟的形成

房地產(chǎn)品牌的作用正日趨明顯發(fā)達地區(qū)已出現(xiàn)品牌集中的趨向。深圳的潛在購房者中有8.4%絕對忠誠于一兩家發(fā)展商的品牌，有38.5%只在5-6家地產(chǎn)發(fā)展商中進行選擇和黃集團在深圳推出黃浦雅苑時，其品牌威力使認購數(shù)(付定金)超過樓盤供給數(shù)倍土地資源雖然為發(fā)展商提供了不同的發(fā)展起點，但并不能直接變成可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。它必須通過有效的營銷策略變成品牌優(yōu)勢的一部分沒有品牌的房地產(chǎn)企業(yè)將最終被排除在第一集團之外國內(nèi)現(xiàn)階段房地產(chǎn)企業(yè)數(shù)量多，規(guī)模小，整合是必然的我國現(xiàn)有房地產(chǎn)企業(yè)約2.5萬家，平均資產(chǎn)為不足4000萬人民幣房地產(chǎn)市場仍非常的分散1997年上海，深圳房地產(chǎn)前十名僅占市場22%和18%而1997年香港房地產(chǎn)前十名已占市場80%品牌效應也要求規(guī)模經(jīng)濟作后盾有效的策劃與營銷要規(guī)模來保證資金來源市場份額太小也無法形成有力的品牌影響力為成為一個有持續(xù)發(fā)展?jié)摿Φ姆慨a(chǎn)商，華僑城應著手同時建立品牌和規(guī)模的優(yōu)勢舉措4：明確房地產(chǎn)戰(zhàn)略品牌優(yōu)勢的形成規(guī)模經(jīng)濟的形成資料來源：深圳尺度市場策略顧問公司，深圳德慧市場調(diào)研有限公司，1999年中國統(tǒng)計年鑒，中國中國資訊行房地產(chǎn)市場競爭將導致品牌優(yōu)勢和規(guī)模經(jīng)濟的形成

房地產(chǎn)品牌的作華僑城房地產(chǎn)目前處于有利的地位潛在房產(chǎn)客戶將周邊自然環(huán)境列為僅次于交通位置的第二重要購買因素華僑城在深圳被列為僅次于福田中心區(qū)的適合居住區(qū)域深圳消費者在發(fā)展商綜合評價中將華僑城列為第二位在消費者眼中，環(huán)境別具一格與競爭者相比，毛利獨占鰲頭1998-1999銷售毛利華僑城房產(chǎn)深圳房產(chǎn)萬科房產(chǎn)華僑城房地產(chǎn)應抓住有利時機在市場整合之前建立領先的市場份額，并努力成為市場整合的領導者資料來源:深圳尺度市場策略顧問公司，深圳德慧市場調(diào)研有限公司，上市公司資料，中國資訊行舉措4：明確房地產(chǎn)戰(zhàn)略華僑城房地產(chǎn)目前處于有利的地位潛在房產(chǎn)客戶將周邊自然環(huán)境列為華僑城集團房地產(chǎn)總體業(yè)務分析表明機會和挑戰(zhàn)并存得天獨厚的土地資源和自然、文化及旅游環(huán)境規(guī)劃及建設大型社區(qū)環(huán)境的能力建筑質(zhì)量管理和成本控制能力初步建立的良好信譽優(yōu)勢市場研究和產(chǎn)品定位市場營銷及銷售能力戰(zhàn)略發(fā)展計劃能力弱勢海外超大型地產(chǎn)商的進入，可能加快經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)房產(chǎn)市場整合的速度。留給華僑城發(fā)展壯大的時間變短。國內(nèi)一些有實力的大型地產(chǎn)商跨區(qū)發(fā)展，建設大規(guī)模環(huán)境優(yōu)美的社區(qū)，成為華僑城在全國各地(包括深圳)的強大競爭對手房地產(chǎn)在現(xiàn)階段利潤率處于中高水平，且進入市場相對容易，大規(guī)模投資者有可能繼續(xù)進入，而使競爭加劇。威脅消費者越來越傾向于購買自然環(huán)境優(yōu)美、文化氛圍高尚的小區(qū)交通的改善和自備車的增加銀行個人購房金融服務趨于多樣化。首期付款降低，貸款年限拉長至三十年，住房裝修貸款及二手商品房按揭貸款的推出高科技、金融等高收入、高文化程度的人口在深圳及其他第一類大城市的比例進一步提高機遇舉措4：明確房地產(chǎn)戰(zhàn)略華僑城集團房地產(chǎn)總體業(yè)務分析表明機會和挑戰(zhàn)并存得天獨厚的土地華僑城房地產(chǎn)的現(xiàn)有戰(zhàn)略思想引發(fā)了一系列有待澄清的問題華僑城房地產(chǎn)戰(zhàn)略思想側(cè)重開發(fā)華僑城內(nèi)的土地資源，同時尋找向外擴展的機會建立高檔的，具備美好自然環(huán)境和文化氛圍的二十一世紀住宅示范區(qū)以吸引國內(nèi)高收入，高文化品位客戶群和香港中高收入專業(yè)人士以自有資金滾動發(fā)展為主待澄清的問題舉措4：明確房地產(chǎn)戰(zhàn)略注：科爾尼公司根據(jù)訪談和華僑城現(xiàn)有文件制定此計劃的依據(jù)是什么？是根據(jù)集團公司發(fā)展目標自上而下制定的，還是由子公司根據(jù)自身情況自下而上提出的？目標客戶群的市場潛力是否足夠保證集團公司和房產(chǎn)公司的經(jīng)濟目標？地域擴展和客戶群的明確目標是什么？華僑城房產(chǎn)自身的戰(zhàn)略規(guī)劃能力和程序是否完備？這個發(fā)展戰(zhàn)略覆蓋的時間范圍是多長？華僑城房地產(chǎn)的現(xiàn)有戰(zhàn)略思想引發(fā)了一系列有待澄清的問題華僑城房現(xiàn)有戰(zhàn)略在地域擴展方面需要進一步完善集團和房地產(chǎn)分公司管理層對房地產(chǎn)業(yè)務核心競爭力認識不清晰，這是導致管理層對是否走出華僑城意見不統(tǒng)一的根本原因華僑城在房地產(chǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃能力需要進一步加強，以支持制定明確的擴展戰(zhàn)略房地產(chǎn)分公司自身的戰(zhàn)略規(guī)劃流程有待明確，能力有待加強華僑城房地產(chǎn)戰(zhàn)略現(xiàn)狀集團根據(jù)其投資組合計劃所設立的房地產(chǎn)份額對房地產(chǎn)公司發(fā)展的速度和地域擴展方式會產(chǎn)生重大影響明確戰(zhàn)略的重要性華僑城剩余容量(140萬平方米)2000年~2010年開發(fā)總面積(2000年開發(fā)7萬平方米)房地產(chǎn)在2010年集團凈資產(chǎn)中比例10%20%300億300億11.6%19.6%發(fā)展速度(開發(fā)面積平均增長率)發(fā)展方式內(nèi)部發(fā)展為主必須積極在華僑城外發(fā)展房地產(chǎn)區(qū)域發(fā)展戰(zhàn)略必須明確并和集團目標一致資料來源：訪談140萬平方米220萬平方米舉措4：明確房地產(chǎn)戰(zhàn)略現(xiàn)有戰(zhàn)略在地域擴展方面需要進一步完善集團和房地產(chǎn)分公司管理層各地房地產(chǎn)上市公司1999年主營業(yè)務利潤率資料來源：中國資訊行上海廣東福建深圳深圳外的市場可以具有更高的收益房地產(chǎn)公司宜眼光長遠，有計劃地積極向外發(fā)展，并盡早鍛煉在華僑城外成功運作的能力舉措4：明確房地產(chǎn)戰(zhàn)略各地房地產(chǎn)上市公司1999年凈資產(chǎn)收益率上海廣東福建深圳地域方面若局限在華僑城區(qū)內(nèi)發(fā)展會制約房地產(chǎn)發(fā)展的潛力各地房地產(chǎn)上市公司1999年資料來源：中國資訊行上海廣東福建現(xiàn)有戰(zhàn)略中的目標市場潛力有限且競爭十分激烈目標客戶群在深圳乃至全國都容量有限深圳2000年深圳銷售量預為470萬平方米。住宅市場中僅11.6%的潛在購房者愿意購買總價100萬元以上的房屋上海2000年上海住宅銷售量預計為1100萬平方米。住宅市場中僅1.8%的消費者愿意購買總價在100萬以上的房屋與華僑城同檔次的物業(yè)在深圳市場競爭激烈單價7000-9000元的樓盤在深圳市高檔物業(yè)中競爭最為激烈深圳市南山區(qū)和福田區(qū)內(nèi)規(guī)模超過15萬平方米，售價7000元/平方米以上，具備完善的小區(qū)配套和優(yōu)美環(huán)境設計的正在開發(fā)樓盤已有超過20個華僑城房地產(chǎn)應考慮擴展客戶群的可能性以保證足夠的需求高檔公寓供大于求的現(xiàn)象在全國范圍最為嚴重2000年高檔出租公寓空置率預測資料來源：深圳尺度市場策略顧問公司，深圳德慧市場調(diào)研有限公司，1999年上海房地產(chǎn)年鑒，怡高物業(yè)顧問舉措4：明確房地產(chǎn)戰(zhàn)略深圳上海北京廣州現(xiàn)有戰(zhàn)略中的目標市場潛力有限且競爭十分激烈目標客戶群在深圳乃華僑城房地產(chǎn)目前的核心競爭力需要在真正的市場中得到磨煉和提高核心競爭力提供了通向多樣市場的潛在渠道核心競爭力對最終產(chǎn)品的消費者所獲得的利益貢獻巨大競爭者難以模仿，是個別技術和技能的復雜結(jié)合確定核心競爭力的三個標準華僑城房地產(chǎn)現(xiàn)有核心競爭力華僑城房地產(chǎn)現(xiàn)階段核心競爭力是其運用多種資源規(guī)劃、設計和發(fā)展大型高檔居住社區(qū)中的自然環(huán)境和文化氛圍的能力。但這種核心競爭力是以一個相對保護的商業(yè)環(huán)境為前提。對華僑城房地產(chǎn)現(xiàn)有核心競爭力的評價這種核心競爭力是以一個相對保護的商業(yè)環(huán)境為前提華僑城集團具有多年的地方政府職能，這為房地產(chǎn)業(yè)務在規(guī)劃和實施上提供了良好的支持和政策保護，在其他地方這種便利極難獲得華僑城為發(fā)展地區(qū)旅游事業(yè)而對相關的旅游景觀、市政和環(huán)境的投資巨大，對居住環(huán)境及華僑城聲譽有很大幫助。但這些成本中的大部分不會直接計入房地產(chǎn)項目華僑城房地產(chǎn)應發(fā)展對較少保護的環(huán)境的適應能力，從而真正使其核心競爭力可以轉(zhuǎn)移到不同環(huán)境和多樣產(chǎn)品中舉措4：明確房地產(chǎn)戰(zhàn)略華僑城房地產(chǎn)目前的核心競爭力需要在真正的市場中得到磨煉和提高

將來房地產(chǎn)市場競爭的關鍵在于策劃，營銷和銷售市場研究及定位土地獲取規(guī)劃及設計融資建筑市場營銷銷售物業(yè)管理重要成功因素具體分析表示最重要詳細的市場調(diào)研是正確的市場定位的基礎房產(chǎn)市場日趨多樣化和個性化，消費者越來越有經(jīng)驗。因而在開發(fā)前的精確市場定位已是成功的必要條件土地資源是競爭優(yōu)勢的重要部分，但并非是具有決定性作用的因素房地產(chǎn)的購買是一個很長的選擇過程，越來越多的消費者會反復考查和比較。良好而超前的設計及規(guī)劃可以最終贏得消費者和提高房產(chǎn)商聲譽具有市場潛力的樓盤和聲譽良好的發(fā)展商較易獲得貸款國內(nèi)建筑商的數(shù)量約為房地產(chǎn)開發(fā)商的兩倍，房地產(chǎn)開發(fā)商占據(jù)了買方市場房地產(chǎn)開發(fā)商應具備良好的成本及建筑質(zhì)量控制能力有關法規(guī)和市場競爭會使物業(yè)管理逐漸形成一個獨立于房地產(chǎn)發(fā)展商的巨大市場房地產(chǎn)商應具備與優(yōu)秀的物業(yè)管理公司合作，建立長期顧客忠誠度和樓盤聲譽的能力優(yōu)秀的營銷和銷售能力是依據(jù)市場規(guī)律充分利用和有效整合所有資源的基礎品牌的作用在房產(chǎn)業(yè)中日趨明顯，成功的地產(chǎn)商無不具備詳盡的品牌規(guī)劃和傳播策略市場營銷的概念應貫穿于從前期開發(fā)、研究到建設、銷售、管理的全過程舉措4：明確房地產(chǎn)戰(zhàn)略將來房地產(chǎn)市場競爭的關鍵在于策劃，營銷和銷售市場研究及然而華僑城目前在產(chǎn)品策劃，營銷和銷售上處于不利地位市場研究及定位土地獲取規(guī)劃及設計融資建筑市場營銷銷售物業(yè)管理重要成功因素華僑城房產(chǎn)的表現(xiàn)好一般弱華僑城一年前才開始進行市場研究華僑城擁有優(yōu)秀的土地資源，但其獲取優(yōu)秀土地資源的能力尚待證明華僑城具備發(fā)展大環(huán)境的優(yōu)秀能力但其在房屋及配套設施的設計上尚無明顯優(yōu)勢華僑城具有良好的商業(yè)信用華僑城具備良好的質(zhì)量及成本控制能力華僑城缺乏與其銷售額和市場地位相稱的良好的營銷策劃和實施能力華僑城尚不具備優(yōu)秀的直接銷售或銷售管理(第三方代理商)的能力表示最重要資料來源：訪談華僑城物業(yè)管理能力尚具備一定的優(yōu)勢舉措4：明確房地產(chǎn)戰(zhàn)略華僑城房地產(chǎn)需要轉(zhuǎn)變成一個以市場為導向的，擁有知名品牌的房地商表示華僑城現(xiàn)狀然而華僑城目前在產(chǎn)品策劃，營銷和銷售上處于不利地位市場研究及制定未來的發(fā)展戰(zhàn)略，首先需要明確發(fā)展目標1997-1999平均毛利率40%30%20%10%010%20%30%40%房地產(chǎn)康佳旅游1997-1999營業(yè)額年均增長率未來1穩(wěn)定發(fā)展未來2高成長華僑城房地產(chǎn)發(fā)展目標和在華僑城資產(chǎn)組合中的定位是什么？高速成長，迅速擴大在集團內(nèi)的份額？或穩(wěn)定發(fā)展，保持在集團內(nèi)現(xiàn)有份額？舉措4：明確房地產(chǎn)戰(zhàn)略發(fā)展速度與收益關鍵問題制定未來的發(fā)展戰(zhàn)略，首先需要明確發(fā)展目標1997-1999然后，需要回答市場擴展戰(zhàn)略的一系列關鍵問題留在華僑城，走進深圳或走向全國？有無領導深圳房地產(chǎn)市場整合的可能性？相應的關鍵能力是什么？鎖定現(xiàn)有客戶或擴展到較低一層客戶？相應的關鍵能力是什么？資金來源是什么？資金來源是什么？舉措4：明確房地產(chǎn)戰(zhàn)略市場擴展方向高檔中檔低檔OCT深圳全國地域當前客戶群有關客戶群有關地域市場關鍵問題然后，需要回答市場擴展戰(zhàn)略的一系列關鍵問題留在華僑城，走進深對每一種方案的利弊分析是制定一個成功的發(fā)展戰(zhàn)略的關鍵環(huán)節(jié)地域擴展方案在北京、上海等第一類大城市建設類似華僑城的大中型高檔住宅區(qū)，針對同樣層次的客戶，以優(yōu)秀的自然和文化環(huán)境為賣點優(yōu)點建立全國范圍內(nèi)的品牌優(yōu)勢和經(jīng)營規(guī)模對現(xiàn)有核心競爭力的充分利用和發(fā)展缺點較高的投資風險土地機會不易得到需求的能力對當?shù)厣虡I(yè)環(huán)境和所購買土地的深入了解與當?shù)卣蜋C構(gòu)的良好關系強大的融資能力和相應的產(chǎn)權結(jié)構(gòu)變化舉措4：明確房地產(chǎn)戰(zhàn)略高檔中檔低檔OCT深圳全國地域當前客戶群示意對每一種方案的利弊分析是制定一個成功的發(fā)展戰(zhàn)略的關鍵環(huán)節(jié)地域?qū)γ恳环N方案的利弊分析是制定一個成功的發(fā)展戰(zhàn)略的關鍵環(huán)節(jié)(續(xù))適度客戶擴展建議計劃用同樣的環(huán)境理念，發(fā)展5000-7000元/平米(按深圳市場價格)的物業(yè)，可采用華僑城品牌或姊妹品牌。建議在華僑城外優(yōu)點此檔次的物業(yè)占據(jù)很大的客戶群(在深圳為47%的潛在購房戶)，具有良好的市場潛力客戶具備高的文化程度，樂意付出較高價格購買好的環(huán)境缺點可能降低現(xiàn)有華僑城品牌的檔次要求的能力詳細的市場調(diào)研和精確的產(chǎn)品定位不同于高檔用戶群的市場營銷策略強大的融資能力和相應的產(chǎn)權結(jié)構(gòu)變化資料來源：深圳尺度市場調(diào)研有限公司舉措4：明確房地產(chǎn)戰(zhàn)略高檔中檔低檔OCT深圳全國地域當前客戶群示意對每一種方案的利弊分析是制定一個成功的發(fā)展戰(zhàn)略的關鍵環(huán)節(jié)(續(xù)舉措5：對消費類電子產(chǎn)品，華僑城集團應明確和幫助完善康佳的發(fā)展戰(zhàn)略舉措5：對消費類電子產(chǎn)品，華僑城集團應明確和幫助完善康佳的概要華僑城集團在中國彩電行業(yè)成功地建立了領導地位利用彩電方面的核心競爭力/戰(zhàn)略資源，華僑城將消費類電子產(chǎn)品業(yè)務拓展到了白色家電和移動電話行業(yè)華僑城集團公司需要幫助康佳進一步完善戰(zhàn)略的制定對于消費類電子產(chǎn)品的各項業(yè)務，康佳已制定了明確的目標及相應的業(yè)務戰(zhàn)略然而，移動電話的業(yè)務戰(zhàn)略還有待完善移動電話業(yè)務將面臨與彩電不同的機遇和挑戰(zhàn)移動電話市場潛力很大，但市場高度整合，競爭相當激烈康佳需確定移動電話行業(yè)成功關鍵因素并建立相應優(yōu)勢，才能獲得成功舉措5：完善消費類電子產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃概要舉措5：完善消費類電子產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃在消費類電子產(chǎn)品領域，華僑城集團成功地建立了中國彩色電視機業(yè)務的市場領導地位舉措5：完善消費類電子產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃1999年中國彩電市場份額康佳17.9%康佳彩電產(chǎn)銷量百萬臺長虹22.1%索尼3.9%創(chuàng)維4.0%海爾8.6%海信9.5%TCL10.5%飛利浦2.6%廈華3.0%熊貓3.9%其他14%年均增長率=28%在消費類電子產(chǎn)品領域，華僑城集團成功地建立了中國彩色電視機業(yè)華僑城集團通過康佳的核心競爭力和戰(zhàn)略資源優(yōu)勢，將消費類電子產(chǎn)品業(yè)務從彩色電視機拓展到了白色家電和移動電話業(yè)務高低與當前核心競爭力/戰(zhàn)略資源的相關性戰(zhàn)略方向彩色電視機業(yè)務白色家電業(yè)務移動電話業(yè)務利用彩電的品牌形象，銷售服務力量與渠及融資能力利用彩電的品牌知名度，銷售力量與融資能力消費類電子行業(yè)的品牌形象通過兼并實現(xiàn)低成本擴張的能力與經(jīng)驗廣泛的銷售渠道網(wǎng)絡融資能力強核心競爭力/戰(zhàn)略資源舉措5：完善消費類電子產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃華僑城集團通過康佳的核心競爭力和戰(zhàn)略資源優(yōu)勢，將消費類電子產(chǎn)科爾尼公司對康佳電子消費產(chǎn)品業(yè)務十年戰(zhàn)略規(guī)劃的總體評價舉措5：完善消費類電子產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃總體及細分業(yè)務發(fā)展目標和方向明確所選擇的核心業(yè)務的市場前景很廣闊業(yè)務目標的可行性還需進一步確認整體戰(zhàn)略計劃過于注重目標的設立，市場如何獲取發(fā)展所需的資源，如何實現(xiàn)目標考慮過少戰(zhàn)略計劃基本建立當前市場的靜態(tài)現(xiàn)狀而訂，沒有考慮競爭對手的戰(zhàn)略動向及其在將來可能的舉措華僑城集團需要幫助康佳進一步完善戰(zhàn)略的制定科爾尼公司對康佳電子消費產(chǎn)品業(yè)務十年戰(zhàn)略規(guī)劃的總體評價舉措5康佳的十年目標彩色電視移動電話白色家電彩色電視移動電話白色家電康佳對彩電、白色家電和移動電話業(yè)務已設立了明確的發(fā)展目標移動電話年均增長率=45%白色家電年均增長率=13%彩色家電年均增長率=12%營業(yè)額(億元人民幣)2000年康佳消費類電子產(chǎn)品收入細分2010年康佳消費類電子產(chǎn)品收入細分舉措5：完善消費類電子產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃消費電子產(chǎn)品年均增長率=20%康佳的十年目標彩色電視移動電話白色家電彩色電視移動電話白色家康佳的十年規(guī)劃中，消費類電子產(chǎn)品各子業(yè)務的競爭戰(zhàn)略已基本建立繼續(xù)鞏固彩色電視業(yè)務，大力將移動電話發(fā)展為核心業(yè)務，不重點發(fā)展白色家電業(yè)務華僑城消費電子業(yè)務總體戰(zhàn)略加強數(shù)字化電視系列產(chǎn)品，數(shù)字錄像機和信息家電的發(fā)展積極拓展海外市場采取靈活的方式(為租用，參股等)在彩管生產(chǎn)方面投資，進行行業(yè)縱向整合彩電業(yè)務充分利用現(xiàn)有的彩電銷售隊伍及渠道，有效地帶動白色家電的銷售采用OEM方式自我滾動發(fā)展，不準備進行巨額投資白色家電業(yè)務康佳移動電話業(yè)務與朗訊合作以獲得移動電話核心技術充分利用康佳廣泛的銷售網(wǎng)絡進行移動電話的銷售3年內(nèi)切入寬帶CDMA移動通信系統(tǒng)設備市場2005年開始拓展國際市場子業(yè)務競爭戰(zhàn)略舉措5：完善消費類電子產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃康佳的十年規(guī)劃中，消費類電子產(chǎn)品各子業(yè)務的競爭戰(zhàn)略已基本建立人民生活中對消費類電子產(chǎn)品的依賴性越來越高國家對國內(nèi)消費類電子產(chǎn)品廠商大力支持彩電品牌形象生產(chǎn)成本低渠道體系完善數(shù)字化研發(fā)能力強移動電話品牌知名度銷售成本低對國內(nèi)市場需求了解政府支持優(yōu)勢彩電？移動電話研發(fā)能力元器件采購成本高人力資源售后服務網(wǎng)絡弱勢彩電價格下滑導致利潤降低移動電話核心技術對單一廠商的依賴性元器件供應商同時是競爭對手國外廠商加強本地化威脅彩電數(shù)字電視信息家電海外市場移動電話電信市場開放通話單向收費寬帶CDMA機遇華僑城集團的移動電話業(yè)務將面臨不同與彩電的機遇和挑戰(zhàn)舉措5：完善消費類電子產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃中國經(jīng)濟保持持續(xù)健康發(fā)展人民生活中對消費類電子產(chǎn)品的依賴性越來越高國家對國內(nèi)消費類電對于移動電話業(yè)務，康佳戰(zhàn)略規(guī)劃還需要進一步完善康佳的業(yè)務戰(zhàn)略與朗訊合作以獲取核心技術充分利用現(xiàn)有的彩電銷售與服務網(wǎng)絡進行移動電話的銷售目標用戶為中等收入者3年內(nèi)切入寬帶CDMA移動通信系統(tǒng)設備市場康佳的戰(zhàn)略所沒有涉及的問題康佳移動電話的差異性是什么？什么是康佳可持續(xù)的競爭優(yōu)勢？康佳移動電話的財務預測？戰(zhàn)略計劃缺乏投資與資源分配計劃部分？目標利潤增長、市場份額的具體數(shù)額產(chǎn)品目標市場營銷銷售分銷渠道生產(chǎn)勞動力采購研發(fā)財務及控制移動電話業(yè)務戰(zhàn)略客戶群--哪些客戶是康佳想要吸引的產(chǎn)品--產(chǎn)品系統(tǒng)的廣度和深度地域市場--什么是康佳的地域發(fā)展目標渠道--康佳準備通過什么渠道向目標用戶銷售產(chǎn)品對用戶的價值取向--客戶為什么購買康佳的而不是其它競爭對手產(chǎn)品的原因可持續(xù)的競爭優(yōu)勢與供應商和分銷商的關系--與他們相處的方式是利益相斥的還是伙伴式的，這是影響康佳與他們之間實力平衡的基礎在哪里競爭如何里競爭舉措5：完善消費類電子產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃對于移動電話業(yè)務，康佳戰(zhàn)略規(guī)劃還需要進一步完善康佳的業(yè)務戰(zhàn)略盡管移動電話的市場規(guī)模相當巨大并且有很大的發(fā)展?jié)摿?。。。國民?jīng)濟持續(xù)健康發(fā)展移動電話價格下調(diào)新款移動電話的不斷推出電信市場開放，運營商的競爭導致了通信費用下調(diào)寬帶CDMA，WAP,bluetooth等技術的成熟移動電話市場產(chǎn)品細分中國移動電話市場銷量預測中國移動電話市場銷售額預測市場發(fā)展主要驅(qū)動原因人民幣(億)百萬臺低檔高檔中檔舉措5：完善消費類電子產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃年均增長率=18%年均增長率=10%盡管移動電話的市場規(guī)模相當巨大并且有很大的發(fā)展?jié)摿?。。。國民。。。但競爭相當激?-當前的中國移動電話市場幾乎由國外廠商所壟斷要點移動電話市場高度整合諾基亞、摩托羅拉、愛立信占據(jù)了80%的市場份額飛利浦、西門子、NEC等國外廠商形成第二集團占據(jù)19%的場份額國內(nèi)移動電話生產(chǎn)廠商已達12家移動電話生產(chǎn)廠商一共30家，市場競爭非常激烈諾基亞30%

摩托羅拉28%愛立信22%西門子飛利浦NEC三星等19%國內(nèi)廠商1%1999年中國移動電話市場份額細分舉措5：完善消費類電子產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃。。。但競爭相當激烈--當前的中國移動電話市場幾乎由國外廠商大批國內(nèi)移動電話廠商也開始進入市場，市場競爭更加白熱化12家國內(nèi)廠商已獲得移動電話生產(chǎn)許可證家電廠商國外品牌OEM廠商通信系統(tǒng)設備廠商其他電子產(chǎn)品廠商康佳海爾TCL廈華東方通信首都通信熊貓電子中興南方高科波導科健天時達舉措5：完善消費類電子產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃大批國內(nèi)移動電話廠商也開始進入市場，市場競爭更加白熱化12家最佳模式-自己掌握核心技術，并在WAP,CDMA,BlueTooth等移動技術發(fā)展新方向上處于領先地位康佳-有一定外圍技術開發(fā)能力，與朗訊結(jié)為聯(lián)盟以獲取核心技術最佳模式-產(chǎn)品線高，中，低檔齊全并針對不同用戶群的需要提供不同機型，每3-4個月推出一批新機型康佳-2000年一月至今只有一款單頻機型最佳模式-全球性品牌，大規(guī)模市場攻勢，宣傳移動電話的特點及對用戶的價值取向康佳-彩色電視機知名品牌，大規(guī)模市場宣傳借助名人效應

最佳模式-全國和區(qū)域性的分銷代理與專賣店相結(jié)合

康佳-通過各分公司向零售商直接供貨最佳模式-遍布全國的維修代理與技術支持中心，客戶服務中心相結(jié)合康佳-三級維修網(wǎng)絡，以代理維修為主Sources:Fieldinterviews要在競爭激烈的移動電話市場取得成功，必須確定行業(yè)成功關鍵因素并迅速建立相應的能力，獲取相應的資源技術研發(fā)成功關鍵因素產(chǎn)品線及新產(chǎn)品推出速度市場營銷分銷渠道售后服務好中差諾基亞愛立信康佳TCL三星諾基亞愛立信TCL康佳諾基亞三星三星三星三星諾基亞愛立信諾基亞愛立信愛立信康佳康佳康佳TCLTCLTCL目前各公司表現(xiàn)舉措5：完善消費類電子產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃最佳模式-自己掌握核心技術，并在WAP,CDMA,Blue康佳的近期首要目標是什么？關鍵問題回答下列五個關鍵問題將有助于華僑城集團完善移動電話業(yè)務戰(zhàn)略市場份額而非利潤。中國進入WTO以后，康佳所獲得的政策性優(yōu)勢將減少，為了能長遠地與三大領先廠商抗衡，康佳應盡快最大化獲取市場份額，擴大產(chǎn)量，從而降低元件采購成本，加強產(chǎn)品獨立研發(fā)能力初步設想由于移動通信系統(tǒng)設備市場所需的能力和資源與康佳不相吻合，康佳是否可通過與不生產(chǎn)終端設備的系統(tǒng)供應商(如華為)結(jié)成聯(lián)盟，從而獲取行業(yè)協(xié)同效應是否可與朗訊以外的廠商進行技術合作以降低對單一廠商的依賴性風險并增加談判籌碼。是否可以兼并小型的移動通信技術領先的公司康佳是否要進入移動通信系統(tǒng)設備市場？康佳如何獲得最新移動通信電話技術？康佳怎樣籌集大規(guī)模發(fā)展移動電話所需的資源？將移動電話作為核心業(yè)務發(fā)展，康佳需要大量資金支持以與市場領先者抗衡并建立可持續(xù)競爭優(yōu)勢。除了從股票市場和自身滾動發(fā)展獲取資金外，是否可以從債券等其他市場融資康佳的移動電話業(yè)務發(fā)展目標是否切實可行？康佳計劃在2003年實現(xiàn)移動電話產(chǎn)銷量達到1000萬只，而當年國內(nèi)市場容量預測為3400萬只，即康佳的市場份額要四年達到29%，該目標是否可行？舉措5：完善消費類電子產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃康佳的近期首要目標是什么？關鍵問題回答下列五個關鍵問題將有助舉措6：對金融業(yè)，華僑城集團應確定遠景和投資戰(zhàn)略，制定一個積極的發(fā)展戰(zhàn)略舉措6：對金融業(yè)，華僑城集團應確定遠景和投資戰(zhàn)略，制定一個概要目前華僑城集團投資的金融機構(gòu)，未能帶來預期的效益，應對去留問題有所選擇華僑城集團應對金融業(yè)的投資制定較積極的戰(zhàn)略金融行業(yè)仍是相對有吸引力的行業(yè)金融市場的發(fā)展會給華僑城帶來新的機遇，比如，中國人壽保險市場的進一步開放投資和發(fā)展于金融業(yè)，華僑城集團需要培養(yǎng)和獲得的相應能力，并根據(jù)自身條件選擇有利的進入方式舉措6：制定積極的金融業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略概要目前華僑城集團投資的金融機構(gòu)，未能帶來預期的效益，應對華僑城集團自1995年以來，以參股形式投資于金融行業(yè)，但未能實現(xiàn)預期的戰(zhàn)略目標華僑城股權比例4%3%10%5%5%1.03%初期現(xiàn)在銀行4,774萬項目投資金額華安3,000萬南方5,000萬國泰5,000萬1995投入時間199619971997840萬累積現(xiàn)金收益114萬200萬750萬-988萬(1999)未實現(xiàn)資本增值/損失-357萬(1998)2697萬(1998)-3221萬(1999)-0.42%(95-99)年均收益率-2.85%(96-98)54%(97-98)-49.4%(97-98)舉措6：制定積極的金融業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略華僑城集團自1995年以來，以參股形式投資于金融行業(yè)，但未能華僑城集團對投資于金融業(yè)尚無明確的戰(zhàn)略目標和長期規(guī)劃，目前采取較為被動的態(tài)度缺乏管理人才缺乏金融專業(yè)知識管理層沒有對發(fā)展金融業(yè)給予充分的重視內(nèi)部因素制約監(jiān)管嚴格，不能控股無法行使監(jiān)督職能市場不成熟，風險大外部因素制約保留還是退出？舉措6：制定積極的金融業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略華僑城集團對投資于金融業(yè)尚無明確的戰(zhàn)略目標和長期規(guī)劃，目前采關鍵問題是：繼續(xù)留在金融行業(yè)，還是退出？利弊利于學習行業(yè)知識和管理技術便于獲得并建立競爭能力更快地對市場潛在機會做出反應獲得市場早期進入者的優(yōu)勢，例如建立知名品牌，擁有顧客的忠誠占有資金非最佳投資項目投資風險大，卻沒有相應的高收益作補償降低了集團的總體收益率退出后，資金可以投資于效益更好的項目，從而提高資金利用率降低風險，因個別控股公司并未顯現(xiàn)效益好轉(zhuǎn)的跡象失去學習和積累經(jīng)驗的機會身處局外，很難及時準確把握市場機會退出會失去早期市場進入者的優(yōu)勢，如知名度，客戶重新進入，成本可能會更高。市場進一步的發(fā)展，會加劇競爭保留退出舉措6：制定積極的金融業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略關鍵問題是：繼續(xù)留在金融行業(yè)，還是退出？利弊利于學習行業(yè)知識華僑城集團在制定金融業(yè)發(fā)展策略時應考慮四個戰(zhàn)略問題為何進入？行業(yè)的吸引力？如何進入？戰(zhàn)略目標外部因素市場增長潛力監(jiān)管環(huán)境競爭環(huán)境消費者內(nèi)部因素能力資源組織企業(yè)自身的能力/資源獨資經(jīng)營合資經(jīng)營參股經(jīng)營舉措6：制定積極的金融業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略華僑城集團在制定金融業(yè)發(fā)展策略時應考慮四個戰(zhàn)略問題為何進入？中國金融行業(yè)現(xiàn)狀分析：四方面的因素決定了行業(yè)的吸引力市場增長經(jīng)濟增長勢頭強勁，整個90年代國民生產(chǎn)總值增長保持在9%左右，而且預測今后5年增長將在7%左右。消費者收入的不斷提高增加了對金融服務的市場需求社會保障體制的改革(養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險的社會化)將增加社會對保障、投資、儲蓄等金融產(chǎn)品的需求經(jīng)濟發(fā)展的地區(qū)性不平衡使市場呈不平衡增長態(tài)勢消費者及市場特點市場潛力巨大，但地區(qū)發(fā)展不平衡消費者儲蓄意識強，但對較為復雜的金融產(chǎn)品的需求仍有待開發(fā)金融公司的實力、信譽是消費者購買金融產(chǎn)品的主要決定因素監(jiān)管環(huán)境金融服務業(yè)市場增長消費者及市場特點競爭環(huán)境競爭環(huán)境市場仍為少數(shù)主要金融機構(gòu)所壟斷，如中國人壽保費收入占市場保費收入的70%，銀行業(yè)務也主要集中在幾家國有商業(yè)銀行手中隨著更多的國內(nèi)企業(yè)進入市場，市場競爭加劇，行業(yè)利潤率也隨之下降市場有限地對外開放，但來自外資金融企業(yè)的競爭已經(jīng)日益加劇監(jiān)管環(huán)境監(jiān)管嚴格限制了市場的發(fā)展金融企業(yè)資金運作受到嚴格控制，這在很大程度上束縛了企業(yè)的發(fā)展法規(guī)尚不健全，投資風險大舉措6：制定積極的金融業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中國金融行業(yè)現(xiàn)狀分析：四方面的因素決定了行業(yè)的吸引力市場增長金融市場的發(fā)展變化將給市場帶來新的機遇和挑戰(zhàn)發(fā)展趨勢監(jiān)管放寬政策鼓勵中外合資，對中方合資伙伴的資格要求放寬市場進一步開放中國加入WTO對金融市場影響巨大法規(guī)健全行業(yè)自律加強，市場進一步規(guī)范，競爭公平而有序網(wǎng)絡技術的發(fā)展已開始應用于金融行業(yè)機遇和挑戰(zhàn)增加了進入機會增大了發(fā)展空間同時加劇了競爭增加了中方企業(yè)進入市場的模式，例如有更多可挑選的外方合資伙伴市場進一步開放，更加劇了市場競爭降低經(jīng)營成本和經(jīng)營風險，提高整個行業(yè)的經(jīng)營效率創(chuàng)造新的金融業(yè)務的發(fā)展機會，如網(wǎng)上證券交易，網(wǎng)上銀行業(yè)務，網(wǎng)上銷售保險等長遠來看將降低經(jīng)營成本舉措6：制定積極的金融業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略金融市場的發(fā)展變化將給市場帶來新的機遇和挑戰(zhàn)發(fā)展趨勢監(jiān)管放寬舉例：中國人壽保險市場的發(fā)展變化及前景為許多企業(yè)進入金融行業(yè)創(chuàng)造了機會增長潛力巨大長期性業(yè)務，發(fā)展穩(wěn)健，長期收益好發(fā)展前期資金投入大投資回報期長(5-7年)行業(yè)特點市場不斷開放：-中國進入WTO后5年內(nèi)，將取消對外資保險公司的地域限制-更多外資壽險公司擁入市場監(jiān)管放寬：-保險基金允許進入基金市場，給人壽保險公司創(chuàng)造了更大的發(fā)展空間-中方合資伙伴的資格要求放寬消費著保險意識增強，保險成為除銀行存款外，另一中重要儲蓄和安全的投資手段競爭進一步加劇，公司以服務和資產(chǎn)管理能力相競爭發(fā)展趨勢與外國知名壽險公司合資進入人壽保險業(yè)取得50%的控股權快速取得能力-汲取最先進的經(jīng)營金融業(yè)務的經(jīng)驗和專通過保險基金進入新興的基金業(yè)多元化可以降低企業(yè)經(jīng)營風險進入新興行業(yè)，創(chuàng)造了新的發(fā)展機會，以保持持續(xù)發(fā)展案例：中國石化公司與加拿大宏利保險成立中國第一加合資人壽保險公司；中國五礦與法國安盛保險成立“金盛人壽保險公司”。對內(nèi)在非金融機構(gòu)的影響附：有關中國人壽保險業(yè)發(fā)展的詳細資料請參看附錄。舉措6：制定積極的金融業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略舉例：中國人壽保險市場的發(fā)展變化及前景為許多企業(yè)進入金融行業(yè)進入金融行業(yè)華僑城所需要培養(yǎng)和獲得的六方面的能力金融企業(yè)發(fā)展初期需要大量資金注入，以擴大業(yè)務規(guī)劃，獲取足夠資金的能力是金融企業(yè)持續(xù)發(fā)展并獲得市場競爭優(yōu)勢的關鍵新興的金融市場政策多變，客戶需求不斷變化，因而產(chǎn)品設計部門能及時對市場變化及時反應，推出新產(chǎn)品的能力是企業(yè)重要的競爭優(yōu)勢。例如在1997年銀行存款利率不斷下調(diào)的情況下，平安保險公司率先推出“利差返還險種”，既保障了公司的償付能力，又滿足了客戶追求對銀行存款回報的要求公司品牌：廣泛的營銷網(wǎng)絡，采用多種營銷方式以及培訓良好的專業(yè)營銷人員是金融公司擴大銷售規(guī)模，降低營銷成本的關鍵，而規(guī)模是贏利的前提客戶服務是客戶選擇購買金融產(chǎn)品的重要決定因素之一，良好的信譽，可靠的服務對金融公司尤為重要，是持久發(fā)展的保證風險管理包括投資風險管理，對保險公司而言，還包括核保風險的管理，這是企業(yè)贏利的基礎融資能力產(chǎn)品開發(fā)市場營銷客戶服務風險管理資金運作資金運作能力強的企業(yè)能設計出回報率高的產(chǎn)品。因此資金運作能力的強弱是企業(yè)市場競爭力以及贏利能力的關鍵決定因素舉措6：制定積極的金融業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略進入金融行業(yè)華僑城所需要培養(yǎng)和獲得的六方面的能力金融企業(yè)發(fā)展進入金融行業(yè)有三種可供選擇的模式，每一種模式對資源和能力有不同的要求A.獨資經(jīng)營一家公司獨自向監(jiān)督部門提交成立某種金融機構(gòu)的申請資本金完全由申請公司投入模式B.與外國公司合資利用市場開放的機會尋找知名度高，歷史悠久，經(jīng)營管理經(jīng)驗豐富的外資公司組建合資金融機構(gòu)目標：長期性目標，以未來參與經(jīng)營管理為目的，以尋求長期增長為目的C.投資參股現(xiàn)有的機構(gòu)完全是投資人身份目標：短期目標，以獲得滿意投資回報為目的，不以參與經(jīng)營管理為目的公司對所投資建立的金融機構(gòu)擁有完全的控制力利互相享用合作伙伴的資源與能力優(yōu)勢外方優(yōu)勢：品牌，管理經(jīng)驗，技術專長，價值鏈上合環(huán)節(jié)能力都很強 中方優(yōu)勢：了解當?shù)厥袌觯櫩蛯で?，政治及社會資源豐富，與現(xiàn)有業(yè)務的協(xié)同效益通過合資方式，學習并獲得能力資金投入少，風險少如果是合資人壽保險公司，可以獲得50%的股權(優(yōu)于投資于國內(nèi)公司，10%股權的限制)資金投入量可大可小靈活性大：如果投資的是上市公司則可以隨時退出風險相對較少通過監(jiān)督間接取得能力、累積經(jīng)驗申請是否得到批準完全取決于政策的規(guī)定，不可預測因素大風險最大對資金的要求最多弊合資談判期長，經(jīng)常在關鍵問題上很難達成共識經(jīng)營開始后雙方可能在控制權、管理方式方面產(chǎn)生分歧文化差異給日常的交流溝通帶來許多困難資源利益分配，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略方面產(chǎn)生的分歧完全無控制權如果投資的機構(gòu)非上市機構(gòu)，退出難度大對資源和能力要求最高金融行業(yè)的專業(yè)管理人才、技術人才價值鏈各節(jié)的能力都很強豐富的資金來源對資源能力的要求-對資金的要求取決于出資比例；-對能力的要求很低：可以在經(jīng)營初期作被動投者，隨著能力的取得和建立，逐漸更多地參與企業(yè)的管理，與合作方共同經(jīng)營管理企業(yè)。要求有很好的投資項目評估能力。如果選擇的機構(gòu)經(jīng)營不良，投資風險隨之增大舉措6：制定積極的金融業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略進入金融行業(yè)有三種可供選擇的模式，每一種模式對資源和能力有不根據(jù)自己的資源和能力及戰(zhàn)略投資目標選擇適合進入金融行業(yè)的模式控制權低中高小大C.參股B.合資A.獨資舉措6：制定積極的金融業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略華僑城能力分析金融企業(yè)成功的關鍵因素資金運作風險管理客戶服務市場營銷產(chǎn)品開發(fā)融資能力強中弱能力要求戰(zhàn)略目標+能力/資源進入模式根據(jù)自己的資源和能力及戰(zhàn)略投資目標選擇適合進入金融行業(yè)的模式舉措7：對電子商務機會，華僑城集團首先需要確定市場角色和制定一個完整的商業(yè)計劃舉措7：對電子商務機會，華僑城集團首先需要確定市場角色和制概要在新經(jīng)濟中，數(shù)字技術創(chuàng)造了一系列機會對華僑城而言，首先要明確網(wǎng)絡經(jīng)濟帶來的影響，和投資應采取的戰(zhàn)略創(chuàng)立電子商務業(yè)務需要回答六大關鍵問題首先是要在電子商務行業(yè)的15種市場角色,確定市場定位并且回答如在傳統(tǒng)行業(yè)中也必須面對的問題，如，目標市場潛力，產(chǎn)品/服務選擇，資源獲得途徑，組織機構(gòu)和投資回報等盡管電子商務提供巨大潛力，華僑城要實現(xiàn)目標還將面臨一系列挑戰(zhàn)舉措7：制定完整的電子商務商業(yè)計劃概要在新經(jīng)濟中，數(shù)字技術創(chuàng)造了一系列機會舉措7：制定完整的電在新經(jīng)濟中，數(shù)字技術創(chuàng)造了一系列機會…優(yōu)化內(nèi)部流程，充分利用知識更智能化的組織…在整個價值鏈中，創(chuàng)造了更深入、更豐富的市場更智能化的市場供應商顧客…每件商品都含有信息成分更智能化的產(chǎn)品舉措7：制定完整的電子商務商業(yè)計劃在新經(jīng)濟中，數(shù)字技術創(chuàng)造了一系列機會…優(yōu)化內(nèi)部流程，充分利用對華僑城而言，首先要明確網(wǎng)絡經(jīng)濟帶來的影響和投資戰(zhàn)略1.利用電子網(wǎng)絡提高現(xiàn)有業(yè)務效益和效率2.在現(xiàn)有業(yè)務基礎上，創(chuàng)立電子商務業(yè)務3.進入與自身業(yè)務無關，全新的電子商務業(yè)務進入電子商務的三種方式對華僑城的意義每種業(yè)務都必須考慮和實施華僑城應該考慮取決于機會，但是較難成功華僑城目前狀況已啟動，但策略和計劃尚不清晰什么是華僑城對電子商務的投資戰(zhàn)略？舉措7：制定完整的電子商務商業(yè)計劃對華僑城而言，首先要明確網(wǎng)絡經(jīng)濟帶來的影響和投資戰(zhàn)略1.利華僑城如何為新創(chuàng)業(yè)的電子商務制定一個適當?shù)臉I(yè)務模式？此電子商務的目標市場潛力有多大？此電子商務應針對哪些目標客戶提供何種產(chǎn)品/服務？應建立、獲得或通過聯(lián)盟具備什么樣的能力？預期的回報和現(xiàn)金流狀況如何？創(chuàng)立電子商務業(yè)務需要回答六大關鍵問題華僑城的電子商務業(yè)務在在線服務中應如何定位？新電子商務應采取何種組織結(jié)構(gòu)以有效捕獲市場機會？135246舉措7：制定完整的電子商務商業(yè)計劃華僑城如何為新創(chuàng)業(yè)的電子商務此電子商務的目標市場潛力有多大？在電子商務行業(yè)有15種市場角色,建立商業(yè)模式首先應確定市場定位社區(qū)內(nèi)容商務網(wǎng)絡集合采購促成者(tradeXchange)集合銷售促成者(Wheat)網(wǎng)上采購者(Sears)服務銷售產(chǎn)品加工客戶代理(Priceline)數(shù)字產(chǎn)品/內(nèi)容制造者(PlayStationII)解決方案集成商(EDS)基礎架構(gòu)供應商(思科)采購原料物流促成者(Shipper)軟件供應商(Oracle)交易流程促成者(Payplace)服務集成者(Yahoo)客戶需求滿足者(AOL-Timeswarner)網(wǎng)上零售商(Amazon)

網(wǎng)上交易促成者(eBay)價值鏈核心能力需求交易中心(Alibaba)舉措7：制定完整的電子商務商業(yè)計劃在電子商務行業(yè)有15種市場角色,建立商業(yè)模式首先應確定市場需要回答的主要問題關鍵方面電子商務的目標顧客群(買主和賣主)如何細分，他們的關鍵需求是什么？這些目標顧客群有多大，預計的發(fā)展速度如何？電子商務的潛在顧客在多長時間能夠達到臨界規(guī)模？電子商務如何能夠推動其顧客群的發(fā)展？必須創(chuàng)建，獲得或通過聯(lián)合取得何種能力？電子商務應針對何種產(chǎn)品和服務開展業(yè)務？在電子化的環(huán)境下電子商務的市場機會是什么？在電子商務策略中，傳統(tǒng)行業(yè)中的關鍵問題同樣適用并需要得到解決考慮電子商務目標顧客群需求和對現(xiàn)有業(yè)務的影響，電子商務應提供何種產(chǎn)品和服務?電子商務如何從這些服務中有效的獲得價值(及穩(wěn)定的收入)?電子商務提供給客戶的服務中有何獨特價值?電子商務吸引和保留