某商業(yè)模式研究課件

萬達集團商業(yè)模式專項研究2012年3月萬達集團商業(yè)模式專項研究2012年3月目錄：

一：萬達集團簡介二：萬達的核心競爭力分析三：萬達的產(chǎn)品結構狀況四：萬達背后對我們的啟示目錄：一：萬達集團簡介

萬達集團的業(yè)界地位：中國商業(yè)地產(chǎn)第一中國商業(yè)地產(chǎn)第一中國第一家全國最大規(guī)模舊區(qū)改造的企業(yè)中國第一個商業(yè)地產(chǎn)中國第一個訂單地產(chǎn)中國第一個房地產(chǎn)信托投資基金亞洲最大的商業(yè)院線……萬達集團的業(yè)界地位：中國商業(yè)地產(chǎn)第一中國商業(yè)地

萬達集團商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展的年尺：企業(yè)創(chuàng)立階段1988-1998企業(yè)轉型、摸索、調整階段1998-2004企業(yè)發(fā)展與擴張期2005-20091988：萬達公司成立1992

：改制為萬達集團股份有限公司1994：萬達進入足球領域1995-1998：在住宅開發(fā)的同時，歷經(jīng)開辦電梯廠、制藥廠、連鎖商業(yè)等的探索，希望拓展長線、穩(wěn)定收益的業(yè)務領域1999：開始訂單地產(chǎn)式生產(chǎn)——傍大款“沃爾瑪”2000：退出萬達足球俱部，確立商業(yè)地產(chǎn)，住宅地產(chǎn)兩條腿走路2001：正式進入商業(yè)地產(chǎn)領域，同年長春萬達沃爾瑪項目建成2002：第一代、第二代產(chǎn)品投資高峰期，期間提出做百年企業(yè)2003：遭遇房地產(chǎn)宏觀調控，資金鏈開始緊張2004：與華納合資成立院線2005：開始與麥格理合作REITs探索，管理組織結構調整2007：產(chǎn)品向第三代轉型2008：應對經(jīng)濟和地產(chǎn)調整，企業(yè)進入短暫觀望期2009：加強土地儲備2010：全國范圍擴張2011：大力發(fā)展旅游產(chǎn)業(yè)，第四代產(chǎn)品開始動工萬達集團商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展的年尺：企業(yè)創(chuàng)立階段198

萬達集團的產(chǎn)業(yè)類型：旗下四大金剛商業(yè)地產(chǎn)酒店業(yè)連鎖百貨文化產(chǎn)業(yè)商業(yè)地產(chǎn)是萬達集團的第一支柱產(chǎn)業(yè)，現(xiàn)已在全國開業(yè)27個萬達廣場，計劃到2012年開業(yè)80個萬達廣場萬千百貨成立于2007年5月8日，是萬達集團四大支柱產(chǎn)業(yè)之一，是萬達集團第三代商業(yè)地產(chǎn)產(chǎn)品——城市綜合體的核心組成部分文化產(chǎn)業(yè)是萬達集團的支柱產(chǎn)業(yè)之一，目前萬達擁有影院36家，400塊電影銀幕，計劃到2012年擁有1000塊銀幕萬達集團擁有中國唯一的專業(yè)酒店投資建設團隊——萬達酒店建設有限公司，目前公司已經(jīng)開業(yè)運營7家五星級酒店，計劃到2012年擁有45家已開業(yè)的五星級或超五星級酒店萬達的四大支柱產(chǎn)業(yè)萬達集團的產(chǎn)業(yè)類型：旗下四大金剛商業(yè)地產(chǎn)酒店業(yè)萬達在全國范圍內(nèi)的產(chǎn)業(yè)布局：萬達目前進入國內(nèi)32個重點城市，投資40多個項目，城市主要分布為國內(nèi)沿海和東部經(jīng)濟發(fā)達的一、二線城市的核心地段。數(shù)據(jù)來源：萬達集團官方網(wǎng)站萬達在全國范圍內(nèi)的產(chǎn)業(yè)布局：萬達目前進入國內(nèi)32個重點城市，萬達集團組織結構：為適應集團發(fā)展戰(zhàn)略的需要，集團將原來的三層次結構優(yōu)化為二層次結構，從而實現(xiàn)了組織結構的扁平化股東大會董事會、監(jiān)事會董事長、總裁高級副總裁財務總監(jiān)高級副總裁總裁助理高級副總裁大連萬達房地產(chǎn)管理有限公司財務部行政辦公室人力資源部審計部月刊編輯部網(wǎng)站編輯部院線部投資部法律事務部大連萬達商業(yè)發(fā)展有限公司萬達集團組織結構：為適應集團發(fā)展戰(zhàn)略的需要，集團將原來的三層萬達集團實行嚴格的集權管理和制度化管理，各地的項目公司，包括商業(yè)地產(chǎn)，酒店，百貨，院線，均實行從上而下的垂直管理體系。萬達集團公司萬達區(qū)域公司項目項目公司集團公司成本控制的執(zhí)行：

工程、營銷、管理業(yè)績考核：

建筑進度、銷售情況區(qū)域市場反饋前期：

拿地、規(guī)劃設計、招商中期：

施工后期：

商業(yè)、百貨、酒店管理財務、審計人力專業(yè)委員會系統(tǒng)總部職能部門戰(zhàn)略委員會、提名委員會、審計委員會規(guī)劃院、酒店總部、商管公司、百貨、院線管理總部商業(yè)地產(chǎn)研究部、項目管理中心、財務部萬達的倒金字塔管理模式管理重心上移萬達集團實行嚴格的集權管理和制度化管理，各地的項目公司，包括萬達集團總裁王健林的履歷：1954生于四川成都農(nóng)村1970—198215歲（1970年12月）到沈陽軍區(qū)服兵役28歲（1982年）被任命為正團職干——后為軍隊某部處長，熟悉了財務管理和行政管理1986同年7月響應國家“百萬裁軍”的號召轉業(yè)任大連西崗區(qū)人民政府辦公室主任1989同年1月任西崗區(qū)住宅開發(fā)公司總經(jīng)理(借錢、老城改造掘首金——膽識過人)1992—19931992年8月，任大連萬達房地產(chǎn)集團公司總經(jīng)理1993年3月至今，任大連萬達集團股份有限公司董事長、總裁王健林性格特點：勤奮、勇于開拓、敢于創(chuàng)新、個人英雄色彩濃厚、自控能力和控制力強、處事風格高調。做事非常勤奮，不抽煙、不喝酒，只要在公司總是第一個上班。萬達集團總裁王健林的履歷：1954生于四川成都農(nóng)村1970—個人政治資本與管理風格受王健林個人影響，萬達集團具有顯著的軍事化管理思維，王健林要求員工必須認同其價值觀，服從其軍事化色彩濃重的管理制度。社會職務：中共17大代表、全國政協(xié)常委、全國工商聯(lián)副主席、中華慈善總會榮譽會長；同時擔任中國企業(yè)聯(lián)合會、中國企業(yè)家協(xié)會、中國房地產(chǎn)業(yè)協(xié)會、中國商業(yè)聯(lián)合會等機構的副會長，顯赫社會地位，削平與地方政府地位的差距，為低價獲取項目謀求政治資本。個人政治資本與管理風格受王健林個人影響，萬達集團具有顯著的軍南萬科，北萬達——萬科集團與萬達集團的對比：萬達戰(zhàn)略2000年后將戰(zhàn)線收縮在以商業(yè)地產(chǎn)為主的五大支柱產(chǎn)業(yè)，創(chuàng)造了萬達特色的商業(yè)地產(chǎn)模式。萬科早期確立了以經(jīng)營房地產(chǎn)業(yè)務為主，并涉及商業(yè)零售及工業(yè)制造的大型股份制企業(yè)。產(chǎn)品幾年時間，產(chǎn)品更新到第三代，目前正向第四代過渡。創(chuàng)造性地開發(fā)了單店、組合店、城市綜合體三代產(chǎn)品。目前住宅產(chǎn)品已更新到第三代，從最初獲得“魯班獎”的荔景大廈到城市花園，四季花城再到金域藍灣，萬科城等。盈利模式住宅快速滾動開發(fā)，追求IRR“現(xiàn)金流滾資產(chǎn)”的租售結合的商業(yè)地產(chǎn)模式。半年銷售對比實現(xiàn)房銷售面積約320萬平方米，銷售金額約368億元。實現(xiàn)銷售面積約萬平方米，銷售金額約362億元。南萬科，北萬達——萬科集團與萬達集團的對比：萬達戰(zhàn)略2000目錄：

一：萬達集團簡介二：萬達的核心競爭力分析三：萬達的產(chǎn)品結構狀況四：萬達背后對我們的啟示目錄：一：萬達集團簡介萬達集團核心競爭力分析：政策優(yōu)惠住宅養(yǎng)商業(yè)的商業(yè)模式訂單模式萬達集團核心競爭力分析：政策優(yōu)惠住宅養(yǎng)訂單萬達集團核心競爭力之一——政策優(yōu)惠：土地：黃金位置——低地價——地價款分期效果1：前期啟動資金壓力小，支持連鎖擴張效果2：成本低，可低租金吸引商家政策：各地政府給予相應的政策鼓勵效果1：以低價獲取城市核心地段的土地效果2：城市綜合體的建設提升城市經(jīng)濟影響力，并借助政策優(yōu)勢拓寬品牌推廣渠道稅收工程提升城市形象提升城市商業(yè)水準就業(yè)工程萬達集團核心競爭力之一——政策優(yōu)惠：土地：黃金位置——低地萬達獲取當?shù)卣邇?yōu)惠的原因分析：稅收工程任何一個購物中心開業(yè)以后每年有幾千萬的稅收，大的就過億，地方政府和百姓都喜歡。就業(yè)工程購物中心里最大可以新增1萬人就業(yè)，最小的也有6、7千人就業(yè)，這符合中國國情，尤其是現(xiàn)在中央政府號召就業(yè)優(yōu)先，價值就會更加突出。提升城市商業(yè)水準項目讓所在城市的商業(yè)水準跟國際接軌，而且?guī)нM去的零售商，一般是500強企業(yè)，對政府招商引資是非常重要的。提升城市形象城市綜合體的建設，為當?shù)爻鞘性黾恿艘粋€新地標，公共建筑成本很高，立面、結構都很考究，能提升當?shù)匦蜗?。萬達獲取當?shù)卣邇?yōu)惠的原因分析：稅收工程就業(yè)工程提升城市開發(fā)所需資金自有資金投資銀行貸款主力店企業(yè)投資銷售利潤內(nèi)部資金調配沃爾瑪前臺配供系統(tǒng)…20%20%60%萬達地產(chǎn)的核心競爭力之二：“現(xiàn)金流滾資產(chǎn)”的商業(yè)模式開發(fā)所需資金自有資金投資銀行貸款主力店企業(yè)投資銷售利潤內(nèi)部資萬達集團盈利模式的精髓：現(xiàn)金流滾資產(chǎn)自有資金銀行貸款土地：低價獲取核心地段，分期付款訂單地產(chǎn)城市綜合體第三代產(chǎn)品只租不售：城市購物中心部分銷售部分：住宅、寫字樓、小型商業(yè)租金收益資產(chǎn)溢價資產(chǎn)、租約抵押貸款私募、整售IPO上市地標拉高銷售價格低價土地成本可以提供低租金滾動開發(fā)租金歸還利息歸還貸款狠抓銷售工作，這是保證現(xiàn)金流的主要來源保證工程進度，重視工程付款萬達集團盈利模式的精髓：現(xiàn)金流滾資產(chǎn)自有資金銀行貸款

萬達的核心競爭力之三：訂單模式與商業(yè)模式的配合聯(lián)合發(fā)展技術對接先租后建平均租金這個思路源于萬達最初與沃爾瑪?shù)暮献?，目前發(fā)展到與數(shù)十家跨國公司與國內(nèi)行業(yè)巨頭的戰(zhàn)略合作，雙方就業(yè)務發(fā)展，地址選擇，租金，優(yōu)惠條件等簽署協(xié)議，約定彼此的權利和義務商業(yè)地產(chǎn)體量大，資金密集，風險控制難，萬達通過主力店協(xié)議，保證金，保單等形式控制，加之專業(yè)的招商團隊，一般在開工前完成招商任務。萬達單店時代只有一個主力店談判對象，當伙伴急劇增加時一對一散點談判已不適應。萬達采用城市的劃分等手段形成談判的批處理，極大提高了效率和反應速度首先由戰(zhàn)略合作伙伴提出需求，萬達做出方案論證，雙方簽訂具有法律效力的確認書，內(nèi)容包括地段選擇和內(nèi)部規(guī)劃設計指標等1234萬達訂單管理的“四項基本原則”萬達的核心競爭力之三：訂單模式與商業(yè)模式的配合訂單模式對萬達商業(yè)地產(chǎn)的開發(fā)作用主要體現(xiàn)在以下幾個方面：抬高了萬達與所在地政府在圈地、商務談判等方面的身價1擴張了購物廣場知名度，而提升了商鋪無形資產(chǎn)附加值2轉嫁了投資開發(fā)購物廣場可能存在的資金、租售風險3提高銷售部分商鋪、寫字樓、住宅價格，短期即可實現(xiàn)

巨額回報4具有戰(zhàn)略伙伴關系的主力店消化萬達購物中心70%的商業(yè)面積，對剩余30%商業(yè)的招商，產(chǎn)生極大的促進作用5縮短了商業(yè)項目的孵化期6訂單模式對萬達商業(yè)地產(chǎn)的開發(fā)作用主要體現(xiàn)在以下幾個方面：抬高目錄：

一：萬達集團簡介二：萬達的核心競爭力分析三：萬達的產(chǎn)品結構狀況四：萬達背后對我們的啟示目錄：一：萬達集團簡介產(chǎn)品結構轉型：萬達商業(yè)廣場發(fā)展到現(xiàn)在，其發(fā)展模式共經(jīng)歷了三代產(chǎn)品。產(chǎn)品升級規(guī)律：項目規(guī)模變大、建筑形態(tài)多樣、商業(yè)業(yè)態(tài)日趨復雜。第一代第二代第三代產(chǎn)品種類純商業(yè)純商業(yè)商業(yè)、酒店、寫字樓、住宅選址核心商圈黃金地段核心商圈黃金地段城市副中心、開發(fā)區(qū)及CBD規(guī)模5萬平米15萬平米40-80萬平米業(yè)態(tài)購物功能組合購物功能組合24小時不夜城+集成功能組合主力商家超市+家電+影院超市+建材+家電+影院百貨+超市+家電+美食+影院建筑形態(tài)單個盒子式組合式盒子+街區(qū)+高層的綜合體案例長沙、南昌、青島、長春沈陽、天津、北京（CBD萬達廣場）寧波、上海、北京(石景山萬達廣場)、成都通過這么多年對商業(yè)地產(chǎn)的開發(fā)、運營、管理的經(jīng)驗，以及對消費習慣、心理的研究，萬達集團對于第四代產(chǎn)品的定位，考慮加入康健類的建筑群，定位更多的休閑娛樂體驗業(yè)態(tài)。第四代產(chǎn)品產(chǎn)品結構轉型：萬達商業(yè)廣場發(fā)展到現(xiàn)在，其發(fā)展模式共經(jīng)歷了三代萬達的商業(yè)地產(chǎn)品類代表：1代表產(chǎn)品：長春萬達廣場（圖片1所示）開發(fā)模式：建設一個大樓，配小面積廣場。1F精品店，2F超市（沃爾瑪?shù)龋?F家居，4F電影院產(chǎn)品特點：一樓主力店，低價出租給沃爾瑪，通過沃爾瑪?shù)纳虡I(yè)影響力吸引商鋪散戶，再高價出售獲得盈利代表產(chǎn)品：天津萬達廣場（圖片2所示）開發(fā)模式：由一組建筑群組成，包括五棟獨立的建筑物，引進了包括沃爾瑪、百盛、百安居等，在核心商圈成為地標性商業(yè)地產(chǎn)項目產(chǎn)品特點：大部分店鋪“只租不售”，其中零散商鋪的經(jīng)營較為困難代表產(chǎn)品：寧波萬達廣場（圖片3所示）開發(fā)模式：基本模式同第二代產(chǎn)品，功能擴展至電器賣場、電玩城、健身中心、高檔公寓等。產(chǎn)品特點：體量大，功能多，物業(yè)管理更加專業(yè)規(guī)范，成為城市功能中心或副中心。與第二代不同之處在于其持有型物業(yè)盈利32萬達的商業(yè)地產(chǎn)品類代表：1代表產(chǎn)品：長春萬達廣場（圖片1所示萬達集團前期產(chǎn)品分析——一二代產(chǎn)品存在的優(yōu)勢與不足主要優(yōu)勢主要不足123選址優(yōu)勢：核心商圈黃金地段規(guī)模優(yōu)勢：在當?shù)囟紴檩^大的商業(yè)商戶優(yōu)勢：吸引大量消費人流4政策優(yōu)勢：有較好的政策優(yōu)惠123建筑與業(yè)態(tài)形式單一，購物環(huán)境較差過分依賴主力店的拉動效應，忽視經(jīng)營動線規(guī)劃普遍較差，人群組合效應不夠420%的散鋪銷售帶來諸多問題萬達集團前期產(chǎn)品分析——一二代產(chǎn)品存在的優(yōu)勢與不足主要優(yōu)勢主第一代產(chǎn)品：第一代產(chǎn)品的單體商業(yè)中，20%的商業(yè)散售，散售部分為一層商鋪。

第二代產(chǎn)品：任何一個商業(yè)項目，都需要二到三年的市場培育期，但小業(yè)主沒有培育市場的心態(tài)和能力，在客戶較少的情況下，萬達經(jīng)常面臨資金鏈過緊的壓力。第二代產(chǎn)品大體量商業(yè)，真正的“只租不售”。后采取整體銷售緩解資金壓力。

在萬達第一代和第二代產(chǎn)品的運營過程中，有11個項目是出售，而這11個項目中，有7個項目出了問題。第一代產(chǎn)品：第一代產(chǎn)品的單體商業(yè)中，20%的商業(yè)散售，散售部在經(jīng)歷了一二代產(chǎn)品的失敗經(jīng)營之后，針對第一二代產(chǎn)品中存在的不足，萬達對第三代產(chǎn)品提出了如下的戰(zhàn)略改進：一二代產(chǎn)品的主要不足第三代產(chǎn)品的戰(zhàn)略改進123建筑與業(yè)態(tài)形式單一，購物環(huán)境較差過分依賴主力店的拉動效應，忽視經(jīng)營動線規(guī)劃普遍較差，人群組合效應不夠420%的散鋪銷售帶來諸多問題多功能的城市開發(fā)：包括有酒店，寫字樓，商業(yè)街，住宅，公寓，廣場等，業(yè)態(tài)豐富，功能齊全街坊式街區(qū)布局，布置大型社區(qū)文化廣場，大型市民廣場，提高人群組合效應第三代產(chǎn)品的銷售部分，改變?yōu)閷Τ钟猩虡I(yè)部分整體經(jīng)營不產(chǎn)生沖擊的住宅、寫字樓、社區(qū)商業(yè)。同時，大型城市綜合體對持有商業(yè)部分的人流、消費能力產(chǎn)生促進作用。在經(jīng)歷了一二代產(chǎn)品的失敗經(jīng)營之后，針對第一二代產(chǎn)品中存在的不同時，萬達也充分認識到分割小產(chǎn)權出售的模式絕不是商業(yè)地產(chǎn)的出路。于是，在第三代產(chǎn)品中將銷售部分改為占項目整體比例40%-60%的住宅、寫字樓和社區(qū)商業(yè)第三代產(chǎn)品的銷售部分，改變?yōu)閷Τ钟猩虡I(yè)部分整體經(jīng)營不產(chǎn)生沖擊的住宅、寫字樓、社區(qū)商業(yè)。同時，大型城市綜合體對持有商業(yè)部分的人流、消費能力產(chǎn)生促進作用。第一二代產(chǎn)品面臨的問題第三代產(chǎn)品的戰(zhàn)略改進資金鏈過緊店鋪經(jīng)營不善引起商家訴訟可銷售面積部分顯著提升（40%-60%銷售）第三代產(chǎn)品的銷售+持有模式同時，萬達也充分認識到分割小產(chǎn)權出售的模式絕不是商業(yè)地產(chǎn)的出成功的轉型到第三代產(chǎn)品后，短短的幾年時間萬達總結出一套關于產(chǎn)品組合，商業(yè)業(yè)態(tài)組合與配比的實踐操作規(guī)律123業(yè)態(tài)選擇：功能定位與客群選擇業(yè)態(tài)配比：業(yè)態(tài)長期租金回報能力業(yè)種確定：提高整體收益客流的共享功能互補性空間資源約束動態(tài)調整商業(yè)業(yè)態(tài)的選擇商業(yè)業(yè)態(tài)的落位與分布成功的轉型到第三代產(chǎn)品后，短短的幾年時間萬達總結出一套關于產(chǎn)在商業(yè)業(yè)態(tài)的選擇方面，萬達總結出了兩個70%的原則：萬達的定位要做標準的購物中心，要求每個萬達廣場里70%的商家適合當?shù)?0%的消費人群持續(xù)經(jīng)營的能力吸客能力業(yè)態(tài)基本品質主力店向專賣店演變，專賣店萬達目前有兩個戰(zhàn)略合辦品牌：國美電器和運動100，以后會逐漸增多在娛樂行業(yè)萬達在培養(yǎng)和形成一批主力店，萬達影城、神采飛揚、大歌星KTV，這三個娛樂主力店為萬達商業(yè)項目娛樂業(yè)態(tài)的主力，吸客能力比較強。健身休閑方面，萬達的戰(zhàn)略合作伙伴是一兆韋德，萬達認為，如果要吸引人流的話，就必須有標準的游泳池。4千平米以上的餐飲，是萬達目前重點加強的對象，也成為主力業(yè)態(tài)。目前，萬達的招商策略是每個萬達廣場具有高端影響力的主流餐飲店。定位時重點關注的業(yè)態(tài)特點現(xiàn)有第三代產(chǎn)品主要商家構成在商業(yè)業(yè)態(tài)的選擇方面，萬達總結出了兩個70%的原則：萬達的定在商業(yè)業(yè)態(tài)的落位與分布方面，萬達也總結出了自己的一套規(guī)律零售（超市、百貨）業(yè)態(tài)娛樂、餐飲業(yè)態(tài)主入口次入口百貨或超市樓的擺位，一般情況下建在項目兩條主干道的交叉顯眼的位置。萬達廣場最初火起來的娛樂業(yè)態(tài)以及餐飲業(yè)態(tài)一般會建在相對比較偏的地方。而步行街作為“靈魂的紐帶”，把幾個業(yè)態(tài)串接起來。從萬達廣場實踐經(jīng)驗看：在商業(yè)業(yè)態(tài)的落位與分布方面，萬達也總結出了自己的一套規(guī)律零售萬達典型項目分析：沈陽萬達商業(yè)廣場——敗筆與轉型項目起初總建筑面積23萬平方米2006年拆遷重建后的總建筑面積34.7萬平方米招商不利，世界名店退出銷售的散鋪因為經(jīng)營不善引起商家訴訟轉型策略：增加住宅和寫字樓，新建4幢31層板式建筑，其中三幢為商住精裝修公寓樓，一幢為清水房寫字樓。在產(chǎn)品業(yè)態(tài)上變?yōu)榈谌a(chǎn)品轉型原因轉型前轉型后萬達典型項目分析：沈陽萬達商業(yè)廣場——敗筆與轉型項目起初總建萬達典型項目分析：寧波萬達商業(yè)廣場——小商鋪如何經(jīng)營，值得借鑒的典范商鋪運營：從租金收益上，萬達重點關注中小店鋪，萬達前期給予中小店鋪兩年免租期優(yōu)惠。商鋪選擇：寧波萬達商業(yè)廣場先后引進數(shù)十個頗具市場影響力的品牌，且后期品牌調整率達12%。商鋪落位：中小店鋪，主要集中在商業(yè)廣場長680米，總面積約5萬平方米的連廊步行街上。主力店實力強大，而且娛樂休閑商業(yè)“吸客”能力強，因此寧波項目萬達關注的重點是中小店鋪。萬達典型項目分析：寧波萬達商業(yè)廣場——小商鋪如何經(jīng)營，值得借目錄：

一：萬達集團簡介二：萬達的核心競爭力分析三：萬達的產(chǎn)品結構狀況四：萬達背后對我們的啟示目錄：一：萬達集團簡介萬達集團SWOT分析——優(yōu)勢分析：1國內(nèi)最大不動產(chǎn)運營商，已形成規(guī)模效應2項目在一二線城市的傳統(tǒng)商業(yè)黃金位置或新城區(qū)核心位置3第三代“城市綜合體”產(chǎn)品獲得市場認可4“現(xiàn)金流滾資產(chǎn)”模式在資金循環(huán)上進入“通路”5地價較低，銷售部分定價高，利潤高67“土地、資金、資源、品牌”前置到產(chǎn)業(yè)鏈上游，打造核心競爭力關鍵89自主投資的產(chǎn)業(yè)，發(fā)展勢頭良好，具有核心競爭力企業(yè)管理處于較好狀態(tài)，擁有操作性強的經(jīng)營制度和商業(yè)知識體系擁有極好的銀行關系，注重銀行融資創(chuàng)新萬達集團SWOT分析——優(yōu)勢分析：1國內(nèi)最大不動產(chǎn)運營商，已萬達集團SWOT分析——劣勢分析：1現(xiàn)有自持物業(yè)中，主力店租金水平偏低2低租金的戰(zhàn)略伙伴占整體購物中心面積的70%3商業(yè)銷售部分定價高，導致租金回報率偏低，4%-6%之間4業(yè)態(tài)互動層次，有效消費有待提高5早前產(chǎn)品的動線規(guī)劃存在一定缺陷6高級酒店——長期經(jīng)營邊際效應遞減萬達集團SWOT分析——劣勢分析：1現(xiàn)有自持物業(yè)中，主力店租萬達集團SWOT分析——潛在機會分析：1籌備內(nèi)地IPO，前景獲得大部分證券機構的認同2在土地獲取上保持高速發(fā)展態(tài)勢，儲備項目、潛在項目較多3第四代產(chǎn)品考慮加入康健類的建筑群，定位增加休閑娛樂體驗業(yè)態(tài)，延長消費時間增強“月光效應”，寄希望改善主力店租金水平偏低狀態(tài)4具備離岸資產(chǎn)包，具備境外潛在融資能力萬達集團SWOT分析——潛在機會分析：1籌備內(nèi)地IPO，前萬達集團SWOT分析——外部威脅分析：1專業(yè)人才和中高專業(yè)管理人才短缺是制約其后續(xù)發(fā)展的核心因素2未來主力店調整方向面臨不確定性32009年初以來，伴隨高速擴張拿地，企業(yè)資金鏈偏緊4倚重銷售現(xiàn)金流，市場波動造成的潛在影響較大5倚重銀行信貸特殊待遇的長期可持久性值得考量6IPO成行后，透明化對公司治理的挑戰(zhàn)萬達集團SWOT分析——外部威脅分析：1專業(yè)人才和中高專業(yè)管在中國，萬科是住宅地產(chǎn)老大，萬達是商業(yè)地產(chǎn)鼻祖，萬科進軍商業(yè)地產(chǎn)，拿什么PK萬達？萬科歷史萬達從“兩條腿走路”開始，已經(jīng)鑄了十年的商業(yè)地產(chǎn)之劍萬達萬科從以前專注住宅地產(chǎn)開發(fā)到開始試水“商業(yè)地產(chǎn)”萬達師從海外萬科師從港派萬科從凱德置地“海盜”一人，功夫縱然了得，但并未形成戰(zhàn)斗力萬達擁有中國頂尖的商業(yè)地產(chǎn)規(guī)劃、設計、建造、運營隊伍謀略人馬萬科上市融資渠道廣闊萬達一旦IPO，將超過萬科的市值，而且其持有型物業(yè)資金源源不斷糧草總論：短期內(nèi)，萬科在商業(yè)地產(chǎn)轉型初期，將會有陣痛在中國，萬科是住宅地產(chǎn)老大，萬達是商業(yè)地產(chǎn)鼻祖，萬科進軍商業(yè)項目選擇項目定位規(guī)劃設計招商銷售運營考慮降低風險城市副中心及新區(qū)規(guī)劃起點高，城市配套好，適合營造高品質的項目，升值潛力大關注升值潛力中心城市的核心商圈萬達已基本布局了，開始選擇次級商圈發(fā)展戰(zhàn)略布局需要當前一線城市商業(yè)用地競爭過于激烈，萬達在商業(yè)項目的選擇上優(yōu)先考慮二三線城市副中心地段，項目看點與萬科項目存在相似之處經(jīng)驗獲?。撼鞘懈敝行募靶聟^(qū)的土地一般規(guī)模較大，可以開發(fā)多種產(chǎn)品，且開發(fā)項目投入成本較低，降低了開發(fā)風險123項目選擇項目定位規(guī)劃設計招商銷售運營考慮降低風險城市副中心及

萬達第三代產(chǎn)品值得借鑒的地方12項目選擇項目定位規(guī)劃設計招商銷售運營與萬達不同的是，我們在模仿其第三代產(chǎn)品的同時，也需要對可能出現(xiàn)的風險提前防范，未雨綢繆多功能的城市開發(fā)，業(yè)態(tài)豐富，功能齊全，能夠滿足消費者全方位，多層次的需求街坊式街區(qū)布局，提高人群組合效應，實現(xiàn)人流在不同商鋪之間的“資源共享”3銷售部分（不產(chǎn)生沖擊的住宅、寫字樓、社區(qū)商業(yè)）比例有所提升，達到40%-60%萬達第三代產(chǎn)品值得借鑒的地方12項目選擇項目定

借鑒萬達廣場的實踐規(guī)律，我們總結出在規(guī)劃設計階段所面臨的主要風險項目選擇項目定位規(guī)劃設計招商銷售運營12商業(yè)業(yè)態(tài)的選擇配比商業(yè)業(yè)態(tài)的落位與分布經(jīng)驗獲取借鑒萬達廣場的實踐規(guī)律，我們總結出在規(guī)劃設計階招商務必前置，前期建議選擇吸客能力強，品牌效應廣，能持續(xù)經(jīng)營的企業(yè)作為主力店12建議集團層面出面洽談戰(zhàn)略合作伙伴，這樣可以實現(xiàn)“快速復制”的商業(yè)地產(chǎn)招商模式3前期可以考慮要求商戶繳納保證金簽訂保單，一方面防范風險，同時緩解資金壓力項目選擇項目定位規(guī)劃設計招商銷售運營萬達的訂單模式不可盲目復制，在招商階段，我們需要考慮企業(yè)在運用訂單模式的過程中所面臨的主要風險經(jīng)驗獲取招商務必前置，前期建議選擇吸客能力強，品牌效應廣，能持續(xù)經(jīng)營

項目銷售部分的重點應放在對持有商業(yè)部分整體經(jīng)營不產(chǎn)生沖擊的住宅、寫字樓、社區(qū)商業(yè)。經(jīng)驗獲?。嚎蛇m當提升整個項目中銷售面積部分的比例（萬達參考值40%-60%銷售）在銷售運營階段，借鑒萬達的以往經(jīng)驗，公司需重點關注銷售持有模式的定奪和后期商業(yè)運營的培育工作。項目選擇項目定位規(guī)劃設計招商銷售運營如果實際經(jīng)驗的不足，項目在商業(yè)運營方面需要公司或集團給予更強組織及資源的支持。123經(jīng)驗獲?。嚎蛇m當提升整個項目中銷售面積部分的比EndEnd萬達集團商業(yè)模式專項研究2012年3月萬達集團商業(yè)模式專項研究2012年3月目錄：

一：萬達集團簡介二：萬達的核心競爭力分析三：萬達的產(chǎn)品結構狀況四：萬達背后對我們的啟示目錄：一：萬達集團簡介

萬達集團的業(yè)界地位：中國商業(yè)地產(chǎn)第一中國商業(yè)地產(chǎn)第一中國第一家全國最大規(guī)模舊區(qū)改造的企業(yè)中國第一個商業(yè)地產(chǎn)中國第一個訂單地產(chǎn)中國第一個房地產(chǎn)信托投資基金亞洲最大的商業(yè)院線……萬達集團的業(yè)界地位：中國商業(yè)地產(chǎn)第一中國商業(yè)地

萬達集團商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展的年尺：企業(yè)創(chuàng)立階段1988-1998企業(yè)轉型、摸索、調整階段1998-2004企業(yè)發(fā)展與擴張期2005-20091988：萬達公司成立1992

：改制為萬達集團股份有限公司1994：萬達進入足球領域1995-1998：在住宅開發(fā)的同時，歷經(jīng)開辦電梯廠、制藥廠、連鎖商業(yè)等的探索，希望拓展長線、穩(wěn)定收益的業(yè)務領域1999：開始訂單地產(chǎn)式生產(chǎn)——傍大款“沃爾瑪”2000：退出萬達足球俱部，確立商業(yè)地產(chǎn)，住宅地產(chǎn)兩條腿走路2001：正式進入商業(yè)地產(chǎn)領域，同年長春萬達沃爾瑪項目建成2002：第一代、第二代產(chǎn)品投資高峰期，期間提出做百年企業(yè)2003：遭遇房地產(chǎn)宏觀調控，資金鏈開始緊張2004：與華納合資成立院線2005：開始與麥格理合作REITs探索，管理組織結構調整2007：產(chǎn)品向第三代轉型2008：應對經(jīng)濟和地產(chǎn)調整，企業(yè)進入短暫觀望期2009：加強土地儲備2010：全國范圍擴張2011：大力發(fā)展旅游產(chǎn)業(yè)，第四代產(chǎn)品開始動工萬達集團商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展的年尺：企業(yè)創(chuàng)立階段198

萬達集團的產(chǎn)業(yè)類型：旗下四大金剛商業(yè)地產(chǎn)酒店業(yè)連鎖百貨文化產(chǎn)業(yè)商業(yè)地產(chǎn)是萬達集團的第一支柱產(chǎn)業(yè)，現(xiàn)已在全國開業(yè)27個萬達廣場，計劃到2012年開業(yè)80個萬達廣場萬千百貨成立于2007年5月8日，是萬達集團四大支柱產(chǎn)業(yè)之一，是萬達集團第三代商業(yè)地產(chǎn)產(chǎn)品——城市綜合體的核心組成部分文化產(chǎn)業(yè)是萬達集團的支柱產(chǎn)業(yè)之一，目前萬達擁有影院36家，400塊電影銀幕，計劃到2012年擁有1000塊銀幕萬達集團擁有中國唯一的專業(yè)酒店投資建設團隊——萬達酒店建設有限公司，目前公司已經(jīng)開業(yè)運營7家五星級酒店，計劃到2012年擁有45家已開業(yè)的五星級或超五星級酒店萬達的四大支柱產(chǎn)業(yè)萬達集團的產(chǎn)業(yè)類型：旗下四大金剛商業(yè)地產(chǎn)酒店業(yè)萬達在全國范圍內(nèi)的產(chǎn)業(yè)布局：萬達目前進入國內(nèi)32個重點城市，投資40多個項目，城市主要分布為國內(nèi)沿海和東部經(jīng)濟發(fā)達的一、二線城市的核心地段。數(shù)據(jù)來源：萬達集團官方網(wǎng)站萬達在全國范圍內(nèi)的產(chǎn)業(yè)布局：萬達目前進入國內(nèi)32個重點城市，萬達集團組織結構：為適應集團發(fā)展戰(zhàn)略的需要，集團將原來的三層次結構優(yōu)化為二層次結構，從而實現(xiàn)了組織結構的扁平化股東大會董事會、監(jiān)事會董事長、總裁高級副總裁財務總監(jiān)高級副總裁總裁助理高級副總裁大連萬達房地產(chǎn)管理有限公司財務部行政辦公室人力資源部審計部月刊編輯部網(wǎng)站編輯部院線部投資部法律事務部大連萬達商業(yè)發(fā)展有限公司萬達集團組織結構：為適應集團發(fā)展戰(zhàn)略的需要，集團將原來的三層萬達集團實行嚴格的集權管理和制度化管理，各地的項目公司，包括商業(yè)地產(chǎn)，酒店，百貨，院線，均實行從上而下的垂直管理體系。萬達集團公司萬達區(qū)域公司項目項目公司集團公司成本控制的執(zhí)行：

工程、營銷、管理業(yè)績考核：

建筑進度、銷售情況區(qū)域市場反饋前期：

拿地、規(guī)劃設計、招商中期：

施工后期：

商業(yè)、百貨、酒店管理財務、審計人力專業(yè)委員會系統(tǒng)總部職能部門戰(zhàn)略委員會、提名委員會、審計委員會規(guī)劃院、酒店總部、商管公司、百貨、院線管理總部商業(yè)地產(chǎn)研究部、項目管理中心、財務部萬達的倒金字塔管理模式管理重心上移萬達集團實行嚴格的集權管理和制度化管理，各地的項目公司，包括萬達集團總裁王健林的履歷：1954生于四川成都農(nóng)村1970—198215歲（1970年12月）到沈陽軍區(qū)服兵役28歲（1982年）被任命為正團職干——后為軍隊某部處長，熟悉了財務管理和行政管理1986同年7月響應國家“百萬裁軍”的號召轉業(yè)任大連西崗區(qū)人民政府辦公室主任1989同年1月任西崗區(qū)住宅開發(fā)公司總經(jīng)理(借錢、老城改造掘首金——膽識過人)1992—19931992年8月，任大連萬達房地產(chǎn)集團公司總經(jīng)理1993年3月至今，任大連萬達集團股份有限公司董事長、總裁王健林性格特點：勤奮、勇于開拓、敢于創(chuàng)新、個人英雄色彩濃厚、自控能力和控制力強、處事風格高調。做事非常勤奮，不抽煙、不喝酒，只要在公司總是第一個上班。萬達集團總裁王健林的履歷：1954生于四川成都農(nóng)村1970—個人政治資本與管理風格受王健林個人影響，萬達集團具有顯著的軍事化管理思維，王健林要求員工必須認同其價值觀，服從其軍事化色彩濃重的管理制度。社會職務：中共17大代表、全國政協(xié)常委、全國工商聯(lián)副主席、中華慈善總會榮譽會長；同時擔任中國企業(yè)聯(lián)合會、中國企業(yè)家協(xié)會、中國房地產(chǎn)業(yè)協(xié)會、中國商業(yè)聯(lián)合會等機構的副會長，顯赫社會地位，削平與地方政府地位的差距，為低價獲取項目謀求政治資本。個人政治資本與管理風格受王健林個人影響，萬達集團具有顯著的軍南萬科，北萬達——萬科集團與萬達集團的對比：萬達戰(zhàn)略2000年后將戰(zhàn)線收縮在以商業(yè)地產(chǎn)為主的五大支柱產(chǎn)業(yè)，創(chuàng)造了萬達特色的商業(yè)地產(chǎn)模式。萬科早期確立了以經(jīng)營房地產(chǎn)業(yè)務為主，并涉及商業(yè)零售及工業(yè)制造的大型股份制企業(yè)。產(chǎn)品幾年時間，產(chǎn)品更新到第三代，目前正向第四代過渡。創(chuàng)造性地開發(fā)了單店、組合店、城市綜合體三代產(chǎn)品。目前住宅產(chǎn)品已更新到第三代，從最初獲得“魯班獎”的荔景大廈到城市花園，四季花城再到金域藍灣，萬科城等。盈利模式住宅快速滾動開發(fā)，追求IRR“現(xiàn)金流滾資產(chǎn)”的租售結合的商業(yè)地產(chǎn)模式。半年銷售對比實現(xiàn)房銷售面積約320萬平方米，銷售金額約368億元。實現(xiàn)銷售面積約萬平方米，銷售金額約362億元。南萬科，北萬達——萬科集團與萬達集團的對比：萬達戰(zhàn)略2000目錄：

一：萬達集團簡介二：萬達的核心競爭力分析三：萬達的產(chǎn)品結構狀況四：萬達背后對我們的啟示目錄：一：萬達集團簡介萬達集團核心競爭力分析：政策優(yōu)惠住宅養(yǎng)商業(yè)的商業(yè)模式訂單模式萬達集團核心競爭力分析：政策優(yōu)惠住宅養(yǎng)訂單萬達集團核心競爭力之一——政策優(yōu)惠：土地：黃金位置——低地價——地價款分期效果1：前期啟動資金壓力小，支持連鎖擴張效果2：成本低，可低租金吸引商家政策：各地政府給予相應的政策鼓勵效果1：以低價獲取城市核心地段的土地效果2：城市綜合體的建設提升城市經(jīng)濟影響力，并借助政策優(yōu)勢拓寬品牌推廣渠道稅收工程提升城市形象提升城市商業(yè)水準就業(yè)工程萬達集團核心競爭力之一——政策優(yōu)惠：土地：黃金位置——低地萬達獲取當?shù)卣邇?yōu)惠的原因分析：稅收工程任何一個購物中心開業(yè)以后每年有幾千萬的稅收，大的就過億，地方政府和百姓都喜歡。就業(yè)工程購物中心里最大可以新增1萬人就業(yè)，最小的也有6、7千人就業(yè)，這符合中國國情，尤其是現(xiàn)在中央政府號召就業(yè)優(yōu)先，價值就會更加突出。提升城市商業(yè)水準項目讓所在城市的商業(yè)水準跟國際接軌，而且?guī)нM去的零售商，一般是500強企業(yè)，對政府招商引資是非常重要的。提升城市形象城市綜合體的建設，為當?shù)爻鞘性黾恿艘粋€新地標，公共建筑成本很高，立面、結構都很考究，能提升當?shù)匦蜗蟆Ｈf達獲取當?shù)卣邇?yōu)惠的原因分析：稅收工程就業(yè)工程提升城市開發(fā)所需資金自有資金投資銀行貸款主力店企業(yè)投資銷售利潤內(nèi)部資金調配沃爾瑪前臺配供系統(tǒng)…20%20%60%萬達地產(chǎn)的核心競爭力之二：“現(xiàn)金流滾資產(chǎn)”的商業(yè)模式開發(fā)所需資金自有資金投資銀行貸款主力店企業(yè)投資銷售利潤內(nèi)部資萬達集團盈利模式的精髓：現(xiàn)金流滾資產(chǎn)自有資金銀行貸款土地：低價獲取核心地段，分期付款訂單地產(chǎn)城市綜合體第三代產(chǎn)品只租不售：城市購物中心部分銷售部分：住宅、寫字樓、小型商業(yè)租金收益資產(chǎn)溢價資產(chǎn)、租約抵押貸款私募、整售IPO上市地標拉高銷售價格低價土地成本可以提供低租金滾動開發(fā)租金歸還利息歸還貸款狠抓銷售工作，這是保證現(xiàn)金流的主要來源保證工程進度，重視工程付款萬達集團盈利模式的精髓：現(xiàn)金流滾資產(chǎn)自有資金銀行貸款

萬達的核心競爭力之三：訂單模式與商業(yè)模式的配合聯(lián)合發(fā)展技術對接先租后建平均租金這個思路源于萬達最初與沃爾瑪?shù)暮献?，目前發(fā)展到與數(shù)十家跨國公司與國內(nèi)行業(yè)巨頭的戰(zhàn)略合作，雙方就業(yè)務發(fā)展，地址選擇，租金，優(yōu)惠條件等簽署協(xié)議，約定彼此的權利和義務商業(yè)地產(chǎn)體量大，資金密集，風險控制難，萬達通過主力店協(xié)議，保證金，保單等形式控制，加之專業(yè)的招商團隊，一般在開工前完成招商任務。萬達單店時代只有一個主力店談判對象，當伙伴急劇增加時一對一散點談判已不適應。萬達采用城市的劃分等手段形成談判的批處理，極大提高了效率和反應速度首先由戰(zhàn)略合作伙伴提出需求，萬達做出方案論證，雙方簽訂具有法律效力的確認書，內(nèi)容包括地段選擇和內(nèi)部規(guī)劃設計指標等1234萬達訂單管理的“四項基本原則”萬達的核心競爭力之三：訂單模式與商業(yè)模式的配合訂單模式對萬達商業(yè)地產(chǎn)的開發(fā)作用主要體現(xiàn)在以下幾個方面：抬高了萬達與所在地政府在圈地、商務談判等方面的身價1擴張了購物廣場知名度，而提升了商鋪無形資產(chǎn)附加值2轉嫁了投資開發(fā)購物廣場可能存在的資金、租售風險3提高銷售部分商鋪、寫字樓、住宅價格，短期即可實現(xiàn)

巨額回報4具有戰(zhàn)略伙伴關系的主力店消化萬達購物中心70%的商業(yè)面積，對剩余30%商業(yè)的招商，產(chǎn)生極大的促進作用5縮短了商業(yè)項目的孵化期6訂單模式對萬達商業(yè)地產(chǎn)的開發(fā)作用主要體現(xiàn)在以下幾個方面：抬高目錄：

一：萬達集團簡介二：萬達的核心競爭力分析三：萬達的產(chǎn)品結構狀況四：萬達背后對我們的啟示目錄：一：萬達集團簡介產(chǎn)品結構轉型：萬達商業(yè)廣場發(fā)展到現(xiàn)在，其發(fā)展模式共經(jīng)歷了三代產(chǎn)品。產(chǎn)品升級規(guī)律：項目規(guī)模變大、建筑形態(tài)多樣、商業(yè)業(yè)態(tài)日趨復雜。第一代第二代第三代產(chǎn)品種類純商業(yè)純商業(yè)商業(yè)、酒店、寫字樓、住宅選址核心商圈黃金地段核心商圈黃金地段城市副中心、開發(fā)區(qū)及CBD規(guī)模5萬平米15萬平米40-80萬平米業(yè)態(tài)購物功能組合購物功能組合24小時不夜城+集成功能組合主力商家超市+家電+影院超市+建材+家電+影院百貨+超市+家電+美食+影院建筑形態(tài)單個盒子式組合式盒子+街區(qū)+高層的綜合體案例長沙、南昌、青島、長春沈陽、天津、北京（CBD萬達廣場）寧波、上海、北京(石景山萬達廣場)、成都通過這么多年對商業(yè)地產(chǎn)的開發(fā)、運營、管理的經(jīng)驗，以及對消費習慣、心理的研究，萬達集團對于第四代產(chǎn)品的定位，考慮加入康健類的建筑群，定位更多的休閑娛樂體驗業(yè)態(tài)。第四代產(chǎn)品產(chǎn)品結構轉型：萬達商業(yè)廣場發(fā)展到現(xiàn)在，其發(fā)展模式共經(jīng)歷了三代萬達的商業(yè)地產(chǎn)品類代表：1代表產(chǎn)品：長春萬達廣場（圖片1所示）開發(fā)模式：建設一個大樓，配小面積廣場。1F精品店，2F超市（沃爾瑪?shù)龋?F家居，4F電影院產(chǎn)品特點：一樓主力店，低價出租給沃爾瑪，通過沃爾瑪?shù)纳虡I(yè)影響力吸引商鋪散戶，再高價出售獲得盈利代表產(chǎn)品：天津萬達廣場（圖片2所示）開發(fā)模式：由一組建筑群組成，包括五棟獨立的建筑物，引進了包括沃爾瑪、百盛、百安居等，在核心商圈成為地標性商業(yè)地產(chǎn)項目產(chǎn)品特點：大部分店鋪“只租不售”，其中零散商鋪的經(jīng)營較為困難代表產(chǎn)品：寧波萬達廣場（圖片3所示）開發(fā)模式：基本模式同第二代產(chǎn)品，功能擴展至電器賣場、電玩城、健身中心、高檔公寓等。產(chǎn)品特點：體量大，功能多，物業(yè)管理更加專業(yè)規(guī)范，成為城市功能中心或副中心。與第二代不同之處在于其持有型物業(yè)盈利32萬達的商業(yè)地產(chǎn)品類代表：1代表產(chǎn)品：長春萬達廣場（圖片1所示萬達集團前期產(chǎn)品分析——一二代產(chǎn)品存在的優(yōu)勢與不足主要優(yōu)勢主要不足123選址優(yōu)勢：核心商圈黃金地段規(guī)模優(yōu)勢：在當?shù)囟紴檩^大的商業(yè)商戶優(yōu)勢：吸引大量消費人流4政策優(yōu)勢：有較好的政策優(yōu)惠123建筑與業(yè)態(tài)形式單一，購物環(huán)境較差過分依賴主力店的拉動效應，忽視經(jīng)營動線規(guī)劃普遍較差，人群組合效應不夠420%的散鋪銷售帶來諸多問題萬達集團前期產(chǎn)品分析——一二代產(chǎn)品存在的優(yōu)勢與不足主要優(yōu)勢主第一代產(chǎn)品：第一代產(chǎn)品的單體商業(yè)中，20%的商業(yè)散售，散售部分為一層商鋪。

第二代產(chǎn)品：任何一個商業(yè)項目，都需要二到三年的市場培育期，但小業(yè)主沒有培育市場的心態(tài)和能力，在客戶較少的情況下，萬達經(jīng)常面臨資金鏈過緊的壓力。第二代產(chǎn)品大體量商業(yè)，真正的“只租不售”。后采取整體銷售緩解資金壓力。

在萬達第一代和第二代產(chǎn)品的運營過程中，有11個項目是出售，而這11個項目中，有7個項目出了問題。第一代產(chǎn)品：第一代產(chǎn)品的單體商業(yè)中，20%的商業(yè)散售，散售部在經(jīng)歷了一二代產(chǎn)品的失敗經(jīng)營之后，針對第一二代產(chǎn)品中存在的不足，萬達對第三代產(chǎn)品提出了如下的戰(zhàn)略改進：一二代產(chǎn)品的主要不足第三代產(chǎn)品的戰(zhàn)略改進123建筑與業(yè)態(tài)形式單一，購物環(huán)境較差過分依賴主力店的拉動效應，忽視經(jīng)營動線規(guī)劃普遍較差，人群組合效應不夠420%的散鋪銷售帶來諸多問題多功能的城市開發(fā)：包括有酒店，寫字樓，商業(yè)街，住宅，公寓，廣場等，業(yè)態(tài)豐富，功能齊全街坊式街區(qū)布局，布置大型社區(qū)文化廣場，大型市民廣場，提高人群組合效應第三代產(chǎn)品的銷售部分，改變?yōu)閷Τ钟猩虡I(yè)部分整體經(jīng)營不產(chǎn)生沖擊的住宅、寫字樓、社區(qū)商業(yè)。同時，大型城市綜合體對持有商業(yè)部分的人流、消費能力產(chǎn)生促進作用。在經(jīng)歷了一二代產(chǎn)品的失敗經(jīng)營之后，針對第一二代產(chǎn)品中存在的不同時，萬達也充分認識到分割小產(chǎn)權出售的模式絕不是商業(yè)地產(chǎn)的出路。于是，在第三代產(chǎn)品中將銷售部分改為占項目整體比例40%-60%的住宅、寫字樓和社區(qū)商業(yè)第三代產(chǎn)品的銷售部分，改變?yōu)閷Τ钟猩虡I(yè)部分整體經(jīng)營不產(chǎn)生沖擊的住宅、寫字樓、社區(qū)商業(yè)。同時，大型城市綜合體對持有商業(yè)部分的人流、消費能力產(chǎn)生促進作用。第一二代產(chǎn)品面臨的問題第三代產(chǎn)品的戰(zhàn)略改進資金鏈過緊店鋪經(jīng)營不善引起商家訴訟可銷售面積部分顯著提升（40%-60%銷售）第三代產(chǎn)品的銷售+持有模式同時，萬達也充分認識到分割小產(chǎn)權出售的模式絕不是商業(yè)地產(chǎn)的出成功的轉型到第三代產(chǎn)品后，短短的幾年時間萬達總結出一套關于產(chǎn)品組合，商業(yè)業(yè)態(tài)組合與配比的實踐操作規(guī)律123業(yè)態(tài)選擇：功能定位與客群選擇業(yè)態(tài)配比：業(yè)態(tài)長期租金回報能力業(yè)種確定：提高整體收益客流的共享功能互補性空間資源約束動態(tài)調整商業(yè)業(yè)態(tài)的選擇商業(yè)業(yè)態(tài)的落位與分布成功的轉型到第三代產(chǎn)品后，短短的幾年時間萬達總結出一套關于產(chǎn)在商業(yè)業(yè)態(tài)的選擇方面，萬達總結出了兩個70%的原則：萬達的定位要做標準的購物中心，要求每個萬達廣場里70%的商家適合當?shù)?0%的消費人群持續(xù)經(jīng)營的能力吸客能力業(yè)態(tài)基本品質主力店向專賣店演變，專賣店萬達目前有兩個戰(zhàn)略合辦品牌：國美電器和運動100，以后會逐漸增多在娛樂行業(yè)萬達在培養(yǎng)和形成一批主力店，萬達影城、神采飛揚、大歌星KTV，這三個娛樂主力店為萬達商業(yè)項目娛樂業(yè)態(tài)的主力，吸客能力比較強。健身休閑方面，萬達的戰(zhàn)略合作伙伴是一兆韋德，萬達認為，如果要吸引人流的話，就必須有標準的游泳池。4千平米以上的餐飲，是萬達目前重點加強的對象，也成為主力業(yè)態(tài)。目前，萬達的招商策略是每個萬達廣場具有高端影響力的主流餐飲店。定位時重點關注的業(yè)態(tài)特點現(xiàn)有第三代產(chǎn)品主要商家構成在商業(yè)業(yè)態(tài)的選擇方面，萬達總結出了兩個70%的原則：萬達的定在商業(yè)業(yè)態(tài)的落位與分布方面，萬達也總結出了自己的一套規(guī)律零售（超市、百貨）業(yè)態(tài)娛樂、餐飲業(yè)態(tài)主入口次入口百貨或超市樓的擺位，一般情況下建在項目兩條主干道的交叉顯眼的位置。萬達廣場最初火起來的娛樂業(yè)態(tài)以及餐飲業(yè)態(tài)一般會建在相對比較偏的地方。而步行街作為“靈魂的紐帶”，把幾個業(yè)態(tài)串接起來。從萬達廣場實踐經(jīng)驗看：在商業(yè)業(yè)態(tài)的落位與分布方面，萬達也總結出了自己的一套規(guī)律零售萬達典型項目分析：沈陽萬達商業(yè)廣場——敗筆與轉型項目起初總建筑面積23萬平方米2006年拆遷重建后的總建筑面積34.7萬平方米招商不利，世界名店退出銷售的散鋪因為經(jīng)營不善引起商家訴訟轉型策略：增加住宅和寫字樓，新建4幢31層板式建筑，其中三幢為商住精裝修公寓樓，一幢為清水房寫字樓。在產(chǎn)品業(yè)態(tài)上變?yōu)榈谌a(chǎn)品轉型原因轉型前轉型后萬達典型項目分析：沈陽萬達商業(yè)廣場——敗筆與轉型項目起初總建萬達典型項目分析：寧波萬達商業(yè)廣場——小商鋪如何經(jīng)營，值得借鑒的典范商鋪運營：從租金收益上，萬達重點關注中小店鋪，萬達前期給予中小店鋪兩年免租期優(yōu)惠。商鋪選擇：寧波萬達商業(yè)廣場先后引進數(shù)十個頗具市場影響力的品牌，且后期品牌調整率達12%。商鋪落位：中小店鋪，主要集中在商業(yè)廣場長680米，總面積約5萬平方米的連廊步行街上。主力店實力強大，而且娛樂休閑商業(yè)“吸客”能力強，因此寧波項目萬達關注的重點是中小店鋪。萬達典型項目分析：寧波萬達商業(yè)廣場——小商鋪如何經(jīng)營，值得借目錄：

一：萬達集團簡介二：萬達的核心競爭力分析三：萬達的產(chǎn)品結構狀況四：萬達背后對我們的啟示目錄：一：萬達集團簡介萬達集團SWOT分析——優(yōu)勢分析：1國內(nèi)最大不動產(chǎn)運營商，已形成規(guī)模效應2項目在一二線城市的傳統(tǒng)商業(yè)黃金位置或新城區(qū)核心位置3第三代“城市綜合體”產(chǎn)品獲得市場認可4“現(xiàn)金流滾資產(chǎn)”模式在資金循環(huán)上進入“通路”5地價較低，銷售部分定價高，利潤高67“土地、資金、資源、品牌”前置到產(chǎn)業(yè)鏈上游，打造核心競爭力關鍵89自主投資的產(chǎn)業(yè)，發(fā)展勢頭良好，具有核心競爭力企業(yè)管理處于較好狀態(tài)，擁有操作性強的經(jīng)營制度和商業(yè)知識體系擁有極好的銀行關系，注重銀行融資創(chuàng)新萬達集