精益培訓(xùn)及應(yīng)用教材課件

精益生產(chǎn)LeanManufactureSensataBaoying精益培訓(xùn)及應(yīng)用精益生產(chǎn)LeanManufactureSensata簡介第一章：操作流改善第二章：材料流改善第四章：現(xiàn)場觀察介紹第三章：視頻講解復(fù)習(xí)目錄目錄簡介第一章：操作流改善第二章：材簡介簡介精益生產(chǎn)的研究意義什么是精益企業(yè)簡介簡介精益生產(chǎn)的研究意義什么是精益企業(yè)簡介精益生產(chǎn)的研究意義⑴什么是生產(chǎn)？

將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的過程，我們稱之為生產(chǎn)。輸入包含的內(nèi)容有人、機、料、方法、環(huán)境、信息、能源；輸出的是產(chǎn)品，分為有形產(chǎn)品和無形產(chǎn)品。通常，有形產(chǎn)品存在于制造性行業(yè)；無形產(chǎn)品存在于服務(wù)性行業(yè)。有形產(chǎn)品的內(nèi)容包括：品質(zhì)、成本、交貨期、安全、效率，等等。

轉(zhuǎn)換指的是在將輸入轉(zhuǎn)換成輸出過程中的計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制。

所以，生產(chǎn)就是通過一定的計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制將有人、機、料、方法、環(huán)境、信息、能源轉(zhuǎn)化為品質(zhì)、成本、交貨期、安全、效率的過程。⑵什么是精益生產(chǎn)？

精：針對于輸入和輸出。要求輸入的是最少的資源；要求輸出的產(chǎn)品適時、適物、適量。益：針對的是轉(zhuǎn)換。要求所有的計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制必須是有效的、有益的。⑶什么是精益生產(chǎn)研究的對象？

精益生產(chǎn)主要研究的是效率。效率指的是輸出和輸入的比值（輸出/輸入），輸出越大；輸入越少，則結(jié)果越高越高，即為效率的體現(xiàn)。在這個過程中，分子輸出通常更多的和產(chǎn)品的設(shè)計、開發(fā)、客戶的定義有關(guān)，許多內(nèi)容都是既定好的，所以不是精益研究的主要對象。精益主要研究的是分母輸入。分母越?。摧斎朐叫。?，結(jié)果就是效率越高。

所以，精益生產(chǎn)研究是的輸入：人、機、料、方法、環(huán)境、信息、能源。研究的是它們的最佳組合，從而達(dá)到最小最少輸入的目的。

Newproject&OSPLeanchart鏈接→簡介精益生產(chǎn)的研究意義⑴什么是生產(chǎn)？將簡介精益生產(chǎn)的研究意義⑷什么是管理技術(shù)？

一種產(chǎn)品從誕生到賣給客戶，中間所有涉及到的開發(fā)設(shè)計、工藝工程、設(shè)備維護等相關(guān)的技術(shù)，我們統(tǒng)稱為制造技術(shù)。怎樣布局我們的制造現(xiàn)場？我們的物料應(yīng)該怎么流動？生產(chǎn)現(xiàn)場應(yīng)該用多少人？每個站點的庫存量應(yīng)該是多少？生產(chǎn)節(jié)拍應(yīng)該如何設(shè)定？信息流怎么布置？等等。所有相關(guān)的這些問題，都是屬于管理技術(shù)的范疇。既，精益生產(chǎn)是研究管理技術(shù)的?？s短周期：增強市場應(yīng)變力；提高市場競爭力；消除浪費：降低成本；提高利潤。

以成本為基礎(chǔ)不如努力降低成本；消除浪費、降低成本、提高利潤；堅決排除一切不必要的作業(yè)；以更低的成本生產(chǎn)優(yōu)良的產(chǎn)品。綜上所述，精益生產(chǎn)研究意義在于：所有相關(guān)精益的措施、改善活動，都必須遵循以下四項核心思想：簡介精益生產(chǎn)的研究意義⑷什么是管理技術(shù)？簡介什么是精益企業(yè)

精益生產(chǎn)是對企業(yè)整體的一種提升，它著眼于消除企業(yè)生產(chǎn)過程中一切不產(chǎn)生價值的東西，包括動作、庫存等等。精益生產(chǎn)對于企業(yè)來講，通常會產(chǎn)生以下的效益：⑴產(chǎn)品庫存少，增加了資金流轉(zhuǎn)的速度，同時極大的減少了因庫存造成的管理費用等；⑵生產(chǎn)周期短，提升了資金利用率；⑶生產(chǎn)率極大提高，減少了人工成本；⑷產(chǎn)品品質(zhì)得到極大改善，減少了與此相關(guān)的成本；⑸強調(diào)標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)，使得生產(chǎn)安全得到有效保障。以下案例可以讓我們更加清楚的認(rèn)識到什么是精益企業(yè):時間成本賣價利潤11年￥9￥11￥212年￥10￥12￥213年￥11￥14￥3A企業(yè)時間成本賣價利潤11年￥9￥11￥212年￥9￥9￥013年￥9￥8￥-1B企業(yè)A企業(yè)：每年人工成本和部分材料價格都在上漲，但是企業(yè)不需要控制自己的成本，因為它們可以主導(dǎo)自己產(chǎn)品的賣價。這類企業(yè)不會擔(dān)心市場的變化去沖擊他們的利潤，他們甚至可以通過提高賣價去獲得更高的利潤。這類企業(yè)屬于壟斷性企業(yè)。但是，隨著市場經(jīng)濟的不斷深入發(fā)展，相信這類企業(yè)的數(shù)量在市場上將會變得越來越少。B企業(yè)：人工成本和部分材料價格在上漲，企業(yè)也都在努力的控制著自己的成本，結(jié)果也僅僅能夠達(dá)到維持。但是，市場競爭太大，價格戰(zhàn)越打越激烈。產(chǎn)品的賣價也隨著競爭的白日化而變得越來越低。11年還有盈余；12年基本持平；13年賣價更低，企業(yè)虧本經(jīng)營。簡介什么是精益企業(yè)精益生產(chǎn)是對企業(yè)整體的一簡介時間成本賣價利潤11年￥9￥11￥212年￥7￥9￥213年￥5￥8￥3C企業(yè)什么是精益企業(yè)C企業(yè)：人工成本和部分材料價格在上漲，企業(yè)對自己的管理體系進行了脫胎換骨的變革！運用精益生產(chǎn)的理念去改善自己的生產(chǎn)鏈和材料鏈控制鏈，最終達(dá)到了在三年時間里使成本降低近50%的績效。有效的規(guī)避了人工成本和部分材料價格上漲所帶來的不利因數(shù)。甚至在賣價越來越低的情況下，由于成本的不斷減低，利潤反而變得越來越高。這類企業(yè)屬于精益企業(yè)。

三家企業(yè)，起步點都一樣（11年），經(jīng)過了三年的發(fā)展，三種截然不同的結(jié)果：A企業(yè)我們不需要討論，因為這類企業(yè)基本屬于國家壟斷性企業(yè)；B企業(yè)在當(dāng)今的市場上普遍存在，這類企業(yè)有一定的市場風(fēng)險規(guī)避能力，但是始終抱著原來的思維模式/生產(chǎn)方式不變，僅僅做了一些小的改善，得到的結(jié)果必然也是僅僅能夠維持住自己的成本，注定在激烈的市場競爭中被淘汰；優(yōu)秀的企業(yè)不會放過任何一個能促使企業(yè)進步的機會，因為失去一次精益求精的機會，就會失去一次提高和完善企業(yè)管理的機會，就會被市場殘酷的淘汰。C企業(yè)運用精益生產(chǎn)的理念，通過對系統(tǒng)結(jié)構(gòu)、人員組織、運行方式和市場供求等方面的變革，使生產(chǎn)系統(tǒng)很快適應(yīng)了市場價格的不斷變化，使生產(chǎn)過程中一切無用、多余的東西被精簡，最終以最低的成本生產(chǎn)出讓客戶滿意的、合格的產(chǎn)品。這就是精益企業(yè)！

精益生產(chǎn)是一種先進的企業(yè)管理體系，是企業(yè)管理的一種境界。從管理的基本原理和邏輯結(jié)構(gòu)上看，精益生產(chǎn)是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的一部分，如果沒有精益生產(chǎn)，等于切斷了企業(yè)管理通向更高層次的通道，其管理將會在固有水平上循環(huán)，最終導(dǎo)致體系僵化或失效而被市場淘汰。

對于一般企業(yè)的正常發(fā)展而言，企業(yè)的管理和技術(shù)不可能始終處于突變狀態(tài)，而是在原有的管理平臺和技術(shù)平臺上以漸進的方式通過精益持續(xù)改進而逐步發(fā)展，積累到一定階段或程度才可能產(chǎn)生量變到質(zhì)變的過程。企業(yè)就是通過精益持續(xù)改進使管理不斷進入新的高度。因此，對一個期望在管理和技術(shù)上持續(xù)保持優(yōu)勢的企業(yè)而言，決不應(yīng)該把自身的管理和產(chǎn)品維持在現(xiàn)有水平上，必須全力推動精益生產(chǎn)管理體系，使企業(yè)的管理和產(chǎn)品滿足市場變化的需要。簡介時間成本賣價利潤11年￥9￥11￥212年￥7￥9￥21第一章：操作流改善第一章

操作流改善增值與非增值七大浪費5S現(xiàn)場改善動作改善均衡化生產(chǎn)與精益布局自働化與快速換模第一章：操作流改善第一章操作流改善增值與非增值七大浪費第一章

操作流改善增值與非增值怎樣判斷過程是否是增值：改變形狀、形態(tài)、質(zhì)量、性能；第一次就做好；客戶愿意為其付錢。判斷過程非增值的標(biāo)準(zhǔn)：沒有轉(zhuǎn)變；客戶不在意；產(chǎn)生浪費。必要的非增值活動；―被要求的工作，如政府要求的環(huán)保；―業(yè)務(wù)價值，如公司要求的活動檢測等非必要的；―非必要的活動；―純粹的浪費非增值活動：消耗資源，花費時間，但是不能直接帶來產(chǎn)品/服務(wù)，如目視檢查、來料測試、搬運等，這其中有些可能是相關(guān)方所要求的這里要注意有些非增值過程可能是相關(guān)方所要求的，所以非增值又分為必要的非增值活動和非必要的非增值活動增值活動：將原材料、信息加工成客戶需要的產(chǎn)品或服務(wù)，從而改變產(chǎn)品的基本性質(zhì)，推進工序，提高附加價值第一章操作流改善增值與非增值非增值活動：消耗資源，花費時增值與非增值

我們分析增值與非增值的目的在于：對于增值盡量最大化；對于必要的非增值要盡量最小化，消除一切不必要的非增值.

實現(xiàn)精益生產(chǎn)管理，最基本的一條就是消滅浪費，而在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動中，要消滅浪費，就必須判別企業(yè)生產(chǎn)中的兩個基本構(gòu)成：增值和非增值活動。統(tǒng)計研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)生產(chǎn)活動中，增值活動約占企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營活動的5％。必要但非增值活動約占60％，其余35％為非必要的浪費。價值流管理就是通過繪制價值流圖，進行價值流圖分析來發(fā)現(xiàn)并消滅浪費、降低成本，贏取最高的利潤。

價值流就是將一種產(chǎn)品從原材料狀態(tài)加工成客戶可以接受的產(chǎn)品的一整套操作過程，包括增值和非增值活動。價值流圖是一種使用鉛筆和紙的工具，用一些簡單的符號和流線從頭到尾描繪每一個工序狀態(tài)、工序間的物流、信息流和價值流的當(dāng)前狀態(tài)圖，找出需要改善的地方后，再描繪一個未來狀態(tài)圖，以顯示價值流改善的方向和結(jié)果。價值流圖分析就是先對運作過程中的現(xiàn)狀進行分析，即對“當(dāng)前狀態(tài)圖”進行分析，從顧客一端開始，首先了解顧客的需求情況和節(jié)拍，然后研究運作流程中的每一道工序，從下游追溯到上游，直至供應(yīng)商。分析每個工序的增值和非增值活動，包括準(zhǔn)備、加工、庫存、物料的轉(zhuǎn)移方法等，記錄對應(yīng)的時間，了解分析物流信息傳遞的路徑和方法，然后根據(jù)分析情況來判別和確定出浪費所在及其原因，為消滅浪費和持續(xù)改善提供目標(biāo)。最后根據(jù)企業(yè)的實際情況，設(shè)計出新的價值流程，為未來的運作指明方向。本篇所涉及到的所有操作流、物流、信息流的改善，所有活動的最終目的就是改善我們的價值流，最終達(dá)到提高增值率，降低成本，提高市場應(yīng)變力的目的

第一章

操作流改善增值與非增值我們分析增值與非增值的目的在于增值與非增值我們通過增值與非增值去分析價值流，首先必須了解兩個概率：⑴工藝流程；⑵制造流程。工藝流程：例如一個產(chǎn)品從下料→沖壓→焊接→表面處理→組裝→包裝（所有的這些活動都是增值的）但是，是否真的我們的實際生產(chǎn)過程就如上所述呢？我們在這個過程中是否因為布局的原因增加了許多的搬運？是否由于工序時間的不平衡產(chǎn)生了等待時間？是否由于工序時間的不平衡造成了產(chǎn)品積壓的現(xiàn)象，并因此再次產(chǎn)生了搬運或者因為質(zhì)量不合格導(dǎo)致的返工？我們是否在生產(chǎn)過程中增加了許多的來料檢查，產(chǎn)品最終檢查，以及二次質(zhì)量檢查過程，等等...（所有的這些活動都是非增值的）。在工藝流程增加了上述的搬運、停滯、檢查等過程后，就變成了我們現(xiàn)實生產(chǎn)過程中的制造流程。我們分析增值和非增值，去做價值流程圖的目的是什么？一切都是為了了解現(xiàn)狀，通過當(dāng)前的增值比例（既流程效率）去看我們的企業(yè)目前是出于一個怎么樣的水平。流程效率公式：（工藝流程/制造流程）*100%

既：（增值時間/制造周期）*100%增值時間通常指的就是工廠工藝流程做一個產(chǎn)品所花費的時間；制造周期就是除了本身的工藝流程再加上后增加的不必要的工序變成制造流程后的制造時間（當(dāng)然包括所有工序庫存的生產(chǎn)時間），我們通常用如下公式表示：工藝流程時間/(工藝流程時間+工序積壓庫存生產(chǎn)時間)*100%工序積壓庫存的原因就是因為過多的非增值的活動；以及我們的操作流、物料流、信息流的缺陷所導(dǎo)致的。所以，我們改善的重點就是如何降低我們的工序庫存；如何改善我們的操作流、物料流和信息流。目前國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)的流程效率幾乎都是1%以下，做的比較好的企業(yè)也是在5%-10%之間。日本豐田是當(dāng)前在流程效率這一塊是做的最好的，他們的流程效率做到了近40%。MSCVSM第一章

操作流改善鏈接→增值與非增值我們通過增值與非增值去分析價值流，首先必須了解兩七大浪費指任何對最終產(chǎn)品或產(chǎn)品轉(zhuǎn)變不增加價值的活動;盡管是增加價值的活動，所用的資源超過“絕對最少”的界限，也是浪費,任何浪費只是增加時間和成本，而不增加價值過多/過早生產(chǎn)；等待；搬運；加工過度；庫存；動作；不合格品。七大浪費：在講七大浪費之前，我們必須要先了解浪費。浪費的定義：一切不為顧客創(chuàng)造價值但卻消耗資源的活動：第一章

操作流改善七大浪費過多/過早生產(chǎn)；七大浪費：在講七大浪費之前，我們必須七大浪費精益生產(chǎn)認(rèn)為過量生產(chǎn)和庫存過剩是最大的浪費，過量生產(chǎn)最終也體現(xiàn)在庫存過剩上。原材料、零部件、半成品、成品的庫存是不會產(chǎn)生任何附加值的，只能增加營運成本。庫存物品占用空間；需要人員進行管理；庫存物品的品質(zhì)會逐漸變壞，而且，隨著市場的變化庫存物品有成為廢品的危險。

同時，庫存浪費的產(chǎn)生一樣是由錯誤的觀念造成的，認(rèn)為沒有庫存就不放心。庫存不僅本身造成浪費，也一樣掩蓋了生產(chǎn)中存在的問題，掩蓋了其他浪費現(xiàn)象，使生產(chǎn)現(xiàn)場可供改善的線索隱藏了起來。舉個例子：

某工廠生產(chǎn)的產(chǎn)品有三道工序，第一道工序的A工人每天生產(chǎn)了1000個部件，到了第二道工序的B工人每天產(chǎn)出了800個部件，最后一道工序C工人最終出的成品只有500個.這家工廠在月度大會中對A員工進行了表揚，“勞?！碑a(chǎn)生了。就這樣連續(xù)生產(chǎn)了一個季度，結(jié)果導(dǎo)致在工序一和工序二的半成品大量積壓，而客戶收到的產(chǎn)品還是每天500個。積壓的半成品暫用了生產(chǎn)現(xiàn)場近1/3的空間；有一天，客戶反映當(dāng)天收到的產(chǎn)品有一項尺寸未達(dá)標(biāo)，工廠對不良品進行了分析，最后發(fā)現(xiàn)第一道工序的設(shè)備一個月前就出現(xiàn)了問題。工廠的糾正措施如下：雇傭了另外的3名工人用了3個星期的時間對所有的庫存進行了分選;;經(jīng)過了分選后的半產(chǎn)品從第一道工序起重新再返工。

上面的案例中由于工序間的不平衡造成了過多生產(chǎn)（過多/過早生產(chǎn)浪費），這個時候工廠領(lǐng)導(dǎo)想到的不是如何平衡生產(chǎn)工序，而是立標(biāo)榜“勞模”，從而導(dǎo)致了工序間的不平衡越來越嚴(yán)重，既而導(dǎo)致了庫存的積壓（庫存浪費），在質(zhì)量問題產(chǎn)生后，浪費了更多的人力去再次分選返工（不合格品浪費/搬運浪費/等待浪費）。第一章

操作流改善七大浪費精益生產(chǎn)認(rèn)為過量生產(chǎn)和庫存過剩是最大的浪費，過量生產(chǎn)七大浪費

所以，工廠一直在創(chuàng)造的是偽效率（局部效率），而不是真效率（整體效率）。

另外，我們在做消除七大浪費改善時，需要注意的是：要用勞動改善去消除浪費；而不要用勞動強化去提升。

當(dāng)代社會，我們在追求提升效率、降低成本的同時，必須考慮到由于生活條件的不斷改善帶來的純手工/重體力這類工種的人員大量短缺現(xiàn)象。所以在精益改善過程中，一定要避免使用強化勞動的這種方式去提升我們的生產(chǎn)效率，我們需要的是勞動改善：國內(nèi)某旅游景點，需要搬運工往山頂賓館運送水果，正常需求量為500公斤/天，每天需要5個工人運送5次.現(xiàn)在需求增加到了600公斤/天.也就意味著每個工人每次的運送量需要由原來的20公斤/次需要增加到24公斤/次。如果硬性的把重要加上去就是勞動強化，工人根本不愿意這樣做，后來我們發(fā)現(xiàn)上頂賓館的客人對水果的要求非常高，實際上每次有近20%的水果是不能供應(yīng)給客人的（500公斤*80%合格率=400公斤）。那么我們何不在山下就按照客人的這種要求將水果分選，然后再運送到上頂（600公斤*80%合格率=480公斤），那樣的話，我們的運送量反而由原來的500減少到了現(xiàn)在的480公斤，并且達(dá)到了賓館需求增加的目的。這就是勞動改善。當(dāng)然，改善的方式方法有很多種，下面我們討論的動作改善、均衡化生產(chǎn)、自働化、快速換模等等，其目的很大一部分都是為了消除7大浪費。不追求整體效率，而要局部效率；缺乏管理技術(shù)導(dǎo)致這種現(xiàn)象的根本原因：第一章

操作流改善七大浪費國內(nèi)某旅游景點，需要搬運工往山頂賓館運送水果，5S現(xiàn)場改善5S源于日本，它是日本企業(yè)獨特的一種管理模式，被譽為日本經(jīng)濟騰飛的法寶之一。所謂5S，就是為了消除一些潛藏在工廠里的“松懈”或者“松弛”的手段。5S，分別取用了日語中整理(SEIRI)、整頓(SEITON)、清掃(SEISO)、清潔(SEIKETSU)、素養(yǎng)(SHITSUKE)五個詞的字頭，如果用一句話來概述,就是工作場所的凈化/標(biāo)準(zhǔn)化活動。5S內(nèi)涵整理：將必需品和非必需品分開，在崗位上只放置適量的必須品，再將不用的和多余的清理掉，以節(jié)約空間；整頓：將留下來的適量要用的東西，依照規(guī)定分類、定位、定量、整齊擺放、明確標(biāo)識，將需要品放置于任何人都能立即取到和立即放回的節(jié)約狀態(tài)，以節(jié)約時間；清掃：清除職場內(nèi)的臟污，杜絕污染源，預(yù)防污染的再發(fā)生，減少工業(yè)傷害，問題立即處理，創(chuàng)造清潔、明亮、一塵不染的環(huán)境；清潔：將前3S實施的做法規(guī)范化、制度化并責(zé)任到人去貫徹執(zhí)行，讓管理公開化、透明化、讓現(xiàn)場問題一眼就能被發(fā)現(xiàn)；素養(yǎng)：對于規(guī)定的事情，人人依規(guī)定行事，養(yǎng)成好習(xí)慣。第一章

操作流改善5S現(xiàn)場改善5S源于日本，它是日本企業(yè)獨特的一種管理模式，被5S現(xiàn)場改善事實上，5S做到最后可以緩和工作場所的人際關(guān)系，提高勞動欲念。清潔、利索的工廠還可以給客戶、供應(yīng)商、參觀者和求職者帶來對公司的信任度。所以，我們對5S的5個步驟從人的感官上進行了再次定義：整理：消除精神疲勞→心情舒暢→井然有序→空間節(jié)約整頓：消除生理疲勞→拿取方便→固定有序→時間節(jié)約清掃：立即可用→可動率提升清潔：標(biāo)準(zhǔn)化→可視化素養(yǎng)：習(xí)慣→主動性→文化我們用圖片的方式定義5S上面的定義可能寬泛了點，讓人無法一目了然，無法清晰的認(rèn)識到5S幾個步驟的深層次內(nèi)涵。下面我們用一種更容易讓人接受的方法去具體闡述5S以及如何推動5S活動。第一章

操作流改善5S現(xiàn)場改善事實上，5S做到最后可以緩和工作場所的人際關(guān)系，5S現(xiàn)場改善整理：對于整理，我們需要注意的是必須列出車間里所有物品，嚴(yán)格按照圖示的流程去操作，必要的物品越少，我們做下一步整頓的物品就會越少。

使用頻率法；價值分析法；紅單作戰(zhàn)法；定點拍攝法；尋寶法

整理有如下的方法：整理一定要做到徹底！第一章

操作流改善5S現(xiàn)場改善整理：對于整理，我們需要注意的是必須列出車間里所5S現(xiàn)場改善整頓：

對于整頓，慣用的方式是畫定置圖。并且逐級繪制，具體定級規(guī)則如下：

5級定置圖―轉(zhuǎn)工盒/柜子等具體物體；

4級定置圖―工位；

3級定置圖―班組；

2級定置圖―車間；

1級定置圖―工廠；

通常定置圖至少需要畫到三級，并且張貼在生產(chǎn)區(qū)域。

（建議工程師參與定置圖的繪制）第一章

操作流改善5S現(xiàn)場改善整頓：對于整頓，慣用的方式5S現(xiàn)場改善清掃/清潔：對于清掃/清潔，清掃的重點在于點檢，特別是困難部位的修復(fù)和改善，直至達(dá)到我們的點檢要求。整理/整頓/清掃實際上都是屬于一次性的工作，而清潔是5S過程中最重要的一步，怎樣固化3S的成績？我們需要做規(guī)范化/標(biāo)準(zhǔn)化/可視化，而這些都是企業(yè)在推進5S活動中的瓶頸步驟。所以，也就有了很多企業(yè)在接到通知說領(lǐng)導(dǎo)會在今天下午或者明天過來視察，生產(chǎn)車間花了兩個小時做5S。最后，領(lǐng)導(dǎo)視察的結(jié)果是：生產(chǎn)車間非常干凈，領(lǐng)導(dǎo)很滿意。為什么車間可以在2個小時或者更短的時間內(nèi)打掃干凈？是因為我們做了很多的整理/整頓/清掃工作。但是為什么又需要花費這兩個小時去再次打掃？是因為我們沒有做規(guī)范化/標(biāo)準(zhǔn)化/可視化管理，既清潔。我們必須在完成定置圖（2S）和點檢表（3S）后，繼續(xù)完成我們的評估體制，并且對生產(chǎn)現(xiàn)狀做可視化管理，能夠讓任何人可以一目了然的對照定置圖查看每個工位的5S是否是合格的。任何人過來檢查的標(biāo)準(zhǔn)都是一致的，那么我們就可以在打分體制上做到公平公正，同時能夠清晰的發(fā)現(xiàn)我們的不合格點，跟蹤落實改善結(jié)果。這樣，我們才能夠在任何時候都能保證我們的生產(chǎn)現(xiàn)場是被凈化過的，是標(biāo)準(zhǔn)化的5S管理！第一章

操作流改善5S現(xiàn)場改善清掃/清潔：對于清掃/清潔，清掃的重點在于點檢，5S現(xiàn)場改善素養(yǎng)

我們強調(diào)的是加強班組建設(shè)！其目的在于：我們用標(biāo)準(zhǔn)化/可視化強迫讓工人養(yǎng)成5S的習(xí)慣后，再通過培訓(xùn)、班組活動把這種習(xí)慣變成員工的主動性，從而形成一種文化。這時的固化才是真正的5S文化固化！第一章

操作流改善5S現(xiàn)場改善素養(yǎng)第一章操作流改善動作改善

精益生產(chǎn)的理念認(rèn)為，并不是所有的動作都是創(chuàng)造價值的，在生產(chǎn)現(xiàn)場，不少企業(yè)存在著大量完全不會產(chǎn)生價值的動作浪費。如果通過作業(yè)動作的改善將這些動作去掉，那么工作效率就會大大提高，這就是精益生產(chǎn)改善的其中一環(huán)：動作改善。

C/T零件位置的改善；零件取出的改善；由單手作業(yè)向雙手作業(yè)改善；步行去除的改善。動作改善的方法/步驟：零件取出的位置必須是和操作位置對面的，這樣可以避免當(dāng)物料過來時的交叉等待；（下面我們在做物料流布局時會詳細(xì)分析）

零件放置的水平度盡量和操作的位置平行，避免上下取物的距離浪費。如對包裝用的塑料袋進行改善的案例：改善之前，塑料袋放在作業(yè)者的后面，改善后將塑料袋吊在作業(yè)者的前上方，這樣作業(yè)者一步也不用走，就可以一個一個地取下塑料袋了。零件位置的改善：

第一章

操作流改善動作改善精益生產(chǎn)的理念認(rèn)為，并不是所有的動作都動作改善單手作業(yè)往往是因為沒有將工件固定的夾具，不得不使用一只手按住工件，另一只手進行操作；改善時，可以制作固定工件的夾具，雙手同時操作，就會大大提高工作效率。對于一些焊接工序，單手作業(yè)改為雙手作業(yè)不僅僅是動作的改善，同時又是安全作業(yè)的改善。由單手作業(yè)向雙手作業(yè)改善：我們在做精益改善的時候經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)線場的設(shè)備距離非常不合理，有工序是順序交叉逆行的；有距離布置不合理的；于是我們盡可能縮短相連設(shè)備之間的路線，改變設(shè)備布局，再對工件的放置方法進行改善，將復(fù)雜的作業(yè)者移動路線簡化，實現(xiàn)作業(yè)動作的流水化，使作業(yè)者的工作效率大大提升。步行去除的改善：依照動作經(jīng)濟原則，盡量控制操作員取物距離在半個手臂范圍內(nèi)，對于大部件可采用軌道式供料來縮短取物距離。杜絕交叉取物、逆向取物。如裝配作業(yè)中零件取出改善的例子：改善之前，作業(yè)臺很大，作業(yè)者離零件的距離很遠(yuǎn)，并且零件的放置方式為平放，導(dǎo)致零件拾取困難。改善之后，作業(yè)臺縮小到最小限度，作業(yè)者和零件間的距離拉近了，同時零件的放置方法為傾斜放置，容易拾取。零件取出的改善：精益桌第一章

操作流改善鏈接→動作改善單手作業(yè)往往是因為沒有將工件固定的夾具，不得不使用一動作改善動作經(jīng)濟原則（圖示）依照上圖，越低等級的動作，所耗費的時間越短、越不容易疲勞。為了使工作變得高效率、不易疲勞，我們必須盡量利用低等級的動作來工作。所有物料擺放與搬運距離應(yīng)越近越好，使工作的范圍盡量縮小。另外，盡可能利用物體的重量與慣性。在工廠中，工人搬運一個物體的總重量可包含三部份：物體本身的重量、搬運或運用的工具本身之重量以及所運用身體部位本身的重量。這樣員工很容易有疲憊感，且勞動強度大。我們可以采用自動滑軌的方式，利用物體的自身重量配以一定的斜坡讓物料直接由上一道工序流入到本道工序，最后直接一個肘或腕動作拿取即可。第一章

操作流改善動作改善動作經(jīng)濟原則（圖示）依照上圖，越低等級的動作，所耗費動作改善站立式作業(yè)的必要性：⑴在裝配生產(chǎn)線經(jīng)常遇到生產(chǎn)線每道工序的時間不一致而導(dǎo)致的許多員工忙的不停；同時許多的工序存在等待的現(xiàn)象，也就難以實現(xiàn)生產(chǎn)線的平衡。如果我們采取“站立式”作業(yè)，這樣很容易讓員工在不同工序間跑動起來，用多工序作業(yè)去布置生產(chǎn)線的線平衡，從而達(dá)到效率提升的目的。而且多工序作業(yè)可以有效的緩解員工單一工序操作所帶來的膩煩感；⑵“因為站立式”作業(yè)的運用，生產(chǎn)線由原來的呆滯變得活動起來，工序之間排除了所有“停滯時間”的浪費。進行著“一個流“作業(yè)。所以“站立式”作業(yè)一直處于豐田生產(chǎn)方式的中心地位，成了執(zhí)行“多工序操作”和“一個流”作業(yè)的重要前提；⑶為什么說站立式作業(yè)的效率一定比坐式生產(chǎn)要高，在日常管理工作中我們經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)，當(dāng)工人長時間坐著操作時，因為動作的固定化，從而形成了員工在操作過程中的思維僵硬化，所以員工總會有幾個時間段速度會自然的慢下來，更嚴(yán)重的導(dǎo)致質(zhì)量出現(xiàn)問題。站立式操作的初衷是讓員工動起來，繼而生產(chǎn)線動起來。這樣有效的屏蔽掉了員工作業(yè)時注意力不集中的問題。

動作改善的另外一個重要原因還在于后面要講到的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)。只有標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)才能保證產(chǎn)品的質(zhì)量，才能有效的控制生產(chǎn)線的流速（TakeTime）.第一章

操作流改善ECRS動作改善站立式作業(yè)的必要性：⑴在裝配生產(chǎn)線經(jīng)常遇到生產(chǎn)線每均衡化生產(chǎn)與精益布局標(biāo)準(zhǔn)手持（標(biāo)準(zhǔn)在制品數(shù)量即WIP）標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)三要素：生產(chǎn)節(jié)拍指應(yīng)該用多長的時間即幾分幾秒去生產(chǎn)一個產(chǎn)品的目標(biāo)時間值，可根據(jù)每日生產(chǎn)時間除以可銷售的每日需要數(shù)量計算出來。（它是由市場銷售情況決定的，TaktTime與生產(chǎn)線的實際生產(chǎn)周期、設(shè)備生產(chǎn)能力、作業(yè)者人數(shù)都沒有關(guān)系）。節(jié)拍時間(TakeTime)=1日可工作時間（100%可動率）/一天必要的生產(chǎn)量（市場1日需求量）節(jié)拍的用途：計劃與生產(chǎn)的橋梁。根據(jù)節(jié)拍配員、決定員工工作范圍、同步化（多技能、多組合匹配）。作業(yè)順序（操作者的動作順序）標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)循環(huán)中的手工順序是產(chǎn)品在制造加工的過程中，從材料到成品的依次變化過程：工件的傳送；上料、下料、啟動、加工；操作者的動作順序。

作業(yè)順序指將要做的事情按預(yù)先設(shè)計好的步驟進行工作，使作業(yè)者能夠效率最好的生產(chǎn)合格產(chǎn)品的生產(chǎn)操作順序。如：正在加工的物品，有時為了質(zhì)量檢查或者下工序加工條件的需要，也必須在工序內(nèi)設(shè)定一定數(shù)量的在制品，沒有這些標(biāo)準(zhǔn)手持，作業(yè)者就不能進行循環(huán)作業(yè)。指維持正常工作進行的必要的庫存量，其中包括即將消化的庫存，既指按照作業(yè)順序進行操作時，為了能使生產(chǎn)活動能夠以相同的順序、動作重復(fù)地持續(xù)下去，必須的在工序內(nèi)保持有最少限度的在制品（或待加工品）。第一章

操作流改善Bottleneck均衡化生產(chǎn)與精益布局標(biāo)準(zhǔn)手持（標(biāo)準(zhǔn)在制品數(shù)量即WIP）標(biāo)準(zhǔn)均衡化生產(chǎn)與精益布局工序能力表標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)組合票標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)票標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)三票工序能力表

工序能力表的目的：數(shù)據(jù)化當(dāng)前所有工序的工作時間，并且知道當(dāng)前的生產(chǎn)能力（瓶頸工序）3票第一章

操作流改善鏈接→均衡化生產(chǎn)與精益布局工序能力表標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)三票工序能力表均衡化生產(chǎn)與精益布局標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)組合票

標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)組合票的目的：對相關(guān)工序（特別是瓶頸工序）做細(xì)化動作分析，以便優(yōu)化工作時間。

可采用的工具有：通過增值和非增值分析減少浪費；動作改善，以最經(jīng)濟、最優(yōu)化的動作去操作；E（取消）C（合并）R（人員重排）S（簡化）；人/機聯(lián)合改善，等。

第一章

操作流改善均衡化生產(chǎn)與精益布局標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)組合票標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)均衡化生產(chǎn)與精益布局標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)票

標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)票的目的：通過標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)組合票的分析與改善，去達(dá)到工序時間平衡（即線平衡）的結(jié)果。因此設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)手持，同時加入5S標(biāo)準(zhǔn)化的質(zhì)量/安全監(jiān)控點做出標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)票。均衡化生產(chǎn)的基本原則就是標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)和工序的流暢化SPF（單件流）。

均衡化生產(chǎn)的好處：縮短生產(chǎn)周期；減少停滯；減少庫存；提升質(zhì)量；成本節(jié)約。209第一章

操作流改善鏈接→均衡化生產(chǎn)與精益布局標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)票標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)票的均衡化生產(chǎn)與精益布局精益布局生產(chǎn)方式的發(fā)展：手工生產(chǎn)方式→福特生產(chǎn)方式→豐田生產(chǎn)方式（精益生產(chǎn)）生產(chǎn)現(xiàn)場的布局可分為以下四種：功能式以設(shè)備/工藝布局如機加工；組裝作業(yè)中把相同設(shè)備或工藝的過程集中放置在一起流程式以工藝流程為中心，流線型布局固定式以產(chǎn)品為中心混合式以上混用福特生產(chǎn)方式通常采用的是功能式布局，適用于大規(guī)?；纳a(chǎn)。時至今日，功能式布局仍然是許多工廠里普遍使用的布局方式。豐田生產(chǎn)方式（精益生產(chǎn)）追求的是“單件流”的生產(chǎn)模式，其理念是完全與功能式布局相違背的。所以精益生產(chǎn)的布局永遠(yuǎn)是流程式。第一章

操作流改善均衡化生產(chǎn)與精益布局精益布局福特生產(chǎn)方式通常采用的是功能式布均衡化生產(chǎn)與精益布局下面是精益生產(chǎn)線最常用的流線型布局方式：“U”型聯(lián)合“U”型（大房型）第一章

操作流改善均衡化生產(chǎn)與精益布局下面是精益生產(chǎn)線最常用的流線型布局方式：均衡化生產(chǎn)與精益布局精益布局的人員流動方式分為以下幾種：定點定位式固定線內(nèi)人員的工序，這種模式適用于工序的作業(yè)時間幾乎一致或是倍數(shù)的關(guān)系，可運用定點定位式；分割式無法完全線內(nèi)平衡的情況下，可做局部線平衡作業(yè)，幾人一組在線內(nèi)進行局部跑動式作業(yè)，此為分割式作業(yè)，也是當(dāng)前許多精益工廠經(jīng)常使用的作業(yè)方式；逐兔式一個人在線內(nèi)利用U型布局跑動作業(yè)從第一道工序開始至最后工序，此作業(yè)方式可以有效的規(guī)避掉工序時間不平衡的問題，同時對一些訂單數(shù)量不穩(wěn)定的生產(chǎn)線，便于更好的安排人員。不利的問題是：對員工技能要求太高，在當(dāng)前人員流動性極高的情況下，工廠內(nèi)實際能熟練操作所有工序的員工幾乎很少，同時逐兔式生產(chǎn)模式是屏蔽了線內(nèi)工序不平衡的問題，但同樣也無限放大了跑動浪費。

精益的任何一種布局都是流線型的。其根本原因就是為了JIT(JustinTime),即準(zhǔn)時化生產(chǎn)。一切精益的理念：均衡化生產(chǎn)、連續(xù)流、節(jié)拍、拉動系統(tǒng)、減少庫存都是建立在精益流線型布局的基礎(chǔ)上的。換而言之，精益的布局也是根據(jù)這些理念設(shè)計出的。第一章

操作流改善精益5PHASE:1）5S

2）SPF

3）均衡化生產(chǎn)

4）拉動式生產(chǎn)

5）自働化均衡化生產(chǎn)與精益布局精益布局的人員流動方式分為以下幾種：定點自働化與快速換模

以生產(chǎn)出100%合格率的產(chǎn)品為前提，在設(shè)備、品質(zhì)發(fā)生異常的時候，設(shè)備本身可以自動檢測出異常、并自動停止和報警。自働化的目的：用工程打造品質(zhì)；省人化。自働化≠自動化

自働化的定義：第一章

操作流改善自働化與快速換模自働化的目的：用工程打造品質(zhì)；自働化自働化與快速換模自働化實施：自動識別裝置—感應(yīng)器（檢測工具）把產(chǎn)品設(shè)計成易于識別的特定形狀和顏色，通過使用限位開關(guān)和紅外線電眼等檢測工具盒手段，就能檢出與設(shè)備標(biāo)準(zhǔn)的差異，然后將差異信息傳送給接收器；自動停止—接收器（電腦主機）出現(xiàn)異常停機的裝置：在作業(yè)過程中，如果發(fā)生了異常，機械自身做出判斷，停止運轉(zhuǎn)，這種裝置叫做“出現(xiàn)異常停止裝置”；自動報警—指示燈與呼叫燈—顯示異常出現(xiàn)的裝置發(fā)生異常時，作業(yè)者當(dāng)場停止作業(yè)，使用“Andon”通知監(jiān)督者。監(jiān)督者趕到現(xiàn)場，立即采取對策，處理異常，這種裝置就叫做“顯示異常發(fā)生裝置”。下面的圖示代表生產(chǎn)作業(yè)發(fā)展的趨勢：

在實際生產(chǎn)過程中，可能會發(fā)生各種情況：由于設(shè)備故障、由于需要重新返工不良產(chǎn)品、由于預(yù)測上的誤差、由于出勤情況的變化、由于人員的流動，以及各種各樣的不可控事件，都會使得原本的計劃需要完成不斷的調(diào)整，甚至高頻率調(diào)整。由此可見自働化對質(zhì)量和成本控制的必要性。

自働化的推廣和實施必將成為未來制造業(yè)的發(fā)展趨勢。第一章

操作流改善自働化實施：JIT→Jidokan（逐級）自働化與快速換模自働化實施：自動識別裝置—感應(yīng)器（檢測工具）自働化與快速換?？焖贀Q模（SMED）SMED是singleminuteexchangeofdie的縮寫，實際上我們習(xí)慣稱之為快速換模，它也被稱作快速生產(chǎn)準(zhǔn)備，該原則能被用于任何環(huán)境,SMED是一種持續(xù)改進生產(chǎn)準(zhǔn)備的方法-----以達(dá)到盡可能低的時間(最終達(dá)到一觸即可或無需生產(chǎn)準(zhǔn)備),它是一種能夠減少更換工裝、材料時間的方法，它通過換模過程中簡化、協(xié)調(diào)操作等方式來實現(xiàn)。（1）快速換模的四個階段縮短一半個位分鐘換模（10分鐘內(nèi)）零切換（三分鐘內(nèi)）一觸即發(fā)（一分鐘內(nèi)）（2）快速換模的思維程序第一章

操作流改善自働化與快速換?？焖贀Q模（SMED）SMED自働化與快速換模收集作業(yè)資料確認(rèn)并將機器運行時即能做的工作與必要停機才能做的工作分開轉(zhuǎn)移所有的外部切換作業(yè)準(zhǔn)備和收拾掃尾工作可在機器運行時進行切換過程中有效使用組合工具第一步：內(nèi)外作業(yè)分離明確所有的換型作業(yè)步驟（了解每一步內(nèi)部操作的真實目的和作業(yè)）確認(rèn)每一個步驟是“內(nèi)”還是“外”（找尋可將內(nèi)部操作轉(zhuǎn)化為外部操作的途徑）重新試驗以確認(rèn)哪些作業(yè)只是習(xí)慣上的“內(nèi)”（以陌生的眼光觀察目前的切換過程，只當(dāng)是第一次看到一樣）。

第二步：變內(nèi)作業(yè)為外作業(yè)，且使外作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化第一章

操作流改善自働化與快速換模收集作業(yè)資料第一步：內(nèi)外作業(yè)分離明確所有的換自働化與快速換模了解切換每個操作的作用和目的并詢問：怎樣更進一步改善切換時間?―Why?Why?Why?分析優(yōu)化內(nèi)部操作―平行操作―功能性夾具(工裝夾具的使用要注意定位便捷或少用工具,如果切換工作需要一組工裝夾具配合，這應(yīng)該在線外完成)―調(diào)試的消除，對于不可避免的進行改善―機械化優(yōu)化外部作業(yè)，包括儲存盒運輸原材料、部件及工具―不必尋找備件和工具―不會使用錯誤的備件和工具―不要進行不必要的移動第三步：優(yōu)化內(nèi)作業(yè)時間，減少作業(yè)浪費第四步：持續(xù)改進，邁進“零切換”SMED第一章

操作流改善鏈接→自働化與快速換模了解切換每個操作的作用和目的并詢問：怎樣更進自働化與快速換模●選擇一個有代表性的切換作業(yè)；●建立小組并準(zhǔn)備SMED研究；●觀察并記錄目前的切換的詳細(xì)過程；●以圖表的形式顯示出目前的狀況；●用簡短的語言描述當(dāng)前的狀況；●設(shè)定改進目標(biāo)；●根據(jù)SMED的3個階段（第4階段屬于持續(xù)改進），分步建立改進方案；●實施改進方案；●檢查評估所得到的結(jié)果；●標(biāo)準(zhǔn)化切換操作并培訓(xùn)操作人員。(3)快速換模的項目實施（PDCA）●切換前的充分準(zhǔn)備；●切換時手動腳不動；●不要移動調(diào)整標(biāo)準(zhǔn)；●不要使用螺栓；●使用道具，不用工具；●換產(chǎn)訓(xùn)練的實施；●并行作業(yè)。⑷

實施切換的七大準(zhǔn)則第一章

操作流改善自働化與快速換模●選擇一個有代表性的切換作業(yè)；(3)快自働化與快速換模靈活生產(chǎn)不需額外的切換浪費既可滿足客戶要求快速交付縮短交貨時間即資金不壓在額外庫存上優(yōu)良品質(zhì)減少調(diào)整過程中可能的錯誤高效生產(chǎn)縮短切換的停車時間意味著更高的生產(chǎn)效率，既OEE提高使實現(xiàn)JIT，大量減少產(chǎn)品報廢成為可能⑸

快速換模收益Leanchart第一章

操作流改善8EA&EUCOMBOMSC鏈接→鏈接→自働化與快速換模靈活生產(chǎn)⑸快速換模收益Leanchar第二章：材料流改善材料管理標(biāo)準(zhǔn)化材料超市與自動拉式生產(chǎn)系統(tǒng)建立第二章

材料流改善第二章：材料流改善材料管理標(biāo)準(zhǔn)化材料超市與自動拉式生產(chǎn)系統(tǒng)

在生產(chǎn)現(xiàn)場，我們經(jīng)常會看到：到處都是材料、各式各樣的轉(zhuǎn)工盒、工作臺上原材料的包裝材料、半成品堆放在一起；缺料時的找人、等待；材料數(shù)量不一致導(dǎo)致的頻繁缺料;每次盤點時的煩擾,等等

生產(chǎn)現(xiàn)場材料管理的混亂，已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展越來越頭疼的問題!因為材料管理混亂而帶來的質(zhì)量問題、交貨問題、生產(chǎn)效率問題、安全問題頻繁發(fā)生。

因此，材料管理標(biāo)準(zhǔn)化體系的建立已經(jīng)到了刻不容緩的地步！隨著市場競價的日益加劇，它必將成為優(yōu)秀企業(yè)控制成本；提高市場應(yīng)變力的重要工具！第二章

材料流改善在生產(chǎn)現(xiàn)場，我們經(jīng)常會看到：到處都是材料、各式各樣的材料管理標(biāo)準(zhǔn)化在做材料體系之前，必須考慮到我們的操作流是連續(xù)流，所以的產(chǎn)出都是根據(jù)產(chǎn)品的T.T去運作的。如果材料放置和操作位置是并行的或者是相互交錯的，必然會帶來材料運輸時的不方便以及放置材料時流水線工人暫時的操作停滯。所以，生產(chǎn)線的材料流和操作流必須是分開的，如下圖：⑴人/物分離綠色線條代表生產(chǎn)線的操作流；紅色線條代表材料流；藍(lán)色位置代表材料放置點。工位材料放置區(qū)域必須在操作者的對面（材料后導(dǎo)入）；―確保能夠?qū)嵤﹦幼鹘?jīng)濟原則―人/物分離在保證流線化操作流的同時，建立物料連續(xù)流；―確保實現(xiàn)材料專人管理―實現(xiàn)材料運輸最佳經(jīng)濟路線人物分離的準(zhǔn)則：第二章

材料流改善材料管理標(biāo)準(zhǔn)化在做材料體系之前，必須考慮到我們的操作材料管理標(biāo)準(zhǔn)化⑵容器標(biāo)準(zhǔn)化材料與容器對應(yīng)放置，杜絕一種材料兩種容器放置；不同容器里材料數(shù)量盡量保持一致，特殊情況可以是倍數(shù)關(guān)系（最少倍數(shù)）；容器使用時需要有各自編碼，以防容器用錯；容器的大小需要與后倒入位置匹配；容器在后倒入處應(yīng)設(shè)置防呆措施，避免放錯；容器上需要記錄材料信息；空容器規(guī)范化管理。

容器標(biāo)準(zhǔn)化的原則：第二章

材料流改善材料管理標(biāo)準(zhǔn)化⑵容器標(biāo)準(zhǔn)化材料與容器對應(yīng)放置，杜絕一種材料材料管理標(biāo)準(zhǔn)化容器標(biāo)準(zhǔn)化實施：第一步:按照工位列出材料表工位名稱材料名稱材料料號第二章

材料流改善材料管理標(biāo)準(zhǔn)化容器標(biāo)準(zhǔn)化實施：第一步:按照工位列出材料表工位材料管理標(biāo)準(zhǔn)化第二步:根據(jù)每批數(shù)量尋找合適的容器―盡量發(fā)現(xiàn)更多的容器以便匹配，特許情況下可以根據(jù)可利用的尺寸定制容器；―容器里材料的數(shù)量需要保持一致。特殊情況下，可以使用倍數(shù)關(guān)系（指尺寸超大或特別小的零部件），公共材料可放大倍數(shù)關(guān)系（減少配料頻率）；―配置完數(shù)量與容器后需要與工位后倒入位置匹配（是否可以放置）。如果不可，可考慮改變批次產(chǎn)品數(shù)量去配置更小的容器。批量設(shè)定的多少實際上是依此定義的，如果我們一味的去追求最小的位置和最少的后倒入材料數(shù)量會帶來配料工工作量的加大。所以尋求最合適的容器大小事非常重要的。容器

對應(yīng)材料第二章

材料流改善材料管理標(biāo)準(zhǔn)化第二步:根據(jù)每批數(shù)量尋找合適的容器―盡量發(fā)現(xiàn)材料管理標(biāo)準(zhǔn)化第三步:給定義好的容器編碼，并做出材料編碼與容器編碼對照表材料編碼容器編碼材料數(shù)量第二章

材料流改善材料管理標(biāo)準(zhǔn)化第三步:給定義好的容器編碼，并做出材料編碼與容材料管理標(biāo)準(zhǔn)化第四步:根據(jù)材料種類和定義好的容器去布置后導(dǎo)入裝置后導(dǎo)入裝置第二章

材料流改善材料管理標(biāo)準(zhǔn)化第四步:根據(jù)材料種類和定義好的容器去布置后導(dǎo)入材料管理標(biāo)準(zhǔn)化第五步:根據(jù)容器大小設(shè)定擺放位置（防止放錯）不規(guī)則形狀是根據(jù)不同材料的容器尺寸去定制的，并在位置上有材料的編碼，如果容器使用錯誤將無法放置在其位置上（防呆措施）。第二章

材料流改善材料管理標(biāo)準(zhǔn)化第五步:根據(jù)容器大小設(shè)定擺放位置（防止放錯）材料管理標(biāo)準(zhǔn)化第六步:容器上記錄材料信息供應(yīng)商名稱/生產(chǎn)日期；材料名稱/數(shù)量材料在從原料區(qū)轉(zhuǎn)入超市時需要使用定置容器存放，同時相關(guān)信息需要由原包裝箱轉(zhuǎn)記到定置容器上；信息轉(zhuǎn)入定置容器上的目的是為了讓流水線上作業(yè)員在使用該材料時可以將容器上的信息再次轉(zhuǎn)記到作業(yè)流程卡上，便于產(chǎn)品質(zhì)量的可追述性；材料信息卡同時會有兩張（兩種顏色），一種使用在超市；一種使用在作業(yè)工位，所以容器上信息卡的目的不僅是材料信息的傳遞；同時也是在容器由超市轉(zhuǎn)入生產(chǎn)工位時的一個相互確認(rèn)過程。（質(zhì)量防呆）第二章

材料流改善材料管理標(biāo)準(zhǔn)化第六步:容器上記錄材料信息供應(yīng)商名稱/生產(chǎn)日期材料管理標(biāo)準(zhǔn)化第七步:空容器規(guī)范化管理空容器擺放處工位上材料用完后空盒存放處，同樣是前放置/后取出（斜坡式），便于材料統(tǒng)一管控空容器擺放區(qū)應(yīng)該放置在原料區(qū)旁，因為原料是經(jīng)過使用標(biāo)準(zhǔn)容器配料后放置在超市，然后由超市進入工位的。根據(jù)經(jīng)濟路徑原則，空容器區(qū)必須設(shè)置在待改包原材料區(qū)；空容器上有與材料對應(yīng)的編碼，有放置材料信息卡片的存放袋，所以，它們是要專門管制的；空容器的數(shù)量是規(guī)定好的，是超市和生產(chǎn)線最大使用量的和除以每盒標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量的結(jié)果，依此可以設(shè)置空容器擺放處的大小和對它們進行專門管控；每個工位有臨時空盒存放區(qū)，材料員在根基Andon信息系統(tǒng)輸送材料到工位時，必然領(lǐng)取與輸送數(shù)量相同的空容器。第二章

材料流改善材料管理標(biāo)準(zhǔn)化第七步:空容器規(guī)范化管理空容器擺放處工位上材料材料超市與自動拉式生產(chǎn)系統(tǒng)建立最大最小使用量設(shè)定先進先出原則Andon信息系統(tǒng)建立材料員標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)⑴材料超市建立第二章

材料流改善材料超市與自動拉式生產(chǎn)系統(tǒng)建立最大最小使用量設(shè)定⑴材料超市材料超市與自動拉式生產(chǎn)系統(tǒng)建立第一步:最大最小使用量（Min/Max設(shè)置）紅線代表警示線（最小使用量）——工位紅線代表警示線（最小使用量）——超市最大量：兩盒最小量：一盒最大量：四盒最小量：兩盒標(biāo)準(zhǔn)盒數(shù)量―通常工位設(shè)定一盒為最小量，兩盒為最大量；超市數(shù)量是生產(chǎn)線的兩倍關(guān)系：最小量是兩盒，最大量是四盒。―

根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)盒存放材料數(shù)量的設(shè)定和超市標(biāo)準(zhǔn)盒數(shù)量的設(shè)定，可以靈活的調(diào)節(jié)生產(chǎn)線材料的總數(shù)量(WIP),甚至可以控制在1到2個小時的使用量（通常我們設(shè)置在4到8小時）。最大量和最小量的適用環(huán)境―最大量適用于任何時候，生產(chǎn)現(xiàn)場的材料沒有任何理由可以超出最大額，同時我們在設(shè)計超市擺放位置的時候已經(jīng)設(shè)置了最大擺放空間（只能擺放四盒）―最小量適用于型號生產(chǎn)過程中，在切換型號或非常小數(shù)目的訂單生產(chǎn)時，可不考慮最小使用量第二章

材料流改善材料超市與自動拉式生產(chǎn)系統(tǒng)建立第一步:最大最小使用量（Min材料超市與自動拉式生產(chǎn)系統(tǒng)建立第二步:先進先出原則工位超市先進先出入口出口斜坡式設(shè)計以保證先進先出原則工位和超市同時設(shè)置先進先出原則第二章

材料流改善材料超市與自動拉式生產(chǎn)系統(tǒng)建立第二步:先進先出原則工位超市先材料超市與自動拉式生產(chǎn)系統(tǒng)建立第三步:建立材料信息系統(tǒng)控制小鍵盤放置在工位顯示屏放置在超市區(qū)后倒入裝置上根據(jù)不同材料的擺放位置有其對應(yīng)的材料編碼（上節(jié)已講過）當(dāng)工位的材料數(shù)量達(dá)到最小使用量時（標(biāo)準(zhǔn)盒數(shù)量控制），該工位作業(yè)員按動鍵盤（材料編碼）→超市區(qū)的顯示屏上顯示該材料的編碼，同時聲音報警該材料缺貨→材料員得到信息后到超市取物并補料到該工位，最后按動顯示屏上的取消按鈕，報警結(jié)束該系統(tǒng)還可適用于其它材料的領(lǐng)取、補貨―線內(nèi)完成品的發(fā)貨區(qū)的信息傳遞―生產(chǎn)線輔助材料短缺時同樣可以采用編碼制利用此信息系統(tǒng)通知送貨材料信息系統(tǒng)控制的益處：作業(yè)員全時間作業(yè)，避免浪費，確保生產(chǎn)線根據(jù)T.T去計算產(chǎn)出（作業(yè)員工作標(biāo)準(zhǔn)化）有助于材料員作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化實施（零頭工管理）有助于拉式生產(chǎn)的實施。第二章

材料流改善材料超市與自動拉式生產(chǎn)系統(tǒng)建立第三步:建立材料信息系統(tǒng)控制小材料超市與自動拉式生產(chǎn)系統(tǒng)建立第四步:材料員作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化在操作流改善中，我們講了標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)，包括我們在做材料流改善的過程中，為什么要人物分離？為什么要用Andon信息系統(tǒng)？目的是為了讓生產(chǎn)線內(nèi)作業(yè)員能夠?qū)崿F(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)！什么是標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)？所謂的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)就是循環(huán)作業(yè)，員工的每一個動作都是標(biāo)準(zhǔn)的，循環(huán)的。這樣我們可以在時間上去控制效率，提升人員利用率。生產(chǎn)現(xiàn)場存在很多的不是標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的工序：如材料員、班長，等等。那么我們需要做的是：把他們的工作變成循環(huán)作業(yè)，既標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)。這就是精益生產(chǎn)中的“少人化管理”。

我們在做材料標(biāo)準(zhǔn)化系統(tǒng)的時候已經(jīng)把相關(guān)材料人員和班長的作業(yè)進行了定義。這時，我們需要做的是根據(jù)上面的定義把這些內(nèi)容文件化，標(biāo)準(zhǔn)化。第二章

材料流改善材料超市與自動拉式生產(chǎn)系統(tǒng)建立第四步:材料員作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化在操作材料超市與自動拉式生產(chǎn)系統(tǒng)建立配菜工：（超市配料）依據(jù)單重數(shù)據(jù)對照表進行配料，配料步驟如下：A：稱重器具清零B：從空盒收集處取所需材料的標(biāo)準(zhǔn)盒（圖一）C：對照”單重數(shù)據(jù)對照表“中每盒的標(biāo)準(zhǔn)重量進行配料D：配好料后填寫紅色"生產(chǎn)看板"和白色"超市看板"（圖二）（生產(chǎn)看板暫時存放于生產(chǎn)看板盒中（圖三），待配齊料后一起交給領(lǐng)班，超市看板插入配好料的材料盒中（圖四）E：將配好的材料放入超市對應(yīng)的滑道中，同時做好超市A、超市B、超市C三個MOQ適時跟蹤表的出量填寫（圖五），并保證材料的先進先出原則。F：配料員需不定時巡視超市，超市材料應(yīng)及時配料以備產(chǎn)線正常生產(chǎn)G：配料后的原包裝箱需壓平后放入"廢棄紙箱收集處"（圖六），當(dāng)收集入紙箱裝滿后需及時處理廢棄紙箱。第二章

材料流改善材料超市與自動拉式生產(chǎn)系統(tǒng)建立配菜工：（超市配料）依據(jù)單重數(shù)材料超市與自動拉式生產(chǎn)系統(tǒng)建立水蜘蛛：—來料數(shù)量核實所有來料需確認(rèn)數(shù)量后將實數(shù)填寫到超市A、超市B、超市C的原料區(qū)實時跟蹤表上（進帳）—記錄填寫：超市A、超市B、超市C三個MOQ適時跟蹤表的存量、進量、余量填寫（存量為前一天的余量,在每天下班統(tǒng)計后交于計劃員并將前一天的余量填寫到第二天使用的存量上、進量為來料核實后的數(shù)量）（圖一）依據(jù)超市A、超市B、超市C的MOQ適時數(shù)量跟蹤表每班下班后更新到生產(chǎn)線看板的MOQ數(shù)量跟蹤表上（圖二）注：對于來料差異小于10PCS的情況下可忽略不計（按來料外箱數(shù)量），超出10PCS的差異情況需將核實后的來料數(shù)量取代MOQ原包裝箱上的存量并及時填寫到超市A、超市B、超市C的MOQ適時數(shù)量跟蹤表上（并新MOQ包裝箱上的數(shù)量，如無差異也需將數(shù)量填寫在原包裝箱上的數(shù)量旁邊第二章

材料流改善材料超市與自動拉式生產(chǎn)系統(tǒng)建立水蜘蛛：—來料數(shù)量核實所有來材料超市與自動拉式生產(chǎn)系統(tǒng)建立

當(dāng)產(chǎn)線的材料達(dá)到Min（圖三）時，水蜘蛛需在收到缺料信號后將信號燈復(fù)位后及時到超市對應(yīng)材料架取料，需與領(lǐng)班同時在相應(yīng)工序交換看板由領(lǐng)班核對材料型號后放入材料后導(dǎo)入裝置，同時取走空盒，將空盒中的生產(chǎn)看板放入配料車的“生產(chǎn)看板收集區(qū)”（圖一）中，空盒放入超市中的“空盒收集處”（圖四）

—產(chǎn)線送料

每天下班前十分鐘，需對超市剩余標(biāo)準(zhǔn)盒的數(shù)量統(tǒng)計到日盤點表中超市量中（圖五），日盤點表原材料數(shù)量為當(dāng)天原材料適時跟蹤表的余量，超市量為標(biāo)準(zhǔn)盒數(shù)量*每盒標(biāo)準(zhǔn)量，合計為當(dāng)天盤點材料的數(shù)量（圖二）A：將數(shù)據(jù)及時輸入電腦，并確保數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性、及時性B：領(lǐng)料車、配料車、登高架、廢棄紙箱等在使用后必須放在規(guī)定區(qū)域—記錄匯總根據(jù)生產(chǎn)線超市最大量設(shè)置的時間去定義匯總記錄頻率，因為此記錄為的是確定倉庫送料時間和數(shù)量圖示的MOQ代表原材料注：配菜工與水蜘蛛的工作任務(wù)，可以根據(jù)具體情況去具體界定。通常配菜工的工作是配料；水蜘蛛的工作是送料。第二章

材料流改善材料超市與自動拉式生產(chǎn)系統(tǒng)建立當(dāng)產(chǎn)線的材料達(dá)到M材料超市與自動拉式生產(chǎn)系統(tǒng)建立拉動式生產(chǎn)建立

拉動式生產(chǎn)是豐田生產(chǎn)模式兩大支柱之一“準(zhǔn)時生產(chǎn)（JustInTime）”得以實現(xiàn)的技術(shù)承載。相對于過去的推動式生產(chǎn)，前一作業(yè)將零件生產(chǎn)出來“推給”后一作業(yè)加工，在拉式生產(chǎn)中，是后一作業(yè)根據(jù)需要加工多少產(chǎn)品，要求前一作業(yè)制造正好需要的零件?！翱窗濉本褪窃诟鱾€作業(yè)之間傳遞這種信息、運營這種系統(tǒng)的工具。

與拉動式生產(chǎn)相對應(yīng)的是推進式生產(chǎn)（PushProduction）。在推進式生產(chǎn)中，每一工序都根據(jù)生產(chǎn)計劃，盡其所能地生產(chǎn)，盡快完成生產(chǎn)任務(wù)，不管下一工序當(dāng)時是否需要。傳統(tǒng)的生產(chǎn)系統(tǒng)一般為推進式生產(chǎn)，推進式生產(chǎn)將造成物品的堆積。

我們上兩節(jié)講了材料管理標(biāo)準(zhǔn)化的建立和材料超市系統(tǒng)的建立。實際上就是為拉式生產(chǎn)做好鋪墊。

我們經(jīng)?？吹健翱窗謇缴a(chǎn)”，根據(jù)上述說講的：實際上我們運用了標(biāo)準(zhǔn)盒做了看板的基礎(chǔ)，配套工位最小量（Min）/最大量（Max）的界定，完成了從生產(chǎn)線向超市的拉動；同樣我們運用了標(biāo)準(zhǔn)盒做了看板的基礎(chǔ)，配套超市最小量（Min）/最大量（Max）的界定，完成了從超市向原材料區(qū)的拉動；那么如何做原料區(qū)向倉庫的拉動？原料區(qū)的材料數(shù)量應(yīng)該是多少是合適的呢？下面介紹的Pickup系統(tǒng)會解決這些問題。第二章

材料流改善材料超市與自動拉式生產(chǎn)系統(tǒng)建立拉動式生產(chǎn)建立材料超市與自動拉式生產(chǎn)系統(tǒng)建立圖示：我們在工位和超市分別設(shè)定的最小最大量；我們對材料的使用進行了來料過稱和進出帳適時記錄；我們對材料容器進行了標(biāo)準(zhǔn)化管理（定點/定容/定量）。通過以上三點,我們可以隨時得到下面的數(shù)據(jù)：各工位的Min和Max;超市的Min、Max、Act(實際數(shù)量)原料區(qū)的剩余數(shù)量材料原包裝的數(shù)量是既定的。第二章

材料流改善材料超市與自動拉式生產(chǎn)系統(tǒng)建立圖示：我們在工位和超市分別設(shè)定材料超市與自動拉式生產(chǎn)系統(tǒng)建立通過上述的數(shù)據(jù)我們可以得到下面兩個問題的答案：我們應(yīng)該從倉庫領(lǐng)取對少箱的材料？―

超市的最大量-超市的實際量-原材料區(qū)的剩余量上面的計算結(jié)果：我們得到的是根據(jù)不可超過最上限的原則，超市需要補貨的數(shù)量和生產(chǎn)線原料區(qū)余量的差值。―

如果結(jié)果是正數(shù)，說明超市的余量已經(jīng)不可以符合生產(chǎn)線的需要補充量了，那么我們需要從倉庫領(lǐng)取材料。領(lǐng)取多少箱？用這個結(jié)果除以原材料每箱的數(shù)量，即是我們需要的結(jié)果。通常從倉庫領(lǐng)料都以整箱領(lǐng)取，所以我們都用小數(shù)進位取整的方式確定領(lǐng)取箱數(shù)。但是做的比較好的精益工廠是根據(jù)結(jié)果在倉庫直接改包領(lǐng)取的（無需取整）。―如果結(jié)果是負(fù)數(shù)，說明超市的余量是可以符合生產(chǎn)線的需要補充量的，那么我們不需要從倉庫領(lǐng)取材料。倉庫應(yīng)該什么時候給我們送這些材料？―

超市的剩余量+生產(chǎn)線原材料區(qū)的剩余量-超市的最小量-生產(chǎn)線的最小量上面的計算結(jié)果：我們得到的是根據(jù)不可低于最下限的原則，超市和原材料區(qū)還可以供應(yīng)給生產(chǎn)線工位的數(shù)量―

用此結(jié)果再除以生產(chǎn)線每小時的需求量（根據(jù)T.T），那么我們得到的結(jié)果就是在不可低于最下限的原則下，超市和原材料區(qū)還可以供應(yīng)給生產(chǎn)線工位生產(chǎn)的小時數(shù)，此結(jié)果既是倉庫應(yīng)該給我們送貨的時間界定。第二章

材料流改善材料超市與自動拉式生產(chǎn)系統(tǒng)建立通過上述的數(shù)據(jù)我們可以得到下面材料超市與自動拉式生產(chǎn)系統(tǒng)建立小結(jié)通過以上敘述，我們實現(xiàn)了看板拉動式生產(chǎn)：生產(chǎn)線工位→超市→生產(chǎn)線原料區(qū)→倉庫、生產(chǎn)的方式是以最后工位的需求去拉動超市的配料，從而去拉動原料區(qū)到倉庫的領(lǐng)料。所有區(qū)域的材料數(shù)量都是標(biāo)準(zhǔn)化定置的。這就是精益生產(chǎn)中的材料管理標(biāo)準(zhǔn)化和看板拉動式生產(chǎn)。第二章

材料流改善材料超市與自動拉式生產(chǎn)系統(tǒng)建立小結(jié)通過以上敘述，我們實現(xiàn)了看

精益生產(chǎn)LeanManufactureSensataBaoying精益培訓(xùn)及應(yīng)用精益生產(chǎn)LeanManufactureSensata簡介第一章：操作流改善第二章：材料流改善第四章：現(xiàn)場觀察介紹第三章：視頻講解復(fù)習(xí)目錄目錄簡介第一章：操作流改善第二章：材簡介簡介精益生產(chǎn)的研究意義什么是精益企業(yè)簡介簡介精益生產(chǎn)的研究意義什么是精益企業(yè)簡介精益生產(chǎn)的研究意義⑴什么是生產(chǎn)？

將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的過程，我們稱之為生產(chǎn)。輸入包含的內(nèi)容有人、機、料、方法、環(huán)境、信息、能源；輸出的是產(chǎn)品，分為有形產(chǎn)品和無形產(chǎn)品。通常，有形產(chǎn)品存在于制造性行業(yè)；無形產(chǎn)品存在于服務(wù)性行業(yè)。有形產(chǎn)品的內(nèi)容包括：品質(zhì)、成本、交貨期、安全、效率，等等。

轉(zhuǎn)換指的是在將輸入轉(zhuǎn)換成輸出過程中的計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制。

所以，生產(chǎn)就是通過一定的計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制將有人、機、料、方法、環(huán)境、信息、能源轉(zhuǎn)化為品質(zhì)、成本、交貨期、安全、效率的過程。⑵什么是精益生產(chǎn)？

精：針對于輸入和輸出。要求輸入的是最少的資源；要求輸出的產(chǎn)品適時、適物、適量。益：針對的是轉(zhuǎn)換。要求所有的計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制必須是有效的、有益的。⑶什么是精益生產(chǎn)研究的對象？

精益生產(chǎn)主要研究的是效率。效率指的是輸出和輸入的比值（輸出/輸入），輸出越大；輸入越少，則結(jié)果越高越高，即為效率的體現(xiàn)。在這個過程中，分子輸出通常更多的和產(chǎn)品的設(shè)計、開發(fā)、客戶的定義有關(guān)，許多內(nèi)容都是既定好的，所以不是精益研究的主要對象。精益主要研究的是分母輸入。分母越?。摧斎朐叫。?，結(jié)果就是效率越高。

所以，精益生產(chǎn)研究是的輸入：人、機、料、方法、環(huán)境、信息、能源。研究的是它們的最佳組合，從而達(dá)到最小最少輸入的目的。

Newproject&OSPLeanchart鏈接→簡介精益生產(chǎn)的研究意義⑴什么是生產(chǎn)？將簡介精益生產(chǎn)的研究意義⑷什么是管理技術(shù)？

一種產(chǎn)品從誕生到賣給客戶，中間所有涉及到的開發(fā)設(shè)計、工藝工程、設(shè)備維護等相關(guān)的技術(shù)，我們統(tǒng)稱為制造技術(shù)。怎樣布局我們的制造現(xiàn)場？我們的物料應(yīng)該怎么流動？生產(chǎn)現(xiàn)場應(yīng)該用多少人？每個站點的庫存量應(yīng)該是多少？生產(chǎn)節(jié)拍應(yīng)該如何設(shè)定？信息流怎么布置？等等。所有相關(guān)的這些問題，都是屬于管理技術(shù)的范疇。既，精益生產(chǎn)是研究管理技術(shù)的。縮短周期：增強市場應(yīng)變力；提高市場競爭力；消除浪費：降低成本；提高利潤。

以成本為基礎(chǔ)不如努力降低成本；消除浪費、降低成本、提高利潤；堅決排除一切不必要的作業(yè)；以更低的成本生產(chǎn)優(yōu)良的產(chǎn)品。綜上所述，精益生產(chǎn)研究意義在于：所有相關(guān)精益的措施、改善活動，都必須遵循以下四項核心思想：簡介精益生產(chǎn)的研究意義⑷什么是管理技術(shù)？簡介什么是精益企業(yè)

精益生產(chǎn)是對企業(yè)整體的一種提升，它著眼于消除企業(yè)生產(chǎn)過程中一切不產(chǎn)生價值的東西，包括動作、庫存等等。精益生產(chǎn)對于企業(yè)來講，通常會產(chǎn)生以下的效益：⑴產(chǎn)品庫存少，增加了資金流轉(zhuǎn)的速度，同時極大的減少了因庫存造成的管理費用等；⑵生產(chǎn)周期短，提升了資金利用率；⑶生產(chǎn)率極大提高，減少了人工成本；⑷產(chǎn)品品質(zhì)得到極大改善，減少了與此相關(guān)的成本；⑸強調(diào)標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)，使得生產(chǎn)安全得到有效保障。以下案例可以讓我們更加清楚的認(rèn)識到什么是精益企業(yè):時間成本賣價利潤11年￥9￥11￥212年￥10￥12￥213年￥11￥14￥3A企業(yè)時間成本賣價利潤11年￥9￥11￥212年￥9￥9￥013年￥9￥8￥-1B企業(yè)A企業(yè)：每年人工成本和部分材料價格都在上漲，但是企業(yè)不需要控制自己的成本，因為它們可以主導(dǎo)自己產(chǎn)品的賣價。這類企業(yè)不會擔(dān)心市場的變化去沖擊他們的利潤，他們甚至可以通過提高賣價去獲得更高的利潤。這類企業(yè)屬于壟斷性企業(yè)。但是，隨著市場經(jīng)濟的不斷深入發(fā)展，相信這類企業(yè)的數(shù)量在市場上將會變得越來越少。B企業(yè)：人工成本和部分材料價格在上漲，企業(yè)也都在努力的控制著自己的成本，結(jié)果也僅僅能夠達(dá)到維持。但是，市場競爭太大，價格戰(zhàn)越打越激烈。產(chǎn)品的賣價也隨著競爭的白日化而變得越來越低。11年還有盈余；12年基本持平；13年賣價更低，企業(yè)虧本經(jīng)營。簡介什么是精益企業(yè)精益生產(chǎn)是對企業(yè)整體的一簡介時間成本賣價利潤11年￥9￥11￥212年￥7￥9￥213年￥5￥8￥3C企業(yè)什么是精益企業(yè)C企業(yè)：人工成本和部分材料價格在上漲，企業(yè)對自己的管理體系進行了脫胎換骨的變革！運用精益生產(chǎn)的理念去改善自己的生產(chǎn)鏈和材料鏈控制鏈，最終達(dá)到了在三年時間里使成本降低近50%的績效。有效的規(guī)避了人工成本和部分材料價格上漲所帶來的不利因數(shù)。甚至在賣價越來越低的情況下，由于成本的不斷減低，利潤反而變得越來越高。這類企業(yè)屬于精益企業(yè)。

三家企業(yè)，起步點都一樣（11年），經(jīng)過了三年的發(fā)展，三種截然不同的結(jié)果：A企業(yè)我們不需要討論，因為這類企業(yè)基本屬于國家壟斷性企業(yè)；B企業(yè)在當(dāng)今的市場上普遍存在，這類企業(yè)有一定的市場風(fēng)險規(guī)避能力，但是始終抱著原來的思維模式/生產(chǎn)方式不變，僅僅做了一些小的改善，得到的結(jié)果必然也是僅僅能夠維持住自己的成本，注定在激烈的市場競爭中被淘汰；優(yōu)秀的企業(yè)不會放過任何一個能促使企業(yè)進步的機會，因為失去一次精益求精的機會，就會失去一次提高和完善企業(yè)管理的機會，就會被市場殘酷的淘汰。C企業(yè)運用精益生產(chǎn)的理念，通過對系統(tǒng)結(jié)構(gòu)、人員組織、運行方式和市場供求等方面的變革，使生產(chǎn)系統(tǒng)很快適應(yīng)了市場價格的不斷變化，使生產(chǎn)過程中一切無用、多余的東西被精簡，最終以最低的成本生產(chǎn)出讓客戶滿意的、合格的產(chǎn)品。這就是精益企業(yè)！

精益生產(chǎn)是一種先進的企業(yè)管理體系，是企業(yè)管理的一種境界。從管理的基本原理和邏輯結(jié)構(gòu)上看，精益生產(chǎn)是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的一部分，如果沒有精益生產(chǎn)，等于切斷了企業(yè)管理通向更高層次的通道，其管理將會在固有水平上循環(huán)，最終導(dǎo)致體系僵化或失效而被市場淘汰。

對于一般企業(yè)的正常發(fā)展而言，企業(yè)的管理和技術(shù)不可能始終處于突變狀態(tài)，而是在原有的管理平臺和技術(shù)平臺上以漸進的方式通過精益持續(xù)改進而逐步發(fā)展，積累到一定階段或程度才可能產(chǎn)生量變到質(zhì)變的過程。企業(yè)就是通過精益持續(xù)改進使管理不斷進入新的高度。因此，對一個期望在管理和技術(shù)上持續(xù)保持優(yōu)勢的企業(yè)而言，決不應(yīng)該把自身的管理和產(chǎn)品維持在現(xiàn)有水平上，必須全力推動精益生產(chǎn)管理體系，使企業(yè)的管理和產(chǎn)品滿足市場變化的需要。簡介時間成本賣價利潤11年￥9￥11￥212年￥7￥9￥21第一章：操作流改善第一章

操作流改善增值與非增值七大浪費5S現(xiàn)場改善動作改善均衡化生產(chǎn)與精益布局自働化與快速換模第一章：操作流改善第一章操作流改善增值與非增值七大浪費第一章

操作流改善增值與非增值怎樣判斷過程是否是增值：改變形狀、形態(tài)、質(zhì)量、性能；第一次就做好；客戶愿意為其付錢。判斷過程非增值的標(biāo)準(zhǔn)：沒有轉(zhuǎn)變；客戶不在意；產(chǎn)生浪費。必要的非增值活動；―被要求的工作，如政府要求的環(huán)保；―業(yè)務(wù)價值，如公司要求的活動檢測等非必要的；―非必要的活動；―純粹的浪費非增值活動：消耗資源，花費時間，但是不能直接帶來產(chǎn)品/服務(wù)，如目視檢查、來料測試、搬運等，這其中有些可能是相關(guān)方所要求的這里要注意有些非增值過程可能是相關(guān)方所要求的，所以非增值又分為必要的非增值活動和非必要的非增值活動增值活動：將原材料、信息加工成客戶需要的產(chǎn)品或服務(wù)，從而改變產(chǎn)品的基本性質(zhì)，推進工序，提高附加價值第一章操作流改善增值與非增值非增值活動：消耗資源，花費時增值與非增值

我們分析增值與非增值的目的在于：對于增值盡量最大化；對于必要的非增值要盡量最小化，消除一切不必要的非增值.

實現(xiàn)精益生產(chǎn)管理，最基本的一條就是消滅浪費，而在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動中，要消滅浪費，就必須判別企業(yè)生產(chǎn)中的兩個基本構(gòu)成：增值和非增值活動。統(tǒng)計研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)生產(chǎn)活動中，增值活動約占企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營活動的5％。必要但非增值活動約占60％，其余35％為非必要的浪費。價值流管理就是通過繪制價值流圖，進行價值流圖分析來發(fā)現(xiàn)并消滅浪費、降低成本，贏取最高的利潤。

價值流就是將一種產(chǎn)品從原材料狀態(tài)加工成客戶可以接受的產(chǎn)品的一整套操作過程，包括增值和非增值活動。價值流圖是一種使用鉛筆和紙的工具，用一些簡單的符號和流線從頭到尾描繪每一個工序狀態(tài)、工序間的物流、信息流和價值流的當(dāng)前狀態(tài)圖，找出需要改善的地方后，再描繪一個未來狀態(tài)圖，以顯示價值流改善的方向和結(jié)果。價值流圖分析就是先對運作過程中的現(xiàn)狀進行分析，即對“當(dāng)前狀態(tài)圖”進行分析，從顧客一端開始，首先了解顧客的需求情況和節(jié)拍，然后研究運作流程中的每一道工序，從下游追溯到上游，直至供應(yīng)商。分析每個工序的增值和非增值活動，包括準(zhǔn)備、加工、庫存、物料的轉(zhuǎn)移方法等，記錄對應(yīng)的時間，了解分析物流信息傳遞的路徑和方法，然后根據(jù)分析情況來判別和確定出浪費所在及其原因，為消滅浪費和持續(xù)改善提供目標(biāo)。最后根據(jù)企業(yè)的實際情況，設(shè)計出新的價值流程，為未來的運作指明方向。本篇所涉及到的所有操作流、物流、信息流的改善，所有活動的最終目的就是改善我們的價值流，最終達(dá)到提高增值率，降低成本，提高市場應(yīng)變力的目的

第一章

操作流改善增值與非增值我們分析增值與非增值的目的在于增值與非增值我們通過增值與非增值去分析價值流，首先必須了解兩個概率：⑴工藝流程；⑵制造流程。工藝流程：例如一個產(chǎn)品從下料→沖壓→焊接→表面處理→組裝→包裝（所有的這些活動都是增值的）但是，是否真的我們的實際生產(chǎn)過程就如上所述呢？我們在這個過程中是否因為布局的原因增加了許多的搬運？是否由于工序時間的不平衡產(chǎn)生了等待時間？是否由于工序時間的不平衡造成了產(chǎn)品積壓的現(xiàn)象，并因此再次產(chǎn)生了搬運或者因為質(zhì)量不合格導(dǎo)致的返工？我們是否在生產(chǎn)過程中增加了許多的來料檢查，產(chǎn)品最終檢查，以及二次質(zhì)量檢查過程，等等...（所有的這些活動都是非增值的）。在工藝流程增加了上述的搬運、停滯、檢查等過程后，就變成了我們現(xiàn)實生產(chǎn)過程中的制造流程。我們分析增值和非增值，去做價值流程圖的目的是什么？一切都是為了了解現(xiàn)狀，通過當(dāng)前的增值比