恒偉公司的員工培訓計劃

恒偉公司的員工培訓計劃恒偉公司的員工培訓計劃恒偉公司的員工培訓計劃xxx公司恒偉公司的員工培訓計劃文件編號：文件日期：修訂次數：第1.0次更改批準審核制定方案設計，管理制度恒偉公司的員工培訓計劃恒偉股份有限公司是國內知名的大型家電生產廠家，其代表產品恒偉微波爐除在國內市場上占有很大份額以外，還遠銷到歐洲、非洲、東南亞等地。公司進行股份制改造以后，現(xiàn)有人員3400人左右。自公司股票公開上市以后，公司的發(fā)展非常迅速。1997年底，公司與中國科技大學商學院合作，對組織結構進行了重新設計，從各個管理崗位上精簡下了200多人，使得機構更加富有效率。1998年，公司又與中國科技大學商學院合作，研究公司下一步人員培訓該如何做的問題，其目的是將公司建成學習型組織，將公司的發(fā)展建立在人員素質的普遍提高之上。因為目前國內微波爐行業(yè)的競爭已經白熱化，幾家大型微波爐廠家競相角逐。如何在未來獲得競爭優(yōu)勢，是每個微波爐廠家都面臨的課題。恒傳在進行ISO9001認證前后已進行了多年的培訓，并對部分管理人中山裝是行了MBA的課程培訓，但公司總感到已有的培訓效果不理想，培訓總是缺乏主動性，常常跟著業(yè)務變化及公司中大的決策變動而變動，計劃性較差，隨時性和變動性很大。而且公司也感到將來中也遇到了一些現(xiàn)實的問題，希望能夠通過培訓加以解決。有鑒于此，公司決定開展為期三年的公司全員大培訓。一、公司已有培訓體系與人員結構公司三級培訓體系如下表所示一級培訓二級培訓三級培訓內容具有共性的培訓對本部門或本分廠所涉及的專業(yè)技術進行培訓，包括崗前、崗中、崗后培訓重點是針對操作工人進行的具體任務（1）新員工進廠培訓（2）整個公司計劃進行的培訓（3）二、三級培訓做不了的培訓（4）關鍵崗位培訓（1）本部分系統(tǒng)的人員工藝、技術培訓（2）公司下達的培訓任務（3）職工的崗前培訓（1）一般人員上的上崗培訓（2）公司下達的培訓任務組織者公司的人力資源部各部門各分廠各部門各分廠培訓量大中小師資由人力資源部統(tǒng)一任命，比較規(guī)范師資選擇不很規(guī)范，穩(wěn)定性較差師帶徒，規(guī)范性就更弱種類各級培訓都有基礎培訓與提高培訓，并進行不同形式的考試與考核。有些培訓在公司內部做不了的或者是由國家規(guī)定必須到國家規(guī)定的機構進行培訓的，則由公司派出學習與培訓。教材部分是公司自己編寫的，部分是采用外部的。公司自編教材更新速度不夠快。而采用外部的教材，則因各個教師的取向而定，相互之間差異性比較大。對公司已有的培訓體系有以下說明：①培訓計劃的制定。每年年底由各部門、各分廠及車間分別上報自己下一年度的培訓計劃，由人力資源部匯總，并根據公司整個培訓的資源與發(fā)展需要而進行一定的調整，從而制定出下一年度的培訓計劃。但在執(zhí)行培訓計劃時，還會根據公司業(yè)務經營的需要而進行適時的調整與改變。②公司還與安徽大學合作，建立恒偉經濟學院與恒偉未來學院，每年都要為公司進行人員培訓，尤其是對中高層管理人員的培訓。2.恒偉公司人員分布一覽表（見下表）人員類別數量類別與范圍說明1.公司決策層9公司一級領導2.公司中層管理人員132公司各職能部門管理骨干與管理人員3.車間主任26各車間的正副主任4.車間班組長99各車間的正副班組長5.車間管理人員27車間里的事務性管理人員6.科技人員114研究所的研究人員與車間的技術員7.銷售人員340銷售公司的人員，內勤50，外勤2908.售后服務人員91維修人員，內勤50，外勤419.一線生產工人2395生產線的工人10.重要輔助技能崗位242鍋爐、計量、焊工、叉車司機、污水處理等合計3475二、公司已進行的培訓在過去幾年中，恒偉已進行的主要培訓有：（1）圍繞ISO9001的實施與達標認證，公司對全體人員進行了有關質量保證與質量管理體系的培訓，并針對每個崗位的要求進行了技能培訓。（2）新員工進廠培訓。每年新分進來的大學生與從外單位調進來的人員，都要進行進廠，時間大約為兩個星期，內容包括恒偉文化、恒偉精神、恒偉概況、微波爐基本知識、規(guī)章制度等；然后是到各個崗位上進行實習培訓（實習培訓由實習單位組織進行，這種培訓直接為新進人員上崗工作服務，通常與其將從事的工作密切相關，大部分人員的實習崗位就是將來工作的崗位）。（3）公司從1997年初抽調了幾十名中層管理人員進行ＭＢＡ課程培訓，這一培訓是由人力資源部組織與管理的。（4）配合公司管理中引入電腦的舉措，在公司的管理層進行了普遍的電腦培訓。三、公司已有培訓存在與面臨的問題（1）由于這些職工過去在塑料總廠的有效工作時間每天不到四小時，而進入恒偉后每天要正正規(guī)規(guī)地工作八小時，這樣他們就有些不適應。公司中部分車間管理人員在管理方法上又較簡單，結果造成部分新進入的職工思想波動，同時對原公司職工的思想也產生了沖擊。此外公司又在昆明兼并了一家企業(yè)，開出了一條生產線，這樣在本部之外又有一個生產地點。公司打算對這些新進入公司的人員進行系統(tǒng)而有效的培訓，以使這些人員完全融入恒偉的文化之中。（2）公司的生產工藝設計與規(guī)定都很完備，但工藝方面的問題還是時有發(fā)生，給企業(yè)帶來較大損失。公司的生產是流水線作業(yè)，工藝已經成熟，有發(fā)生，給企業(yè)帶來較大損失。公司的生產是流水線作業(yè)，工藝已經成熟，對每個職工的操作要求不是太高，關鍵是工藝的貫徹和工作責任心問題。而在一線工人的調查會上，有的工人認為自己的工作很忙、很累，有的認為業(yè)余文娛活動太少，有的職工認為他們的積極性與主動性還沒有完全發(fā)揮出來……。此外一線職工中正式工對車間管理人員將他們與臨時工一樣看待有想法。臨時工都是農民，沒有什么技術，主要就是體力好，而正式工有一定的技術，要正式工與臨時工一樣干體力活他們認為不是很妥。公司希望利用培訓與教育來解決這些問題。（3）中層管理人員工作繁忙，經過上次組織結構的重構，每個部門的人員大大精簡，提高了辦事效率；但同時也使每個人的工作量增加了，各個崗位都是一個蘿卜一個坑，離不開。這對于對他們進行培訓來說是一個難題，即培訓與提高沒有時間進行。如公司在１９９７年初抽調了幾十名中層管理人員進行ＭＢＡ課程培訓，由于他們都是各部門的骨干，所以很多人常常沒有時間參加，效果自然也就不理想。公在對管理人員進行培訓時還面臨一些其他困難；部門之間的工作職責與人員的專業(yè)都不一樣，放在一起培訓，缺乏培訓的針對性，單獨培訓又因每個部門的人員較少而造成培訓成本太高。這是對中層人員進行培訓所遇到的另一個難題。（4）銷售人員常年在外且分散于全國各地，一部分是由公司其他部門與崗位轉過去的，這些人對公司的文化有一定的認同感。另一部分人則是進入公司后直接進入銷售崗位的。第二部分人中大多是大學畢業(yè)分配來的，也有的是從別的企業(yè)或公司轉過來的；他們來了以后，一般就進行一個月的業(yè)務培訓與恒偉文化的教育，對恒偉還沒有很深入的體驗與認識，對恒偉文化的認同還比較淺，就又被派往全國各地，常年在外，基本上很少回來，因而缺少對恒偉本部的深入了解與感受的機會。銷售人員工作地點非常分散,一個省常常只有七、八個銷售員，每個人要管很大一片地方，很難抽身回來接受公司的培訓；但他們在市場上又會遇到這樣那樣的問題，如競爭對手新的競爭舉措、經銷商的變化、銀行改制等等，他們需要學習新的知識與技能，但公司又不能將他們拉回來集中培訓；這就使得一些問題反復出現(xiàn)而得不到解決，如有的問題在同一個地方反復出現(xiàn)，有的問題解決了，在彼地又出現(xiàn)。另外一些老的銷售員在外面時間一長，養(yǎng)成了一些不好的工作習慣，還有些銷售員則有一些思想問題，覺得自己付出很多，公司卻沒有給他充分的回報；這些因素沒有及時得到解決，不僅影響了老的銷售員的工作，而且對分去的銷售員也產生了不好的影響。（5）技術人員分為兩塊，一塊在技術研究與開發(fā)部，另一塊則是分布在車間里，是車間的技術員。研究與開發(fā)部的技術人員重在研究與開發(fā)，而車間技術人員重在解決車間里的技術問題，但兩類人員還會相互流動。對他們兩類人員的培訓該不該有所區(qū)別呢此外還有新老技術員培訓的差異問題；老的技術人員中很多已經接受過培訓，但需要提高；新進來的技術人員則需要從基礎的東西開始進行培訓。在過去的培訓方法中，有的是請國內的專家來交流，但效果不理想；有的是派人員到外面培訓或者國外學習，但人員又不能太多；這就是技術人員下一步的培訓困難較大。（6）公司的一線職工有正式工與臨時工。臨時工的聘請季節(jié)性較強，他們大都是農民，流動性較大，培訓了很長時間，弄得不好他們走了，前面的培訓也都白干了；所以現(xiàn)在的辦法是對他們進行很短的進廠培訓，然后放到車間由車間進行崗位技能培訓和上崗實習。往往放到車間由車間進行崗位技能培訓和上崗實習。往往是公司因此而培訓了一批農民工，但他們的穩(wěn)定性較差，有些已經成為熟練工，流走以后，對公司產生一定的損失。這是下一步培訓所必須解決的問題。（7）對成批進來的人員可以一下子集中培訓，但對分散的、零星進來的人員卻不能對他們進行及時培訓，只能等人數湊到一定數量以后再集中進行進廠培訓。這會產生有些人進廠以后很長時間對企業(yè)都不甚了解的情況。由于過去的培訓系統(tǒng)不強，效果不理想，計劃常常因情況變化而變化，沒有形成一個培訓方面的有效制度，激勵與監(jiān)督機制也沒有建立起來，培訓往往有走過場的味道，培訓完了就完了，沒有看到效果。到底怎樣培訓才能起到理想的效果，一直是困擾公司的難題。（本案例摘自于厲以寧、曹鳳歧主編《中國企業(yè)管理教學案例》。）討論參考題：如何決定公司的培訓需求及各層次的名額各部分人員培訓的內容是什么怎樣體現(xiàn)出三年培訓的漸進性、層次性與針對性各部分人員該如何培訓包括在哪兒培訓、由誰來培訓、培訓應該使用什么教材、進度與時間如何安排。如何激勵與約束各類人員參與培訓，以及如何確保培訓的效果如何評價培訓的效果（從三個層次來分析；對員工個人培訓效果的評價；對員工所在部門的評價；對整個公司培訓效果的評價）如何對培訓進行管理，并使之形成有效的培訓管理體系與制度包括對培訓教師、培訓教材、培訓管理主體、培訓檔案（如成績、評語、試卷等）等的管理以及對培訓計劃、組織、指揮、協(xié)調與控制等培訓過程的管理。

案例提示：

1.現(xiàn)代人力資源管理理論認為，任何培訓可以劃分為四個步驟：確定培訓需求、建立培訓目標、實施培訓、培訓評估。確定培訓需求在技術上主要包括組織分析、任務分析與人員分析。恒偉公司人員眾多、崗位復雜、工作繁忙，而且公司沒有做好詳細的培訓需求調查工作，因而很難有計劃、有目的地對員工開展培訓，因而也就難以形成有效的培訓制度和系統(tǒng)的培訓體系。

2.恒偉公司應當根據培訓目標制定各類人員的培訓計劃，同時要兼顧思想素質和業(yè)務素質兩方面內容的培訓。公司在制定培訓計劃時，要考慮到與工作的互相銜接，但也必須保證每類人員的培訓時間，必須轉變觀念，樹立培訓與其他工作同樣重要意識。一恒偉公司實施教育培訓的必要性分析:

隨著中國加入WTO，我國企業(yè)所面臨的市場競爭日趨激烈，越來越多的企業(yè)開始重視人力資源的開發(fā)管理，員工培訓在企業(yè)的重要性得到了極大的提升。人已成為企業(yè)自身戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的關鍵因素，企業(yè)中人才的數量和質量決定了企業(yè)的興衰與成敗，人才之爭是市場競爭中的核心內容之一。企業(yè)管理層必須認識到培訓和培養(yǎng)員工是任何意義上的人力資源管理的動力中心——如果沒有把培訓看作是實現(xiàn)經營規(guī)劃的重要組成部分，那就很難說這樣的公司承擔了人力資源管理的責任，很難適應激烈市場競爭的需要。為了盡快建立學習型組織，更好的解決微波爐行業(yè)面臨的問題，可以說恒偉公司實施的員工培訓計劃是及時可行的，但同時在培訓實施的過程中，也面臨著許多的問題，這些問題解決的成敗也直接影響到公司培訓的成敗。

二恒偉公司實施教育培訓的培訓需求分析：

在案例中，恒偉公司缺乏對公司實施具體的培訓需求分析，對于什么是組織的目標什么是達成這些目標的工作什么行為對于負有工作完成責任者來說是必須的什么是負有工作完成義務者在表現(xiàn)應有行為時所缺乏的是技術、知識或者態(tài)度這種種都缺乏系統(tǒng)的調查以及深入的公司探討，其僅僅由各部門，各分廠及車間分別上報下一年的培訓計劃并匯總調整，可以看出公司缺乏一套完整的培訓體系，到底公司開展培訓的目的是什么什么樣的人需要參加培訓什么崗位的人參加什么樣的培訓因此我認為解決需求分析應從以下三個方面入手：

組織分析。主要通過對組織的目標、資源、特質、環(huán)境等因素的分析，準確地找出組織存在的問題與問題產生的根源，以確定培訓是否是解決這類問題的最有效的方法。恒偉股份有限公司是一家大型家電生產廠，其代表產品恒偉微波爐在國內外響譽盛名，因此對于公司未來發(fā)展的方向，以及公司整體的績效，都應該有一個總體的大致方針，針對現(xiàn)狀或者是未來可能性的風險，找出存在的問題以及可能遇到的問題來進行分析，并由此確定培訓的長遠需求。

工作分析。工作分析的目的在于了解與績效問題有關的工作的詳細內容、標準，和達成工作所應具備的知識和技能。恒偉股份有限公司工種繁多，首先我們應該選擇合理有效的方法，對各個職位所要履行的工作任務做出準確描述；再次，確定完成每項工作任務所需要的知識、技能和態(tài)度；最后，通過個人的實際行為狀況與期望的行為標準的比較分析，找出差距及其原因，最終明確是否存在教育培訓的現(xiàn)實需求以及這種需求的性質。人員分析。工作者分析主要是通過分析工作人員個體體現(xiàn)有狀況與應有狀況之間的差距，來確定誰需要和應該接受培訓以及培訓的內容。首先是要對員工的工作績效做出評價，找出存在的問題及其產生的原因；其次根據人員的職位變動佳話，將人員現(xiàn)有的實際狀況與未來的職位需求進行比較，以確定是否存在解決將來問題的教育培訓需求。

三恒偉公司實施教育培訓的培訓內容分析：

樹立公司文化特色，培育公司統(tǒng)一理念。

企業(yè)文化永遠是一個公司的靈魂所在，沒有文化的支撐，企業(yè)就像一只失去航標的船，沒有了方向，即使每個漿手努力的劃船，但由于缺乏統(tǒng)一的目標，只會來回轉悠，沒有前進，只有后退。在公司的重組工作過程中，公司應該有明確的規(guī)章制度：不論新老工人都要參加培訓。只有這樣才能形成統(tǒng)一的意識，萬眾一心；在以后的工作中互相幫助，互相支持，最后才能形成統(tǒng)一的文化理念，把這種氛圍傳播開來。

精神激勵與物質激勵并重，正激勵與負激勵相結合。

根據馬斯洛的需求層次理論，人的需求包括物質方面的也包括精神方面的，當人的物質需求得到滿足時，就會有更高的精神追求，案例中我們可以看到，公司很多員工都不愿意參加培訓，或者說缺乏責任心，臨時工與正式工竟然沒有站在同一條線上，他們?yōu)槭裁磿@樣就是缺乏優(yōu)勝劣汰的機制，如果一方面給他們樹立危機意識，一方面注重物質激勵的結合，這些問題都是可以迎刃而解。管理人員不愿意參加培訓，那么也許明天你就可能面臨下崗，正式工不努力，不積極，也許哪一天就會被辭掉，臨時工如果表現(xiàn)好，我們也可以將他納為正式工，給他獎勵，因此，一旦人才機制的制定并最終嚴格執(zhí)行下來，我相信員工只有保持積極向上的精神，只有通過各方面的培訓提高自己，才能保證自己不被淘汰，從而導致自我價值的實現(xiàn)。

注重通才的培養(yǎng)。

社會需要人才，更需要復合型的人才，恒偉公司所面臨的兩類技術人員，無疑就是潛在的巨大資源，車間技術人員和研發(fā)技術人員應該說所面臨的問題存在很大的相似性，他們互相溝通，互相學習，對于更好的發(fā)現(xiàn)問題，并及時解決問題，有很相當重要的作用。我想將這兩類技術人員安排在一起培訓根本就不存在矛盾，更是給了他們一個互相交流的機會，不僅能打破個人知識的局限，同時也能給公司帶來意想不到的效果。

全員培訓與差異培訓相結合。

恒偉公司實施教育培訓應該以普遍性為基礎、在內容和人員等方面具有一定差異和具有較強針對性的教育和訓練。因為由于工種的不同，每個員工的工作業(yè)績都是有所不同的，所以應該根據組織成員的實際水平和工作職位來確定培訓的內容，是培訓更趨于個性化，更有針對性，做到因人施教，因需施教；另外，因為在價值創(chuàng)造中，組織中的每個人，每個職位的貢獻是存在重大差別的，教育培訓應當向關鍵的職位或崗位傾斜，應該特別加強組織中的中、高層管理人員和技術人員的教育培訓。

１．如何決定公司的培訓需求及各層次的名額？

公司在培訓需求方面還是比較粗放性、經驗性的特點，對于崗位的針對性相對較弱，而且公司的這三級培訓模式不能夠截然分開，要相輔相成，形成一個系統(tǒng)循環(huán)，尤其是要發(fā)揮好2、3級培訓的特點；名額的分配也不是硬性指標，而要根據崗位的需求特點以及培訓的可離度（工作忙時無法實施培訓，離開崗位參加培訓可能度很低），創(chuàng)造培訓的各方面保障機制，如人員兼任或臨時替補機制。

２．各部分人員培訓的內容是什么怎樣體現(xiàn)出三年培訓的漸進性、層次性與針對性

對于高層側重于理念、文化、創(chuàng)新思維方面，而且不僅僅單一參加MBA培訓這種模式，而且這種模式成本很高，可以結合創(chuàng)建學習型組織的大趨勢，給高層傳授一種方法，發(fā)現(xiàn)問題、分析問題，解決問題的方法和動力，以及帶領團隊的的能力；

對于中層關鍵是技能方面，如管理技能、技巧，人力資源管理技能、技巧，帶領團隊的的技能、技巧，激勵下屬的技能、技巧，同樣訓練發(fā)現(xiàn)問題、分析問題，解決問題的方法和動力；

對于基層員工側重與技術性操作問題，對于工藝流程的操作技術的嫻熟性，對于成本節(jié)約的的理念、工作效率提高的方法，對于科學工作方法和工作態(tài)度的問題。另外是崗位技術問題。

三年的培訓要形成逐步漸進的模式，不能過于冒進和完成單一制度硬性指標，培訓是長期性，漸進性問題，要逐步提升，每年可以制定一個培訓主題。逐步形成“工作學習化，學習工作化”和在“做中學，在學中做”的學習型組織的特征。

三、員工培訓的內容員工培訓的內容必須與企業(yè)的戰(zhàn)略目標、員工的職位特點相適應，同時考慮適應內外部經營環(huán)境變化。一般地，任何培訓都是為了提供員工在知識、技能和態(tài)度三方面的學習與進步。1、知識的學習知識學習是員工培訓的主要方面，包括事實知識與程序知識學習。員工應通過培訓掌握完成本職工作所需要的基本知識，企業(yè)應根據經營發(fā)展戰(zhàn)略要求和技術變化的預測，以及將來對人力資源的數量、質量、結構的要求與需要，有計劃、有組織地培訓員工，使員工了解企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、經營方針、經營狀況、規(guī)章制度、文化基礎、市場及競爭等等。依據培訓對象的不同，知識內容還應結合崗位目標來進行。如對管理人員則要培訓計劃、組織、領導和控制等管理知識，還要他們掌握心理學、激勵理論等有關人的知識，以及經營環(huán)境如社會、政治、文化、倫理等方面的知識。2、技能的提高知識的運用必須具備一定技能。培訓首先對不同層次的員工進行崗位所需的技術性能力培訓，即認知能力與閱讀、寫作能力的培訓。認知能力包括語言理解能力、定量分析能力和推理能力等三方面。有研究表明，員工的認知能力與其工作的成功有相關關系。隨著工作變得越來越復雜，認知能力對完成工作顯得越來越重要。閱讀能力不夠會阻礙員工良好業(yè)績的取得，隨著信息技術的發(fā)展，不僅要開發(fā)員工的書面文字閱讀能力，而且要培養(yǎng)員工的電子閱讀能力。此外，企業(yè)應更多培養(yǎng)員工的人際交往能力。尤其是管理者，更應注重判斷與決策能力、改革創(chuàng)新能力、靈活應變能力、人際交往能力等的培訓。3、態(tài)度的轉變態(tài)度是影響能力與工作績效的重要因素。員工的態(tài)度與其培訓效果和工作表現(xiàn)是直接相關的。管理者重視員工態(tài)度的轉變使培訓成功的可能性會增加。受訓員工的工作態(tài)度怎樣如何形成怎樣受影響是一個復雜的理論問題，又是一個實踐技巧。通過培訓可以改變員工的工作態(tài)度，但不是絕對的。關鍵的是管理者工作本身。管理者要在員工中樹立并保持積極的態(tài)度，同時善于利用員工態(tài)度好的時間來達到所要求的工作標準。管理者根據不同的特點找到適合每個人的最有效的影響與控制方式，規(guī)范員工的行為，促進員工態(tài)度的轉變。培訓需求內容：（1）組織分析，是要在給定公司經營戰(zhàn)略的條件下，決定相應的培訓，為培訓提供可利用的資源及管理者和同事對培訓活動的支持。（2）人員分析，包括弄清工作績效不令人滿意的原因是哪方面的問題、明確誰需要培訓、讓員工作好接受培訓的準備。（3）任務分析，包括確定重要的任務及需要在培訓中加以強調的知識、技能和行為方式以幫助員工完成任務。培訓需求結果：（1）需求評估過程可獲得誰需要培訓和受訓者需要學些什么等方面的信息。（2）幫助決定公司是從供應商或咨詢者那里購買培訓還是利用內部資源自行開發(fā)培訓。培訓需求分析的方法1、訪談法：通過與被訪談人進