三精管理模式

三精管理模式在企業(yè)管理中，筆者還是比較喜歡日本企業(yè)的工法式管理，像5S、TQC、零庫存等，即把管理做成一定的模式，再對標(biāo)復(fù)制。筆者以前在北新建材做了10年廠長，多次去日本學(xué)習(xí)和研究日式管理，形成了一些心得體會。2002年筆者到中國建材集團(tuán)出任“一把手”，也把這些管理思路在集團(tuán)企業(yè)進(jìn)行實踐和總結(jié)。中國建材集團(tuán)是以制造業(yè)為主、經(jīng)過大規(guī)模重組而發(fā)展起來的產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。過去集團(tuán)管理基礎(chǔ)比較薄弱，后來相繼開展了“三五整合”“八大工法”“六星企業(yè)”等管理活動；2018年，根據(jù)這些年企業(yè)的管理實踐，又概括出了“三精管理”模式。這兩年，中國建材集團(tuán)深度開展“三精管理”活動，取得了良好效益?！叭芾怼币搏@得了2019年全國企業(yè)管理現(xiàn)代化創(chuàng)新成果一等獎。“三精管理”的內(nèi)容包括組織精健化、管理精細(xì)化和經(jīng)營精益化，是一套企業(yè)管理模式，也可以認(rèn)為是一套大工法。一、組織精健化企業(yè)自發(fā)成長的過程往往是盲目成長的過程。以前筆者“插隊”時做過農(nóng)業(yè)技術(shù)員，那時候?qū)W會了剪枝，剪枝的主要目的是剪掉一些瘋長的樹枝，確保果樹多結(jié)果。其實企業(yè)也一樣，在整個發(fā)展過程中，也要不停地“剪枝”，來確保企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和穩(wěn)健成長。而在組織精健化中，治理規(guī)范化、職能層級化、平臺專業(yè)化、機(jī)構(gòu)精干化比較重要。治理規(guī)范化。企業(yè)是營利組織，所有者投資形成企業(yè)，但所有者只對企業(yè)負(fù)有出資的有限責(zé)任，企業(yè)有獨(dú)立的法人財產(chǎn)權(quán)，并以此擔(dān)負(fù)債務(wù)債權(quán)等民事責(zé)任。因此企業(yè)是根據(jù)《公司法》來規(guī)范運(yùn)作的，有股東會、董事會、經(jīng)理層，通過規(guī)范治理達(dá)到把所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離、決策權(quán)和執(zhí)行權(quán)分離，進(jìn)而形成有效的公司治理。明確股東會、董事會、經(jīng)理層的責(zé)權(quán)利是現(xiàn)代公司治理的核心。一些公司一天到晚“打亂仗”，就是因為責(zé)任不清。有的股東認(rèn)為企業(yè)是自己出資的，就去操縱董事會，掏空公司資產(chǎn)；有的董事會形同虛設(shè)，起不到?jīng)Q策機(jī)構(gòu)的作用；有的經(jīng)理層經(jīng)營管理不力，這些都是企業(yè)失敗的重要原因。因此，企業(yè)治理是根上的事，是企業(yè)規(guī)范化運(yùn)行的基礎(chǔ)，擁有規(guī)范的治理結(jié)構(gòu)、高瞻遠(yuǎn)矚的董事會和精干高效的管理團(tuán)隊是企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的根基。企業(yè)內(nèi)部機(jī)制也是公司治理的重要內(nèi)容，所謂機(jī)制，就是企業(yè)效益和所有者、經(jīng)營者、勞動者的利益關(guān)系。以前比較重視股東利益，今后的改革目標(biāo)是建設(shè)股東、經(jīng)營者、勞動者共享的企業(yè)平臺。職能層級化。企業(yè)的層級應(yīng)該由職能而定，一般來說，我們是按照投資決策中心、利潤中心、成本中心來進(jìn)行層級劃分的。比如中國建材集團(tuán)是決策中心，南方水泥是利潤中心，而南方水泥所屬的每個工廠是成本中心。集團(tuán)母公司是決策中心，所有投資決策都要由這個層面來決定，下邊的企業(yè)規(guī)模再大都不應(yīng)該有投資決策權(quán)。所謂企業(yè)管理混亂，往往亂在行權(quán)、投資上，前者是企業(yè)沒有一個權(quán)力中心，都在發(fā)號施令；后者是總部投資失控，層層都在投資，管好行權(quán)和投資是做企業(yè)的原則。利潤中心主要是做市場開拓、產(chǎn)品定價和集采集銷。而作為成本中心的工廠，則主要是加強(qiáng)管理、提高質(zhì)量、降低成本。如果按照這樣去做，企業(yè)的層級應(yīng)該是三級，大的集團(tuán)投資公司要下設(shè)上市公司，這樣的企業(yè)可以分為四級?，F(xiàn)在不少企業(yè)的層級超過五級，也有個別的超過十級，這種局面必須改變。平臺專業(yè)化。這是指利潤平臺，比如像中國建材所屬南方水泥、北新建材、中國巨石等，這些平臺原則上都要專業(yè)化，南方水泥只做水泥、北新建材只做石膏板、中國巨石只做玻璃纖維，而不是成立一個南方建材，讓它同時做水泥、石膏板、玻璃纖維。只有這樣，這些專業(yè)平臺才能有市場競爭力。所以，中國建材培養(yǎng)了一批專業(yè)化隊伍，其中不少都成了行業(yè)隱形冠軍。機(jī)構(gòu)精干化。在企業(yè)經(jīng)營過程中，有種自發(fā)的傾向就是機(jī)構(gòu)不斷增多和人員不斷擴(kuò)張，這樣企業(yè)就很容易得“大企業(yè)病”。筆者把“大企業(yè)病”總結(jié)為六大特征，即機(jī)構(gòu)臃腫、人浮于事、效率低下、士氣低沉、投資失控、管理混亂，企業(yè)一旦得了“大企業(yè)病”就很難恢復(fù)。2016年，中國建材順利實施了“兩材”合并，合并后集團(tuán)總部職能部門從27個壓縮為10個，總部人員由275名減為150名，二級企業(yè)由33家合并為13家，企業(yè)層級由原來的7級壓縮為4級，減掉原五六級企業(yè)近500家，同時減少大量冗員，使企業(yè)真正做到了“瘦身健體”。二、管理精細(xì)化我國企業(yè)管理熱潮始于改革開放后的1980、1990年代，精細(xì)化管理也是這個管理熱潮留給我們的重要經(jīng)驗。在精細(xì)管理中，我們要始終圍繞成本和質(zhì)量這兩個基本點(diǎn)。即使是今天，不管企業(yè)有多高的技術(shù)，如果忘記這兩個基本點(diǎn)，仍然會失敗。有關(guān)管理精細(xì)化的內(nèi)容，筆者想著重講以下幾點(diǎn)：管理數(shù)字化、成本對標(biāo)化、質(zhì)量貫標(biāo)化、“兩金”最少化。管理數(shù)字化。企業(yè)績效是用數(shù)字表示的，要了解企業(yè)現(xiàn)狀首先必須了解這些數(shù)字，要改進(jìn)企業(yè)管理也要緊盯這些數(shù)字，而衡量企業(yè)業(yè)績還要用數(shù)字說話。筆者有感企業(yè)各級干部不大習(xí)慣用數(shù)字思考問題，大多是靠定性來思考問題，總認(rèn)為那些枯燥的數(shù)字是財務(wù)人員的事。但筆者認(rèn)為數(shù)字是管理工具，不掌握數(shù)字就無法管理。因此這十幾年來，筆者要求各級負(fù)責(zé)人必須用數(shù)字說話。在中國建材的月度會上，都是由幾十位經(jīng)理人員先報自己企業(yè)的關(guān)鍵經(jīng)營數(shù)字KPI，這些數(shù)字有時候也會隨著經(jīng)營任務(wù)的側(cè)重不同有所變動，但一般是企業(yè)里最基本的數(shù)字。中國建材現(xiàn)在每個月要求報“5+10”KPI，即：價格、成本、單位銷售費(fèi)用、單位管理費(fèi)用、銷量+應(yīng)收賬款、其他應(yīng)收款、預(yù)付賬款、存貨、貨幣資金、有息負(fù)債、資本開支、資本負(fù)債率、壓減法人個數(shù)、員工人數(shù)。這些KPI，有的是企業(yè)經(jīng)營情況、有的是財務(wù)指標(biāo)、有的是當(dāng)期管理任務(wù)。讓大家牢記這些基本KPI，一方面是讓干部們把握了解自己企業(yè)的經(jīng)營狀態(tài)和目標(biāo)完成情況，同時也倒逼他們用數(shù)字進(jìn)行管理。做企業(yè)，要能準(zhǔn)確回答“是”還是“不是”，“是”究竟“是多少”，不能總是“大概”“也許”“大概齊”。成本對標(biāo)化。筆者比較喜歡用對標(biāo)法進(jìn)行成本控制。因為在成本控制上總有做得最好的，大家和它對標(biāo)就會清楚地看到自己的不足，反復(fù)對標(biāo)就能提高自己的水平，這是一種數(shù)量化管理方法，很有效。在水泥廠，我們開展“六對標(biāo)”，即對煤耗、電耗、油耗、球耗、磚耗、噸修理費(fèi)這六項成本指標(biāo)進(jìn)行對標(biāo)，在每個工廠的控制室，都列有各項先進(jìn)指標(biāo)、平均指標(biāo)、自己企業(yè)指標(biāo)對照表，讓大家一目了然地看到差距和目標(biāo)。當(dāng)然，企業(yè)間還有經(jīng)營指標(biāo)的對標(biāo)，比如庫存、應(yīng)收賬款等，這些也是企業(yè)壓低成本的內(nèi)容。質(zhì)量貫標(biāo)化。我們是從學(xué)習(xí)日本企業(yè)的TQC和PDCA循環(huán)開始提升質(zhì)量管理水平的，當(dāng)然這些也是日本向美國學(xué)來的，不過日本企業(yè)堅持得很認(rèn)真，直到現(xiàn)在還在堅持做，已有半個世紀(jì)。我們到1990年代，普遍進(jìn)行了ISO9000質(zhì)量體系認(rèn)證，中國建材所屬企業(yè)也都完成了認(rèn)證。到2004年，我國企業(yè)開始引入美國的PEM,PEM是一套起源于美國對企業(yè)的卓越績效評價模式，它不是質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，而是衡量質(zhì)量管理和企業(yè)績效的綜合評價標(biāo)準(zhǔn)，包括領(lǐng)導(dǎo)、戰(zhàn)略、客戶、知識、責(zé)任、過程、績效等七個維度的評價，總分1000分，是當(dāng)前美國等發(fā)達(dá)國家衡量企業(yè)提高企業(yè)質(zhì)量管理和績效水平的重要標(biāo)準(zhǔn)。中國建材所屬北新建材2018年通過了這個標(biāo)準(zhǔn)的認(rèn)證，2019年獲得“中國質(zhì)量獎”。筆者以前在北新當(dāng)廠長時，就提出“質(zhì)量一貫的好，服務(wù)一貫的好”，提出“質(zhì)量上上，價格中上”的經(jīng)營方針；到中國建材提出了“優(yōu)質(zhì)、優(yōu)技、優(yōu)服、優(yōu)價、優(yōu)利”的“五優(yōu)”經(jīng)營路線，質(zhì)量優(yōu)是“五優(yōu)”的前提。質(zhì)量工作是長期、細(xì)致的工作，不僅要有責(zé)任心，還要全員參與；不僅要做好TQC和TQM，還要做好ISO9000和PEM的認(rèn)證和貫標(biāo)。筆者始終認(rèn)為，質(zhì)量活動是一個系統(tǒng)工程，只有貫徹系統(tǒng)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)才能做好?！皟山稹弊钌倩ＹY金是企業(yè)血液，必須快速流動起來，資金狀況也反映了企業(yè)經(jīng)營管理狀況。在企業(yè)經(jīng)營方面，企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債表、損益表和現(xiàn)金流量表至關(guān)重要，而現(xiàn)金流量表又是重中之重。要維持好的現(xiàn)金流量，除了有好的產(chǎn)品價格和市場外，控制好“兩金”占用也很重要。在企業(yè)管理中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人對“兩金”占用必須心里有數(shù)，而壓縮“兩金”占用也是企業(yè)精細(xì)管理的重要內(nèi)容?！皟山稹笔瞧髽I(yè)庫存資金和應(yīng)收賬款的簡稱，企業(yè)經(jīng)營過程中常常由于市場等各種問題造成大量積壓產(chǎn)品和原材料庫存，占用大量資金。日本豐田公司的零庫存管理模式值得我們學(xué)習(xí)，豐田汽車廠里各種零配件只有兩小時的庫存量，而產(chǎn)成品汽車也是按訂單生產(chǎn)。所以，中國建材不允許水泥廠購買過多的煤炭，也不允許庫存太多的熟料，要求其貯量不超過一個星期，如果市場不旺，寧肯停下來，也不要生產(chǎn)大量存貨。應(yīng)收賬款也是一樣，企業(yè)要盡量堅持“一手交錢、一手交貨”的零應(yīng)收款原則，像北新建材這些年的應(yīng)收款幾乎為零，也有幾個片區(qū)的水泥廠沒有應(yīng)收賬款?！皟山稹辈粌H占用了大量資金，還產(chǎn)生了一定的財務(wù)費(fèi)用，同時應(yīng)收賬款還會帶來相當(dāng)大的資金風(fēng)險。在一些企業(yè)，損益表看起來不錯，但如果看現(xiàn)金流量表會發(fā)現(xiàn)現(xiàn)金入不敷出，一個重要原因就是存在大量庫存和應(yīng)收賬款。形成大量“兩金”和市場有一定關(guān)系，但主要與企業(yè)負(fù)責(zé)人對于市場把控和企業(yè)精細(xì)管理不夠，以及企業(yè)銷售人員銷售理念及不稱職有關(guān)。三、經(jīng)營精益化管理精細(xì)化主要是降低成本、提高質(zhì)量，而經(jīng)營精益化主要是做好選擇、提高效益。管理是眼睛向內(nèi)，處理好人機(jī)物料，正確地做事；而經(jīng)營是眼睛向外，面對不確定的環(huán)境，做正確的事。如果把經(jīng)營也作為管理的一項內(nèi)容，那就是經(jīng)營更加重視績效管理。經(jīng)營精益化是指，即使經(jīng)營活動是面對不確定進(jìn)行的選擇，也要穩(wěn)扎穩(wěn)打，不能盲目選擇。筆者想圍繞業(yè)務(wù)歸核化、創(chuàng)新有效化、市場細(xì)分化、定價合理化談?wù)勏敕?。業(yè)務(wù)歸核化。企業(yè)都要有主業(yè)，要圍繞主業(yè)形成核心業(yè)務(wù)，非核心業(yè)務(wù)原則上都應(yīng)該去掉。任何企業(yè)都不是無所不能的。所以筆者一直主張要專業(yè)化，主張中小企業(yè)采用“窄而深”的業(yè)務(wù)模式，打造行業(yè)隱形冠軍；像大型企業(yè)，業(yè)務(wù)也盡量不超過三個，力爭在每個業(yè)務(wù)中都能做到行業(yè)前三名。如果企業(yè)業(yè)務(wù)分散，像個“大雜燴”，自己說不清自己是做什么的，說不清自己有什么核心專長，這樣的企業(yè)肯定做不長久，因為任何企業(yè)的能力、物力、財力都是有限的。創(chuàng)新有效化。今天是創(chuàng)新的時代，但創(chuàng)新又是有風(fēng)險的事情，我們總是講“不創(chuàng)新等死，創(chuàng)新找死”。企業(yè)是營利組織，不是興趣小組，對企業(yè)而言，賺了錢的技術(shù)才是好技術(shù)，不賺錢的技術(shù)不是好技術(shù)。像以前摩托羅拉投資銥星電話，應(yīng)該說這個技術(shù)是很好的，但投入大、運(yùn)行成本高，幾乎拖垮了摩托羅拉。企業(yè)創(chuàng)新活動一定要在自己熟悉的業(yè)務(wù)中進(jìn)行，一定要選擇合適的機(jī)遇和合適的創(chuàng)新模式，還要量入為出。企業(yè)創(chuàng)新也不一定都要選高科技，中科技、低科技、零科技都可以創(chuàng)新，像淘寶等平臺就是沒有太多科技含量的商業(yè)模式創(chuàng)新。高科技意味著高投入高風(fēng)險，周期也長，不是一般企業(yè)能投得起的。筆者比較贊成那種和自己業(yè)務(wù)相關(guān)的集成創(chuàng)新，像中國建材的電子薄玻璃、風(fēng)機(jī)發(fā)電葉片等，這些產(chǎn)品市場需要，中國建材又有一定基礎(chǔ)，通過集成創(chuàng)新，很快獲得成功并取得效益，這就是有效創(chuàng)新。但有些創(chuàng)新卻是高難度的，比如石墨烯的制作，筆者是學(xué)化學(xué)的，知道石墨烯是指單原子層碳材料，覺得以我們目前的能力很難做出來，所以中國建材把目標(biāo)放在高純石墨粉的制備上，并取得成功，反觀那些“吹泡泡”的石墨烯企業(yè)倒了不少。其實，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)中需要創(chuàng)新的業(yè)務(wù)不少，像北新做石膏板，工人們發(fā)明了一種新的發(fā)泡工藝，每年節(jié)約成本2億元；像最新的智能化水泥生產(chǎn)線，用工從300人減少到50人，噸熟料煤耗從115公斤降到85公斤，這是多大的經(jīng)濟(jì)效益！所以，筆者認(rèn)為企業(yè)的創(chuàng)新要緊緊圍繞企業(yè)的需要和發(fā)展進(jìn)行，最終要為企業(yè)產(chǎn)生良好的效益。市場細(xì)分化?，F(xiàn)在我國大多數(shù)行業(yè)都產(chǎn)能過剩，面對這種壓力，不少企業(yè)希望轉(zhuǎn)行，但轉(zhuǎn)行也是不容易的，因為產(chǎn)能不過剩的行業(yè)不多，企業(yè)進(jìn)入一個完全不熟悉的行業(yè)風(fēng)險也很大。以前VOLVO公司覺得汽車行業(yè)競爭壓力大，就去開發(fā)航空發(fā)動機(jī)業(yè)務(wù)，結(jié)果新業(yè)務(wù)不成功，汽車業(yè)務(wù)也做得更差了。其實，沒有落后的產(chǎn)業(yè)，只有落后的技術(shù)和落后的企業(yè)。對大多企業(yè)來講，應(yīng)該是轉(zhuǎn)型不轉(zhuǎn)行，在一個競爭激烈的行業(yè)，通過市場細(xì)分、開發(fā)新產(chǎn)品，也會有效益逆勢而升的企業(yè)。大家常說法國面包好吃，但法國人的面粉有100多種，同樣，日本人做的特種水泥也有100多種。像北新建材做石膏板，開發(fā)出了凈醛石膏板、相變石膏板、萬能石膏板等，不光贏得了市場，還取得了很好的經(jīng)濟(jì)效益。所以用市場細(xì)分、產(chǎn)品多樣化就可以在產(chǎn)能過剩的行業(yè)里找到自己的生存空間。定價合理化。產(chǎn)品價格是企業(yè)的生命線，必須認(rèn)真對待。不少人認(rèn)為產(chǎn)品價格是由市場決定的，企業(yè)只能適應(yīng)。但事實是，市場價格往往是由賣方進(jìn)行惡性競爭形成的不合理低價。在產(chǎn)品過剩和行業(yè)下行情況下，企業(yè)之間常大打價格戰(zhàn)，結(jié)果價格大幅下降，全行業(yè)虧損，沒有一個勝利者。過去，管理教科書里學(xué)到的“量本利”一直指導(dǎo)著我們，常規(guī)理解就是多銷售可以降低單位產(chǎn)品的固定成本，進(jìn)而取得利潤；但“量本利”也告訴我們，如果售價低于盈虧平衡點(diǎn)，銷得越多虧損越多。況且，由于競爭者也報復(fù)性降價，會使企