績效考評匯總課件

第七章績效考評第一節(jié)績效考評概述第二節(jié)績效考評的程序第三節(jié)員工績效考評方法第四節(jié)績效考評中常見的問題及防范第七章績效考評第一節(jié)績效考評概述第一節(jié)績效考評概述一、績效的概念及特點績效，也稱業(yè)績，是指員工經(jīng)過考評并被認可的工作結果及行為、表現(xiàn)。任務績效關系績效完美的工作表現(xiàn)第一節(jié)績效考評概述一、績效的概念及特點任務績效關系績效完績效具有三個顯著的特點績效的多因性績效的多維性績效的動態(tài)性績效具有三個顯著的特點績效的多因性二、績效考評的概念及特點績效考評是績效考核和績效評價的總稱?？冃Э己耸菓每茖W的方法對員工業(yè)績進行客觀的描述過程?？冃гu價是應用考核結果的描述，并根據(jù)工作說明書來確定員工業(yè)績的高低，做出評價的過程。二、績效考評的概念及特點績效考評是績效考核和績效評價的總稱?？冃Э荚u的特點績效考評的非孤立性績效考評的指向性績效考評的層次性和針對性績效考評的時限性績效考評的過程性績效考評的多樣性績效考評的特點績效考評的非孤立性三、績效考評的作用為員工薪酬管理提供依據(jù)為員工的職務調整提供依據(jù)為員工培訓提供依據(jù)為上級和員工間提供一個正式溝通的機會能幫助和促進員工自我成長為企業(yè)決策提供參考依據(jù)三、績效考評的作用為員工薪酬管理提供依據(jù)四、績效考評的分類（一）根據(jù)考評的目的劃分（二）根據(jù)考評的內容劃分（三）根據(jù)考評的時間劃分（四）根據(jù)考評的對象劃分（五）根據(jù)考評的主體劃分（六）根據(jù)考評的組織形式劃分（七）根據(jù)考評標準的設計方法劃分四、績效考評的分類（一）根據(jù)考評的目的劃分五、績效考評的原則客觀性原則（案例：一刀切涼了誰的心）公平、公開的原則經(jīng)?；瓌t全面性原則及時反饋原則敏感性原則五、績效考評的原則客觀性原則（案例：一刀切涼了誰的心）第二節(jié)績效考評的程序制定考評計劃確定標準和方法選擇考評人員考評實施考評反饋考評結果運用下次考評第二節(jié)績效考評的程序制確定標準和方法選擇考評人員下次考評案例：通達公司員工的績效考評通達公司，成立于20世紀50年代初，目前公司有員工1

000人左右?？偣颈旧頉]有業(yè)務部門，只設一些職能部門；總公司下有若干子公司，分別從事不同的業(yè)務?？冃Э荚u工作是公司重點投入的一項工作，公司的高層領導非常重視。人事部專門制定了考評辦法。每年的考評都會有公司的高層領導與相關的職能部門人員組成考評小組?？荚u的方式和程序通常包括被考評者寫述職報告、在自己單位內召開全體員工大會進行述職、民意測評（范圍涵蓋全體員工）、向科級干部甚至全體員工征求意見（訪談）、考評小組進行匯總寫出評價意見并征求主管副總經(jīng)理的意見后報公司總經(jīng)理。

案例：通達公司員工的績效考評通達公司，成立于20世紀50年代考評的內容包括3個方面：1、被考評單位的經(jīng)營管理情況，包括該單位的財務情況、經(jīng)營情況、管理目標的實現(xiàn)等方面；2、被考評者的德、能、勤、績及管理工作情況；3、下一步工作打算，重點努力的方向。具體的考評細目側重于經(jīng)營指標的完成、政治思想品德，對于能力的定義則比較抽象?？荚u的內容包括3個方面：1、被考評單位的經(jīng)營管理情況，包括該對中層干部的考評完成后，公司領導在年終總結會上進行說明，并將具體情況反饋給個人。盡管考評的方案中明確說考評與人事的升遷、工資的升降等方面掛鉤，但最后的結果總是不了了之，沒有任何下文。

對于一般員工的考評則由各部門的領導掌握。子公司的領導對于下屬業(yè)務人員的考評通常是從經(jīng)營指標的完成情況來進行的；對于非業(yè)務人員的考評，無論是總公司還是子公司均由各部門的領導自由進行。至于被考評人來說，很難從主管處獲得對自己業(yè)績優(yōu)劣評估的反饋，只是到了年度獎金分配時，部門領導才會對自己的下屬做一次簡單的排序。

思考：P224對中層干部的考評完成后，公司領導在年終總結會上進行說明，并將（1）考評目的不夠明確，也太狹窄，僅僅為了獎金，因此，要進一步明確考評目的。（2）考評指標缺乏科學性，太籠統(tǒng)。需要進一步細化，加以量化。（3）考評人員單一?？荚u小組要由了解員工工作情況的人組成。（4）考評過程不完整。要進行考評反饋，要面談。（1）考評目的不夠明確，也太狹窄，僅僅為了獎金，因此，要進一第三節(jié)員工績效考評方法一、主觀考評法主觀考評法是當績效指標難以量化時采用，沒有準確的標準，主要依賴于考評者經(jīng)驗判斷。（如：文秘、內勤、接待）（一）自我與他人評價法（二）序列比較法（P208）（三）成對比較法（P209）（四）比例控制法（P210）第三節(jié)員工績效考評方法一、主觀考評法二、客觀考評法客觀考評法是根據(jù)客觀標準對員工的行為進行評價的方法。（一）量表評定法（P211）（二）分定考評法（P212）（三）關鍵事件法二、客觀考評法客觀考評法是根據(jù)客觀標準對員工的行為進行評價的三、目標管理法目標管理法也稱工作成果評價法，按照員工的工作成果進行考評的方法。三、目標管理法目標管理法也稱工作成果評價法，按照員工的工作成第四節(jié)績效考評中常見的問題及防范一、績效考評中的問題（一）考評本身方面的問題考評標準不嚴謹考評內容不完整考評方法選擇不當考評結果的反饋方式不當?shù)谒墓?jié)績效考評中常見的問題及防范一、績效考評中的問題（二）考評人員方面的問題暈輪效應寬容或苛刻傾向居中傾向近因效應對照效應首因效應感情效應偏見誤差（二）考評人員方面的問題暈輪效應二、防范績效考評問題的措施1、采用客觀性考評標準2、合理選擇考評方法3、由了解情況者進行考評4、對考評者進行相關的培訓5、以事實材料為依據(jù)6、公開考評過程和考評結果7、進行考評面談8、設置考評申述程序二、防范績效考評問題的措施1、采用客觀性考評標準周邊績效又稱關系績效，指影響員工完成某項工作結果的行為、表現(xiàn)和素質。周邊績效又稱關系績效，指影響員工完成某項工作結果的行為、表現(xiàn)任務績效指按照工作性質，員工完成工作的結果或履行職務的結果?；蛘哒f是員工對組織的貢獻或對組織的價值任務績效指按照工作性質，員工完成工作的結果或履行職務的結果?？冃У亩嘁蛐?/p>

績效環(huán)境技能激勵機會績效的多因性績效環(huán)境技能激勵機會績效的多維性某工人的績效考評維度績效質量產(chǎn)量原材料消耗率能耗出勤

團結事故率紀律績效的多維性某工人的績效考評維度績效質量產(chǎn)量原材料消耗率能耗績效的動態(tài)性績效結果的動態(tài)性績效標準的動態(tài)性績效的動態(tài)性績效結果的動態(tài)性（一）根據(jù)考評的目的劃分例行考評晉升考評評定職稱考評轉正考評培訓前考評對新員工的考評（一）根據(jù)考評的目的劃分（二）根據(jù)考評的內容劃分素質考評能力考評實績考評綜合性考評（二）根據(jù)考評的內容劃分（三）根據(jù)考評的時間劃分定期考評不定期考評（三）根據(jù)考評的時間劃分（四）根據(jù)考評的對象劃分對職工對領導對專業(yè)技術人員（四）根據(jù)考評的對象劃分（五）根據(jù)考評的主體劃分自我考評相互考評專家考評上級考評下級考評（五）根據(jù)考評的主體劃分自我考評（六）根據(jù)考評的組織形式集中考評分散考評集中與分散相結合的考評（六）根據(jù)考評的組織形式（七）根據(jù)考評標準的設計方法劃分絕對標準考評相對標準考評（七）根據(jù)考評標準的設計方法劃分絕對標準考評（一）確定考核標準——客觀化、定量化操作工人考評標準：考評項目標度定義考評結果序號要素描述ABC1次品、廢品率基本沒有次品、廢品（小于0.01%）很少有次品、廢品（0.01%-0.05%）很多次品、廢品（大于0.05%)2工作效率在規(guī)定時間里完成工作有完不成的時候經(jīng)常不能按時完成3工作量達到目標接近目標差遠了4工作紀律很守紀律基本遵守紀律經(jīng)常違反紀律（一）確定考核標準——客觀化、定量化操作工人考評標準：考評項通用電氣的360度評價360度評價同事經(jīng)理客戶自評下屬其他通用電氣的360度評價360度評價同事經(jīng)理客戶自評下屬其他1、收集信息資料——針對銷售主管一定期間的銷售量一定期間的銷售費用完成指標情況客戶滿意度下屬員工的評價自我評價方法：生產(chǎn)記錄法、考勤記錄法、定期抽查法、問卷調查法、關鍵事件法1、收集信息資料——針對銷售主管一定期間的銷售量員工的直接上司熟悉員工能夠將員工的工作與部門或整個組織目標要求進行比較個人偏見、沖突、友情影響評價的客觀公正性員工的直接上司熟悉員工員工的同級同事能更直接、深入觀察被評價對象適合團隊內部成員的評價員工的同級同事能更直接、深入觀察被評價對象員工的下級職員下級員工直接了解主管人員的實際工作情況、信息交流能力、領導風格、解決組織沖突的能力和計劃組織能力。員工的下級職員下級員工直接了解主管人員的實際工作情況、信息交員工的自我評價員工自我評價能減少員工在評價過程中的抵觸情緒，在工作評價和員工個人工作目標結合在一起時很有意義。自我寬容和自我苛刻傾向員工的自我評價員工自我評價能減少員工在評價過程中的抵觸情緒，客戶的評價客戶可以為個人與組織提供重要的工作情況反饋信息?？蛻舻脑u價客戶可以為個人與組織提供重要的工作情況反饋信息。外界人事專家或顧問人事專家有較好的理論素養(yǎng)，又有考評方面的專門技術和經(jīng)驗，并且他們無個人的利害關系，因而考評較公允。成本高外界人事專家或顧問人事專家有較好的理論素養(yǎng)，又有考評方面的專浙江廣播電視大學人力資源管理結構圖薪酬管理任務/目標確定年度發(fā)展計劃績效管理招聘與錄用人力資源戰(zhàn)略崗位評價工作分析組織設計與變革人力資源計劃企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略人員培訓和配置浙江廣播電視大學人力資源管理結構圖薪酬管理任務/目標確定年度安利績效考評：讓員工廣泛做主在人力資源管理方面，安利近來總走在前面，亞洲“最佳雇主”，廣州市“員工信得過企業(yè)”，國內HR“最青睞的雇主”，榮譽接踵而至。

據(jù)了解，安利（中國）員工隊伍的和諧穩(wěn)定又保持活力是很多企業(yè)少有的，近年來員工的流動率只有10%左右。而在“最佳雇主”評選的幾項主要調查指標中，員工對工作環(huán)境的滿意度、了解組織及組織的期望、公司的使命感及方向感、自豪感等考量指標都達到國內公司的最高水平。特別是對于工作氛圍和內部溝通的滿意度，公司領導層自評的結果和對員工們調查得出的結果更是前所未有的一致。

值得關注的還應當是安利有著先進的績效考評制度，由此產(chǎn)生的人才忠誠度使安利的全球化市場戰(zhàn)略的宏偉目標得以實現(xiàn)，成為財富500強排行榜里最長盛不衰的公司之一。確實，安利是一家人力資源管理很成熟的企業(yè)，人力資源的各個方面都很有系統(tǒng)。安利（中國）人力資源總監(jiān)饒俊認為，如果企業(yè)文化和組織動力是一家企業(yè)前進最重要因素的話，完善的績效考評就是杠桿。安利績效考評：讓員工廣泛做主在人力資源管理方面，安利安利績效考評：讓員工廣泛做主安利文化的獨特之處在于強調誠信、個人價值、成就和個人責任的同時突出員工間的伙伴關系。真誠的伙伴關系是安利公司最重要的企業(yè)文化。正是基于企業(yè)文化這樣的要求，安利員工除了其要有適應其崗位工作的知識技能要求外，人力資源部門提出了員工還需要具備和企業(yè)文化相匹配的7項才能要素：即負責的行動、創(chuàng)新的精神、坦誠的溝通、周詳?shù)臎Q策、團隊精神、持續(xù)學習的態(tài)度和有效的程序管理。安利績效考評：讓員工廣泛做主安利文化的獨特之處在于強調誠信、安利績效考評：讓員工廣泛做主安利的績效考評就是圍繞“創(chuàng)新精神”、“程序管理”等7項能力和行為要求進行考核評分。當然，這七項才能要素對不同職位、不同級別的員工又有不同的具體衡量標準，如“坦誠的溝通”，普通員工只要求“做一個好聽眾，敞開心扉，提供反饋意見時客觀”等就可以了，對主任級員工的要求是“主動征求他人的意見和評價，并能積極傾聽”、“能用積極態(tài)度解決工作上的沖突”等七點，經(jīng)理級的要求則更高更具體，分成“鼓勵開放的溝通”、“影響他人”等三大方面八個項目，越是高層，要求越高。安利績效考評：讓員工廣泛做主安利的績效考評就是圍繞“創(chuàng)新精神安利績效考評：讓員工廣泛做主公司對這七項要求做成標準化的明晰表格，考量每一項能力的時候還設定了細致的問題，每一個問題又分五個等級進行評估。在經(jīng)理級員工的績效考評表里，共設計了16大類48個問題。這樣細致的目的是讓內在素質最吻合該公司企業(yè)文化的人才脫穎而出，得到最好的激勵。

績效評估表特別強調突出考核“團隊精神”和“持續(xù)學習的態(tài)度”的重要性。在經(jīng)理級員工的績效考評表里，這兩類問題就共有五大方面共16個問題。安利的績效考評不會鼓勵“個人英雄”，因為即使他的能力強、效率高，但如果他不善于與人合作，他在公司令周圍10個人甚至更多的人效率下降了，那他對公司的價值也是有限的。而員工學習的能力就更重要了，如果員工的適應能力不強，不追求個人進步，又不能幫助他人發(fā)展，公司又談何發(fā)展呢？安利績效考評：讓員工廣泛做主公司對這七項要求做成安利績效考評：讓員工廣泛做主更為獨特的是，績效考核表的第三部分要求所有主任級以上的員工在上一年度都要對下一年度工作訂立3到5個目標，對一年中達成目標的情況的考核評分，而這些評估表現(xiàn)的量化得分將決定加薪幅度、升職機會、浮動花紅（獎金）的多少等，所有這些評估都客觀、公平、公開，而不是像某些企業(yè)通過老板、上司的“主觀取向”來決定獎金和機會的分配，從而達到用獎勵去有效推動業(yè)績的目標。

績效考評結果還是安排培訓的最好依據(jù)，在考評表里，任何一級的員工的強項和弱項就一清二楚！依據(jù)上年的考評情況，新年中每月份的培訓已全部制訂安排妥當，以公司所要求的七項才能要素為核心，針對不同職級員工弱項的每一項才能要素安排相關培訓課程，培訓內容包括管理技巧、團隊建設、業(yè)務技巧、服務技巧等等，培訓范圍覆蓋到每一位員工，而越高級別的員工公司對他們投入的培訓時間及資源就愈大。

安利績效考評：讓員工廣泛做主更為獨特的是，績效考核表安利績效考評：讓員工廣泛做主安利依靠這一套客觀標準對每個員工進行考核，在內部保持較公平的機制，讓同等學歷、經(jīng)驗、職位和貢獻的員工，收入水平相當。業(yè)內人士分析，安利的薪酬在行業(yè)內并不是最高的，大約在中等略偏上的水平，但公司這一有效的機制保證了薪酬水平對外的競爭性及對內的公平性。安利公司的待遇不一定是市場上好的，優(yōu)秀的企業(yè)文化，良好的工作氛圍，以公平、合理的績效考評制度為代表的人力資源策略，這就是安利能吸引并留住人才的秘密。安利的績效考評制度，是對優(yōu)秀員工激勵制度的完美詮釋。有研究銷售人員績效考評制度的專家認為，安利針對銷售人員設計的績效考評制度幫助銷售人員相信自我，挑戰(zhàn)自我和成就自我使得安利的顧客滿意度和忠誠度。所以，安利公司針對銷售人員設計的績效考評制度曾被美國著名的哈佛商學院收入教材。

安利績效考評：讓員工廣泛做主安利依靠這一套客觀標準對每個員工主管人員的績效考評某酒店集團后勤部新上任的李經(jīng)理，針對集團后勤工作管理不善，員工熱情不高，大家對整個后勤部意見大等問題，進行了充分的調查研究，制定了“嚴格管理，促進后勤工作轉變”的工作方針，并將主管人員績效考評作為整個方針落實的第一步。李經(jīng)理的意見一在部辦公議表露，便引來各種意見：負責業(yè)務的副經(jīng)理老王認為：后勤工作千頭萬緒，關鍵要穩(wěn)住頂在第一線的主管們。考評工作是很重要，但在全集團尚未全面實行管理人員考評之前我們自搞一套，主管們壓力一定很大，一旦影響了情緒，工作會更糟的。負責行政人事的副經(jīng)理老肖則認為：后勤工作繁重瑣碎，能維持現(xiàn)況已屬不易，再折騰，搞亂了管理人員的思想，局面更難。主管人員的績效考評某酒店集團后勤部新上任的李經(jīng)理，針對集團后主管人員的績效考評李經(jīng)理再次強調管理人員考評的意義，他認為只有做到獎懲分明，打破大鍋飯，并把管理人員的獎金、提拔和晉升工資與工作好壞掛起鉤來，后勤工作才可能根本改觀。在李經(jīng)理的堅持下，部辦公會議同意對主管進行考評的意見，并讓肖副經(jīng)理拿出具體考評細則交全體主管會議討論。

經(jīng)過幾次部辦公會議的爭論，李經(jīng)理也聽取了老王、老肖的意見，意識到主管能否理解考評的意義將成為整個考評工作成敗的關鍵。因此在幾天后的主管會議上，李經(jīng)理把解決主管的認識問題列為會議的重點。主管會議開得不錯，在李經(jīng)理闡明考評工作意義之后，不少主管紛紛發(fā)言表態(tài)，支持領導決定，氣氛相當熱烈。李經(jīng)理看到原先的擔憂基本解除了，便給每位主管一份《考評細則》，并當眾宣布下一季度試行，第一個月的獎金將按考證后的實際得分發(fā)放。主管人員的績效考評李經(jīng)理再次強調管理人員考評的意義，他認為只主管人員的績效考評一個月的考評工作順利進行著，主管們比過去忙多了，后勤工作多少有些起色了。每當全體主管會議時，到場的人多了，平時不記錄的主管也帶上了小本本，各部門掛起了行蹤留言黑板。各科應上報的一個月工作計劃和工作匯報都早早收到了。后勤部辦公室也整整忙了一個月，記錄著各種反饋信息。

第二個月的５日，李經(jīng)理收到了主管們送上的自評表，出乎意料，主管們幾乎都給自己打上滿分；員工評議表和其他科的打分又帶很濃的個人成見。如物資科主管工作負責、原則性很強，得罪了一些人，被其他科打了個最低分；只有部領導的評分才恰如其分，可以公布。主管人員的績效考評一個月的考評工作順利進行著，主管們比過去忙主管人員的績效考評在第二天的主管會議上，李經(jīng)理公布了部領導對主管的考評結果，宣布獎金獲得數(shù)。６位得分少的主管當場要求部領導說明原因和理由，會議難以進行下去。當天下午他們還聯(lián)合起來到集團辦公室和人事部告狀。由于６位主管接連幾天沒有主持工作，鬧得不可開交，直接影響了整個后勤部的正常工作秩序。

一周之后，經(jīng)集團領導調節(jié)，后勤部10位主管的獎金仍按最高等級發(fā)放。面對這一切，李經(jīng)理陷入了苦悶的深思。主管人員的績效考評在第二天的主管會議上，李經(jīng)理公布了部領導對主管人員的績效考評附：《考評細則》1.

有強烈的事業(yè)心；不計個人得失；不以權謀私；工作任勞任怨（以上４點滿分為20分）。2.

參加部召集的會議活動；遲到或早退一次扣１分；缺席１次扣２分（滿分10分）。外出情況：一月中無交代外出，查到１次扣２分（滿分10分）。3.

精通崗位業(yè)務知識；不斷改進業(yè)務工作（滿分10分）。4.

善于發(fā)動群眾；善于識人用人（滿分10分）。5.

每月按時上交工作計劃，全科人員職責明確；工作有條不紊；有考核標準和要求（滿分20分）。6.

按期按質完成部交辦的任務；工作成效明顯或群眾反映良好（滿分20分）。

本考評細則由個人自評，本科員工、其他科及部領導分別測評，相加數(shù)平均后得出總分。主管人員的績效考評附：《考評細則》主管人員的績效考評討論參考題：1.

導致這次考評失敗的主要原因是什么？2.應如何解決此次的考評問題？主管人員的績效考評討論參考題：主管人員的績效考評案例分析：沒有請示最上級領導，得到上級領導的支持。沒有做好前期的宣傳工作，大多數(shù)員工還不明確考評的具體目的和細節(jié)。考評程序和細則沒有征集全體員工的意見。考評細則中的規(guī)定不夠具體，太泛泛而論，不夠細化、量化，致使自我和他人評價時易受主觀意識的影響。考評的內容沒有很有效地針對考評對象，對不同部門應該有不同的考核標準?？荚u過程中對被考評對象的信息收集不夠全面?？荚u的反饋方式不恰當。管理層沒有堅決執(zhí)行考評任務。主管人員的績效考評案例分析：第七章績效考評第一節(jié)績效考評概述第二節(jié)績效考評的程序第三節(jié)員工績效考評方法第四節(jié)績效考評中常見的問題及防范第七章績效考評第一節(jié)績效考評概述第一節(jié)績效考評概述一、績效的概念及特點績效，也稱業(yè)績，是指員工經(jīng)過考評并被認可的工作結果及行為、表現(xiàn)。任務績效關系績效完美的工作表現(xiàn)第一節(jié)績效考評概述一、績效的概念及特點任務績效關系績效完績效具有三個顯著的特點績效的多因性績效的多維性績效的動態(tài)性績效具有三個顯著的特點績效的多因性二、績效考評的概念及特點績效考評是績效考核和績效評價的總稱?？冃Э己耸菓每茖W的方法對員工業(yè)績進行客觀的描述過程?？冃гu價是應用考核結果的描述，并根據(jù)工作說明書來確定員工業(yè)績的高低，做出評價的過程。二、績效考評的概念及特點績效考評是績效考核和績效評價的總稱?？冃Э荚u的特點績效考評的非孤立性績效考評的指向性績效考評的層次性和針對性績效考評的時限性績效考評的過程性績效考評的多樣性績效考評的特點績效考評的非孤立性三、績效考評的作用為員工薪酬管理提供依據(jù)為員工的職務調整提供依據(jù)為員工培訓提供依據(jù)為上級和員工間提供一個正式溝通的機會能幫助和促進員工自我成長為企業(yè)決策提供參考依據(jù)三、績效考評的作用為員工薪酬管理提供依據(jù)四、績效考評的分類（一）根據(jù)考評的目的劃分（二）根據(jù)考評的內容劃分（三）根據(jù)考評的時間劃分（四）根據(jù)考評的對象劃分（五）根據(jù)考評的主體劃分（六）根據(jù)考評的組織形式劃分（七）根據(jù)考評標準的設計方法劃分四、績效考評的分類（一）根據(jù)考評的目的劃分五、績效考評的原則客觀性原則（案例：一刀切涼了誰的心）公平、公開的原則經(jīng)常化原則全面性原則及時反饋原則敏感性原則五、績效考評的原則客觀性原則（案例：一刀切涼了誰的心）第二節(jié)績效考評的程序制定考評計劃確定標準和方法選擇考評人員考評實施考評反饋考評結果運用下次考評第二節(jié)績效考評的程序制確定標準和方法選擇考評人員下次考評案例：通達公司員工的績效考評通達公司，成立于20世紀50年代初，目前公司有員工1

000人左右?？偣颈旧頉]有業(yè)務部門，只設一些職能部門；總公司下有若干子公司，分別從事不同的業(yè)務。績效考評工作是公司重點投入的一項工作，公司的高層領導非常重視。人事部專門制定了考評辦法。每年的考評都會有公司的高層領導與相關的職能部門人員組成考評小組?？荚u的方式和程序通常包括被考評者寫述職報告、在自己單位內召開全體員工大會進行述職、民意測評（范圍涵蓋全體員工）、向科級干部甚至全體員工征求意見（訪談）、考評小組進行匯總寫出評價意見并征求主管副總經(jīng)理的意見后報公司總經(jīng)理。

案例：通達公司員工的績效考評通達公司，成立于20世紀50年代考評的內容包括3個方面：1、被考評單位的經(jīng)營管理情況，包括該單位的財務情況、經(jīng)營情況、管理目標的實現(xiàn)等方面；2、被考評者的德、能、勤、績及管理工作情況；3、下一步工作打算，重點努力的方向。具體的考評細目側重于經(jīng)營指標的完成、政治思想品德，對于能力的定義則比較抽象?？荚u的內容包括3個方面：1、被考評單位的經(jīng)營管理情況，包括該對中層干部的考評完成后，公司領導在年終總結會上進行說明，并將具體情況反饋給個人。盡管考評的方案中明確說考評與人事的升遷、工資的升降等方面掛鉤，但最后的結果總是不了了之，沒有任何下文。

對于一般員工的考評則由各部門的領導掌握。子公司的領導對于下屬業(yè)務人員的考評通常是從經(jīng)營指標的完成情況來進行的；對于非業(yè)務人員的考評，無論是總公司還是子公司均由各部門的領導自由進行。至于被考評人來說，很難從主管處獲得對自己業(yè)績優(yōu)劣評估的反饋，只是到了年度獎金分配時，部門領導才會對自己的下屬做一次簡單的排序。

思考：P224對中層干部的考評完成后，公司領導在年終總結會上進行說明，并將（1）考評目的不夠明確，也太狹窄，僅僅為了獎金，因此，要進一步明確考評目的。（2）考評指標缺乏科學性，太籠統(tǒng)。需要進一步細化，加以量化。（3）考評人員單一。考評小組要由了解員工工作情況的人組成。（4）考評過程不完整。要進行考評反饋，要面談。（1）考評目的不夠明確，也太狹窄，僅僅為了獎金，因此，要進一第三節(jié)員工績效考評方法一、主觀考評法主觀考評法是當績效指標難以量化時采用，沒有準確的標準，主要依賴于考評者經(jīng)驗判斷。（如：文秘、內勤、接待）（一）自我與他人評價法（二）序列比較法（P208）（三）成對比較法（P209）（四）比例控制法（P210）第三節(jié)員工績效考評方法一、主觀考評法二、客觀考評法客觀考評法是根據(jù)客觀標準對員工的行為進行評價的方法。（一）量表評定法（P211）（二）分定考評法（P212）（三）關鍵事件法二、客觀考評法客觀考評法是根據(jù)客觀標準對員工的行為進行評價的三、目標管理法目標管理法也稱工作成果評價法，按照員工的工作成果進行考評的方法。三、目標管理法目標管理法也稱工作成果評價法，按照員工的工作成第四節(jié)績效考評中常見的問題及防范一、績效考評中的問題（一）考評本身方面的問題考評標準不嚴謹考評內容不完整考評方法選擇不當考評結果的反饋方式不當?shù)谒墓?jié)績效考評中常見的問題及防范一、績效考評中的問題（二）考評人員方面的問題暈輪效應寬容或苛刻傾向居中傾向近因效應對照效應首因效應感情效應偏見誤差（二）考評人員方面的問題暈輪效應二、防范績效考評問題的措施1、采用客觀性考評標準2、合理選擇考評方法3、由了解情況者進行考評4、對考評者進行相關的培訓5、以事實材料為依據(jù)6、公開考評過程和考評結果7、進行考評面談8、設置考評申述程序二、防范績效考評問題的措施1、采用客觀性考評標準周邊績效又稱關系績效，指影響員工完成某項工作結果的行為、表現(xiàn)和素質。周邊績效又稱關系績效，指影響員工完成某項工作結果的行為、表現(xiàn)任務績效指按照工作性質，員工完成工作的結果或履行職務的結果。或者說是員工對組織的貢獻或對組織的價值任務績效指按照工作性質，員工完成工作的結果或履行職務的結果?？冃У亩嘁蛐?/p>

績效環(huán)境技能激勵機會績效的多因性績效環(huán)境技能激勵機會績效的多維性某工人的績效考評維度績效質量產(chǎn)量原材料消耗率能耗出勤

團結事故率紀律績效的多維性某工人的績效考評維度績效質量產(chǎn)量原材料消耗率能耗績效的動態(tài)性績效結果的動態(tài)性績效標準的動態(tài)性績效的動態(tài)性績效結果的動態(tài)性（一）根據(jù)考評的目的劃分例行考評晉升考評評定職稱考評轉正考評培訓前考評對新員工的考評（一）根據(jù)考評的目的劃分（二）根據(jù)考評的內容劃分素質考評能力考評實績考評綜合性考評（二）根據(jù)考評的內容劃分（三）根據(jù)考評的時間劃分定期考評不定期考評（三）根據(jù)考評的時間劃分（四）根據(jù)考評的對象劃分對職工對領導對專業(yè)技術人員（四）根據(jù)考評的對象劃分（五）根據(jù)考評的主體劃分自我考評相互考評專家考評上級考評下級考評（五）根據(jù)考評的主體劃分自我考評（六）根據(jù)考評的組織形式集中考評分散考評集中與分散相結合的考評（六）根據(jù)考評的組織形式（七）根據(jù)考評標準的設計方法劃分絕對標準考評相對標準考評（七）根據(jù)考評標準的設計方法劃分絕對標準考評（一）確定考核標準——客觀化、定量化操作工人考評標準：考評項目標度定義考評結果序號要素描述ABC1次品、廢品率基本沒有次品、廢品（小于0.01%）很少有次品、廢品（0.01%-0.05%）很多次品、廢品（大于0.05%)2工作效率在規(guī)定時間里完成工作有完不成的時候經(jīng)常不能按時完成3工作量達到目標接近目標差遠了4工作紀律很守紀律基本遵守紀律經(jīng)常違反紀律（一）確定考核標準——客觀化、定量化操作工人考評標準：考評項通用電氣的360度評價360度評價同事經(jīng)理客戶自評下屬其他通用電氣的360度評價360度評價同事經(jīng)理客戶自評下屬其他1、收集信息資料——針對銷售主管一定期間的銷售量一定期間的銷售費用完成指標情況客戶滿意度下屬員工的評價自我評價方法：生產(chǎn)記錄法、考勤記錄法、定期抽查法、問卷調查法、關鍵事件法1、收集信息資料——針對銷售主管一定期間的銷售量員工的直接上司熟悉員工能夠將員工的工作與部門或整個組織目標要求進行比較個人偏見、沖突、友情影響評價的客觀公正性員工的直接上司熟悉員工員工的同級同事能更直接、深入觀察被評價對象適合團隊內部成員的評價員工的同級同事能更直接、深入觀察被評價對象員工的下級職員下級員工直接了解主管人員的實際工作情況、信息交流能力、領導風格、解決組織沖突的能力和計劃組織能力。員工的下級職員下級員工直接了解主管人員的實際工作情況、信息交員工的自我評價員工自我評價能減少員工在評價過程中的抵觸情緒，在工作評價和員工個人工作目標結合在一起時很有意義。自我寬容和自我苛刻傾向員工的自我評價員工自我評價能減少員工在評價過程中的抵觸情緒，客戶的評價客戶可以為個人與組織提供重要的工作情況反饋信息。客戶的評價客戶可以為個人與組織提供重要的工作情況反饋信息。外界人事專家或顧問人事專家有較好的理論素養(yǎng)，又有考評方面的專門技術和經(jīng)驗，并且他們無個人的利害關系，因而考評較公允。成本高外界人事專家或顧問人事專家有較好的理論素養(yǎng)，又有考評方面的專浙江廣播電視大學人力資源管理結構圖薪酬管理任務/目標確定年度發(fā)展計劃績效管理招聘與錄用人力資源戰(zhàn)略崗位評價工作分析組織設計與變革人力資源計劃企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略人員培訓和配置浙江廣播電視大學人力資源管理結構圖薪酬管理任務/目標確定年度安利績效考評：讓員工廣泛做主在人力資源管理方面，安利近來總走在前面，亞洲“最佳雇主”，廣州市“員工信得過企業(yè)”，國內HR“最青睞的雇主”，榮譽接踵而至。

據(jù)了解，安利（中國）員工隊伍的和諧穩(wěn)定又保持活力是很多企業(yè)少有的，近年來員工的流動率只有10%左右。而在“最佳雇主”評選的幾項主要調查指標中，員工對工作環(huán)境的滿意度、了解組織及組織的期望、公司的使命感及方向感、自豪感等考量指標都達到國內公司的最高水平。特別是對于工作氛圍和內部溝通的滿意度，公司領導層自評的結果和對員工們調查得出的結果更是前所未有的一致。

值得關注的還應當是安利有著先進的績效考評制度，由此產(chǎn)生的人才忠誠度使安利的全球化市場戰(zhàn)略的宏偉目標得以實現(xiàn)，成為財富500強排行榜里最長盛不衰的公司之一。確實，安利是一家人力資源管理很成熟的企業(yè)，人力資源的各個方面都很有系統(tǒng)。安利（中國）人力資源總監(jiān)饒俊認為，如果企業(yè)文化和組織動力是一家企業(yè)前進最重要因素的話，完善的績效考評就是杠桿。安利績效考評：讓員工廣泛做主在人力資源管理方面，安利安利績效考評：讓員工廣泛做主安利文化的獨特之處在于強調誠信、個人價值、成就和個人責任的同時突出員工間的伙伴關系。真誠的伙伴關系是安利公司最重要的企業(yè)文化。正是基于企業(yè)文化這樣的要求，安利員工除了其要有適應其崗位工作的知識技能要求外，人力資源部門提出了員工還需要具備和企業(yè)文化相匹配的7項才能要素：即負責的行動、創(chuàng)新的精神、坦誠的溝通、周詳?shù)臎Q策、團隊精神、持續(xù)學習的態(tài)度和有效的程序管理。安利績效考評：讓員工廣泛做主安利文化的獨特之處在于強調誠信、安利績效考評：讓員工廣泛做主安利的績效考評就是圍繞“創(chuàng)新精神”、“程序管理”等7項能力和行為要求進行考核評分。當然，這七項才能要素對不同職位、不同級別的員工又有不同的具體衡量標準，如“坦誠的溝通”，普通員工只要求“做一個好聽眾，敞開心扉，提供反饋意見時客觀”等就可以了，對主任級員工的要求是“主動征求他人的意見和評價，并能積極傾聽”、“能用積極態(tài)度解決工作上的沖突”等七點，經(jīng)理級的要求則更高更具體，分成“鼓勵開放的溝通”、“影響他人”等三大方面八個項目，越是高層，要求越高。安利績效考評：讓員工廣泛做主安利的績效考評就是圍繞“創(chuàng)新精神安利績效考評：讓員工廣泛做主公司對這七項要求做成標準化的明晰表格，考量每一項能力的時候還設定了細致的問題，每一個問題又分五個等級進行評估。在經(jīng)理級員工的績效考評表里，共設計了16大類48個問題。這樣細致的目的是讓內在素質最吻合該公司企業(yè)文化的人才脫穎而出，得到最好的激勵。

績效評估表特別強調突出考核“團隊精神”和“持續(xù)學習的態(tài)度”的重要性。在經(jīng)理級員工的績效考評表里，這兩類問題就共有五大方面共16個問題。安利的績效考評不會鼓勵“個人英雄”，因為即使他的能力強、效率高，但如果他不善于與人合作，他在公司令周圍10個人甚至更多的人效率下降了，那他對公司的價值也是有限的。而員工學習的能力就更重要了，如果員工的適應能力不強，不追求個人進步，又不能幫助他人發(fā)展，公司又談何發(fā)展呢？安利績效考評：讓員工廣泛做主公司對這七項要求做成安利績效考評：讓員工廣泛做主更為獨特的是，績效考核表的第三部分要求所有主任級以上的員工在上一年度都要對下一年度工作訂立3到5個目標，對一年中達成目標的情況的考核評分，而這些評估表現(xiàn)的量化得分將決定加薪幅度、升職機會、浮動花紅（獎金）的多少等，所有這些評估都客觀、公平、公開，而不是像某些企業(yè)通過老板、上司的“主觀取向”來決定獎金和機會的分配，從而達到用獎勵去有效推動業(yè)績的目標。

績效考評結果還是安排培訓的最好依據(jù)，在考評表里，任何一級的員工的強項和弱項就一清二楚！依據(jù)上年的考評情況，新年中每月份的培訓已全部制訂安排妥當，以公司所要求的七項才能要素為核心，針對不同職級員工弱項的每一項才能要素安排相關培訓課程，培訓內容包括管理技巧、團隊建設、業(yè)務技巧、服務技巧等等，培訓范圍覆蓋到每一位員工，而越高級別的員工公司對他們投入的培訓時間及資源就愈大。

安利績效考評：讓員工廣泛做主更為獨特的是，績效考核表安利績效考評：讓員工廣泛做主安利依靠這一套客觀標準對每個員工進行考核，在內部保持較公平的機制，讓同等學歷、經(jīng)驗、職位和貢獻的員工，收入水平相當。業(yè)內人士分析，安利的薪酬在行業(yè)內并不是最高的，大約在中等略偏上的水平，但公司這一有效的機制保證了薪酬水平對外的競爭性及對內的公平性。安利公司的待遇不一定是市場上好的，優(yōu)秀的企業(yè)文化，良好的工作氛圍，以公平、合理的績效考評制度為代表的人力資源策略，這就是安利能吸引并留住人才的秘密。安利的績效考評制度，是對優(yōu)秀員工激勵制度的完美詮釋。有研究銷售人員績效考評制度的專家認為，安利針對銷售人員設計的績效考評制度幫助銷售人員相信自我，挑戰(zhàn)自我和成就自我使得安利的顧客滿意度和忠誠度。所以，安利公司針對銷售人員設計的績效考評制度曾被美國著名的哈佛商學院收入教材。

安利績效考評：讓員工廣泛做主安利依靠這一套客觀標準對每個員工主管人員的績效考評某酒店集團后勤部新上任的李經(jīng)理，針對集團后勤工作管理不善，員工熱情不高，大家對整個后勤部意見大等問題，進行了充分的調查研究，制定了“嚴格管理，促進后勤工作轉變”的工作方針，并將主管人員績效考評作為整個方針落實的第一步。李經(jīng)理的意見一在部辦公議表露，便引來各種意見：負責業(yè)務的副經(jīng)理老王認為：后勤工作千頭萬緒，關鍵要穩(wěn)住頂在第一線的主管們?？荚u工作是很重要，但在全集團尚未全面實行管理人員考評之前我們自搞一套，主管們壓力一定很大，一旦影響了情緒，工作會更糟的。負責行政