人力資源需求方法課件

人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃

第六章人力資源需求預(yù)測

主講：工商管理學(xué)院人力資源系張術(shù)茂人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃

第六章人力資源需求預(yù)測導(dǎo)入案例：總是缺人的公司

為了發(fā)現(xiàn)一些人才流動(dòng)中的隱藏問題，我們曾用一個(gè)月的時(shí)間觀察某家人才交流中心。如同上班，幾乎天天按時(shí)“報(bào)到”。不久，我注意到一個(gè)面無表情的經(jīng)理，因?yàn)樗恐苡谢囟ǖ膬商斐霈F(xiàn)在固定的招聘展位上，并總是掛出相同的招聘廣告。為了解開這個(gè)謎，我主動(dòng)找他聊天。當(dāng)知道我的來意后，他反倒熱情起來，希望我也能幫他解開一個(gè)謎。他是一家民營電子企業(yè)的HR經(jīng)理，持續(xù)不斷的招聘已讓他感到厭倦，但是企業(yè)似乎一直缺人。企業(yè)的環(huán)境和待遇都不錯(cuò)，也沒有擴(kuò)張，他始終不明白為什么企業(yè)一直處在缺人和招人的怪圈中。這是一件有意思的事情，我很樂意幫他思考。先是受邀走訪了他們的企業(yè)，后來又在人才交流中心遇到十幾位曾在這家企業(yè)工作過的員工。經(jīng)過過半個(gè)月的調(diào)查，答案漸漸清晰起來。導(dǎo)入案例：總是缺人的公司

為了發(fā)現(xiàn)一些人才流動(dòng)

導(dǎo)入案例：

總是缺人的公司（續(xù)）

“你們的企業(yè)預(yù)測過人力資源序求嗎？”“沒有，從來沒有?！边@個(gè)經(jīng)理顯然覺得我的問題可笑，因?yàn)樗麄儸F(xiàn)在的需求都沒滿足過，何須考慮未來。然而問題就出于此，在這家企業(yè)工作或曾工作過的員工反映了四個(gè)主要問題：第一，招聘目的不明確，許多人在進(jìn)入企業(yè)后的相當(dāng)一段時(shí)間內(nèi)不知道自己應(yīng)該做什么；第二，沒有計(jì)劃的招聘損害了企業(yè)形象，員工認(rèn)為自己沒有受到應(yīng)有的重視；第三，不斷吸納新員工，給老員工造成巨大壓力；第四，頻繁流入必然導(dǎo)致頻繁流出，在職員工沒有安全感和忠誠感，暗自尋找跳槽機(jī)會。這位HR經(jīng)理開始認(rèn)同，深悔白己浪費(fèi)了太多的時(shí)間在沒有計(jì)劃的招聘桌上?；蛟S他缺的不僅僅是一份人力資源需求預(yù)測，但這是改進(jìn)的第一步。

導(dǎo)入案例：

總是缺人的公司（續(xù)）

本章主要內(nèi)容

人力資源需求的影響因素企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源需求人力資源需求預(yù)測方法

本章主要內(nèi)容

人力資源需求的影響因素6.1人力資源需求的影響因素一、宏觀層面經(jīng)濟(jì)環(huán)境：包括國家或地區(qū)的經(jīng)濟(jì)狀況、行業(yè)的經(jīng)濟(jì)狀況，也包括世界的經(jīng)濟(jì)狀況。如區(qū)域性的經(jīng)濟(jì)危機(jī)、經(jīng)濟(jì)的周期性變化。影響較大，但可預(yù)見性較差。社會、政治、法律環(huán)境：政治：如政局的動(dòng)蕩；法律：戶籍政策、環(huán)保法規(guī)、勞動(dòng)保障法規(guī)；這些因素較易測量，但是對企業(yè)的真正影響難以確定。有一定的滯后性。勞動(dòng)力市場：技術(shù)進(jìn)步：技術(shù)進(jìn)步通常伴隨著對技術(shù)水平低的工人的需求減少，對有技能的工人的需求增加。外部競爭者：競爭者之間的人才爭奪；競爭對手的易變性。

對企業(yè)而言，明白影響本企業(yè)人力資源需求的微觀因素更有意義。6.1人力資源需求的影響因素6.1人力資源需求的影響因素二、微觀層面1、企業(yè)戰(zhàn)略：戰(zhàn)略規(guī)劃和組織計(jì)劃制約、規(guī)定著人力資源規(guī)劃，并對人力資源需求預(yù)測提出要求。如：擴(kuò)張性戰(zhàn)略。2、企業(yè)的經(jīng)營狀況：如：高效率的組織可能需要的人數(shù)較少但質(zhì)量要求較高。3、企業(yè)的管理水平和組織結(jié)構(gòu)：管理水平高自然對高水平管理人員的需求較多。組織結(jié)構(gòu)：如扁平化組織，4、現(xiàn)有人員的素質(zhì)和流動(dòng)情況：6.1人力資源需求的影響因素6.2企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源需求6.2.1企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源規(guī)劃

總體戰(zhàn)略規(guī)劃需要相應(yīng)的人力資源規(guī)劃作保證，才能落實(shí)企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃的其他任務(wù)，人力資源規(guī)劃為未來企業(yè)的總體規(guī)劃預(yù)先準(zhǔn)備人力資源。例：企業(yè)新進(jìn)入一個(gè)領(lǐng)域，新建工廠，影響到準(zhǔn)備補(bǔ)充的空位人數(shù)和質(zhì)量。6.2企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源需求6.2.1企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源6.2企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源需求6.2.2人力資源需求預(yù)測和企業(yè)戰(zhàn)略的整合

戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略陳述戰(zhàn)略實(shí)施建立聯(lián)系闡明業(yè)績期望和未來管理的方法達(dá)到預(yù)期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過程經(jīng)營目標(biāo)SWOT分析價(jià)值觀和指導(dǎo)原則經(jīng)營目標(biāo)、任務(wù)、行動(dòng)計(jì)劃和資源分配組織的變革、學(xué)習(xí)與發(fā)展人員配置戰(zhàn)略確定與人有關(guān)的經(jīng)營問題定義人力資源戰(zhàn)略、目標(biāo)和計(jì)劃并進(jìn)行人力資源需求預(yù)測實(shí)施人力資源管理，按需求合理配置人員表6-1人力資源需求預(yù)測和企業(yè)戰(zhàn)略的整合6.2企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源需求6.2.2人力資源需求預(yù)測和企6.3人力資源需求預(yù)測方法定性預(yù)測法：經(jīng)驗(yàn)預(yù)測法德爾菲法驅(qū)動(dòng)因素預(yù)測法

定量預(yù)測法：回歸分析法比率分析法6.3人力資源需求預(yù)測方法定性預(yù)測法：

定量預(yù)測法：6.3.1定性預(yù)測法1、經(jīng)驗(yàn)預(yù)測法

是各級管理人員根據(jù)自己過去的工作經(jīng)驗(yàn)和對未來業(yè)務(wù)量變動(dòng)的估計(jì)，預(yù)測未來人員需求的方法，又稱管理估計(jì)法、直覺預(yù)測法。1.1自下而上法：前提假設(shè)：每個(gè)部門的管理者最了解本部門的情況，最有資格判斷本部門未來的人員需求。步驟：最基層管理者憑經(jīng)驗(yàn)預(yù)測出本單位未來對人員的需求。下級向上級部門瑰寶預(yù)測結(jié)果，自下而上層層匯總。人資部門對信息進(jìn)行匯總，再根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略制定總的預(yù)測方案。預(yù)測被批準(zhǔn)后，正式公布，將預(yù)測層層分解，作為人員配置計(jì)劃下達(dá)。6.3.1定性預(yù)測法6.3.1定性預(yù)測法1.2之上而下法前提假設(shè)：高層管理者最清楚企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，可以從宏觀上掌控企業(yè)。步驟：高層管理者先擬訂總體人力資源需求計(jì)劃將總體人力資源需求計(jì)劃逐級下達(dá)到各個(gè)部門各部門根據(jù)本部門情況，對計(jì)劃進(jìn)行修改匯總各部門意見，反饋給高層管理者高層管理者根據(jù)反饋信息修正總體預(yù)測，在將預(yù)測層層分解，作為人員配置計(jì)劃下達(dá)給各級管理者在現(xiàn)實(shí)中，經(jīng)常是兩種方法的綜合使用。注：管理中，并非用數(shù)學(xué)方法就可以獲得最好的結(jié)果，有時(shí)出于時(shí)間和成本的考慮，管理者會更趨向于用經(jīng)驗(yàn)判斷事物?；蛘哂械膯栴}沒必要用數(shù)學(xué)方法；或有的問題根本無法用數(shù)學(xué)方法。此法預(yù)測的質(zhì)量受管理者個(gè)人的素質(zhì)和能力影響較大。6.3.1定性預(yù)測法6.3.1定性預(yù)測法優(yōu)點(diǎn)：

經(jīng)驗(yàn)預(yù)測法具有簡單、實(shí)用、粗放的特點(diǎn)，在現(xiàn)實(shí)中有用武之地，但對其不可過于信賴。一般而言，此法只能作短期的人力資源需求預(yù)測，對于規(guī)模較小、發(fā)展穩(wěn)定的企業(yè)，效果較好。缺點(diǎn)：

經(jīng)驗(yàn)是在特定的情形下形成的，條件變化后，經(jīng)驗(yàn)不一定可以移植經(jīng)驗(yàn)是在過去的實(shí)踐中形成的，具有滯后性，不一定適用于未來經(jīng)驗(yàn)因人而異，受到個(gè)人素質(zhì)的制約6.3.1定性預(yù)測法6.3.1定性預(yù)測法2德爾菲法德爾菲（Delphi）是美國蘭德公司開發(fā)的一種預(yù)測方法，對那些缺乏資料的預(yù)測尤為適用。（其他課程中多次涉及，此處略講）6.3.1定性預(yù)測法6.3.1定性預(yù)測法3驅(qū)動(dòng)因素預(yù)測法

該方法的原理是某些與企業(yè)的本質(zhì)特征有關(guān)的因素主導(dǎo)著企業(yè)的活動(dòng)或工作量，并進(jìn)而決定人員的配置需求。影響人員需求的因素包括：產(chǎn)量方面的變化：收入、產(chǎn)量、完成的項(xiàng)目、交易等所提供服務(wù)的變化：數(shù)量、質(zhì)量、速度等客戶關(guān)系方面的變化：規(guī)模、質(zhì)量、速度等性資本投資：設(shè)備、技術(shù)等

驅(qū)動(dòng)因素預(yù)測法是當(dāng)今企業(yè)首選的方法，因?yàn)樵摲椒ㄍ该?、合理、慎重，但其合理?yīng)用的前提是驅(qū)動(dòng)因素的影響容易測量，更常用于確定操作人員和事物崗位的人員需求，而不是管理、專業(yè)或某些技術(shù)崗位的人員需求。6.3.1定性預(yù)測法6.3.2定量預(yù)測法1回歸分析法

回歸法預(yù)測是一種定量的預(yù)測技術(shù)，是通過建立人力資源需求及其影響因素之間的函數(shù)關(guān)系，從影響因素的變化來推斷人力資源需求量的變化的一種數(shù)學(xué)方法。1.1一元線性回歸

最簡單的一元線性回歸為趨勢外推法，直接用過去趨勢導(dǎo)向未來，以時(shí)間因素作為唯一的解釋變量。與人力資源需求相關(guān)的因素很多，企業(yè)如何選擇呢？南京大學(xué)宋聯(lián)可對80家企業(yè)作的調(diào)查結(jié)果：企業(yè)選擇預(yù)測依據(jù)時(shí)，34家選擇銷售量，27進(jìn)選擇產(chǎn)量，10家選擇人力資源現(xiàn)狀，6家選擇其他，3家無預(yù)測。6.3.2定量預(yù)測法6.3.2定量預(yù)測法人力資源需求相關(guān)的因素調(diào)查（南京大學(xué)宋聯(lián)可）6.3.2定量預(yù)測法人力資源需求相關(guān)的因素調(diào)查（南京大學(xué)6.3.2定量預(yù)測法1.2多元線性歸回

此方法有多個(gè)自變量和一個(gè)因變量。當(dāng)同時(shí)用幾個(gè)因素與人力資源需求相關(guān)性較高，并且這幾個(gè)因素之間的相關(guān)性較低時(shí)，可以考慮采用多元線性回歸法。

以東洋電波一子公司為例，通過分析歷史數(shù)據(jù)表，發(fā)現(xiàn)出口額和年固定資產(chǎn)投資額較符合回歸分析要求。6.3.2定量預(yù)測法6.3.2定量預(yù)測法根據(jù)以上數(shù)據(jù)，求出回歸方程員工總數(shù)==174.9+0.068*年出口額（萬元）-0.0039*年固定資產(chǎn)投資額（萬元）

將公司預(yù)期的出口額和固定資產(chǎn)投資額代入上式，可求出對應(yīng)的員工總數(shù)，即未對人力資源的需求。年份19992000200120022003年出口額/萬元23046379563453188581年固定資產(chǎn)投資額/萬元10206837457714651232員工總數(shù)266442382436584

東洋電波一子公司出口額、年固定資產(chǎn)投資額及年末在崗人數(shù)6.3.2定量預(yù)測法根據(jù)以上數(shù)據(jù)，求出回歸方程年份1人力資源規(guī)劃案例題某公司2005年年底，為擬訂2006年HR規(guī)劃，聘請30名專家與企業(yè)HR部人員進(jìn)行HR供求預(yù)測。在預(yù)測過程中專家們進(jìn)行了廣泛的討論，有的問題爭論不休，由于HR部只提供了企業(yè)外部的HR信息，制定規(guī)劃后，2006年公司內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)調(diào)整，導(dǎo)致人員大量過剩，部分參加預(yù)測的專家也由于不能充分發(fā)表自己的意見而感到不滿。根據(jù)以上情況，回答下列問題：1.要消除專家不滿，HR需求預(yù)測應(yīng)采用什么方法?？2.影響HR規(guī)劃制定的因素有哪些？3.HR需求預(yù)測的方法有哪些？4.HR供求預(yù)測應(yīng)考慮哪些因素？

人力資源規(guī)劃案例題某公司20人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃

第六章人力資源需求預(yù)測

主講：工商管理學(xué)院人力資源系張術(shù)茂人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃

第六章人力資源需求預(yù)測導(dǎo)入案例：總是缺人的公司

為了發(fā)現(xiàn)一些人才流動(dòng)中的隱藏問題，我們曾用一個(gè)月的時(shí)間觀察某家人才交流中心。如同上班，幾乎天天按時(shí)“報(bào)到”。不久，我注意到一個(gè)面無表情的經(jīng)理，因?yàn)樗恐苡谢囟ǖ膬商斐霈F(xiàn)在固定的招聘展位上，并總是掛出相同的招聘廣告。為了解開這個(gè)謎，我主動(dòng)找他聊天。當(dāng)知道我的來意后，他反倒熱情起來，希望我也能幫他解開一個(gè)謎。他是一家民營電子企業(yè)的HR經(jīng)理，持續(xù)不斷的招聘已讓他感到厭倦，但是企業(yè)似乎一直缺人。企業(yè)的環(huán)境和待遇都不錯(cuò)，也沒有擴(kuò)張，他始終不明白為什么企業(yè)一直處在缺人和招人的怪圈中。這是一件有意思的事情，我很樂意幫他思考。先是受邀走訪了他們的企業(yè)，后來又在人才交流中心遇到十幾位曾在這家企業(yè)工作過的員工。經(jīng)過過半個(gè)月的調(diào)查，答案漸漸清晰起來。導(dǎo)入案例：總是缺人的公司

為了發(fā)現(xiàn)一些人才流動(dòng)

導(dǎo)入案例：

總是缺人的公司（續(xù)）

“你們的企業(yè)預(yù)測過人力資源序求嗎？”“沒有，從來沒有?！边@個(gè)經(jīng)理顯然覺得我的問題可笑，因?yàn)樗麄儸F(xiàn)在的需求都沒滿足過，何須考慮未來。然而問題就出于此，在這家企業(yè)工作或曾工作過的員工反映了四個(gè)主要問題：第一，招聘目的不明確，許多人在進(jìn)入企業(yè)后的相當(dāng)一段時(shí)間內(nèi)不知道自己應(yīng)該做什么；第二，沒有計(jì)劃的招聘損害了企業(yè)形象，員工認(rèn)為自己沒有受到應(yīng)有的重視；第三，不斷吸納新員工，給老員工造成巨大壓力；第四，頻繁流入必然導(dǎo)致頻繁流出，在職員工沒有安全感和忠誠感，暗自尋找跳槽機(jī)會。這位HR經(jīng)理開始認(rèn)同，深悔白己浪費(fèi)了太多的時(shí)間在沒有計(jì)劃的招聘桌上?；蛟S他缺的不僅僅是一份人力資源需求預(yù)測，但這是改進(jìn)的第一步。

導(dǎo)入案例：

總是缺人的公司（續(xù)）

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人力資源需求的影響因素企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源需求人力資源需求預(yù)測方法

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人力資源需求的影響因素6.1人力資源需求的影響因素一、宏觀層面經(jīng)濟(jì)環(huán)境：包括國家或地區(qū)的經(jīng)濟(jì)狀況、行業(yè)的經(jīng)濟(jì)狀況，也包括世界的經(jīng)濟(jì)狀況。如區(qū)域性的經(jīng)濟(jì)危機(jī)、經(jīng)濟(jì)的周期性變化。影響較大，但可預(yù)見性較差。社會、政治、法律環(huán)境：政治：如政局的動(dòng)蕩；法律：戶籍政策、環(huán)保法規(guī)、勞動(dòng)保障法規(guī)；這些因素較易測量，但是對企業(yè)的真正影響難以確定。有一定的滯后性。勞動(dòng)力市場：技術(shù)進(jìn)步：技術(shù)進(jìn)步通常伴隨著對技術(shù)水平低的工人的需求減少，對有技能的工人的需求增加。外部競爭者：競爭者之間的人才爭奪；競爭對手的易變性。

對企業(yè)而言，明白影響本企業(yè)人力資源需求的微觀因素更有意義。6.1人力資源需求的影響因素6.1人力資源需求的影響因素二、微觀層面1、企業(yè)戰(zhàn)略：戰(zhàn)略規(guī)劃和組織計(jì)劃制約、規(guī)定著人力資源規(guī)劃，并對人力資源需求預(yù)測提出要求。如：擴(kuò)張性戰(zhàn)略。2、企業(yè)的經(jīng)營狀況：如：高效率的組織可能需要的人數(shù)較少但質(zhì)量要求較高。3、企業(yè)的管理水平和組織結(jié)構(gòu)：管理水平高自然對高水平管理人員的需求較多。組織結(jié)構(gòu)：如扁平化組織，4、現(xiàn)有人員的素質(zhì)和流動(dòng)情況：6.1人力資源需求的影響因素6.2企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源需求6.2.1企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源規(guī)劃

總體戰(zhàn)略規(guī)劃需要相應(yīng)的人力資源規(guī)劃作保證，才能落實(shí)企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃的其他任務(wù)，人力資源規(guī)劃為未來企業(yè)的總體規(guī)劃預(yù)先準(zhǔn)備人力資源。例：企業(yè)新進(jìn)入一個(gè)領(lǐng)域，新建工廠，影響到準(zhǔn)備補(bǔ)充的空位人數(shù)和質(zhì)量。6.2企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源需求6.2.1企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源6.2企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源需求6.2.2人力資源需求預(yù)測和企業(yè)戰(zhàn)略的整合

戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略陳述戰(zhàn)略實(shí)施建立聯(lián)系闡明業(yè)績期望和未來管理的方法達(dá)到預(yù)期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過程經(jīng)營目標(biāo)SWOT分析價(jià)值觀和指導(dǎo)原則經(jīng)營目標(biāo)、任務(wù)、行動(dòng)計(jì)劃和資源分配組織的變革、學(xué)習(xí)與發(fā)展人員配置戰(zhàn)略確定與人有關(guān)的經(jīng)營問題定義人力資源戰(zhàn)略、目標(biāo)和計(jì)劃并進(jìn)行人力資源需求預(yù)測實(shí)施人力資源管理，按需求合理配置人員表6-1人力資源需求預(yù)測和企業(yè)戰(zhàn)略的整合6.2企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源需求6.2.2人力資源需求預(yù)測和企6.3人力資源需求預(yù)測方法定性預(yù)測法：經(jīng)驗(yàn)預(yù)測法德爾菲法驅(qū)動(dòng)因素預(yù)測法

定量預(yù)測法：回歸分析法比率分析法6.3人力資源需求預(yù)測方法定性預(yù)測法：

定量預(yù)測法：6.3.1定性預(yù)測法1、經(jīng)驗(yàn)預(yù)測法

是各級管理人員根據(jù)自己過去的工作經(jīng)驗(yàn)和對未來業(yè)務(wù)量變動(dòng)的估計(jì)，預(yù)測未來人員需求的方法，又稱管理估計(jì)法、直覺預(yù)測法。1.1自下而上法：前提假設(shè)：每個(gè)部門的管理者最了解本部門的情況，最有資格判斷本部門未來的人員需求。步驟：最基層管理者憑經(jīng)驗(yàn)預(yù)測出本單位未來對人員的需求。下級向上級部門瑰寶預(yù)測結(jié)果，自下而上層層匯總。人資部門對信息進(jìn)行匯總，再根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略制定總的預(yù)測方案。預(yù)測被批準(zhǔn)后，正式公布，將預(yù)測層層分解，作為人員配置計(jì)劃下達(dá)。6.3.1定性預(yù)測法6.3.1定性預(yù)測法1.2之上而下法前提假設(shè)：高層管理者最清楚企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，可以從宏觀上掌控企業(yè)。步驟：高層管理者先擬訂總體人力資源需求計(jì)劃將總體人力資源需求計(jì)劃逐級下達(dá)到各個(gè)部門各部門根據(jù)本部門情況，對計(jì)劃進(jìn)行修改匯總各部門意見，反饋給高層管理者高層管理者根據(jù)反饋信息修正總體預(yù)測，在將預(yù)測層層分解，作為人員配置計(jì)劃下達(dá)給各級管理者在現(xiàn)實(shí)中，經(jīng)常是兩種方法的綜合使用。注：管理中，并非用數(shù)學(xué)方法就可以獲得最好的結(jié)果，有時(shí)出于時(shí)間和成本的考慮，管理者會更趨向于用經(jīng)驗(yàn)判斷事物?；蛘哂械膯栴}沒必要用數(shù)學(xué)方法；或有的問題根本無法用數(shù)學(xué)方法。此法預(yù)測的質(zhì)量受管理者個(gè)人的素質(zhì)和能力影響較大。6.3.1定性預(yù)測法6.3.1定性預(yù)測法優(yōu)點(diǎn)：

經(jīng)驗(yàn)預(yù)測法具有簡單、實(shí)用、粗放的特點(diǎn)，在現(xiàn)實(shí)中有用武之地，但對其不可過于信賴。一般而言，此法只能作短期的人力資源需求預(yù)測，對于規(guī)模較小、發(fā)展穩(wěn)定的企業(yè)，效果較好。缺點(diǎn)：

經(jīng)驗(yàn)是在特定的情形下形成的，條件變化后，經(jīng)驗(yàn)不一定可以移植經(jīng)驗(yàn)是在過去的實(shí)踐中形成的，具有滯后性，不一定適用于未來經(jīng)驗(yàn)因人而異，受到個(gè)人素質(zhì)的制約6.3.1定性預(yù)測法6.3.1定性預(yù)測法2德爾菲法德爾菲（Delphi）是美國蘭德公司開發(fā)的一種預(yù)測方法，對那些缺乏資料的預(yù)測尤為適用。（其他課程中多次涉及，此處略講）6.3.1定性預(yù)測法6.3.1定性預(yù)測法3驅(qū)動(dòng)因素預(yù)測法

該方法的原理是某些與企業(yè)的本質(zhì)特征有關(guān)的因素主導(dǎo)著企業(yè)的活動(dòng)或工作量，并進(jìn)而決定人員的配置需求。影響人員需求的因素包括：產(chǎn)量方面的變化：收入、產(chǎn)量、完成的項(xiàng)目、交易等所提供服務(wù)的變化：數(shù)量、質(zhì)量、速度等客戶關(guān)系方面的變化：規(guī)模、質(zhì)量、速度等性資本投資：設(shè)備、技術(shù)等

驅(qū)動(dòng)因素預(yù)測法是當(dāng)今企業(yè)首選的方法，因?yàn)樵摲椒ㄍ该?、合理、慎重，但其合理?yīng)用的前提是驅(qū)動(dòng)因素的影響容易測量，更常用于確定操作人員和事物崗位的人員需求，而不是管理、專業(yè)或某些技術(shù)崗位的人員需求。6.3.1定性預(yù)測法6.3.2定量預(yù)測法1回歸分析法

回歸法預(yù)測是一種定量的預(yù)測技術(shù)，是通過建立人力資源需求及其影響因素之間的函數(shù)關(guān)系，從影響因素的變化來推斷人力資源需求量的變化的一種數(shù)學(xué)方法。1.1一元線性回歸

最簡單的一元線性回歸為趨勢外推法，直接用過去趨勢導(dǎo)向未來，以時(shí)間因素作為唯一的解釋變量。與人力資源需求相關(guān)的因素很多，企業(yè)如何選擇呢？南京大學(xué)宋聯(lián)可對80家企業(yè)作的調(diào)查結(jié)果：企業(yè)選擇預(yù)測依據(jù)時(shí)，34家選擇銷售量，27進(jìn)選擇產(chǎn)量，10家選擇人力資源現(xiàn)狀，6家選擇其他，3家無預(yù)測。6.3.2定量預(yù)測法6.3.2定量預(yù)測法人