緊繃的供應鏈關系

我喜歡用食物鏈對比供應鏈，都是鏈，有很多的共通，但更多不同。所謂鏈應該是環(huán)環(huán)相扣，相互依存的關系，以此形成和諧發(fā)展的生態(tài)系統(tǒng)。生物鏈就是這樣，所以我說食物鏈看似“兇殘”背后是“和諧”（除了人為的破壞）。而供應鏈卻不是，各環(huán)節(jié)博弈大于合作，“嘻嘻哈哈背后都是刀光劍影。最近在供應鏈關系方面說過一句比較夸張的話：很多供應鏈已經(jīng)處在崩潰的邊緣，尤其是大企業(yè)。也許還沒有那么夸張，但應該到了企業(yè)應該高度警惕的時候。記得在5、6年前（做咨詢時間還不長）碰到一家企業(yè)訴苦：我們給xx整車廠供貨已經(jīng)虧損了，我們堅持做的目的是為了做品牌（客戶是外資），品牌樹立后就不給他們供貨了。開始以為只是個別現(xiàn)象，后來在咨詢界混久了，看得多了才發(fā)現(xiàn)是普遍現(xiàn)象，而且越來越普遍。消費者了解多一些的是大渠道“店大欺客”，壓榨、逼迫供應商，利用供應商資金運作其它項目。大型制造商其實也是有過之而無不及，有次碰到某大型家電企業(yè)的前采購總監(jiān)：很多供應商早就苦不堪言，做是虧錢，不做風險更大（還有半年多一年的貨款在客戶手上，萬一耍賴呢）。當時還有點疑問：這么大品牌還耍賴嗎？還真不好說（不一定直接耍流氓，理由和借口總是可以找到很多吧）。不做這些客戶，換其它的客戶也好不到哪里去，天下烏鴉一般黑嗎？不知道之前的那家汽車零部件后來怎么樣了，其實退出也不是那么容易的?，F(xiàn)在火爆的電商，大部分人也是花錢賺吆喝，有面子沒里之。一些大電商平臺做法不敢恭維：凡沒有賣出去的貨都退給供應商，自己把報表做的很漂亮，還宣稱庫存周轉率很高。市場競爭的激烈擠壓利潤空間是市場規(guī)律決定的，是市場發(fā)展的必然趨勢。在巨額利潤空間逐步下降的階段，供應鏈通過協(xié)商談判降低價格的思路也沒有錯（曾經(jīng)一度采購談判是采購人員最重要的技能）。但壓榨總是有個度，談判的對象是利潤分配比例，但首先得有利潤，沒有利潤怎么談？但我們的慣性思維剎不住車，有得談也談，沒得談就硬壓。被壓的人開始做不過氣來，但還有人搗亂（有人的政策是為了進入市場，不惜血本，這種企業(yè)在中國也比比皆是）。最近碰到另外一家汽車零部件企業(yè)分享：因為某客戶某款車型實際產(chǎn)量遠遠超出設計產(chǎn)量，導致公司損失慘重。我立即納悶了：通常是抱怨實際產(chǎn)量沒有達到設計產(chǎn)量才導致很多投入收不回，怎么會抱怨實際產(chǎn)量高？原來是因為該公司的策略是虧本先進入市場，所以選擇了一款產(chǎn)量低的產(chǎn)品低價進入。更多的企業(yè)反映行業(yè)不好做了，正在思考堅持呢還是轉型？這里整體經(jīng)濟形勢的問題，產(chǎn)能過剩的問題，更多的是經(jīng)濟放緩管理思路沒有轉變的問題，利潤下降供應鏈管理模式?jīng)]有轉變的問題。其實從整體供應鏈看，浪費是巨大的、成本下降的空間是巨大的，但是很少人真正去研究分析供應鏈的潛力，更沒有人去開發(fā)供應鏈的潛力。大企業(yè)（通常是供應鏈鏈主習慣“霸權主義”、習慣簡單粗暴，習慣“超南坐”的舒適和地位，小企業(yè)沒有能力整合供應鏈。沒有利潤了還在苦苦支撐，一方面是顧忌大客戶的“規(guī)?！?，一方面是沒有找到更好的出路。而承受力是有限度的，一方面的前期的積累，一方面是還有期盼。目前很多企業(yè)的承受力已經(jīng)到了邊緣，再沒有出路可能就撐不住了。價格不斷下降是趨勢，給客戶以更低的價格提供更好的產(chǎn)品和服務也是必然，而怎么在更復雜的環(huán)境和挑戰(zhàn)中獲得盈利也將是“新常態(tài)”。別在懷念過去“沿街掃錢”的日子，也要放棄“高高在上”的姿態(tài)，而方法就在思路轉化之中。當視覺從“我”到“我們”轉換的那一刻，前進的道路又被點亮，所謂“柳暗花明又一村”。當從供應鏈整體去審視，當把供應商作為伙伴一起思考怎么給客戶提供更好的產(chǎn)品和服務及在此過程中獲得“我們”發(fā)展所需資源和條件時，方法就曾出不窮，深層次的潛力就會被挖掘，供應鏈成本降低、周期縮短、質(zhì)量提升空間會超出預期。從整體出發(fā)考慮是精益供應鏈思想的基礎，也是道路的入口。部門之間很多內(nèi)耗，這是大家體會深刻的，