案例分析報(bào)告

案例分析報(bào)告案例分析報(bào)告案例分析報(bào)告xxx公司案例分析報(bào)告文件編號(hào)：文件日期：修訂次數(shù)：第1.0次更改批準(zhǔn)審核制定方案設(shè)計(jì)，管理制度案例分析報(bào)告姓名：尚冰清學(xué)號(hào)：08背景介紹從80年代中期開(kāi)始，依托機(jī)制上的優(yōu)勢(shì)，90年代以后，大型國(guó)有銅加工企業(yè)已經(jīng)日趨衰落，困難重重，幾乎全面虧損。而鄉(xiāng)鎮(zhèn)、合資企業(yè)則成為行業(yè)龍頭，一派興旺。偉業(yè)集團(tuán)正式抓住了這一鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)發(fā)展的大好時(shí)期迅速發(fā)展起來(lái)的。偉業(yè)集團(tuán)公司成立于1983年。15年后，該廠已發(fā)展成為一個(gè)擁有16億資產(chǎn)，下屬9家境內(nèi)獨(dú)資或控股子公司、4家境外獨(dú)資公司的大型綜合性銅冶煉力加工的企業(yè)集團(tuán)。偉業(yè)集團(tuán)創(chuàng)業(yè)15年來(lái)，已發(fā)展成為一家以銅冶煉加工為主體，多行業(yè)并存，集科、工、貿(mào)服務(wù)于一體的大型跨國(guó)集團(tuán)。1997年下半年，公司全面導(dǎo)入CIS，開(kāi)始推行企業(yè)文化戰(zhàn)略。目前公司正在實(shí)施低成本擴(kuò)張戰(zhàn)略，已成功地兼并了幾家關(guān)聯(lián)企業(yè)，按計(jì)劃將在5年內(nèi)成為中國(guó)銅業(yè)的霸主。發(fā)展前途一片光明。然而看似順利的發(fā)展前景下，潛在的危機(jī)卻在不斷的靠近。作為董事長(zhǎng)的古月隱約感到公司似乎已處在某種生死攸關(guān)的膻變階段，許多問(wèn)題操作起來(lái)都已不如以前那么得心應(yīng)手，經(jīng)過(guò)幾天的冥思苦想之后，他請(qǐng)來(lái)了新近才擔(dān)任公司高級(jí)人事顧問(wèn)的楊教授。主要問(wèn)題及分析1、集權(quán)與分權(quán)的問(wèn)題古董職位復(fù)雜，作為董事長(zhǎng)的同時(shí)，還兼總經(jīng)理、二級(jí)公司控股董事長(zhǎng)和二級(jí)控股公司法人代表等職。古董覺(jué)得自己太累了，每天簽審公司上下報(bào)賬的財(cái)務(wù)票據(jù)就要花2個(gè)小時(shí)，公司其他大小事情幾乎都要他拍板，總有做不完的事。他平均每天只睡3個(gè)小時(shí)，最近就有兩次暈倒在辦公室，再這樣于下去肯定不行。而對(duì)于分權(quán)，古董經(jīng)過(guò)慘痛的教訓(xùn)后，不敢建立分權(quán)的機(jī)構(gòu)。分析：集權(quán)是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較高層次的一定程度的集中；與此相對(duì)應(yīng)，分權(quán)是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較低管理層次的程度上分散。

集權(quán)和分權(quán)主要是一個(gè)相對(duì)的概念。絕對(duì)的集權(quán)意味著組織中的全部權(quán)力集中在一個(gè)主管手中，組織活動(dòng)的所有決策均由主管作出，沒(méi)有任何中層管理機(jī)構(gòu)。而絕對(duì)的分權(quán)則意味著全部權(quán)力分散在各個(gè)管理部門，沒(méi)有任何集中的權(quán)力。無(wú)論是絕對(duì)的集權(quán)還是絕對(duì)的分權(quán)在現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)社會(huì)中都是不可能存在的。所以，在現(xiàn)實(shí)社會(huì)中的組織，我們需要研究的，不是應(yīng)該集權(quán)還是分權(quán)，而是哪些權(quán)力宜于集中，哪些權(quán)力宜于分散，在什么樣的情況下集權(quán)的成分應(yīng)多一點(diǎn)，何時(shí)又需要較多的分權(quán)。集權(quán)和分權(quán)各有其優(yōu)缺點(diǎn)，企業(yè)應(yīng)充分了解。首先，集權(quán)制的優(yōu)點(diǎn)在于政令統(tǒng)一，標(biāo)準(zhǔn)一致，能夠統(tǒng)籌全局，兼顧其他，指揮方便，令行禁止，有利于集中力量，攻克難關(guān)。集權(quán)制的缺點(diǎn)在于彈性與靈活性差，缺乏應(yīng)變能力，不能因時(shí)因地因人制宜，不利于發(fā)展個(gè)性與特色，也不太容易顧及一些特殊情況，不能充分調(diào)動(dòng)下級(jí)領(lǐng)導(dǎo)機(jī)關(guān)與領(lǐng)導(dǎo)者的積極性與創(chuàng)造性，有時(shí)甚至?xí)斐晒倭胖髁x與獨(dú)斷專行等弊端。而分權(quán)制的優(yōu)點(diǎn)在于由于下級(jí)領(lǐng)導(dǎo)機(jī)關(guān)與領(lǐng)導(dǎo)者可以在自己的管轄范圍內(nèi)獨(dú)立自主的工作，因此能夠集思廣益，充分發(fā)揮下級(jí)領(lǐng)導(dǎo)機(jī)關(guān)與領(lǐng)導(dǎo)者的主觀能動(dòng)性，做到從實(shí)際出發(fā)，具體問(wèn)題具體分析，從而因時(shí)因地制宜地制定具有自身特色的方針與政策等，以利于充分利用并發(fā)揮下級(jí)與地方的特色與優(yōu)勢(shì)。對(duì)整個(gè)國(guó)家或者組織而言，則不易產(chǎn)生獨(dú)斷專行等現(xiàn)象。分權(quán)制的缺點(diǎn)在于難以堅(jiān)持政令統(tǒng)一，標(biāo)準(zhǔn)一致，容易造成各自為政，使組織中各個(gè)層級(jí)的矛盾與沖突難以協(xié)調(diào)，也容易造成分散主義、地方主義與本位主義等現(xiàn)象，不利于維護(hù)國(guó)家與社會(huì)的整體利益。在案例中，古董主要傾向于集權(quán)的機(jī)制。然而企業(yè)規(guī)模過(guò)大，過(guò)度的集權(quán)并不能適應(yīng)企業(yè)快速發(fā)展。因此，古董必須將集權(quán)與分權(quán)結(jié)合，實(shí)施能夠促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的機(jī)制，同時(shí)解決困擾自己的問(wèn)題。2、決策風(fēng)險(xiǎn)的問(wèn)題決策是為了實(shí)現(xiàn)特定的目標(biāo),根據(jù)客觀的可能性,在占有一定信息和經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上,借助一定的工具、技巧和方法,對(duì)影響目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的諸因素進(jìn)行分析、計(jì)算和判斷選優(yōu)后,對(duì)未來(lái)行動(dòng)作出決定。古董由于沒(méi)有學(xué)習(xí)過(guò)管理學(xué)，對(duì)于決策問(wèn)題，他非常苦惱。分析：決策的風(fēng)險(xiǎn)是普遍存在的，因此管理者必須掌握正確的決策方法。1）確定決策目標(biāo)。決策目標(biāo)是指在一定外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境條件下，在市場(chǎng)調(diào)查和研究的基礎(chǔ)上所預(yù)測(cè)達(dá)到的結(jié)果。決策目標(biāo)是根據(jù)所要解決的問(wèn)題來(lái)確定的，因此，必須把握住所要解決問(wèn)題的要害。只有明確了決策目標(biāo)，才能避免決策的失誤。2）擬定備選方案。決策目標(biāo)確定以后，就應(yīng)擬定達(dá)到目標(biāo)的各種備選方案。擬定備選方案，第一步是分析和研究目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的外部因素和內(nèi)部條件，積極因素和消極因素，以及決策事物未來(lái)的運(yùn)動(dòng)趨勢(shì)和發(fā)展?fàn)顩r；第二步是在此基礎(chǔ)上，將外部環(huán)境各不利因素和有利因素、內(nèi)部業(yè)務(wù)活動(dòng)的有利條件和不利條件等，同決策事物未來(lái)趨勢(shì)和發(fā)展?fàn)顩r的各種估計(jì)進(jìn)行排列組合，擬定出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方案；第三步是將這些方案同目標(biāo)要求進(jìn)行粗略的分析對(duì)比，權(quán)衡利弊，從中選擇出若干個(gè)利多弊少的可行方案，供進(jìn)一步評(píng)估和抉擇。3）評(píng)價(jià)備選方案。備選方案擬定以后，隨之便是對(duì)備選方案進(jìn)行評(píng)價(jià)，評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是看哪一個(gè)方案最有利于達(dá)到?jīng)Q策目標(biāo)。評(píng)價(jià)的方法通常有三種：即經(jīng)驗(yàn)判斷法、數(shù)學(xué)分析法和試驗(yàn)法。4）選擇方案。選擇方案就是對(duì)各種備選方案進(jìn)行總體權(quán)衡后，由決策者挑選一個(gè)最好的方案。5）執(zhí)行方案。任何方案只有真切的得到實(shí)施后才有其實(shí)際的意義，執(zhí)行方案是決策的落腳點(diǎn)。6）回饋評(píng)估方案。通過(guò)對(duì)決策的追蹤，檢查和評(píng)價(jià)，可以發(fā)現(xiàn)決策執(zhí)行的偏差，以便采取措施對(duì)決策進(jìn)行控制。3、控制的問(wèn)題員工提不起精神努力工作，大家似乎都在應(yīng)付，公司的前途渺茫。古董感覺(jué)公司在全面地腐化墮落。更糟的是，他控制不了局面，在這個(gè)龐大的公司面前竟顯得那么虛弱和無(wú)能為力。分析：為了達(dá)到有效的控制目標(biāo)，管理者必須做到：1、采用積極而有效的控制藝術(shù)?？刂剖巧霞?jí)主管部門對(duì)下級(jí)工作的控制。上級(jí)在下級(jí)心目中的形象、工作能力等直接影響到下級(jí)對(duì)控制的態(tài)度與看法，因而必須注意控制藝術(shù)。2、不帶偏見(jiàn)的人際關(guān)系控制態(tài)度與做法。在控制過(guò)程中，一定要堅(jiān)持客觀公平而不能帶有偏見(jiàn)。3、利用實(shí)施控制。在企業(yè)的諸多人際關(guān)系中，有一些由于感情、偏好、親戚、同學(xué)與戰(zhàn)友等自發(fā)形成的良好關(guān)系。因此，要實(shí)施有效控制就要注意利用這種關(guān)系。4、鼓勵(lì)成員參與制定目標(biāo)。通過(guò)參與，一方面他了解到制定這一目標(biāo)的必要性，因而在態(tài)度上容易產(chǎn)生認(rèn)同感，另一方面作為自己制定的目標(biāo)，他必然會(huì)努力去實(shí)現(xiàn)它并接受監(jiān)督與控制。5、運(yùn)用“事實(shí)控制”。在制定糾正措施時(shí)，必須根據(jù)偏差及其產(chǎn)生的后果的實(shí)際情況進(jìn)行分析，堅(jiān)持從實(shí)際出發(fā)。三、具體案例問(wèn)題解答1、你對(duì)古董“買斷功績(jī)”的做法如何評(píng)價(jià)？請(qǐng)你幫助制訂企業(yè)新型的激勵(lì)機(jī)制。

我認(rèn)為古董的“買斷功績(jī)”的做法是不合理的。在案例中我們可以看到古董對(duì)于公司工作5年以上的員工逐一論功行賞，根據(jù)工齡、職位、和貢獻(xiàn)大小，一次性買斷功績(jī)。按照古董的這種做法，利益和獎(jiǎng)賞最多的肯定是跟隨古董創(chuàng)業(yè)的元老們，其次到工齡較長(zhǎng)的員工們，但這對(duì)于新進(jìn)員工來(lái)說(shuō)，是非常不合理的。新老員工同樣為公司做事，可是最后的結(jié)果是老員工得到了獎(jiǎng)勵(lì)，而新員工卻因?yàn)楣g等限制條件沒(méi)有獎(jiǎng)勵(lì)，種制度降低了新員工對(duì)工作的積極性。其次，在這種制度下會(huì)滋生老員工對(duì)動(dòng)作的懶散和腐敗的滋生。我認(rèn)為企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制應(yīng)該將質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)相結(jié)合。物質(zhì)激勵(lì)是指運(yùn)用物質(zhì)的手段使受勵(lì)者得到物質(zhì)上的滿足，從而進(jìn)一步調(diào)動(dòng)其積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。它的出發(fā)點(diǎn)是關(guān)心群眾的切身利益，不斷滿足人們?nèi)找嬖鲩L(zhǎng)的物質(zhì)文化生活的需要。企業(yè)可以通過(guò)提供員工工資、獎(jiǎng)金等，通過(guò)滿足物質(zhì)要求，激發(fā)其努力生產(chǎn)、工作的動(dòng)機(jī)。精神激勵(lì)即內(nèi)在激勵(lì)，是指精神方面的無(wú)形激勵(lì)，企業(yè)可以通過(guò)向員工授權(quán)、對(duì)他們的工作績(jī)效的認(rèn)可，公平、公開(kāi)的晉升制度，提供學(xué)習(xí)和發(fā)展，進(jìn)一步提升自己的機(jī)會(huì)，實(shí)行靈活多樣的彈性工作時(shí)間制度以及制定適合每個(gè)人特點(diǎn)的職業(yè)生涯發(fā)展道路。2、你認(rèn)為古董應(yīng)如何進(jìn)行分權(quán)？請(qǐng)你幫助公司設(shè)置出科學(xué)的決策制定。

集權(quán)分權(quán)的優(yōu)缺點(diǎn)分析見(jiàn)上問(wèn)題分析。案例中，古董由于以前的種種分權(quán)帶來(lái)的慘痛教訓(xùn)而對(duì)分權(quán)產(chǎn)生了極大的反感。但是現(xiàn)在集權(quán)導(dǎo)致古董自身過(guò)度勞累，而且嚴(yán)重影響企業(yè)的辦事效率，又不得不對(duì)權(quán)力進(jìn)行下放。在現(xiàn)實(shí)的企業(yè)管理中，管理者一定要認(rèn)識(shí)到分權(quán)的重要性。古董應(yīng)該將部分權(quán)力下放，使自己從過(guò)分忙碌的工作生活中解脫出來(lái)，從而更好的解決自己的本職工作。有效的分權(quán)必須掌握以下原則：

（1）重要性原則。組織授權(quán)必須建立在相互信任的基礎(chǔ)上。古董要敢于把一些重要的權(quán)力或職權(quán)放下去，使下級(jí)充分認(rèn)識(shí)到上級(jí)的信任和管理工作的重要性，把具體任務(wù)落到實(shí)處。

（2）適度原則。組織授權(quán)還必須建立在效率的基礎(chǔ)上，古董在授權(quán)的同時(shí)要根據(jù)任務(wù)的重要性而決定授權(quán)的度。

（3）權(quán)責(zé)一致原則。古董在授權(quán)的同時(shí)，必須向托付人明確所授任務(wù)的目標(biāo)、責(zé)任、權(quán)利范圍，權(quán)責(zé)必須一致，否則，被托付人要么可能會(huì)濫用職權(quán)導(dǎo)致形式注意，要么會(huì)對(duì)任務(wù)無(wú)所適從，造成工作失誤。3、如果你是咨詢專家，你將如何幫助企業(yè)有效的解決三大難題？

1、集權(quán)與分權(quán)的問(wèn)題解決：結(jié)合上文的分析，我認(rèn)為古董應(yīng)該大膽而適度的放權(quán)，選擇自己信任的人作為授權(quán)對(duì)象。但是授權(quán)要適度，重要性大的決策還是要親自審閱，而文中提到的公司采購(gòu)人員的差旅費(fèi)則不需要古董進(jìn)行報(bào)銷工作。2、決策風(fēng)險(xiǎn)的風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題解決：這與組織的權(quán)力機(jī)制密不可分。適度的分權(quán)機(jī)制能夠使更多的工作人員參與決策的過(guò)程，從而降低決策的失誤，提供決策的正確性，降低決策的風(fēng)險(xiǎn)。組織應(yīng)當(dāng)鼓勵(lì)決策的相關(guān)工作人員參與決策，尤其是對(duì)決策內(nèi)容有具體了解的相關(guān)人員，他們更能注意到一些細(xì)節(jié)問(wèn)題。3、控制的問(wèn)題解決：有效的控制機(jī)制是將激勵(lì)機(jī)制與監(jiān)督機(jī)制相結(jié)合。激勵(lì)機(jī)制可以提供員工的工作滿意