21項素質(zhì)能力模型-新動力管理培訓(xùn)

..21項素質(zhì)能力模型TOC\o"1-3"\h\z第一章成就和行動2成就導(dǎo)向3概念：3構(gòu)面：3一般行為：4與其他能力的關(guān)聯(lián)5重視次序、品質(zhì)與精確〔CO5概念：5構(gòu)面：5與其他能力的關(guān)聯(lián)6主動性〔INT6概念：6構(gòu)面6一般行為特征：7與其他能力的關(guān)聯(lián)7資訊收集〔INFO8概念：8構(gòu)面：8一般行為特征8與其他相關(guān)能力的關(guān)聯(lián)8第二章協(xié)助和服務(wù)9人際了解〔溝通〔IU9概念：9構(gòu)面9一般行為特征：10與其他能力的關(guān)聯(lián)10顧客服務(wù)導(dǎo)向〔CSO11構(gòu)面：11一般行為特征：12與其他能力的關(guān)聯(lián)12第三章沖擊和影響13影響與影響〔IMP13概念：13構(gòu)面：13常見行為指標14與其他能力的關(guān)聯(lián)14組織知覺力〔OA15概念：15構(gòu)面：15典型行為指標16與其他能力的關(guān)聯(lián)：16關(guān)系建立〔RB16概念16構(gòu)面：16典型行為指標17與其他能力的關(guān)聯(lián)：17第四章管理18培養(yǎng)他人〔DEV18概念：18構(gòu)面：18典型行為指標19與其他能力的關(guān)聯(lián)20命令：果斷與職位權(quán)力的運用〔DIR20概念：20構(gòu)面：20典型行為指標21與其他能力的關(guān)聯(lián)21團隊合作〔TW21概念：21構(gòu)面：22典型行為指標：23與其他能力的關(guān)聯(lián)23第五章認知25分析性思考〔AT25概念：25構(gòu)面：25概念式思考〔CT26概念：26構(gòu)面：26典型行為指標27與其他能力的關(guān)聯(lián)27第一章成就和行動本項才能分類的本質(zhì)偏向于行動,首要的目的是主導(dǎo)任務(wù)的完成,其次是影響他人。然而,利用行動去影響或帶領(lǐng)其他人,去改進生產(chǎn)力或是把成果做好,則可被納入成就才能及影響力方面的計分。同時,收集資訊和主動積極兩方面則可用來支持任何才能和意圖,這些才能大部分伴隨在成就導(dǎo)向的類別。成就導(dǎo)向概念：成就導(dǎo)向主要是把工作做好,或去設(shè)定標準挑戰(zhàn)自我,追求卓越。這個標準可能性是個人自己的過去表現(xiàn)〔積極的改善；目標的衡量〔結(jié)果導(dǎo)向；他人的表現(xiàn)〔競爭力；或個人設(shè)定具有挑戰(zhàn)性的目標；或甚至沒有人曾經(jīng)做過的事物〔創(chuàng)新。其他成就導(dǎo)向的名稱包括：結(jié)果導(dǎo)向效率導(dǎo)向?qū)τ跇藴实年P(guān)注專注改善創(chuàng)業(yè)精神資源的充分使用構(gòu)面：成就導(dǎo)向的度量有三個構(gòu)面。第一個構(gòu)面呈現(xiàn)〔A行動的強度和完整；從想把一件事情做好,到達成創(chuàng)新的結(jié)果。第二個構(gòu)面〔B說明一個企業(yè)的受影響程度；從個人工作影響到整個組織。第三個構(gòu)面〔C是創(chuàng)新；也就是個別行動與創(chuàng)意在不同組織或工作內(nèi)容的新穎程度。表成就導(dǎo)向的評量表1等級行為描述A激勵成就行動的強度與完整性A-1不符合在工作上的標準。在工作上漫不經(jīng)心,只符合基本的要求〔卻很關(guān)心工作以外的事如社交生活、地位、興趣、家庭、運動和朋友關(guān)系。在訪談過程中,受訪者對于自己的工作內(nèi)容無法生動地描述有關(guān)的工作細節(jié),卻熱切地談?wù)撘恍┕ぷ饕酝獾幕顒覣0只專注在任務(wù)上。雖然努力工作,但對于產(chǎn)出卻沒有證據(jù)顯示達到杰出的標準。A1想要把工作做好。想要努力工作以符合工作上要求的標準。濃度想把工作做好或做對。偶爾對于浪費與無效顯現(xiàn)沮喪〔例如抱怨時間浪費和想要做的更好,但實際上沒有特殊進步。A2工作符合其他人標準。工作符合管理上的標準〔例如預(yù)算的管理,符合銷售的業(yè)績,品質(zhì)的要求A3設(shè)立自己衡量優(yōu)異的標準。使用自己特定的方法來衡量產(chǎn)出,而不是一套來自上面管理要求的優(yōu)異的標準。命名如費用、考績、時間管理、淘汰率〔SCRAPRATES、打擊競爭者等,或是設(shè)立的目標不及于A—5設(shè)立的程度,都歸納在這個部分A4持續(xù)不斷地改善績效。改變系統(tǒng)上或工作的方法,以改善績效,〔例如降低成本、提高效率,改善品質(zhì),顧客滿意,士氣提升,收益增加,而沒有設(shè)定任何特別的目標A5設(shè)定挑戰(zhàn)的目標。設(shè)定及達成挑戰(zhàn)的目標,"挑戰(zhàn)"意謂有一半的難度是可以確實達成——雖然難度較高,但卻不是不可能達成的目標。開始設(shè)定〔設(shè)定所謂安全目標不具備挑戰(zhàn)性,就不予計分或引用特定的衡量底線,比方"當我接收的時候,效率是20%,現(xiàn)在已經(jīng)超過85%。A6成本效益分析。依據(jù)投入跟產(chǎn)出的衡量來做決策,設(shè)立優(yōu)先順序或選擇目標：明確考量潛在的利潤、投資報酬率或成本效益的分析A7評量企業(yè)的風險。投入組織重要的資源和時間來進行績效的改善,濃度全新而的挑戰(zhàn)的目標,例如開發(fā)新產(chǎn)品與服務(wù),進行革新的操作方式,同時減低風險性,例如利用市場調(diào)查,預(yù)先分析顧客的需求,或鼓勵及支持部屬承擔創(chuàng)新的風險。A8堅持創(chuàng)新努力到底的精神。采取充分的行動面對挫折險阻,達成創(chuàng)新的目標；或成功的完成創(chuàng)新的結(jié)果。B成就的影響〔成就計分上是3或更高的B1只管個人的表現(xiàn),經(jīng)由時間管理技術(shù)及良好的工作方式,只為改善個人工作的效率,或只影響單一個人如主要部屬及秘書的效率。B2影響1個或2個人,影響其財務(wù)上小額的承諾。B3影響一群人〔4—15人,獲得中量的銷售或財務(wù)承諾。經(jīng)由工作使系統(tǒng)或其他的人更有效率地去改善群體的績效。B4影響一個部門的人〔超過15人,獲得一項大的業(yè)績或相當程度的財務(wù)承諾。B5影響一個中型組織〔或是一個大組織的部門。B6影響一個大型組織。B7影響整個產(chǎn)業(yè)C創(chuàng)新的程度〔在成就計分3或更高的分數(shù)C0沒有任何的創(chuàng)新C1單位工作的創(chuàng)新,濃度自己工作上不曾經(jīng)歷的創(chuàng)新做法,但或許在組織其他部門有此經(jīng)驗。C2組織的創(chuàng)新,嘗試一些新穎和不同的做法來改善績效。C3產(chǎn)業(yè)的創(chuàng)新,利用獨特的創(chuàng)新來改善績效,對于產(chǎn)業(yè)是全新C4整個改革,對于產(chǎn)業(yè)全新而有效率的改革。例如蘋果電腦對個人電腦的變革；修克力發(fā)展轉(zhuǎn)換器,引導(dǎo)電器工業(yè)。一般行為：工作符合管理上的標準。例如預(yù)算的管理,符合銷售的業(yè)績,品質(zhì)的要求。設(shè)定及達成具有挑戰(zhàn)性的目標。例如6個月改善銷售/品質(zhì)/生產(chǎn)力15%,挑戰(zhàn)意謂有一半的難度是可以確實達成——雖然難度高,但卻不是不可能達成的目標。成本效益的分析。依照明確的考量潛在的利潤、投資報酬率或成本效益分析來做決策,設(shè)立優(yōu)先順序或選擇目標。評量企業(yè)的風險。投入組織重要的資源和時間進行績效的改善,嘗試全新而有挑戰(zhàn)性的目標。例如開發(fā)新產(chǎn)品與服務(wù),進行革新的操作方式,同時減低風險性,例如利用市場調(diào)查,預(yù)先分析顧客的需求,或鼓勵及支持部屬承擔創(chuàng)新的風險。與其他能力的關(guān)聯(lián)所謂有效的使用成就導(dǎo)向的評量,通常也就是包括對以下相關(guān)項目的使用：主動資訊的收集分析或概念化的思考與彈性〔創(chuàng)新,構(gòu)面C安排適當?shù)娜瞬乓愿纳乒ぷ骺冃?意指一個人具有成就導(dǎo)向A-4〔或可能高一點與高層次的人際了解〔對于其他人特殊的長處與短處的平衡看法,以及一個中等程度的分析思考能力。重視次序、品質(zhì)與精確〔CO概念：反應(yīng)于降低環(huán)境不確定性的潛在動機,至于其他重次序、品質(zhì)和精確的名稱包括有：監(jiān)控重視明確降低不確定性持續(xù)追蹤構(gòu)面：有單一構(gòu)面,說明維持及增進環(huán)境次序的行動結(jié)構(gòu),從空間的次序到設(shè)定一個機制,維持資料的品質(zhì)及次序。關(guān)于次序與品質(zhì)的評量等級行為說明-1缺乏次序,許多問題發(fā)生由于缺乏秩序。0次序不適用,正式的次序不適用,或是雖然缺乏相關(guān)次序,也不會發(fā)生問題。1保持一個秩序良好的工作場所,把工作桌椅、檔案、工具及其他物品,井然有序的排列整齊2呈現(xiàn)一個整體的秩序與整齊,明確的工作角色扮演、期待、任務(wù)、資料清楚地以文字的形式書寫下來。3檢查自己的工作,一再重復(fù)檢閱自己的工作及資訊的精確度。4監(jiān)控其他人的工作,查看其他人的工作品質(zhì),確定符合工作的程序,或保存關(guān)于自己及他人清楚而詳細的活動記錄。5監(jiān)控資料及專案,依照計劃表監(jiān)控專案進度,檢視資料,發(fā)現(xiàn)缺點或漏掉的資料,以及整體地增進現(xiàn)有系統(tǒng)的秩序性6開發(fā)系統(tǒng),開發(fā)及使用系統(tǒng)來重組及追蹤資訊7發(fā)展復(fù)雜的系統(tǒng),使用全新或詳細而復(fù)雜的系統(tǒng)來增進資料的品質(zhì),或從已知的發(fā)現(xiàn)中推論新的次序需求。與其他能力的關(guān)聯(lián)重視次序與成就導(dǎo)向向中較低層級的重視維持品質(zhì)與精確的標準有關(guān)。重視次序與一些較高層級的主導(dǎo)性的才能或中等層級的發(fā)展部屬才能有關(guān),例如對于績效的監(jiān)控或面對問題的反饋等,提供精確的資料。一個低層級的分析性思考,可能隱含在低到中等級的重視次序,或至少是最高層次里中等程度的重視次序。主動性〔INT概念：重點在于采取行動,主動的意義是在于沒有人要求的情況下,超乎工作預(yù)期和原有需要層級的努力,這些付出可以改善及增加的效益,以及避免問題的發(fā)生,或創(chuàng)造一新的機會,其他可代表主動的名稱包括：行動果決未來策略導(dǎo)向把握機會前瞻構(gòu)面最原始主動的評量〔A是時間幅度的評量,從過去決策的制定到采取行動獲得機會及面對問題；第二構(gòu)面〔B評是是說明不斷的努力；付出額外的時間以及不是組織要求的努力,完成工作相關(guān)的任務(wù)。例行的計劃不包含在主動性之中。計劃性的思考包括在主動的評量里,內(nèi)容有自動自發(fā)的、非計劃里程的、預(yù)期未來可能發(fā)生的問題或機會,并采取適當?shù)男袆印＿m當?shù)男袆右馑际窃谟邢薜馁Y源里,收集到相關(guān)的資訊。但如果只是思考而行動,則不予計分。主動性評量等級行為描述時間構(gòu)面只會回想過去,錯失良機一點也不主動展現(xiàn)堅持,采取兩個或更多以上的步驟,來克服障礙及困難,雖然事情進展未必順利,但也不輕言放棄。只面對目前的機會及問題,辨識和應(yīng)對目前的機會或問題。危機的決策,在危機時快速采取行動及決策提早兩個月采取行動,透過特別的努力來開創(chuàng)機會或減低潛在問題。提早3—12個月采取行動,在問題尚未浮現(xiàn)的時候,采取措施避免未來危機的發(fā)生或創(chuàng)造良機。提早1—2年采取行動,避免問題的發(fā)生及創(chuàng)造良機。提早2—5年采取行動,避免問題的發(fā)生及創(chuàng)造良機。提早5—10年采取行動,避免問題的發(fā)生及創(chuàng)造良機。提早10年以上采取行動,避免問題的發(fā)生及創(chuàng)造良機。自我激勵,自我努力成果逃避必要的工作,想辦法逃避自己的工作。只做一般性必要的工作完成工作付出額外的心力去達成工作,即使沒有受到要求。完成超過工作說明書內(nèi)容的要求承擔遠超過要求的新專案的任務(wù)表現(xiàn)對工作的狂熱,不需任何正式的授權(quán)形式,負擔個人的風險,勉力完成工作。加入他人的力量,付出額外的努力去從事工作。一般行為特征：堅持,當面對障礙與困難也不放棄了解及把握機會超出工作要求的績效表現(xiàn)事先準備面對一個尚未發(fā)生的特殊機會及問題。與其他能力的關(guān)聯(lián)主動支持有許多的才能：成就導(dǎo)向影響關(guān)系建立技術(shù)專家顧客服務(wù)導(dǎo)向發(fā)展他人團隊領(lǐng)導(dǎo)主動A5及以上〔了解及采取行動,對于未來的機會或問題包含至少中低層級的分析思考或概念思考。資訊收集和更高層級的分析及概念性思考,可能會被認為是主動性的特殊案例——智慧的主動性。資訊收集〔INFO概念：由于人們強烈的好奇心渴望,因想知道更多的人事物或特殊議題,而主動進行資訊的收集；也就是說花費力摶去獲得更多的訊息,而不是接受眼前現(xiàn)成的內(nèi)容。資訊因此也被稱之為：問題定義診斷焦點顧客/市場敏感度探究真象構(gòu)面：只有單一努力構(gòu)面,評量表說明一個人收集資訊的區(qū)隔類別〔從探討總是涉及的人到深刻的研究,甚至建議其他不相干的人以獲得資訊資訊收集評量層級行為描述0除了已經(jīng)給的資料,完全沒有收尋任何有關(guān)情境額外的訊息1對有利的人立刻直接詢問一些相關(guān)的問題〔這些人有可能不是曾出現(xiàn)過但相關(guān)的人,咨詢有用的來源,甚至不怕險阻。表現(xiàn)優(yōu)異的人通常會在行動之前,花一點時間匯集有利的資料2個人的調(diào)查,直接去觀察現(xiàn)場,如工作,機艙,顧客裝置情況,申貸人的業(yè)務(wù),教室內(nèi)學生的作業(yè),或其他工作相關(guān)的情況,現(xiàn)場的觀察會比較接近于問題的察覺。3挖掘真象,借由一連串的深入詢問可以探知情況及問題的核心4接觸其他的渠道或?qū)ο?獲得他們的觀點,背景資料及經(jīng)驗5研究,在一特定期間,經(jīng)過一項有系統(tǒng)的方法獲得資料或回饋,或經(jīng)由正式研究渠道。6使用自己的持續(xù)不間斷的機制來收集資訊,可能基于對某項資料的興趣與偏好。7與其他的人加入一起非正式探訪資訊。一般行為特征資訊的收集意思是超乎例行的訊息,例如借由探知一系列的問題,針對矛盾之處,不斷挖掘真正的解決之道。偵察未來可以使用的潛在機會或多樣的信息直接去觀察現(xiàn)場。與其他相關(guān)能力的關(guān)聯(lián)資訊收集對于以下才能,是首要重要的工作：主動性觀念性思考分析性思考人際了解技術(shù)專長顧客服務(wù)團隊合作第二章協(xié)助和服務(wù)人際了解〔溝通〔IU概念：想要了解他人,這種想要了解他人的能力,可能清楚地傾聽及體會到他人沒有表達出來或是說明不完整的想法,感覺及考量。這里所稱的"他人"是指個人或是一群有著相同感覺和考量的所有成員?？缥幕舾卸绕鋵嵤侨伺c人之間的了解當中的一個特例,它經(jīng)常也包含大量的資訊收集。人際了解與溝通也稱作：同理心傾聽對他人的敏感度洞悉他人的感覺診斷式的了解構(gòu)面兩上構(gòu)面：對他人了解深度或復(fù)雜度〔A從明確的了解意思或情況到了解持續(xù)行為背后暗藏的復(fù)雜原因依序條列。傾聽與回應(yīng)他人〔B從基本的傾聽解釋他人過去的行為,到特意協(xié)助他人解決個人或人際之間的困難。人際了解溝通評量層級行為特征A對他人了解之深度A-1缺乏了解,誤解或?qū)λ说闹X及行動覺得意外,其他也包含主要以種族、文化或性別的刻板印象看待他人。A0不適切,未顯現(xiàn)對他人明確的洞察力,但又無證據(jù)顯示產(chǎn)生嚴重的誤解,此一等級經(jīng)常與直接說服力相結(jié)合〔影響力A—2A1了解情緒或內(nèi)容,了解當下的情緒或陳述清楚的內(nèi)容A2情緒與內(nèi)容兩者了解,了解當下的情緒和陳述清楚的內(nèi)容A3了解含意,了解現(xiàn)有尚未說明的想法,擔心或感覺；或敦促他人自動自發(fā)的采取行動。A4了解根本議題,了解根本的問題所在；某人對持續(xù)感受、行為或擔心的原因,或持平看待某人特定的優(yōu)缺點。A5了解復(fù)雜的根本問題,了解他人的基本態(tài)度、行為模式或問題的復(fù)雜原因B傾聽與回應(yīng)他人B-1缺乏同情心,冒犯他人,讓他們"吃閉門羹"。B0不適切或未顯示傾聽之意B1傾聽。聽出他人的感受或含意,或他人前來傾訴時洗耳恭聽,可能提出問題,以確定說話者的分析判斷,以了解他人的心情來解釋他過去的行為。B2表現(xiàn)出愿意傾聽,敞開"一扇打開的門",刻意營造談話機會,或是積極設(shè)法去了解。B3預(yù)測他人的回應(yīng),利用傾聽與觀察獲得的了解,預(yù)測他人的反應(yīng)并預(yù)作準備。B4有回應(yīng)的傾聽,回應(yīng)人們關(guān)心之事,是輕而易舉的溝通；或是以助人的態(tài)度來表達對人們的關(guān)心B5采取行動提供協(xié)助,對經(jīng)由主動提出或觀察得知的問題提出協(xié)助[評分注意事項：幫助他人發(fā)展,客戶服務(wù)導(dǎo)向,專業(yè)知識也要考慮在內(nèi)?；?qū)僖鈭D屬發(fā)展性質(zhì),則利用顧客服務(wù)此一才能；若該問題為技術(shù)性則以IU等級表A來評定,而在另一項能力等級表上評估該行動。若意圖與背景未清楚及其他能力當中的一項,則在此處評估該行動。有回應(yīng)的行動以及沖擊與影響之間的差異在于,未對該情況預(yù)設(shè)時間表,而是對他人的需要隨時做出〔彈性回應(yīng)。]一般行為特征：認知他人的情緒和感覺利用傾聽與觀察獲得的了解,預(yù)測他人的反應(yīng)并預(yù)作準備了解他人的態(tài)度、興趣、需求和觀點了解他人的基本態(tài)度,行為模式或問題的原因。與其他能力的關(guān)聯(lián)資訊收集可協(xié)助助人際了解與溝通,這個步驟包括觀察、直接詢問、間接收集資料以及證實假設(shè)的各種辦法。人際了解與溝通可以形成更高層資助的沖擊與影響,并成為對顧客服務(wù)導(dǎo)向不可或缺的基礎(chǔ)。顧客服務(wù)以及沖擊與影響的效力,受限于了解的深度。他也支援類似的議題,協(xié)助他人發(fā)展,組織洞察力,團隊合作和建立關(guān)系等。他的B4隱含有適當?shù)闹鲃有砸约敖朴谟绊懪c沖擊之意,差異在于：在影響與沖擊當中,發(fā)話者有自己預(yù)設(shè)的想法,但此處的意圖,其實僅止于想幫助或有所回應(yīng),事實上沒有其他進一步目的。當發(fā)話者的看法與其正在傾聽的人有沖突時,人與人之間的了解與溝通才趨向第一級的彈性的意思。但是B4等級也的確含衣一些彈性在內(nèi)。顧客服務(wù)導(dǎo)向〔CSO概念：意指有幫助或服務(wù)他人、滿足他人需求的渴望,全力將努力的焦點放在發(fā)掘和滿足顧客的需要,與人與人之間的了解與溝通類似,而且有時候行動可能跟沖擊與影響雷同,此處的焦點在于,首先了解他人的需求,而不是對他人想法、感覺或行為的一般性了解,然后接著再進行幫助或服務(wù)他人。顧客指實際接觸的顧客,也指同一組織內(nèi)的未端使用者。也可稱之為：協(xié)助與服務(wù)導(dǎo)向以客戶需求為焦點成為客戶的伙伴未端使用者的焦點訴求重視滿意度構(gòu)面：〔A：動機的強度與行動的完整度,整個行動當中以客戶信賴的顧問或辯護人的角色為重點?！睟是代表客戶付出心力或采取行動的程度,從花費時間多少到自愿為客戶付出異常心力的舉動。層級行為描述A以客戶需求為重點A-3表現(xiàn)出對客戶的負面看法。對一些客戶的評價,發(fā)出全球的負責評價,指責客戶。包括對客戶的種族或性別的歧視?！苍u價注意事項：對于客觀屬實的負面評論不予計分A-2缺乏清楚了解的程度。不清楚客戶的需求和自己參與的細節(jié),并且未逐步讓情況明朗化A-1專注于自身能力?？释尶蛻艨吹降氖聦?是以自身或公司的能力而非客戶的需要為重點。A0提供最低程度的必要服務(wù)。對客戶的問題給予立即、但"未經(jīng)準備"的回應(yīng),不刻意探究客戶的根本需求或問題,及了解客戶提問的來龍去脈。A1跟催。對客戶提出的詢問,要求、抱怨進行跟催,讓客戶了解計劃進展的最新狀況?！驳惶骄靠蛻舾镜淖h題或問題所在。A2與客戶在共同的期望上保持清晰的溝通。留意客戶的滿意度,提供有助益的資訊給客戶,并且提供親切愉快的服務(wù)A3承擔個人責任。卸下自我防衛(wèi)的面具,迅速處理顧客服務(wù)的問題A4讓顧客隨時找得到自己。當顧客正處于危機時期,這一點特別有助益。把家里的電話號碼或其他容易聯(lián)絡(luò)的方式告訴顧客,或是拜訪顧客時停留多一點時間。A5采取某此行動讓事情更完美。具體的為客戶提供價值,為客戶設(shè)想,讓事情做得更完美,表達對客戶的正面期待。A6滿足基本要求。收集有關(guān)客戶的真正需求,即使遠超過原先所表達,并找出符合其需求的產(chǎn)品或服務(wù)A7重視長期的效益,以長遠的眼光解決客戶的問題。為了維持長久的關(guān)系,可能會付出短期而立即的成本作為交換,為客戶尋找長期的利益,或采取行動為顧客創(chuàng)造可以預(yù)見的成果,然后把成果歸功給該客戶。A8擔任足以信賴的顧問角色。依照客戶的需要,問題/機會及機率的執(zhí)行方案,提出獨特見解的意見。遵循此意見,越來越深入?yún)⑴c客戶的決策過程,可能會督促客戶如何面對艱難的問題。A9擔任客戶的辯護角色。站在客戶與自己組織的立場,思考自己組織的長期利益為著眼,例如,建立客戶不要過度采購或監(jiān)督自己的管理階層解決顧客相關(guān)問題,面對有事實根據(jù)的客戶抱怨申訴時,站在客戶的立場處理。B主動〔無條件付出心力幫助或服務(wù)他人B-1阻撓的行動?？赡馨l(fā)表有關(guān)顧客的負面評論或厭惡麻煩的顧客B0不采取行動。故意找借口,"我沒辦法處理那件事,因為……"B1采取例行或基于要求去做的行動。只有些許著眼于滿足客戶的需要。B2特意提供協(xié)助。主動采取例行公事以外的行動〔最高付出比一般多出兩倍的時間和心力。B3付出很多額外的心辦,滿足他人的需求。付出比一般多出大約二到六倍的時間和心力。B4召集他人一起采取非例行公事的行動以滿足需求。B5付出極多心力。利用自己的時間幫助他人連續(xù)數(shù)周,承擔或付出遠超過正常工作要求的艱困程度或心力一般行為特征：收集有關(guān)客戶真正的需求,即使遠超過原先所表達,并找出符合其需求的產(chǎn)品或服務(wù)。愿意個別承擔顧客服務(wù)問題的責任,不采取自我防衛(wèi)態(tài)度而且迅速改正問題。擔任可信賴的顧問角色,依照客戶需要,問題/機會及機率的執(zhí)行方案,提出獨特見解的意見。以長遠的眼光來解決客戶問題。與其他能力的關(guān)聯(lián)資訊收集與人際了解與溝通這兩項重點,提供顧客服務(wù)導(dǎo)向許多助力。主動性是顧客服務(wù)導(dǎo)向的一個重要部分,因此與這兩項能力當中的B分級表一致。此外CSOA6以及更高等級在主動性的時間構(gòu)面上,含有中等層級之意。成就導(dǎo)向與顧客的運作組織的改善有關(guān)聯(lián)〔CSOA5和更高等級。更高級顧客服務(wù)〔A6到A8意味著：資訊收集概念式或分析式思考〔至少是低到中級人與人之間或組織的了解〔中到高級技術(shù)專業(yè)知識或業(yè)務(wù)取向其中之一,或兩者皆備,依賴產(chǎn)品與服務(wù)的性質(zhì)或內(nèi)容而定。中到高級的關(guān)系建立。在一些強烈顧客導(dǎo)向的職位上,關(guān)系建立和顧客服務(wù)是互惠的；其中一項能力的使用含有另一項之意,并可強化另外一項。沖擊和影響影響與影響〔IMP概念：表現(xiàn)出勸誘、說服、影響或感動他人的意圖,以贏得他們對說話者的支持,或呈現(xiàn)出對他人產(chǎn)生特定沖擊或影響的渴望。他也被稱為：策略影響力印象管理表演能力目標說服合作影響構(gòu)面：呈現(xiàn)為影響他人而采取之行動的數(shù)目和復(fù)雜性,從直接表現(xiàn)一直到涉及幾個步驟或更多人,經(jīng)過特別設(shè)計的復(fù)雜策略考慮到?jīng)_擊的幅度；從另一個人到整個組織,一直到世界的工業(yè)或政治事件。沖擊與影響評量表層級行為描述A為了影響他人而采取的行動A-1私人化的權(quán)力。組織內(nèi)拼得你死我活的競爭,無視于組織的傷害,只關(guān)心個人的地位A0不適合?；蛭凑宫F(xiàn)任何影響或勸誘他人的意圖A1陳述意圖但未采取特定行動。意圖擁有特定的影響或沖擊；表現(xiàn)對聲譽,地位和外表的關(guān)心A2采取單一行動勸誘。未做出配合觀眾層級和利益的任何嘗試。只在討論或簡報會議中,使用直接勸誘的方式。A3采取一個兩步驟的行動勸誘。未做出配合觀眾層級和利益的任何明顯嘗試,包括仔細準備資料形式的簡報,或在簡報或討論會議中提出兩上或兩上以上的論據(jù)。A4推算一個行動或言語的沖擊。調(diào)整一個簡報或討論會議,配合他人的利益和層級。預(yù)先考慮到一個行動或其他細節(jié),在人們對說話者的印象上所造成的影響A5設(shè)計一個戲劇性的行動。以身作則,展示想要他人做出的行為,或采取一個經(jīng)過徹底考慮的不尋?；驊騽⌒缘男袆?以便制造一個特定的沖擊?！苍u分注意：怒氣的威脅或展現(xiàn),不算為影響而采取的戲劇性的行動：見指令等級A-8A6采取兩個步驟以造成影響。每個步驟都配合特定觀眾,或為一個特定的效果而策劃,或是預(yù)先考慮到他人的反應(yīng)并預(yù)作準備。A7三個行動或間接影響。利用專家或其他第三者造成影響；或采取三個不同的行動或提出復(fù)雜,經(jīng)過策劃的論據(jù)。組成政治聯(lián)盟,為想成立"幕后"支援從容而謹慎地提供或保留資訊,以獲得特定效果。利用"團隊歷程技巧"領(lǐng)導(dǎo)或管理一個團體。A8復(fù)雜性的影響策略。使用專為個別情況設(shè)計的復(fù)雜影響策略。B影響、了解或網(wǎng)絡(luò)的幅度B1另一個人B2工作單位或計劃小組B3部門B4分公司或整個中型的公司B5整個大型的組織B6市政府的、政治的或?qū)I(yè)的組織B7州政府的、政治的或?qū)I(yè)的組織B8國家政府的、政治的或?qū)I(yè)的組織B9國際政治的或?qū)I(yè)的組織常見行為指標預(yù)先考慮到一個行動或其他細節(jié),在人們對說話者的印象上所造成的影響。訴諸理性、資料、事實和數(shù)據(jù)利用具體事例、視覺輔助材料、示范說明等組成政治聯(lián)盟,為想法成立"幕后"支援從容而謹慎地提供或保留資訊,以獲得特定效果利用"團隊歷程技巧"領(lǐng)導(dǎo)或管理一個團體與其他能力的關(guān)聯(lián)沖擊與影響〔A4和更高等級包括人與人之間的關(guān)系在內(nèi)。影響力的有效使用奠基在精確的人與人之間的了解上。組織知覺力是沖擊幅度較大〔B分級表的的高層級之沖擊與影響的基礎(chǔ)。影響策略的使用〔IMPA6到A8含有中等程度的分析式或概念式思考,再加上一些彈性。主動性通常支援影響力,而且主動性可能被沖擊與影響或其他的采行。關(guān)系建立經(jīng)常支援組織層級的沖擊與影響〔B3及以上,即提供資訊也提供結(jié)盟和間接影響的基礎(chǔ)。第四章的管理能力可能被視為沖擊與影響的特殊案例,每一項都表現(xiàn)出不同的特定計劃。命令并非影響的特殊案例,因為其中的目的通常不是影響或勸誘,而是將一個人的自己意愿或希望強加于他人身上。組織知覺力〔OA概念：指的是個人了解在自己的組織或其他組織當中權(quán)力關(guān)系的能力,以及在更高層級上,該組織在更大圈子當中的地位。這包括辯明誰是真正的決策者,與哪些人能夠影響他們的能力；以及預(yù)測新的消息或情況會如何影響該組織中的個人與群體,或該組織相對于國內(nèi)或國際市場、組織或政治的地位。它也可稱之為：參與組織帶領(lǐng)他人對客戶組織的知覺力統(tǒng)御鏈的使用政治敏感度構(gòu)面：了解的復(fù)雜度和深度；個體為了解一個組織考慮在內(nèi)的要素數(shù)量。對一個組織的了解深度,從了解正式的統(tǒng)御鏈,到了解長期的根本議題。評量個體所了解之組織大小,和沖擊與影響使用的幅度分析表。組織知覺力評量表層級行為描述對組織的了解深度誤解組織的架構(gòu)。犯了大錯。非政治的?；貞?yīng)明確的要求,焦點放在做自己的工作上,忽視或鄙視組織的"政治"。了解正式的架構(gòu)。認出或敘述〔使用一個組織的正式架構(gòu)或階級組織,"統(tǒng)御鏈",職權(quán),規(guī)定,標準操作程序等了解非正式的架構(gòu)。了解并可能使用非正式的架構(gòu)。了解普遍情形和文化。認出未言明的組織約束力——在特定時間或特定位置上,什么可能性以及什么不可能。認出并使用效果最好的公司文化和語言等。了解組織的政治。了解、描述〔和提出進行中之組織行為或根本問題的原因,影響組織的機會或政治力。或者,描述組織的根本職務(wù)架構(gòu)。了解長期的根本議題。了解〔和提出影響組織與外界關(guān)系的長期根本問題,機會或政治力?！睟分級表見影響力〔B分級表。典型行為指標了解組織的非正式架構(gòu)〔辯明誰是主角,影響決策者等認出未言明的組織約束力在特定時間或特定位置上,什么可能以及什么不可能。認出并提出影響組織的根本問題,機會或政治力。與其他能力的關(guān)聯(lián)：組織知覺力的一個重要支援是資料的搜集。關(guān)系建立有時候是組織知覺力和影響力的基礎(chǔ)；它提供資料的了解的來源,也是在發(fā)揮影響力上結(jié)盟與合作的基礎(chǔ)。組織知覺務(wù)支持沖擊與影響的組織層級〔B3和以上等級也可能支援團隊領(lǐng)導(dǎo)和團隊合作。關(guān)系建立〔RB概念與有助于或可能有助于完成工作相關(guān)目標的人,建立或維持友善、溫暖的關(guān)系或聯(lián)系網(wǎng)絡(luò)。他總是包括一些〔可能是長期與工作相關(guān)的目的；純粹為了自己而建立友善的關(guān)系是一個不同的能力,不納入同類的字典之中。它又被稱為：建立網(wǎng)絡(luò)資源利用開發(fā)人脈對顧客的關(guān)切建立融洽的關(guān)系的能力關(guān)系建立可能是展現(xiàn)在一個人自己的組織〔RBI中,或是與其他組織或社區(qū)的人建立關(guān)系〔RBE。構(gòu)面：是關(guān)系的親近或親密,從完全沒有到正式工作關(guān)系,到涉及家人的親密私人友誼。敘述建立之關(guān)系網(wǎng)絡(luò)的大小或范圍。見沖擊與影響力〔B分級表。關(guān)系建立評量表層級行為描述A0建立關(guān)系的親密度A1避免聯(lián)絡(luò)。遁世的,避免社交互動。A2接受邀請。接受他人的邀請或其他友善的提議,但不擴大邀請或是刻意建立工作關(guān)系。A3與工作相關(guān)的接觸。維持正式的工作關(guān)系。A4偶爾非正式接觸。偶爾在工作中開始非正式的關(guān)系。閑聊小孩,運動新聞等。A5建立融洽的關(guān)系。經(jīng)常在工作中開始與同事或顧客進行非正式的接觸,刻意努力建立融洽的關(guān)系。A6偶爾的社交接觸。偶爾在工作之外的俱樂部,餐廳等地,開始或繼續(xù)跟同事或顧客的友善關(guān)系。A7家庭與家人的接觸。偶爾帶同事或顧客回家或去他們家。A8親密的私人友誼。經(jīng)常在家招待同事或顧客。跟他們變成親密的私人朋友；或利用私人友誼擴展業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)。典型行為指標有意識地"致力于"建立融洽關(guān)系,盡力建立融洽關(guān)系。幅度次分級見表輕易建立融洽關(guān)系分享個人的資訊以創(chuàng)造共識或交流跟很多某天可能提供資訊或其他協(xié)助的人"建立網(wǎng)絡(luò)"或建立友善的關(guān)系。與其他能力的關(guān)聯(lián)：關(guān)系建立含有中等程度的人與人之間的了解以及沖擊與影響等才能。中級的主動性包含在關(guān)系建立當中。一旦關(guān)系或網(wǎng)絡(luò)就定位或在建立中,它們對更高級的沖擊與影響大有助益,尤其是在影響組織上。關(guān)系建立通常包含在最高級的顧客服務(wù)導(dǎo)向之中。相反的,提供極佳的顧客服務(wù)可能是開始建立關(guān)系的方法之一。管理培養(yǎng)他人〔DEV概念：培養(yǎng)他人是沖擊與影響的特殊能力,我們的企圖是教導(dǎo)或協(xié)助一個或幾個人的發(fā)展。每一個培養(yǎng)他人的正面涵意,都含有促成他人學習或發(fā)展的真實企圖,以及適當程度的需求分析之意。此一能力的精髓在于培養(yǎng)他人的企圖與效果,而非存在于形式的角色之中。遵從法令或企業(yè)的要求而派遣人員參加例行訓(xùn)練計劃,或主要因業(yè)務(wù)需求所做的升遷,并未表達培養(yǎng)他人的企圖,不予評分。另一方面,提升同事、客戶甚至上司的發(fā)展也是可能做到的事。培養(yǎng)他人也稱為：教導(dǎo)與訓(xùn)練確保部屬能夠成長和發(fā)展指導(dǎo)他人實際正面的關(guān)注提供支援構(gòu)面：表示培養(yǎng)他人行動的強度和完成度,從對他人的潛力保持正面期待,到基于成功發(fā)展而提升他人。呈現(xiàn)結(jié)合已培養(yǎng)之人數(shù)戌主管之間的關(guān)系。從培養(yǎng)一名部屬到培養(yǎng)一個主管或顧客,一直到培養(yǎng)混合層級的大團體。培養(yǎng)他人評量表層級行為特征A培養(yǎng)他人的強度與培養(yǎng)行動的完成度A-1讓人氣餒。表達出刻板或個人的負面期待,討厭下屬、學生、客戶,具有"帶步人"的管理風格。A0不適當。或未做出培養(yǎng)他人的明確努力。焦點放在做好自己的工作上,成為良好典范。A1表達對他人的正面期待。對他人的能力或潛力提出正面的看法。即便在"困難的"情況下也是如此。相信他人想要學習也有能力學習。A2給予詳細的指導(dǎo),或勤務(wù)上的示范說明。說明如何達成任務(wù),提出明確有用的建議。A3給予理由或其他支援。給予包含道理或理論基礎(chǔ)在內(nèi),如同訓(xùn)練策略的指導(dǎo)或示范說明；或給予實際的支援或協(xié)助,讓工作進行更順利。提出問題,給予測驗,或利用其他方法,確認他人了解說明或指示。A4基于培養(yǎng)的目的。給予明確下面或混合的回應(yīng)。A5安慰與鼓勵。挫折之后安慰他人。針對行為而非個人給予負面回應(yīng),并對未來績效表達正面期待或給予個別化的改進建議；或?qū)⒗щy的任務(wù)分成較小的部分,或利用其他策略。A6進行長期的指導(dǎo)或訓(xùn)練方式。安排適當有用的任務(wù),正式訓(xùn)練或其他體驗,促成他人學習和發(fā)展。包括讓人們自己設(shè)法找出問題的答案,如此一來他們才真正知道怎么做,而不是把答案丟給他們就算了,純粹為了政府或企業(yè)要求而做的正式訓(xùn)練則不包含在內(nèi)。A7創(chuàng)造新的教導(dǎo)/訓(xùn)練方式。明辨訓(xùn)練或開發(fā)需求所在,并設(shè)計新計劃或備妥資料以滿足此一需求；設(shè)計傳授傳統(tǒng)材料的新方法；或安排他人體驗成功,以建立他們的技巧和自信心。A8充分授權(quán)。評估部屬的能力之后,據(jù)此充分授與權(quán)力和責任,讓他們按照自己的方法達成任務(wù),包括在無關(guān)緊要的條件背景下犯錯,以及從錯誤中學習的機會。A9獎勵良好的發(fā)展。晉升特別有能力的部屬,或安排為其升遷,作為獎勵或發(fā)展經(jīng)驗,或針對良好績效給予其他獎勵。此一行為屬于最高層級,因為主管通常必須先充分培育部屬,才能夠給予獎勵,以激勵對方。A8已培養(yǎng)或指導(dǎo)的人員數(shù)量和階級一名屬下幾名〔2—6屬下很多〔超過6個屬下一名同儕〔供應(yīng)商,同事等幾名〔2—6同儕很多同儕一名主管或顧客一名以上的主管或顧客評分要點：每一個等級,都含有適當程度的需求分析之意,如果是不恰當或誤導(dǎo)的培養(yǎng)他人的方式,在本評量中則不予評分,然而并非培養(yǎng)他人成功才算數(shù),但絕不能是明顯不恰當?shù)呐囵B(yǎng)方式。如遵從法令或企業(yè)的要求而派遣人員參加例行訓(xùn)練計劃,或主要為因業(yè)務(wù)需求所做的升遷。典型行為指標表達對他人的正面期待,即使"困難的"情況也是如此。想念他人想要學習也有能力學習。給予包含道理或理論基礎(chǔ)在內(nèi),如同策略的指導(dǎo)或示范說明。針對行為而非個人給予負面回應(yīng),并對未來績效表達正面期待,或給予個別化的改進建議。明辨訓(xùn)練或發(fā)需求,并設(shè)計新計劃或備妥資料以滿足需求。基于培養(yǎng)他人的能力而授予任務(wù)或責任。與其他能力的關(guān)聯(lián)培養(yǎng)他人〔A4或以上等級含有至少中等程度的人與人之間的了解,而能體會并回應(yīng)他人的發(fā)展需求和特定優(yōu)點之意。DEVA7含有至少中級的要領(lǐng)思考之意,可能還包含一個等級,全看新資料的大小和創(chuàng)新程度而定。它也包含一些創(chuàng)新在內(nèi)。當培養(yǎng)他人并非明確的分內(nèi)工作時,A6及以上的等級含有中級到高級的主動性。命令：果斷與職位權(quán)力的運用〔DIR概念：命令表達出個人促使他人依照其希望行事的企圖。命令的行為帶有"告訴人們做什么"的主題或語調(diào)。語調(diào)從堅定指示到苛求甚至威脅各有不同。講理、勸誘或說服他人遵從的嘗試,及當作沖擊與影響,而非命令來評估。若要在正面等級得分,則必須以組織的長期利益為考量,適當且有效運用個人的權(quán)力或個人職位上的權(quán)力。命令也被稱為：果斷權(quán)力的運用積極影響力的運用主導(dǎo)堅持提升品質(zhì)標準維護教室秩序構(gòu)面：是果斷的強度,從清楚要求到謹慎且受控制的憤怒表現(xiàn),或在必要時毫無罪惡感或豪無猶豫地解雇人。受命指揮的人員數(shù)量和階段與培養(yǎng)他人一樣。命令評量表層級行為特征A命令的強度A-1順從。聽從他人的要求,即使這么一來會干擾主要工作的完成也一樣。比較在乎被人喜愛〔或不讓他人失望或生氣,而不是恰當?shù)赝瓿晒ぷ??？赡芎ε麓驍_或阻礙他人。A0不發(fā)號施令?；蛘咴诒灰蟆不虿皇窃撀毼凰钑r,不給予指示。當經(jīng)理人表現(xiàn)此一等級時,即使他人直接提出要求,他們可能還是不清楚要求的內(nèi)容。典型的征狀是部屬抱怨說,他們不知道某某想要他們做什么。A1給予基本例行的指示。給予適當?shù)闹甘?。相當清楚表明需要和要求。A2給予詳細的指示。將例行任務(wù)授權(quán)分派給他人,以便自己有時間思索更有價值或長遠的事務(wù),或者給予細節(jié)非常明確的指示。〔如果授權(quán)分派是為了增進他人的能力或知識,則列入培養(yǎng)他人組群當中予以評分。如果授權(quán)分派的目的是讓自己成為領(lǐng)袖,則參見團隊領(lǐng)導(dǎo)組群。此處的企圖通常只是為了完成工作而已。當優(yōu)秀實行者沒有正式職權(quán),卻又無人當家作主時,他們有時會有此一等級的表現(xiàn)。A3說話果斷。對于不合理的要求,堅定地說"不",或是對他人的行為設(shè)定限制。可能會操縱情勢以限制他人的選擇,或強迫他人提供想要的資源。A4要求高度績效。單方面設(shè)定標準；要求高度績效,品質(zhì)或資源；"以一絲不茍"或"堅持立場"的態(tài)度,堅持他人遵守自己的命令或要求。A5明顯地監(jiān)督績效。干涉地〔或公開地依照清楚的標準監(jiān)督績效〔例如把用紅筆圈出不足數(shù)額的銷售成果張貼在個人目標旁邊。A6面對面質(zhì)問他人。坦率直接與他人面對面討論績效問題?！踩绻懻摪ò参?、對未來績效的正面期待或明確有用的改進建議,則評定為第五級。A7陳述行為的后果。利用懲罰或獎勵管制行為〔例如"如果你表現(xiàn)好的話,我會獎勵你,要不然……A8利用操控的憤怒表現(xiàn)或威脅激發(fā)服從。大叫或威脅"再這么做,我就炒你魷魚。"〔如果不是操控的怒氣,或說話者表現(xiàn)出后悔或提出負面后果,則不予計分A9在使他們改進的適當努力已失敗,或在依循適當法律程序處理之后必要時,解雇或擺脫績效不佳者,不會過分猶豫。典型行為指標坦率直接與他人面對面討論績效問題。單方面設(shè)定標準；要求高度績效、品質(zhì)或資源；以"一絲不茍"或"堅持立場"的態(tài)度,堅持他人遵守自己的命令或要求。幅度〔B附屬分級表對于不合理的要求,堅定地說"不"或是對他人的行為設(shè)定限制。給予詳細指示,分派任務(wù)以便完成工作,或讓自己有時間處理更優(yōu)先的事務(wù)。與其他能力的關(guān)聯(lián)命令可以是缺少沖擊與影響中的技巧,或是那些技巧在特定情況下并不適用,以上其中一項與高度成就導(dǎo)向的結(jié)合體。命令含有中等強度的自信在內(nèi)。堅持與力行績效高標準的故事當中,可能包含成就導(dǎo)向在內(nèi)。如果情況需要一個人以上的行動時,主動A3經(jīng)常涉及命令。團隊合作〔TW概念：指與他人通力合作,成為團隊一部分一起工作而非分開工作或互相競爭。只要對象是一個以團隊形態(tài)運作之群體的成員。團隊成員不需要正式定義。團隊合作也稱為：群體管理群體促進化解沖突管理部門的氣候激勵他人構(gòu)面：為促成團隊合作之行動的強度與完成度,從簡單的合作,做分內(nèi)的事,到建立紀律或化解團隊沖突而采取的行動。團隊的規(guī)模為了促成團隊合作而采取之努力和主動積極的程度團隊合作〔TW評量表層級行為特征A促成團隊合作的強度A-1不合作。造成分裂,導(dǎo)致問題產(chǎn)生。A0中立。中立、被動、不參與,或不屬于任何團隊。A1合作。自愿參與、支持團隊的決定,是個"好的團隊成員",善盡本分。A2分享資訊。不斷提供人們有關(guān)群體進展的最新信息,分享所有相關(guān)或有用的資訊。A3表達出正面的期待。表達出對他人的正面期待。用正面的字眼談?wù)搱F隊成員。借著訴諸理性展現(xiàn)對他人才智的尊重A4懇求人們提供意見。真的重視他人的意見和專業(yè)知識,愿意跟他人學習〔尤其是下屬。懇求他人提供意見和看法,協(xié)助做成特定的決策或計劃。邀請團隊的所有成員一起為過程奉獻心力。A5給予他人動力。公開表現(xiàn)他人表現(xiàn)良好。鼓勵并給予他人動力,讓他們感覺堅強或重要。A6團隊結(jié)構(gòu)。采取行動增進友善的氣氛,良好的士氣以及合作。保護并提升群體在外的聲音。A7化解沖突。公開團隊里的沖突,并鼓勵或促成有利的沖突解決方案。B涉及之團隊規(guī)模B13—8人的小型、非正式群體?？赡馨ㄉ缃换蛴颜x性質(zhì)的群體。B2任務(wù)小組或暫時性的團隊。B3進行中的工作群體或小型部門。如果領(lǐng)導(dǎo)階層的活動并未直接影響其員工的話,則可能包括一群本身是部門負責人的部屬。B4整個大型的部門〔大約16—50人B5大公司的部門?；蚴钦麄€中型公司。B6整個較大型的公司C促成團隊合作努力或主動積極的程度C1不做任何額外的努力。C2采取多過例行公事的行動〔多達四次額外的電話、對話或行動。C3付出多過平常的努力〔利用自己的時間或長達數(shù)月。C4督促他人采取非例行公事的行動,舉行額外的會議等?！矊τ谕瑑?上司或其他組織的人員可評定此級。但是分派一些個人的行動給部屬,則不可評定此級,除非部屬的行動確實不在其正常工作范圍內(nèi)。涉及部屬之一般性協(xié)助的主動性,則評定為第3、4級或5級。C5讓他人也一起付出多過平常的努力。評定直接受該人員之合作或協(xié)助影響的群體規(guī)模。至于擔任組織較高職位的人員。唯有整個組織或部門的大部分人員都受影響或被提及時,才評估整個組織的規(guī)模。如果主角與一群經(jīng)理人一起工作,則把經(jīng)理人算在內(nèi)。而不是他們所有的部屬。有疑問或資料不清楚時,則評為第三級。典型行為指標：懇求他人提供意見和看法,協(xié)助做成特定的決策或計劃。不斷提供人們有關(guān)群體進展的最新信息,分享所有相關(guān)或有用的資訊。表達出對他人的正面期待公開表揚他人的成就。鼓勵并給予他人動力,讓他們感覺堅強或重要。與其他能力的關(guān)聯(lián)團隊合作〔A3及以上等級通常含有至少低等級之人與人間的了解和沖擊與影響。具有效能的自信B〔面對失敗在若干例子中與團隊合作有關(guān)系。團隊合作可能支援組織層級的沖擊與影響〔IMPB3及以上等級。團隊合作類似培養(yǎng)他人,而且在模式上經(jīng)常兩者加以結(jié)合。團隊領(lǐng)導(dǎo)〔TL概念：指擔任團隊或其他群體之領(lǐng)導(dǎo)者角色的意圖,含有想要領(lǐng)導(dǎo)他人的意思。握有正式職權(quán)者通常展現(xiàn)團隊領(lǐng)導(dǎo),但不一定總是如此。團隊領(lǐng)導(dǎo)通常與團隊合作結(jié)合,尤其最高主管和較高層級的經(jīng)理人更會如此。領(lǐng)導(dǎo)也被稱為：指揮負責管理遠見群體管理和激發(fā)真心關(guān)切部屬構(gòu)面領(lǐng)導(dǎo)角色的強度和完成度,從單純主持會議到真正的號召力,借由令人折服的遠見和領(lǐng)導(dǎo)能力啟發(fā)和激勵他人。幅度〔見團隊合作努力程度/主動性〔見團隊合作層級行為特征領(lǐng)導(dǎo)角色的強度放棄和退讓。拒絕或無法領(lǐng)導(dǎo),例如在部屬有需要時,不提供指示或陳述任務(wù)。不適用。工作不需要領(lǐng)導(dǎo)。掌控會議。掌控會議—陳述計劃和目標,控制時間,分配工作等。通知人們。讓受到?jīng)Q策影響的人們知道發(fā)生什么事。確保群體擁有所有必需的資訊?？赡転闆Q定說明原因。公平運用權(quán)威。以公平和平等的態(tài)度運用正式職權(quán)和權(quán)力。提升團隊績效。運用復(fù)雜的策略提升團隊的士氣和生產(chǎn)力〔評分注意事項：應(yīng)該在人與人之間的了解和沖擊與影響上半部分得分的真正復(fù)雜案例,在那些分級表當中也應(yīng)該得分。照顧群體。保護群體及其與較大組織相比的聲譽,或是整個社區(qū)；取得群體所需的人員、資源、資訊。確保群體的實際需要求得到滿足。此一等級經(jīng)常出現(xiàn)在軍隊或工廠的情況中,但也適用于為專業(yè)或管理部屬取得比較不具體之資源的情況。將自己定位為領(lǐng)導(dǎo)者。確保他人接受領(lǐng)導(dǎo)的任務(wù),目標,計劃,趨勢,語調(diào),政策。"建立典范"。確保群體任務(wù)的完成。提出令人折服的遠見。擁有真實的號召力,提出令人折服的遠見,激發(fā)人們對團隊使命的興奮,熱情和承諾。典型行為指標：通知人們,讓受到?jīng)Q策影響的人們知道發(fā)生什么事。付出個人心力,公平對待團隊中的所有成員。運用復(fù)雜的策略提升團隊的士氣和生產(chǎn)力。確保群體的實際需求得到滿足。確保他人接受領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù),目標,計劃,趨勢,語調(diào),政策。與其他能力的關(guān)聯(lián)：在TLA3及以上等級含有中等程度的沖擊與影響之意。TLA4是高層級的影響與沖擊,特別被用在提升團隊合作和團隊績效的目標上。對經(jīng)理人來說,成就導(dǎo)向可能經(jīng)由團隊成就表現(xiàn)出來,團隊領(lǐng)導(dǎo)可能跟成就導(dǎo)向結(jié)合。中等程度的關(guān)系建立,組織知覺力和沖擊影響對有效的團隊領(lǐng)導(dǎo)有所幫助。事實上,整個團隊領(lǐng)導(dǎo)可以被當作是組織影響力之特殊形式的一種。第五章認知分析性思考〔AT概念：借由將情況細分成較小的部分,或是一步步地探究情況的含意來一種分析能力。分析式思考包括有系統(tǒng)地把一個問題或情況的各個部分組織起來；有系統(tǒng)地比較不同的特征或構(gòu)面,依據(jù)理性設(shè)定先后次序；找出時間的次序、因果關(guān)系,或是"A則B"的關(guān)系。分析式思考也被稱為：為自己著想實際能力分析問題推理計劃能力構(gòu)面：復(fù)雜度：在分析中所包含的不同原因,理由,后果或行動步驟之數(shù)量,從簡單的條列清單到復(fù)雜的多層次分析都有。是幅度,即問題大小。分析性思考〔AT評量表層級行為特征A分析的復(fù)雜度A0不適用或無。每件事一來就應(yīng)付,回應(yīng)立即的需要或要求；或是由他人安排的工作。A1化解問題。將問題化為簡單的任務(wù)或活動清單。A2看出基本關(guān)系。分析一個問題或情況當中幾個部分之間的關(guān)系。得出簡單因果關(guān)系〔A導(dǎo)致B或贊成與反對的決定。按照重要程度設(shè)定先后次序。A3看出多重關(guān)系。分析一個問題或情況當中幾個部分之間的關(guān)系。把復(fù)雜的任務(wù)有系統(tǒng)地分解成幾個可處理的部分。找出幾個相似的事件原因或幾個行為后果。多半預(yù)料到障礙為何,并事先設(shè)想接下來的步驟。A4做復(fù)雜的計劃或分析。有系統(tǒng)地將復(fù)雜的問題或處理過程分解成小部分。利用幾個技巧分解復(fù)雜的問題,并加以解決；或得出長串的因果關(guān)系。A5做非常復(fù)雜的計劃或分析。有系統(tǒng)地將多面向的問題或處理過程分解成小部分；利用幾個分析技巧找出幾個解決方案并衡量每個方案的價值。A6做極度復(fù)雜的計劃或分析。組織、依序排列和分析極度復(fù)雜、互相依賴的系統(tǒng)。B被提出之問題的大小B1關(guān)系到一或兩上人的績效B2關(guān)系到小型工作單位,或關(guān)系到中型的銷售,或較大單位績效的一個面向。B3關(guān)系到一個進行中的問題?？赡苌婕爸行偷墓ぷ鲉挝?、幾個交易或一個非常大的交易。B4關(guān)系到整體的績效。涉及大型公司的主要部門或一整個小型公司的績效。B5關(guān)系到長期的績效。涉及