組織行為學知識 目標管理

目標管理寓言故事

唐太宗貞觀年間，有一頭馬和一頭驢子，它們是好朋友。貞觀三年，這匹馬被玄奘選中，前往印度取經(jīng)。

17年后，這匹馬馱著佛經(jīng)回到長安，便到磨房會見它的朋友驢子。老馬談起這次旅途的經(jīng)歷：浩瀚無邊的沙漠、高聳入云的山峰、熾熱的火山、奇幻的波瀾……神話般的境界，讓驢子聽了大為驚異。

驢子感嘆道：“你有多么豐富的見聞呀！那么遙遠的路途，我連想都不敢想?！?/p>

老馬說：“其實，我們跨過的距離大體是相同的，當我向印度前進的時候，你也一刻沒有停步。不同的是，我同玄奘大師有一個遙遠的目標，按照始終如一的方向前行，所以我們走進了一個廣闊的世界。而你被蒙住了眼睛，一直圍著磨盤打轉(zhuǎn)，所以永遠也走不出狹隘的天地……”

馬和驢子最大的差別就在于目標的不同，最終導(dǎo)致了不同的結(jié)果。這則寓言啟示我們：企業(yè)或團隊有目標不等于有好目標。好目標一定要結(jié)合企業(yè)的長遠發(fā)展和員工的特點來制訂。彼得·杜拉克說：“目標并非命運，而是方向。目標并非命令，而是承諾。目標并不決定未來，而是動員企業(yè)的資源與能源以便塑造未來的那種手段?！?/p>

職業(yè)經(jīng)理在授權(quán)過程中，應(yīng)明了計劃及訂立目標的重要性，明白好目標具有的特征，知道如何在日常工作中訂立“聰明”的目標。我們必須通過科學的制度和程序，來確立責任明確的目標，而不是通過管理者的隨意性或某種妥協(xié)來達到。

提出

美國管理大師

彼得·德魯克

（PeterDrucker）于1954年在其名著《

管理實踐

》中最先提出了“目標管理”的概念，其后他又提出“目標管理和自我控制”的主張。德魯克認為，并不是有了工作才有目標，而是相反，有了目標才能確定每個人的工作。所以“企業(yè)的使命和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)化為目標”，如果一個領(lǐng)域沒有目標，這個領(lǐng)域的工作必然被忽視。因此

管理者

應(yīng)該通過目標對下級進行管理，當組織最高層管理者確定了

組織目標

后，必須對其進行有效分解，轉(zhuǎn)變成各個部門以及各個人的分目標，管理者根據(jù)分目標的完成情況對下級進行考核、評價和獎懲。

目標管理提出以后，便在美國迅速流傳。時值第二次

世界

大戰(zhàn)后西方

經(jīng)濟

由恢復(fù)轉(zhuǎn)向迅速發(fā)展的時期，企業(yè)急需采用新的方法調(diào)動

員工

積極性以提高競爭能力，目標管理的出現(xiàn)可謂應(yīng)運而生，遂被廣泛應(yīng)用，并很快為

日本

、西歐國家的企業(yè)所仿效，在世界管理界大行其道。

應(yīng)用

目標管理最為廣泛的是應(yīng)用在

企業(yè)管理

領(lǐng)域。

企業(yè)目標

可分為戰(zhàn)略性目標、策略性目標以及方案、任務(wù)等。一般來說，經(jīng)營戰(zhàn)略目標和高級策略目標由高級管理者制訂；中級目標由

中層管理者

制訂；初級目標由

基層管理者

制訂；方案和任務(wù)由職工制訂，并同每一個成員的應(yīng)有成果相聯(lián)系。自上而下的

目標分解

和自下而上的目標期望相結(jié)合，使經(jīng)營計劃的貫徹執(zhí)行建立在職工的主動性、積極性的基礎(chǔ)上，把企業(yè)職工吸引到

企業(yè)經(jīng)營

活動中來。

目標管理方法提出來后，美國通用電氣公司最先采用，并取得了明顯效果。其后，在美國、

西歐

、日本等許多

國家

和地區(qū)得到迅速推廣，被公認為是一種加強計劃管理的先進

科學管理

方法。中國80年代初開始在企業(yè)中推廣，目前采取的干部任期目標制、企業(yè)層層承包等，都是目標管理方法的具體運用。

特點

目標管理的具體形式各種各樣，但其基本內(nèi)容是一樣的。所謂目標管理乃是一種

程序

或過程，它使組織中的上級和下級一起協(xié)商，根據(jù)組織的使命確定一定時期內(nèi)組織的總目標，由此決定上、下級的責任和分目標，并把這些目標作為組織經(jīng)營、評估和獎勵每個單位和個人貢獻的標準。

目標管理指導(dǎo)思想上是以

Y理論

為基礎(chǔ)的，即認為在目標明確的條件下，人們能夠?qū)ψ约贺撠?。具體方法上是

泰勒

科學管理的進一步發(fā)展。它與傳統(tǒng)

管理方式

相比有鮮明的特點，可概括為：

l、重視人的因素。

目標管理是一種參與的、民主的、自我控制的

管理制度

，也是一種把個人需求與組織目標結(jié)合起來的管理制度。在這一制度下，上級與下級的關(guān)系是平等、尊重、依賴、支持，下級在承諾目標和被授權(quán)之后是自覺、自主和自治的。

2、建立目標鎖鏈與目標體系。目標管理通過專門設(shè)計的過程，將組織的整體目標逐級分解，轉(zhuǎn)換為各單位、各員工的分目標。從組織目標到經(jīng)營單位目標，再到

部門

目標，最后到個人目標。在目標分解過程中，權(quán)、責、利三者已經(jīng)明確，而且相互對稱。這些目標方向一致，環(huán)環(huán)相扣，相互配合，形成協(xié)調(diào)統(tǒng)一的目標體系。只有每個

人員

完成了自己的分目標，整個企業(yè)的總目標才有完成的希望。

3、重視成果目標管理以制定目標為起點，以目標完成情況的考核為終結(jié)。工作成果是評定目標完成程度的標準，也是

人事考核

和獎評的依據(jù)，成為評價管理

工作績效

的唯一標志。至于完成目標的具體過程、途徑和方法，上級并不過多干預(yù)。所以，在目標管理制度下，監(jiān)督的成分很少，而控制目標實現(xiàn)的能力卻很強。

程序

目標管理的具體做法分三個階段：第一階段為目標的設(shè)置；第二階段為實現(xiàn)目標過程的管理；第三階段為測定與評價所取得的成果。

1．目標的設(shè)置

這是目標管理最重要的階段，第一階段可以細分為四個步驟：

①

高層管理

預(yù)定目標，這是一個暫時的、可以改變的目標預(yù)案。即可以上級提出，再同下級討論；也可以由下級提出，上級批準。無論哪種方式，必須共同商量決定；其次，領(lǐng)導(dǎo)必須根據(jù)企業(yè)的使命和長遠戰(zhàn)略，估計客觀環(huán)境帶來的機會和挑戰(zhàn)，對該企業(yè)的優(yōu)劣有清醒的認識。對組織應(yīng)該和能夠完成的目標心中有數(shù)。

②重新審議

組織結(jié)構(gòu)

和職責分工。目標管理要求每一個分目標都有確定的責任主體。因此預(yù)定目標之后，需要重新審查現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)，根據(jù)新的目標分解要求進行調(diào)整，明確目標責任者和協(xié)調(diào)關(guān)系。

③確立下級的目標。首先下級明確組織的規(guī)劃和目標，然后商定下級的分目標。在討論中上級要尊重下級，平等待人，耐心傾聽下級意見，幫助下級發(fā)展一致性和支持性目標。分目標要具體量化，便于考核；分清輕重緩急，以免顧此失彼；既要有挑戰(zhàn)性，又要有實現(xiàn)可能。每個員工和部門的分目標要和其他的分目標協(xié)調(diào)一致，支持本單位和組織目標的實現(xiàn)。

④上級和下級就實現(xiàn)各項目標所需的條件以及實現(xiàn)目標后的獎懲事宜達成協(xié)議。分目標制定后，要授予下級相應(yīng)的資源配置的權(quán)力，實現(xiàn)權(quán)責利的統(tǒng)一。由下級寫成書面協(xié)議，編制目標記錄卡片，整個組織匯總所有

資料

后，繪制出目標圖。

2．實現(xiàn)目標過程的管理目標管理重視結(jié)果，強調(diào)

自主

，

自治

和

自覺

。并不等于領(lǐng)導(dǎo)可以放手不管，相反由于形成了目標體系，一環(huán)失誤，就會牽動全局。因此領(lǐng)導(dǎo)在目標實施過程中的管理是不可缺少的。首先進行定期檢查，利用雙方經(jīng)常接觸的機會和信息反饋渠道自然地進行；其次要向下級通報進度，便于互相協(xié)調(diào)；再次要幫助下級解決工作中出現(xiàn)的困難問題，當出現(xiàn)意外、不可測事件嚴重影響組織目標實現(xiàn)時，也可以通過一定的手續(xù)，修改原定的目標。

3．總結(jié)和評估

達到預(yù)定的期限后，下級首先進行自我評估，提交書面報告；然后上下級一起考核目標完成情況，決定獎懲；同時討論下一階段目標，開始新循環(huán)。如果目標沒有完成，應(yīng)分析原因總結(jié)教訓(xùn)，切忌相互指責，以保持相互信任的氣氛。

優(yōu)缺點目標管理在全世界產(chǎn)生很大影響，但實施中也出現(xiàn)許多問題。因此必須客觀分析其優(yōu)劣勢，才能揚長避短，收到實效。

1．目標管理的優(yōu)點

①目標管理對組織內(nèi)易于度量和分解的目標會帶來良好的

績效

。對于那些在技術(shù)上具有可分性的工作，由于責任、任務(wù)明確目標管理常常會起到立竿見影的效果，而對于技術(shù)不可分的團隊工作則難以實施目標管理。

②目標管理有助于改進組織結(jié)構(gòu)的職責分工。由于組織目標的成果和責任力圖劃歸一個職位或部門，容易發(fā)現(xiàn)授權(quán)不足與

職責

不清等缺陷。

③目標管理啟發(fā)了自覺，調(diào)動了職工的主動性、積極性、創(chuàng)造性。由于強調(diào)自我控制，自我調(diào)節(jié)，將個人利益和組織利益緊密聯(lián)系起來，因而提高了士氣。

④目標管理促進了意見交流和相互了解，改善了

人際關(guān)系

。

2．目標管理的缺點

在實際操作中，目標管理也存在許多明顯的缺點，主要表現(xiàn)在：

①目標難以制定。組織內(nèi)的許多目標難以定量化、具體化；許多團隊工作在技術(shù)上不可解；組織環(huán)境的可變因素越來越多，變化越來越快，組織的內(nèi)部活動日益復(fù)雜，使組織活動的不確性越來越大。這些都使得組織的許多活動制訂數(shù)量化目標是很困難的。

②目標管理的哲學假設(shè)不一定都存在。Y理論對于人類的動機作了過分樂觀的假設(shè)，實際中的人是有“機會主義本性”的，尤其在監(jiān)督不力的情況下。因此許多情況下，目標管理所要求的承諾、自覺、自治氣氛難以形成。

③目標商定可能增加

管理成本

。目標商定要上下溝通、

統(tǒng)一思想

是很費時間的；每個單位、個人都關(guān)注自身目標的完成，很可能忽略了相互協(xié)作和組織目標的實現(xiàn)，滋長本位主義、臨時觀點和急功近利傾向。

④有時獎懲不一定都能和目標成果相配合，也很難保證公正性，從而削弱了目標管理的效果。

鑒于上述分析，在實際中推行目標管理時，除了掌握具體的方法以外，還要特別注意把握工作的性質(zhì)，分析其分解和量化的可能；提高員工的

職業(yè)道德

水平，培養(yǎng)合作精神，建立健全各項

規(guī)章制度

，注意改進

領(lǐng)導(dǎo)作風

和工作方法，使目標管理的推行建立在一定的思想基礎(chǔ)和科學管理基礎(chǔ)上；要逐步推行，長期堅持，不斷完善，從而使目標管理發(fā)揮預(yù)期的作用。

實施原則

目標管理是現(xiàn)代

企業(yè)管理模式

中比較流行、比較實用的管理方式之一。它的最大特征就是方向明確，非常有利于把整個團隊的思想、行動統(tǒng)一到同一個目標、同一個理想上來，是企業(yè)提高工作效率、實現(xiàn)快速發(fā)展的有效手段之一

搞好目標管理并非一般人想象的那么簡單，必須遵循以下四個原則：

1.目標制定必須科學合理

目標管理能不能產(chǎn)生理想的效果、取得預(yù)期的成效，首先就取決于目標的制定，科學合理的目標是目標管理的前提和基礎(chǔ)，脫離了實際的工作目標，輕則影響工作進程和成效，重則使目標管理失去實際意義，影響企業(yè)發(fā)展大局。

2.督促檢查必須貫串始終

目標管理，關(guān)鍵在管理。在目標管理的過程中，絲毫的懈怠和放任自流都可能貽害巨大。作為管理者，必須隨時跟蹤每一個目標的進展，發(fā)現(xiàn)問題及時協(xié)商、及時處理、及時采取正確的補救措施，確保目標運行方向正確、進展順利。

3.成本控制必須嚴肅認真

目標管理以目標的達成為最終目的，考核評估也是重結(jié)果輕過程。這很容易讓目標責任人重視目標的實現(xiàn)，輕視成本的核算，特別是當目標運行遇到困難可能影響目標的適時實現(xiàn)時，責任人往往會采取一些應(yīng)急的手段或方法，這必然導(dǎo)致實現(xiàn)目標的成本不斷上升。作為管理者，在督促檢查的過程當中，必須對運行成本作嚴格控制，既要保證目標的順利實現(xiàn)，又要把成本控制在合理的范圍內(nèi)。因為，任何目標的實現(xiàn)都不是不計成本的。

4.考核評估必須執(zhí)行到位

任何一個目標的達成、項目的完成，都必須有一個嚴格的考核評估?？己?、評估、驗收工作必須選擇

執(zhí)行力

很強的人員進行，必須嚴格按照目標管理方案或項目管理目標，逐項進行考核并作出結(jié)論，對目標完成度高、成效顯著、成績突出的團隊或個人按章獎勵，對失誤多、成本高、影響整體工作的團隊或個人按章處罰，真正達到表彰先進、鞭策落后的目的。

類型及功能

目標管理的類型

(1)業(yè)績主導(dǎo)型目標管理和過程主導(dǎo)型目標管理。這是依據(jù)對目標的實現(xiàn)過程是否規(guī)定來區(qū)分的。目標管理的最終目的在于業(yè)績，所以從根本上說，目標管理也稱

業(yè)績管理

。其實，任何管理其目的都是要提高業(yè)績。

(2)組織目標管理和崗位目標管理。這是從目標的最終承擔主體來分的。組織目標管理是一種在組織中自上而下系統(tǒng)設(shè)立和開展目標，從高層到低層逐漸具體化，并對組織活動進行調(diào)節(jié)和控制，謀求高效地實現(xiàn)目標的

管理方法

。

(3)成果目標管理和方針目標管理。這是依據(jù)目標的細分程度來分的。成果目標管理是以組織追求的最終成果的量化指標為中心的目標管理方法。

目標管理的類功能

由于目標管理是超前性的管理、系統(tǒng)整體的管理和重視成果的管理以及重視人的管理，因此有以下功能：(1)克服傳統(tǒng)管理的弊端。傳統(tǒng)管理主要有兩大弊端：一是工作缺乏預(yù)見和計劃，沒事的時候，盡可悠閑自得，一旦意外事件發(fā)生，就忙成一團，成天在事務(wù)中兜圈子；二是不少組織中的領(lǐng)導(dǎo)信奉傳統(tǒng)官僚學的理論，認為權(quán)力集中控制才能使力量集中、指揮統(tǒng)一和效率提高。

(2)提高工作成效。目標管理不同于以往的那種只重視按照規(guī)定的工作范圍和工作程序和方法進行工作的做法，而是在各自目標明晰、成員工作目標和組織總目標直接關(guān)聯(lián)的基礎(chǔ)上，鼓勵組織成員完成目標。同時，目標同客觀的評價基準和獎勵相配套。這有利于全面提高管理的績效。

(3)使個體的能力得到激勵和提高。在管理目標建立的過程中，成員可以各抒己見，各顯其能，有表現(xiàn)其才能、發(fā)揮其潛能的權(quán)利和機會；工作成員為了更好地完成其職責和個人目標，必然加強自我訓(xùn)練和學習，不斷充電，提高能力；目標管理的確定，既根據(jù)個人的能力，又具有某種挑戰(zhàn)性，要達到目標，必須努力才有可能。

(4)改善人際關(guān)系。根據(jù)目標進行管理，組織的上下級溝通會有很大的改善，原因在于：第一，目標制定時，上級為了讓員工真正了解組織希望達到的目標，必須和成員商量，必須先有良好的上下溝通和取得一致的意見，這就容易形成

團體意識

。第二，目標管理理念是每個組織成員的目標，是為組織整體完成并且根據(jù)整體目標而制訂的。

優(yōu)越性

設(shè)置目標進行管理至少有以下這些優(yōu)越性：

(1)說明整個組織的宗旨、方向和意義，使員工更加清楚組織的目標。

(2)因為強調(diào)結(jié)果而不是任務(wù)，因此有助于改進計劃工作。

(3)管理者在自己的職位層次上工作，而不是在比其低的層次上工作。

(4)目標有助于公司把握命運，而不是只對錯誤做出反應(yīng)。

(5)通過目標管理可以改善上下級之間的關(guān)系。

(6)目標為各個管理層評估各自的績效提供了參考。

(7)鼓勵維持短期利益與長期利益之間的平衡。

實行目標管理的基本條件

實行目標管理，要有以下的基本條件：

1．推行目標管理要有一定的思想基礎(chǔ)和科學管理基礎(chǔ)。要教育員工樹立全局觀念，長遠利益觀念，正確理解國家、公司和個人之間的關(guān)系。因為推行目標管理容易滋長急功近利本位主義傾向，如果沒有一定的思想基礎(chǔ)，設(shè)定目標時就可能出現(xiàn)不顧整體利益和長遠利益的現(xiàn)象。科學管理基礎(chǔ)是指各項規(guī)章制度比較完善，信息比較暢通，能夠比較準確的度量和評估工作成果。這是推行目標管理的基礎(chǔ)。而這個基礎(chǔ)工作是需要長期的培訓(xùn)和教育才可以逐步建立起來的。

2．推行目標管理關(guān)鍵在于領(lǐng)導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)對各項指標都要心中有數(shù)，工作不深入，沒有專業(yè)的知識，不了解下情，不熟悉生產(chǎn)，不會經(jīng)營管理是不行的，因而對領(lǐng)導(dǎo)的要求更高。領(lǐng)導(dǎo)與下屬之間不是命令和服從的關(guān)系，而是平等、尊重、信賴和相互支持。領(lǐng)導(dǎo)要改進作風、提高水平、發(fā)揚民主、善于溝通，在目標設(shè)立過程和執(zhí)行過程中，都要善于溝通，使大家的方向一致，目標之間相互支持，同時領(lǐng)導(dǎo)還要和下級要就實現(xiàn)各項目標所需要的條件以及實現(xiàn)目標的獎懲事宜達成協(xié)議，并授予下級以相應(yīng)的支配人、財、物和對外交涉等

權(quán)利

，充分發(fā)揮下屬的個人能動性以使目標得以實現(xiàn)。3．目標管理要逐步推行、長期堅持。推行目標管理有許多相關(guān)配套工作，如提高員工的素質(zhì)，健全各種責任制，做好其他管理的基礎(chǔ)工作，制定一系列的相關(guān)政策。這些都是企業(yè)的長期任務(wù)，因此目標管理只能逐步推行，而且要長期堅持，不斷完善，才能達到良好的效果。

4．推行目標管理要確定好目標。一個好的目標是切合實際的，通過努力可以實現(xiàn)的（不通過努力可以實現(xiàn)的目標，不能算好目標）。而且一個好的目標，必須具有關(guān)聯(lián)性、階段性，并兼顧結(jié)果和過程，還需要

數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)

、差距檢查與分析、及時激勵制度的支撐。這些量化管理方法與目標管理相輔相成，可以幫助經(jīng)理人在激發(fā)員工的主動性和創(chuàng)造性的同時，還能及時了解整個團隊的工作進度，不折不扣地完成任務(wù)。從而在更大程度上促進員工的主動性，為在日常工作中提高員工

領(lǐng)導(dǎo)力

，提供了良性循環(huán)的基礎(chǔ)。

5．推行目標管理要注重信息管理。

目標管理體系

中，信息的管理扮演著舉足輕重的角色，確定目標需要獲取大量的信息為依據(jù)；展開目標需要加工、處理信息；實施目標的過程就是信息傳遞與轉(zhuǎn)換的過程。

信息工作

是目標管理得以正常運轉(zhuǎn)的基礎(chǔ)。

目標制定的注意事項

目標的制定一般應(yīng)該注意下面幾個方面：

1．難易適中的原則（要有難度但不能讓人產(chǎn)生畏難情緒）；

2．時間緊湊的原則；

3．大小統(tǒng)一的原則（年度目標與月度目標、整體目標與局部目標）；

4．方向一致的原則（使所有人都朝一個方向努力）。

方法

1．明確目標：目標管理中目標應(yīng)具體明確；2．參與

決策

：目標管理用參與的方式?jīng)Q定目標，上級和下級共同參與目標的選擇和對如何實現(xiàn)達成一致意見；

3．規(guī)定期限：每一個目標的完成都有一個明確的時間界限；

（4）反饋績效：目標管理尋求不斷將事情的進展情況反饋給個人，以便他們能夠調(diào)整自己的行動。也包括正式的評估會議，上下級共同回顧和檢查進展情況。

特征

1．明確目標。

研究人員和實際工作者早已認識到制定個人目標的重要性。

美國馬里蘭大學

的早期研究發(fā)現(xiàn)，明確的目標要比只要求人們盡力去做有更高的業(yè)績，而且高水平的業(yè)績是和高的目標相聯(lián)系的。人們注意到，在企業(yè)中，目標技能的改善會繼續(xù)提高生產(chǎn)率。然而，目標制定的重要性并不限于企業(yè)，而且在公共組織中也是有用的。在許多公共組織里．普遍存在的目標的含糊不清對管理人員來說是一件難事，但人們已在尋找解決這種難題的途徑。

2．參與決策。

MBO的目標不是像傳統(tǒng)的目標設(shè)定那樣，單向由上級給下級規(guī)定目標，然后分解成子目標落實到組織的各個層次上，而是用參與的方式?jīng)Q定目標，上級與下級共同參與選擇設(shè)定各對應(yīng)層次的目標，即通過上下協(xié)商，逐級制定出整體組織目標、經(jīng)營單位目標、部門目標直至個人目標。因此，MBO的目標轉(zhuǎn)化過程既是“自上而下”的，又是“自下而上”的。

3．規(guī)定時限。

MBO強調(diào)時間性，制定的每一個目標都有明確的時間期限要求，如一個季度、一年、五年，或在己知環(huán)境下的任何適當期限。在大多數(shù)情況下，目標的制定可與年度預(yù)算或主要項目的完成期限一致。但并非必須如此，這主要是要依實際情況來定。某些目標應(yīng)該安排在很短的時期內(nèi)完成，而另一些則要安排在更長的時期內(nèi)。同樣，在典型的情況下，組織層次的位置越低，為完成目標而設(shè)置的時間往往越短。

4．評價績效。

MBO尋求不斷地將實現(xiàn)目標的進展情況反饋給個人，以便他們能夠調(diào)整自己的行動。也就是說，下屬人員承擔為自己設(shè)置具體的個人

績效目標

的責任、并具有同他們的上級

領(lǐng)導(dǎo)人

一起檢查這些目標的責任。每個人因此對他所在部門的貢獻就變得非常明確。尤其重要的是，管理人員要努力吸引下屬人員對照預(yù)先設(shè)立的目標來評價業(yè)績，積極參加評價過程，用這種鼓勵自我評價和自我發(fā)展的方法，鞭策員工對工作的投入，并創(chuàng)造一種激勵的環(huán)境。

重要性

1．企業(yè)必須具備統(tǒng)一的目標企業(yè)只有具備了明確的目標，并且在組織內(nèi)部形成緊密合作的團隊才能取得成功。但在實踐過程中，不同的因素妨礙了

團隊合作

。比如：不同部門之間常常缺乏協(xié)調(diào)。生產(chǎn)部門生產(chǎn)的產(chǎn)品，銷售部門卻發(fā)現(xiàn)銷售不暢。設(shè)計人員可能根本不考慮生產(chǎn)部門的難處或市場的需要，而開發(fā)出一種全新的設(shè)備。

組織內(nèi)部的等級制造成老板和下屬之間的摩擦和誤解。下屬抱怨老板根本不想理解他們的問題，而老板對下屬的無動于衷也頗有微詞。

高層管理者

有時制定了不恰當?shù)男匠牦w制，誤導(dǎo)下級管理人員的行為。企業(yè)要成功，首先要制定統(tǒng)一和具有指導(dǎo)性的目標，這樣可以協(xié)調(diào)所有的活動，并保證最后的實施效果。這就是為什么需要目標管理的原因。

2．主要目標也許只有一個一般來說，主要目標也許就只有一個。它可以按照企業(yè)的目的來定義。如美國貝爾電話公司的前

總裁

西奧多？韋爾，稱“我們的企業(yè)就是服務(wù)”。一旦主要目標明確后，企業(yè)其他不同領(lǐng)域的目標也就易于確定了。

企業(yè)發(fā)展取決于目標是否明確。只有對目標做出精心選擇后，企業(yè)才能生存，發(fā)展和繁榮。一個發(fā)展中的企業(yè)要盡可能滿足不同方面的需求，這些需求和員工，管理層，股東和顧客相聯(lián)系。高層管理者負責制定企業(yè)主要的總體目標，然后將其轉(zhuǎn)變?yōu)椴煌块T和活動的具體目標。舉例來說，如果企業(yè)總體的銷售目標是100萬美元，銷售總監(jiān)和地區(qū)經(jīng)理會討論如何完成目標，同時設(shè)立不同區(qū)域的具體目標。目標是共同制定的，而不是強加給下屬的。目標管理如果能得到充分的實施，下屬甚至會采取主動，提出他們自己認為合適的目標，爭取上級的批準。這樣，從管理層到一線員工的每個人，都將清楚需要去實現(xiàn)什么目標。

目標管理效果不佳的解決方法

1．從制定目標到評估結(jié)果，讓員工參與進來，通過溝通對目標形成共識。2．關(guān)注過程，定期跟進員工的行動計劃。

3．持續(xù)的反饋與輔導(dǎo)，告訴員工哪些方面做不錯，哪些方面需要努力，并輔導(dǎo)員工技能。

4．始終關(guān)注目標，不要下太多的臨時性指令，安排太多的臨時性任務(wù)?；谀繕撕蛦T工能力給予必要的授權(quán)。

5．把自己當成一個教練。教練會基于目標，挑戰(zhàn)員工，檢視員工的狀況，調(diào)適員工的意愿和行為，輔導(dǎo)員工的技能。

技巧

一、制定目標

1．制定依據(jù)：根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略目標，制定公司年度整體經(jīng)營管理目標。

2．目標分類：根據(jù)不同的標準，有不同的分類。結(jié)合我們的企業(yè)實際，我們主要制定三類目標

一是按照作用不同分為經(jīng)營目標和管理目標，如經(jīng)營目標包含銷售額、費用額、利潤率等指標，管理目標包含客戶保有率、新產(chǎn)品開發(fā)計劃完成率、產(chǎn)品合格率、料體報廢控制率，安全事故控制次數(shù)等;

二是按照管理層級分為公司目標、部門目標、和個人目標；

三是按評價方法的客觀性與否分為定量目標和定性目標，如定量目標包含銷售額、產(chǎn)量等，定性目標包含制度建設(shè)、團隊建設(shè)和工作態(tài)度等。這些目標往往有交叉，如公司年銷售額是經(jīng)營目標、公司目標、定量目標，也是客觀目標、關(guān)注結(jié)果的目標；人力資源制度完善是管理目標、部門目標、定性目標，也是主觀指標、關(guān)注過程的指標。因此，根據(jù)企業(yè)發(fā)展的成熟程度不同選擇合適可行有效的目標。一般中小型公司主要選擇銷售額、費用率、利潤率等來設(shè)計經(jīng)營目標，以經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)拓展、采購成本控制、新產(chǎn)品開發(fā)成功率、產(chǎn)品質(zhì)量合格率、制度建設(shè)、團隊建設(shè)等來設(shè)計管理目標。

3．制訂方法：符合SMART原則。

S是指要具體明確，盡可能量化為具體數(shù)據(jù)，如年銷售額5000萬元、費用率25%、存貨周轉(zhuǎn)一年5次等；不能量化盡可能細化，如對文員工作態(tài)度的考核可以分為工作紀律、服從安排、服務(wù)態(tài)度、電話禮儀、員工投訴等。

M是指可測量的，要把目標轉(zhuǎn)化為指標，指標可以按照一定標準進行評價，如主要原料采購成本下降10%，即在原料采購價格波動幅度不大的情況下，同比去年采購單價下降10%；完善人力資源制度可以描述成“1月30日前完成初稿并組織討論，2月15日前討論通過并頒布施行，無故推遲一星期扣5分”等。

A是指可達成的，要根據(jù)企業(yè)的資源、人員技能和管理流程配備程度來設(shè)計目標，保證目標是可以達成的。

R是指合理的，各項目標之間有關(guān)聯(lián)，相互支持，符合實際。

T是指有完成時間期限，各項目標要訂出明確地完成時間或日期，便于監(jiān)控評價。

4．溝通一致。制定目標既可以采取由上到下的方式、也可以采取由下到上的方式，還可以兩種方式相結(jié)合。并且要全面溝通，認可一致。公司總經(jīng)理要向全體員工宣講公司的戰(zhàn)略目標，向部門經(jīng)理或關(guān)鍵員工詳細講解重要的經(jīng)營目標和管理目標，部門之間相互了解、理解、認可關(guān)聯(lián)性的目標，上司和下屬要當面溝通、確認下屬員工的個人目標。

二、分解目標

公司整體目標分解成部門目標，部門目標分解為個人目標，并量化為經(jīng)濟指標和管理指標。根據(jù)我們公司的現(xiàn)狀，我們首先可以在營銷部門、生產(chǎn)部門、采購部門實施全員目標管理，其他后勤支持部門先推行部門級目標管理。如把公司銷售額目標分解銷售大區(qū)、省、市、縣的銷售額目標成本；公司成本下降目標分解到采購成本下降指標、生產(chǎn)成本下降指標、貨運成本下降指標或行政辦公費用下降指標等；采購成本下降又可以再分解成原料成本下降指標、包材成本下降指標、促銷助材成本下降指標等。這樣，建立企業(yè)的目標網(wǎng)絡(luò)，形成目標體系圖，通過目標體系圖把各部門的目標信息顯示出來，就像看地圖一樣，任何人一看目標網(wǎng)絡(luò)圖就知道工作目標是什么，遇到問題時需要哪個部門來支持。

三、實施目標

要經(jīng)常檢查和監(jiān)控目標在實施過程的執(zhí)行情況和完成情況。如果出現(xiàn)偏差，及時從資源配置、團隊能力和管理系統(tǒng)等方面分析原因，及時補充或強化，確有必要前提下才調(diào)整目標。

四、信息反饋處理

在考核之前，還有一個很重要的問題在進行目標實施控制的過程中，會出現(xiàn)一些不可預(yù)測的問題。如：目標是年初制定的，年中全國爆發(fā)了非典事件，那么年初制定的目標就不能實現(xiàn)。因此在考核時，要根據(jù)實際情況對目標進行調(diào)整和反饋。

五、檢查實施結(jié)果及獎懲

按照制定的指標、標準對各項目標進行考核，依據(jù)目標完成的結(jié)果和質(zhì)量與部門、個人的獎懲掛鉤，甚至與個人升遷掛鉤。

分解需求

條件一，科學的戰(zhàn)略

讓每個職工都了解企業(yè)的發(fā)展方向和企業(yè)愿景，了解企業(yè)戰(zhàn)略的真正含義及其實現(xiàn)的可能性、科學性，了解企業(yè)對員工的期望或要求的行為方式。使員工對戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)做到心中有數(shù)。他們在實施目標任務(wù)時，能保持與企業(yè)戰(zhàn)略目標的統(tǒng)一性，也能主動進行校正、檢核自己在實現(xiàn)目標時的行為、工作等規(guī)范。

條件二，文化溝通

目標的制定與實施需要進行大量的溝通，實現(xiàn)信息的共享。企業(yè)目標的制定與分解，部門間的橫向協(xié)調(diào)，需要企業(yè)召開管理決策類的會議來確定或明確，通過對戰(zhàn)略目標的闡述，通過各職能部門主管的參與，使各級管理者對企業(yè)戰(zhàn)略目標更認知、更明確。同時在會議上可以傾聽各職能部門對整體目標或目標其中一部分的意見、建議、顧慮或要求，及時修正企業(yè)或部門目標，及時化解顧慮或反饋意見。而部門內(nèi)部目標的分解，要在部門內(nèi)部進行溝通，相互聽取意見，最終進行目標分解的確認。

條件三，企業(yè)培訓(xùn)

企業(yè)通過培訓(xùn)，讓職工認識到企業(yè)戰(zhàn)略目標體系是一個龐大的系統(tǒng)，其實現(xiàn)是有一定的可能性、客觀性和科學性的。在實現(xiàn)戰(zhàn)略目標時企業(yè)是要通過全盤考慮，不僅要看結(jié)果，還重視關(guān)鍵性過程的。同時讓職工（特別是管理人員）掌握具體的目標分解方法、步驟，從而保障目標分解的有效性、科學性。

條件四，管理授權(quán)

即做到落實層次管理，分責分權(quán)；做到落實目標責任，強化動態(tài)管理；做到激勵機制完善和使用恰當。

設(shè)定和分解目標的SMART原則

Specific--具體的；

Meaureable--可以量化的；

Actionable--執(zhí)行性強的；

Realistic--可實現(xiàn)的；

Time_limitted--有時間期限的。

目標達成三大方法

每周總結(jié)，修正目標；

每天總結(jié)，改進促使；

循環(huán)往復(fù)，天天修煉。

四個步驟

由于各個組織活動的性質(zhì)不同，目標管理的步驟可以不完全一樣，但一般來說，可以分為以下四步。

（一）建立一套完整的目標體系。實行目標管理，首先要建立一套完整的目標體系。這項工作總是從企業(yè)的最高主管部門開始的，然后由上而下地逐級確定目標。上下級的目標之間通常是一種“目的一手段”的關(guān)系；某一級的目標，需要用一定的手段來實現(xiàn)，這些手段就成為下一級的次目標，按級順推下去，直到作業(yè)層的作業(yè)目標，從而構(gòu)成一種鎖鏈式的目標體系。

制定目標的工作如同所有其他計劃工作一樣，非常需要事先擬定和宣傳前提條件。這是一些指導(dǎo)方針，如果指導(dǎo)方針不明確，就不可能希望下級主管人員會制定出合理的目標來。此外，制定目標應(yīng)當采取協(xié)商的方式，應(yīng)當鼓勵下級主管人員根據(jù)基本方針擬定自己的目標，然后由上級批準。

（二）明確責任。目標體系應(yīng)與組織結(jié)構(gòu)相吻合，從而使每個部門都有明確的目標，每個目標都有人明確負責。然而，組織結(jié)構(gòu)往往不是按組織在一定時期的目標而建立的，因此，在按邏輯展開目標和按組織結(jié)構(gòu)展開目標之間，時常會存在差異。其表現(xiàn)是，有時從邏輯上看，一個重要的分目標卻找不到對此負全面責任的管理部門，而組織中的有些部門卻很難為其確定重要的目標。這種情況的反復(fù)出現(xiàn)，可能最終導(dǎo)致對組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整。從這個意義上說，目標管理還有助于搞清組織機構(gòu)的作用。

（三）組織實施。目標既定，主管人員就應(yīng)放手把權(quán)力交給下級成員，而自己去抓重點的綜合性管理。完成目標主要靠執(zhí)行者的自我控制。如果在明確了目標之后，作為上級主管人員還像從前那樣事必躬親，便違背了目標管理的主旨，不能獲得目標管理的效果。當然，這并不是說，上級在確定目標后就可以撒手不管了。上級的管理應(yīng)主要表現(xiàn)在指導(dǎo)、協(xié)助。提出問題，提供情報以及創(chuàng)造良好的工作環(huán)境方面。

（四）檢查和評價。對各級目標的完成情況，要事先規(guī)定出期限，定期進行檢查。檢查的方法可靈活地采用自檢、互檢和責成專門的部門進行檢查。檢查的依據(jù)就是事先確定的目標。對于最終結(jié)果，應(yīng)當根據(jù)目標進行評價，并根據(jù)評價結(jié)果進行獎罰。經(jīng)過評價，使得目標管理進入下一輪循環(huán)過程。

目標管理八步驟

目標管理要完成八個過程

筆者在目標管理的實踐和咨詢培訓(xùn)中，對目標管理進行了“過程”研究，發(fā)現(xiàn)了一些被眾多企業(yè)和同仁所認可的管理步驟，概括起來可以叫做“目標管理要完成的八大過程”。

一、從戰(zhàn)略制定到戰(zhàn)略目標的過程。

企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略為首，沒有戰(zhàn)略就沒有發(fā)展。目標管理首要的是目標的制定，而這個目標必須圍繞戰(zhàn)略需要進行科學設(shè)定。從戰(zhàn)略到目標是一個從意圖到明確的過程，沒有這個過程，戰(zhàn)略只能是一種意圖、只能是一種打算，在一定程度上沒有目標支撐的戰(zhàn)略也只能是設(shè)想。有了目標，戰(zhàn)略就有了清晰的目的和方向。因此，制定目標的依據(jù)必須是戰(zhàn)略。沒有脫離戰(zhàn)略的目標，也沒有沒有目標的戰(zhàn)略。兩者既是從屬的關(guān)系，又是相輔相成的關(guān)系，缺一不可.

二、從戰(zhàn)略目標到戰(zhàn)略計劃的過程。

一般來說，凡是戰(zhàn)略目標都有簡單明了的特點。作為戰(zhàn)略目標，還只是一個“綱”。要想“綱舉目張”，還必須把簡單的戰(zhàn)略目標用計劃的形式將其相對具體化。這個具體的過程就是戰(zhàn)