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文檔簡介

績效管理1學習目標

通過本課程的學習,您將能夠掌握:績效管理系統(tǒng)基本框架績效管理的基礎績效計劃的建立關鍵績效指標的設定績效實施與管理績效評估績效反饋與面談企業(yè)中全體人員的和諧與團結,是這個企業(yè)的巨大的力量所在.

——法約爾

一、績效管理的概念績效管理的概念績效管理是通過對企業(yè)戰(zhàn)略的建立、目標分解、績效評估,并將績效成績用于企業(yè)日常管理活動中,以激勵員工業(yè)績持續(xù)改進并最終實現(xiàn)組織戰(zhàn)略以及目標的一種正式管理活動。二、績效管理的位置人力資源管理

是獲取競爭優(yōu)勢的工具一個企業(yè)獲得相對其競爭對手的優(yōu)勢,就必須創(chuàng)造出比其競爭對手質(zhì)量更好的產(chǎn)品或服務,提供競爭對手所不能提供的創(chuàng)新性的產(chǎn)品或服務,或者以更低的成本提供與其競爭者相同的產(chǎn)品或服務。簡單地講,就是要提供高區(qū)分度、低成本的產(chǎn)品或服務。人力資源管理

是獲取競爭優(yōu)勢的工具(續(xù))主要考察的是企業(yè)的員工激勵計劃、績效管理系統(tǒng)和員工參與決策等方面。該研究的結果表明人力資源管理水平與企業(yè)的生產(chǎn)力之間有著強烈的正相關關系,對企業(yè)人力資源管理水平的評估高出一個標準差,生產(chǎn)力水平就高出5個百分點,可見人力資源管理是獲取企業(yè)競爭優(yōu)勢的工具。管理者需要績效管理!管理者在績效管理中的作用闡述企業(yè)目標和你想獲得的業(yè)績提供合適的資源和環(huán)境使員工能獨立有效地工作員工接觸的人群你無法去激勵個人,你只能夠提供員工自我激勵的一個環(huán)境?!狵athySchofield員工者需要績效管理!員工者需要績效管理!績效管理系統(tǒng)的主要目的績效管理系統(tǒng)的主要目的

三、績效管理的基礎目標是什么?目標的重要性:可激勵員工去工作、啟發(fā)創(chuàng)造性思維、解決問題,沒有目標,就沒有動力方向目標的種類:方向性目標、戰(zhàn)略性目標、營運性目標目標的表達(5W1H)該完成什么工作(what)為什么要完成這項工作(why)由誰來完成這項工作(who)在哪里完成這項工作(where)何時完成這項工作(when)如何完成這項工作(How)?目標五要素、三宗旨

目標五要素:明確的可評估的可達成的相關性的受時間和資源限制的目標三宗旨:制訂出的目標能夠讓員工受到鼓舞把員工納入制定目標的過程績效評估與考核容易目標管理是什么?

是一種程序或過程,它使組織中的上、下級一起協(xié)商,根據(jù)組織的使命確定一定時期內(nèi)組織的總目標,由此決定上、下級的責任和分目標,并把這些目標作為組織經(jīng)營、評估和獎勵的標準。工作分析是什么?運用系統(tǒng)性的方法收集有關工作的各種信息,明確組織中各個職位的工作目標、職責和任務、權限,工作中與組織內(nèi)外的他人的關聯(lián)關系,對任職者的基本要求等。四、績效計劃的建立績效計劃

績效計劃就是上級主管人員和員工共同溝通,對員工的工作目標和標準達成一致意見,形成契約的過程。建立績效計劃的過程是一個雙向溝通的過程。所謂雙向溝通,也就意味著在這個過程中管理者和被管理者雙方都負有責任。建立績效計劃不僅僅是管理者向被管理者提出工作要求,也不僅僅是被管理者自發(fā)地設定工作目標。成功的績效計劃

作為成功的績效計劃,以績效計劃過程結束時,上級主管人員和員工能以同樣的答案回答下列問題:員工在本績效期內(nèi)的工作職責是什么?員工在本績效期內(nèi)所要完成的工作目標是什么?如何判斷員工的工作目標完成得怎么樣?員工應該在什么時候完成這些工作目標?各項工作職責以及工作目標的權重如何?哪些是最重要的,哪些是其次重要的,哪些是次要的?員工的工作績效好壞對整個組織或特定的團隊有什么影響?員工在完成工作時可以擁用哪些權力?可以得到哪些資源?員工在達到目標的過程中可能遇到哪些困難和障礙?上級管理人員會為員工提供哪些支持和幫助?員工在績效期內(nèi)會得到哪些培訓?在員工完成工作的過程中,如何去獲得有關他們的工作情況的信息?成功的績效計劃

五、關鍵績效指標的設定關鍵績效指標關鍵績效指標是用于評估和管理被評估者績效的定量化或行為化的標準體系。也就是說,關鍵績效指標是一個標準體系,它必須是定量化的,如果難以定量化,那么也必須是行為化的。如果定量化和行為化這兩個特征都無法滿足,那么就不是符合要求的關鍵績效指標。關鍵績效指標類型關鍵績效指標主要有4種類型:數(shù)量質(zhì)量成本時限確定關鍵績效指標的重要原則

即SMART原則具體的(Specific)可度量的(Measurable)可實現(xiàn)的(Attainable)現(xiàn)實的(Realistic)有時限的(Time-bound)設定關鍵績效指標的程序

設定關鍵績效指標的程序:第一步:確定工作產(chǎn)出第二步:建立評估指標第三步:設定評估標準第四步:審核關鍵績效指標---平衡記分卡以財務性數(shù)據(jù)為主的績效管理體系特點年度經(jīng)營計劃中綱要性提示若干非財務性目標規(guī)劃的指標,但缺乏與日常運作連結的執(zhí)行計劃企業(yè)的定期檢查以衡量財務性指標的實現(xiàn)情況作為重點,忽略了非財務性指標非財務性指標與整個評估體系未作很好的因果聯(lián)結財務性數(shù)據(jù)發(fā)生的根本原因,不做深入的分析和調(diào)查客戶面內(nèi)部流程財務性指標非財務性指標銷售收入利潤總額資金回籠現(xiàn)金流量成本支出全自動雙缸單缸xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx學習與成長面以財務性數(shù)據(jù)為主的績效管理體系對企業(yè)發(fā)展帶來的不利影響以收益為基礎的財務數(shù)字,僅能夠衡量過去決策的結果,卻無法評估未來的績效表現(xiàn),容易誤導企業(yè)未來發(fā)展方向當財務指標為企業(yè)績效評估的唯一指標時,容易使經(jīng)營者過分注重短期財務結果。在相當程度上,也使得經(jīng)營者變得急功近利,有強烈動機操縱報表上的數(shù)字,而不愿就企業(yè)長期策略目標進行資本投資,因為這些并不利于短期盈余的表現(xiàn)由于不重視非財務性指標(如服務或品質(zhì))的評估,致使企業(yè)競爭力下降,原本強勁的財務數(shù)字有可能逐漸惡化片面的指標收集,難以推動整體績效的改善一種革命性的評估和管理體系

平衡記分卡平衡記分卡是哈佛大學財會學教授羅伯特?卡普蘭與復興方案公司總裁戴維?諾頓在積累了大量實踐經(jīng)驗的基礎上,建立的一套革命性管理系統(tǒng)。目標考量財務面“我們在股東眼里的表現(xiàn)?”目標考量客戶面“我們在客戶眼里的表現(xiàn)?”目標考量內(nèi)部運營面“什么是關鍵成功

因素,什么業(yè)務

流程是最優(yōu)?”目標考量學習與成長面“我們能保持

創(chuàng)新,變化和

不斷提高?”使命和策略飛行高度飛行速度耗油量財務性指標是一般企業(yè)常用于績效評估的傳統(tǒng)指標財務性績效指標可顯示出企業(yè)的戰(zhàn)略及其實施和執(zhí)行是否正在為最終經(jīng)營結果(如利潤)的改善作出貢獻。但是,不是所有的長期策略都能很快產(chǎn)生短期的財務盈利非財務性績效指標(如質(zhì)量、生產(chǎn)時間、生產(chǎn)率和新產(chǎn)品等)的改善和提高是實現(xiàn)目的的手段,而不是目的的本身。財務面指標衡量的主要內(nèi)容:收入的增長、收入的結構、降低成本、提高生產(chǎn)率、資產(chǎn)的利用和投資戰(zhàn)略等平衡記分卡的四個層面:財務面結果性指標過程性指標財務面客戶面內(nèi)部營運面學習與成長面?zhèn)鹘y(tǒng)的績效指標新增的績效指標平衡記分卡要求企業(yè)將使命和策略詮釋為具體的與客戶相關的目標和要點企業(yè)應以目標顧客和目標市場為方向:企業(yè)應當關注于是否滿足核心顧客需求,而不是企圖滿足所有客戶的偏好客戶最關心的不外于五個方面:時間,質(zhì)量,性能,服務和成本。企業(yè)必須為這五個方面樹立清晰的目標,然后將這些目標細化為具體的指標客戶面指標衡量的主要內(nèi)容:市場份額、老客戶挽留率、新客戶獲得率、顧客滿意度、從客戶處獲得的利潤率平衡記分卡的四個層面:客戶面結果性指標過程性指標財務面客戶面內(nèi)部營運面學習與成長面?zhèn)鹘y(tǒng)的績效指標新增的績效指標平衡記分卡的四個層面:內(nèi)部營運面建立平衡記分卡的順序,通常是在先制定財務和客戶方面的目標與指標后,才制定企業(yè)內(nèi)部流程面的目標與指標,這個順序使企業(yè)能夠抓住重點,專心衡量那些與股東和客戶目標息息相關的流程內(nèi)部運營績效考核應以對客戶滿意度和實現(xiàn)財務目標影響最大的業(yè)務流程為核心內(nèi)部運營指標既包括短期的現(xiàn)有業(yè)務的改善,又涉及長遠的產(chǎn)品和服務的革新內(nèi)部運營面指標涉及企業(yè)的1)改良/創(chuàng)新過程、2)經(jīng)營過程和3)售后服務過程結果性指標過程性指標財務面客戶面內(nèi)部營運面學習與成長面?zhèn)鹘y(tǒng)的績效指標新增的績效指標平衡記分卡的四個層面:學習與成長面學習與成長的目標為其他三個方面的宏大目標提供了基礎架構,是驅(qū)使上述記分卡三個方面獲得卓越成果的動力面對激烈的全球競爭,企業(yè)今天的技術和能力已無法確保其實現(xiàn)未來的業(yè)務目標削減對企業(yè)學習和成長能力的投資雖然能在短期內(nèi)增加財務收入,但由此造成的不利影響將在未來對企業(yè)帶來沉重打擊學習和成長面指標涉及1)員工的能力、2)信息系統(tǒng)的能力、3)激勵、授權與相互配合結果性指標過程性指標財務面客戶面內(nèi)部營運面學習與成長面?zhèn)鹘y(tǒng)的績效指標新增的績效指標平衡記分卡的指標間有著明確的因果關聯(lián)更進一步而言,平衡記分卡的發(fā)展過程中特別強調(diào)描述策略背后的因果關系,借客戶面、內(nèi)部營運面、學習與成長面評估指標的完成而達到最終的財務目標。

學習與成長面員工生產(chǎn)力員工滿意度信息系統(tǒng)建立結果導向內(nèi)部營運面供應商管理改善生產(chǎn)流程改善客戶面

客戶滿意度品牌市場價值財務面凈資產(chǎn)回報率銷售凈利率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率后向指標先行指標(+)(+)(+)過程導向(+)正面影響(+)(+)(+)由上而下的績效目標建立總經(jīng)理部門車間企業(yè)目標關鍵成功因素/指標關鍵成功因素/指標關鍵成功因素/指標關鍵成功因素/指標關鍵成功因素/指標關鍵成功因素/指標財務性指標非財務性指標小組股東報酬最大值(如:企業(yè)盈利、股市表現(xiàn)等)提昇對股東的附加價值(如:生產(chǎn)部門與銷售部門的財務指標、市場占有率)先行指標完成率(如:生產(chǎn)、營銷、成本等指標)先行指標完成率(如,依計劃完成培訓任務,如期完成財務報表)關鍵成功因素/指標關鍵成功因素/指標關鍵成功因素/指標關鍵成功因素/指標關鍵成功因素/指標關鍵成功因素/指標關鍵成功因素/指標關鍵成功因素/指標績效指標的制定是績效管理的開始而不是結束建立績效管理體系和設定績效目標設計一套與企業(yè)策略緊密關聯(lián),覆蓋公司業(yè)務各個方面和組織各層面,有明確目標,易于測評的績效管理系統(tǒng)定期績效分析

與改進為績效目標的實現(xiàn)定期收集績效數(shù)據(jù),分析評估,查找達不到預期績效目標的原因,修改績效目標或制定新的行動方案績效總結與激勵將績效考核的結果與薪資、獎金掛鉤,鼓勵員工的表現(xiàn)符合公司的整體策略,有利于改善績效表現(xiàn)。同時給予必須的培訓和工具,以利于績效體系的高效運作。資源配置和人力資源發(fā)展為實現(xiàn)績效目標而進行合理的資源配置和制定人力資源規(guī)劃規(guī)劃發(fā)展評估激勵與支持績效管理流程建立關鍵成功因素與績效指標企業(yè)發(fā)展目標和策略提高凈資產(chǎn)回報率提高企業(yè)盈利水平提高資產(chǎn)利用率財務方面客戶方面內(nèi)部營運方面學習與成長方面控制合理的財務結構提高市場份額提高經(jīng)銷商滿意度提高最終客戶滿意度建立良好的企業(yè)和品牌形象提高客戶盈利提高技術創(chuàng)新水平提高對市場的洞察力提高客戶關系管水平提高供應鏈管理水平建立并持續(xù)改善倍達流程和制度提高職能管理水平持續(xù)提高員工技能水平創(chuàng)建企業(yè)文化提高員工滿意度提高應用系統(tǒng)的應用水平提高整體勞動生產(chǎn)率財務方面的關鍵成功因素與績效指標的因果關系關鍵成功因素關鍵成功因素關鍵績效指標主要負責部門核心指標一般指標總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率提高資產(chǎn)利用率加速應收帳款周轉(zhuǎn)率應收帳款周轉(zhuǎn)率過期應收帳款比率壞帳比率每位銷售員應收帳款周轉(zhuǎn)率銷售部門銷售部門銷售部門銷售部門加速存貨周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率材料周轉(zhuǎn)率產(chǎn)成品周轉(zhuǎn)率儲運部門/生產(chǎn)部門儲運部門/生產(chǎn)部門生產(chǎn)部門/銷售部門提高固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率在建工程按期完工指標固定資產(chǎn)利用率企業(yè)發(fā)展部門公司關鍵績效指標客戶方面的關鍵成功因素與績效指標的因果關系關鍵成功因素關鍵成功因素關鍵績效指標主要負責部門提高最終客戶滿意度最終客戶滿意度提高市場所需要的產(chǎn)品最終客戶對產(chǎn)品評分的平均值技術開發(fā)部門向客戶提供高質(zhì)量的售后服務售后服務客戶滿意度銷售部門及時反饋客戶提出的意見對客戶意見進行反饋的達成率銷售部門提高客戶滿意度調(diào)研水平最終客戶滿意度調(diào)研次數(shù)客戶滿意度問卷的質(zhì)量評定級別銷售部門銷售部門制定并維護合理的市場價格產(chǎn)品價格發(fā)生變化的平均周期產(chǎn)品價格發(fā)生變化的平均幅度銷售部門銷售部門提高大客戶的滿意度大客戶的滿意度銷售部門關鍵績效指標向客戶提供高質(zhì)量的產(chǎn)品產(chǎn)品退貨率技術開發(fā)部門核心指標一般指標對沖貨進行制止的反應速度銷售部門銷售部門市場上由于經(jīng)銷商造成的沖貨次數(shù)加強經(jīng)銷商管理,維護市場穩(wěn)定內(nèi)部營運方面的關鍵成功因素與績效指標的因果關系提高技術創(chuàng)新水平技術創(chuàng)新綜合指數(shù)新品計劃銷售收入的達成率提高技術開發(fā)的有效性技術開發(fā)部門提高技術創(chuàng)新性新品開發(fā)上市的數(shù)量國家專利的數(shù)量技術開發(fā)部門技術開發(fā)部門新產(chǎn)品開發(fā)周期縮短技術開發(fā)的周期技術開發(fā)部門關鍵成功因素關鍵成功因素關鍵績效指標主要負責部門關鍵績效指標核心指標一般指標學習和成長方面的關鍵成功因素與績效指標的因果關系持續(xù)提高員工技能水平員工技能提升率培訓計劃制訂的及時性和質(zhì)量開發(fā)合理有效的培訓計劃人力資源部門確保員工參加適當?shù)呐嘤柮總€員工每年的平均培訓時間員工培訓參加率人力資源部門人力資源部門/各部門組織有效的培訓培訓滿意度員工計算機培訓的平均時間管理人員企業(yè)管理培訓的平均時間人力資源部門信息技術部門企業(yè)發(fā)展部門合理控制培訓費用培訓費用占銷售額的比例人力資源部門關鍵成功因素關鍵成功因素關鍵績效指標主要負責部門關鍵績效指標核心指標一般指標六、績效實施與管理績效管理的基本程序闡明任務和期望獲得的成果評估任務的復雜程度明確并保證相關資源,包括人和設備同意任務結果評估的方式發(fā)現(xiàn)風險并知道如何解決評價每個成員的工作熱情和動機績效管理的過程與要素確定任務建立團隊業(yè)績個人工作愿望組織正式的管理過程培訓,職業(yè)拓展,進步與提升工作結構,評估,分配與控制鼓勵,認可,贊揚和獎勵意見的收集和處理,還有紀律西南航空:鼓勵和贊揚的文化經(jīng)常說謝謝常發(fā)自內(nèi)心地贊揚別人提升公司價值的人就是英雄發(fā)現(xiàn)幕后英雄并贊揚其貢獻贊揚以公司為家的態(tài)度鼓勵把工作帶回家的精神探索更有效的獎勵文化1995年《工業(yè)周刊》對1500人調(diào)查顯示:最好的激勵來自老板本人。1999年全行業(yè)的調(diào)查表明:66%的管理人認為離開公司的主要原因是缺乏鼓勵企業(yè)試圖以高薪購買重要雇員忠誠度為獎勵政策.最富有企業(yè)也可能面對“多少錢是解決問題的底線”問題.任務和團隊的匹配任務團隊團隊遇到一些已經(jīng)預料到的問題,正規(guī)的管理方法只會導致單純地強化已有觀念和過去的經(jīng)驗當任務不明而且復雜時,非正規(guī)方法可以鼓勵創(chuàng)造性,提倡克服困難的新思路表現(xiàn)出色團隊的激勵特征

尊重信任約束理解激勵的重要性能驅(qū)使人為實現(xiàn)目標或滿足需求而采取行動,從而實現(xiàn)預期目標.基本的激勵模式——需要或期望成就期望的目標推動力(行為或行動)導致反饋提供獲得激勵有什么好處?快遞公司——2003年,錯誤帳單、丟失包裹等失誤降低了13%。康寧——在它的制陶業(yè)中,錯誤從每100個有1800出降為每100萬個中僅有9處錯誤。施樂——生產(chǎn)率提高了30%。禮來公司——創(chuàng)造了新藥最快研制周期記錄。埃克森——6個月內(nèi)節(jié)省了1千萬美元。西爾悅——廢物減少了50%,制造業(yè)的非工作時間從20%降為5%。西屋家具——在三年內(nèi)生產(chǎn)率提高74%。核心激勵理論的要點認識有關人類行為和激勵的核心理論揭示核心激勵理論和績效管理者之間的聯(lián)系.5種核心激勵理論

——1.層次需求理論2.滿意理論3.期望理論4.目標設置理論5.公平理論馬斯洛的五項需求自我實現(xiàn)需要:發(fā)展?jié)撃軐崿F(xiàn)理想尊重需要:自尊自主和成就感;地位認可和關注社會需要:友誼,愛情,歸屬,接納等安全需要:個人、職業(yè)和家庭安全,免受身體情感傷害生理需要:吃喝,睡眠,性以及最基本生存需求個體需要是逐層上升的.生理與安全是較低層次需要,其他是較高層次需要激勵要了解員工目前所處的需要層次,然后著重滿足這一層次或之上的需要X理論和Y理論

X理論的觀點:員工天生不喜歡工作,只要有可能就會偷懶必須對員工采取強制性措施或懲罰員工只要有可能就會逃避責任,而且安于現(xiàn)狀大多數(shù)員工喜歡安逸,缺乏雄心壯志

Y理論的觀點:員工把工作看成同休息和娛樂一樣自然員工如果對工作做出承諾,就會進行自我指導和自我控制每個人不僅能承擔責任,而且會主動的去尋找責任絕大多數(shù)人都是具備正確決定的能力的激勵方式的要點認識影響個人和團隊表現(xiàn)的內(nèi)在和外在因素重點掌握激勵團隊成員的內(nèi)在因素使管理者如何更好地把激勵應用于實踐之中強調(diào)自我約束自我約束:來自于我們本身強制紀律:指強加于人的權威或控制力量處理低績效的指導確定表現(xiàn)不佳的原因通知當事人,他的表現(xiàn)需要改變給當事人制定一個必須達到并保持的行為標準制定一個過渡目標來評估過程肯定評價準則,保證行為標準必須達到考慮為當事人安排再次培訓或者額外培訓花時間指導和鼓勵當事人利用其他成員的貢獻激勵他的改善七、績效評估績效評估的主要方法等級評定法強迫分布法排序法對偶比較法關鍵事件的方法行為錨定等級評定法某通信公司等級評定法實例

重要說明:

績效評估您得先掌握財務分析杜邦財務分析體系財務報表分析

影響資本收益能力的因素

如果我們希望更多的公司或者更多的人給我們投資,使我們的公司不斷成長和壯大,那么我們必須要想盡千方百計確保我們的資產(chǎn)能夠產(chǎn)生足夠的收益率。銷售凈利率=凈利潤÷銷售額*100%資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率(次數(shù))=銷售額÷總資產(chǎn)資本收益率=凈利潤÷總資產(chǎn)*100%=銷售凈利率*資金周轉(zhuǎn)率*100%

提高資本收益率的辦法:提高銷售凈利率,用每一元錢賺更多的錢。使資產(chǎn)發(fā)揮更大的作用,使我們經(jīng)營過程中營運的每一元錢資產(chǎn)產(chǎn)生更多的銷售額。因為提高銷售凈利潤可以提高資本收益率,而想提高銷售凈利率,一方面在增加銷售收入的同時,另外一方面必須相應地獲得更多的凈利潤.因此,提高盈利能力是關健所在。提高盈利能力的管理辦法:增加銷售量增加邊際利潤:銷售毛利率=(銷售額-銷售成本)÷銷售額×100%__在不增加銷售成本的情況下提高售價。__在不降低售價的情況下減少銷售成本。減少間接費用財務報表分析

影響資本收益能力的因素財務報表分析

影響流動資產(chǎn)管理能力的因素用于流動資本的資金越多,用于長期資產(chǎn)的資金就越小,而長期資產(chǎn)對于公司的生存和發(fā)展是非常關健的,因此如何加強管理資產(chǎn)的變現(xiàn)能力是我們管理的起點,也是我們管理的核心。而使流動資本的投資最小化的關健就是“時間”,就在如何更快地把存貨從倉庫出售,更快地從客戶那里收回貨款,這樣,占用在流動資本上的資金就更少。存貨周轉(zhuǎn)率:銷售成本÷平均存貨存貨周轉(zhuǎn)天數(shù):360÷存貨周轉(zhuǎn)率應收帳款周轉(zhuǎn)率:銷售收入÷平均應收帳款應收帳款周轉(zhuǎn)天數(shù):360÷應收帳款周轉(zhuǎn)率營業(yè)周期:存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)+應收帳款周轉(zhuǎn)天數(shù)績效評估某零件進出口公司的損益表第

1年第

2年第

2年第一年實際的第二年預測的第二年的預算銷售額14,00016,00015,000銷售成本7,7009,2808,250總利潤6,3006,7206,750間接費用工資2,2002,4002,300營銷成本1,5001,8001,800管理成本1,0001,3001,000其他成本7006007005,4006,1005,800利潤900620950第二年預測第二年預算第二年差異第一年實際££££銷售額16,00015,0001,00014,000銷售成本9,2808,2501,0307,700銷售毛利6,7206,750306,300間接費用工資2,4002,3001002,200營銷成本1,8001,800nil1,500管理成本1,3001,0003001,000其他成本6007001007006,1005,8003005,400利潤620950330900績效評估第一年的損益表

第一年至12月31日的資產(chǎn)負債表££銷售額800,000固定資產(chǎn)300,000銷售成本350,000銷售毛利450,000營運資本庫存80,000費用應收賬款140,000銷售費用220,000銀行存款30,000分銷費用50,000減:應付賬款50,000管理費用60,000200,000330,000500,000凈利潤120,000資金來源股東100,000借款400,000500,000凈利潤幅度15%銷售毛利率56%運用資本收益率24%資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率(次數(shù))1.60第

1年第

2年第

2年第一年實際第二年選擇1第二年選擇2銷售額800,000840,000840,000銷售成本350,000367,500344,400銷售毛利450,000472,500495,600費用銷售費用220,000250,000250,000分配50,00050,00050,000管理費用60,00060,00060,000330,000360,000360,000凈利潤£120,000£112,500£135,600運用資本£500,000£500,000£500,000凈利潤幅度15%13%16%銷售毛利率56%56%59%運用資本收益率24%23%27%資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率1.61.71.7案例分析:盈利能力銷售毛利率=(銷售額-銷售成本)÷銷售額×100%=(800000-350000)÷800000×100%=56%該指標反映每一元銷售收入扣除銷售成本后,有多少錢可以用于各項期間費用和形成盈利,沒有足夠的毛利率便不能盈利.本案例的毛利率高,因此才有凈利潤120000元的產(chǎn)生.銷售凈利率=凈利潤÷銷售額×100%=120000÷800000×100%=15%該指標反映每一元銷售收入帶來的凈利潤的多少,表示銷售收入的盈利水平,本案例的銷售凈利率為15%,如果想提高銷售凈利率或維持不變,在增加銷售收入的同時,必須相應地獲得更多的凈利潤.案例分析:盈利能力(經(jīng)營角度)

資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率(次數(shù))=銷售額÷總資產(chǎn)=800000÷500000=1.6次該指標反映資產(chǎn)總額的周轉(zhuǎn)速度,周轉(zhuǎn)越快,反映銷售越強,本案例反映本年度500000元資產(chǎn)周轉(zhuǎn)了1.6次.資本收益率=(凈利潤÷資產(chǎn))×100%=(120000÷500000)×100%=24%亦可:=(凈利潤率*資金周轉(zhuǎn)率)=15%×1.6=24%

該指標越高,表明資產(chǎn)的利用效率越高,說明企業(yè)在增加收入和節(jié)約資金使用等方面取得了良好的效果,否則相反.本案例反映公司投資500000元,獲得了120000元,產(chǎn)生了24%的收益率.案例分析:流動資產(chǎn)管理能力存貨周轉(zhuǎn)率=(銷售成本÷平均存貨)=350000÷80000=4.375

存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)=360÷存貨周轉(zhuǎn)率=360÷4.375=82天存貨周轉(zhuǎn)速度越快,存貨的占用水平越低,流動性越強,存貨轉(zhuǎn)換為現(xiàn)金、應收帳款等的速度越快,提高存貨周轉(zhuǎn)率可以提高企業(yè)的變現(xiàn)能力,存貨周轉(zhuǎn)率指標的好壞反映存貨管理水平,它不僅影響企業(yè)的短期償債能力,也是整個企業(yè)管理的重要內(nèi)容。本案例的存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)為82天,也就是說從原物料進倉到庫存成品出廠的時間為82天。案例分析:流動資產(chǎn)管理能力應收帳款周轉(zhuǎn)率=銷售收入÷平均應收帳款=800000÷140000=5.71應收帳款周轉(zhuǎn)天數(shù)=360÷應收帳款周轉(zhuǎn)率

=360÷5.71=63天應收帳款周轉(zhuǎn)率越高,平均收現(xiàn)期越短,說明應收帳款的收回越快,否則,企業(yè)的營運資金會過多地呆滯在應收帳款上,影響資金的正常周轉(zhuǎn)。本案例的應收帳款周轉(zhuǎn)天數(shù)為63天,也就是說從庫存成品銷售出庫到銷售貨款收回的天數(shù)為63天。案例分析:流動資產(chǎn)管理能力營業(yè)周期=存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)+應收帳款周轉(zhuǎn)天數(shù)

=82天+63天=145天營業(yè)周期越短,說明資金周轉(zhuǎn)速度越快,營業(yè)周期長,說明資金周轉(zhuǎn)速度慢。本案例的營業(yè)周期為145天,從原材料購入進倉一直到銷售成品款項收回,總共的時間為145天。成績績效控制利潤=收入-費用在現(xiàn)今復雜多變、市場競爭日趨激烈的信息時代,只有降低成本,才能創(chuàng)造更多的利潤。成本控制:是指預定成本限額,按限額開支成本和費用,以實際成本和成本限額比較,衡量經(jīng)濟活動的成績和效果,激勵各部門提高工作效率,創(chuàng)造更多的利潤。成本的含義成本:是指為了達到特定目的所失去或放棄的資源總成本包括:直接成本和期間成本直接成本:直接材料、直接人工、制造費用期間成本:營業(yè)費用、管理費用、財務費用直接材料:指直接用于產(chǎn)品生產(chǎn)、構成產(chǎn)品實體的原料及主要材料、外購半成品、有助于產(chǎn)品形成的輔助材料以及其他直接材料直接人工:指參加產(chǎn)品生產(chǎn)的工人工資以及按生產(chǎn)工人工資總額和規(guī)定的比例計算提取的職工福利費制造費用:指為生產(chǎn)產(chǎn)品和提供勞務所發(fā)生的各項間接費用成本的分解

成本按經(jīng)營的要求分為五個成本:第一成本:直接材料第二成本:第一成本+直接人工第三成本:第二成本+變動的制造費用第四戌本:第三成本+固定的制造費用+管理財務費用第五成本:第四成本+銷售費用成本按照控制環(huán)節(jié)可分為:采購環(huán)節(jié)成本、生產(chǎn)環(huán)節(jié)成本、銷售環(huán)節(jié)成本市場是復雜多變、瞬息萬變的,作為企業(yè)的經(jīng)營管理者,必須合理、靈活地運用企業(yè)的資源,主動出擊,企業(yè)才能不斷地發(fā)展和壯大。成本績效控制范例億鉆珠寶是一個集珠寶首飾設計、生產(chǎn)、銷售為一體的港資企業(yè)。珠寶行業(yè)以前可以說是一個利潤相當可觀的行業(yè),但這幾年來,由于國際經(jīng)濟不景氣這個大氣候的影響,市場競爭也日趨激烈,因此成本控制也成了公司管理的一個核心課題。我們主要在成本績效控制方面采取的措施是:樹立成本理念:根據(jù)成本含義結合相應部門具體情況,分解成相應成本范圍,讓相關部門人員清楚了解本部門的成本是什么,并要求所有部門基層、中層、高層管理人員學習以上成本理念,并請財務部人員進行講座,還要進行考試。采購環(huán)節(jié):要求采購部門建立供應商檔案,對供應商進行評估,要求供應商定期進行報價,并要求采購單價在公司公告欄公布,增加透明度。銷售環(huán)節(jié):嚴格控制公司貨與客戶的比例,盡量減少改單比例,改善客戶滿意度,同時對客戶進行評估,盡量杜絕呆壞帳的產(chǎn)生,將應收帳款周轉(zhuǎn)天數(shù)與營銷人員的獎金掛鉤。成本績效控制范例(續(xù))生產(chǎn)環(huán)節(jié):設計方面:將主要設計人員送往國外學習,加強開發(fā)力量,降低工藝成本生產(chǎn)計劃:聘請有經(jīng)驗的生產(chǎn)排單人員,合理安排生產(chǎn)所需人數(shù)及物料,要求所有環(huán)節(jié)的物控人員提前十五分鐘上班,將應發(fā)放的貨品提前準備好,減少生產(chǎn)等待時間,并協(xié)同技術工程師對工藝流程進行分析,改善工藝流程。加強貨品管制:我們將貨品象管現(xiàn)金一樣管起來,每個環(huán)節(jié)的進銷存是環(huán)環(huán)相扣,我們要求oracle輸單人員必須“今日事,今日畢”,通過條形碼,我們要求每個環(huán)節(jié)的物流負責人每天必須要將電腦帳與實物盤點核對,這樣在一定程度上加強了存貨管制,減少了非生產(chǎn)時間,避免了因失貨而延誤交貨所增加的交貨成本。金耗管制:我們規(guī)定每張工單所用的金的數(shù)量以及所應耗用的標準,利用OracleERP系統(tǒng),將所有從金倉領出去以及返回的金數(shù)量,在每個工單的每個環(huán)節(jié)體現(xiàn)出來,并將實際損耗與標準損耗進行對比,發(fā)現(xiàn)問題及時解決,這樣在一定程度降低了原料成本。石耗管制:我們規(guī)定每一張工單所用的石的數(shù)量標準,利用oracle系統(tǒng),將所有從石倉領出去的鉆石數(shù)量在工單上體現(xiàn),經(jīng)過所有環(huán)節(jié)如發(fā)現(xiàn)有爛石須經(jīng)專業(yè)人士確認后歸倉再配石,如發(fā)現(xiàn)失石,須由失石人員確認從月底工資中扣回,同時根據(jù)失石單去石倉再配石,出貨時多余的鉆石必須辦理退倉手續(xù)且電腦須平帳后方可出貨。人事方面:由人事部門與部門主管對各部門的人員進行崗位分析,合理分布人力成本。成立考核委員會:由人事牽頭,由總經(jīng)理親自掛帥,由各部門主管參與,對各部門進行投入與產(chǎn)出的評估,訂定獎勵機制,在一定程度上發(fā)揮了部門主管的積極性,為公司總成本的降低起了決定性的作用。成本績效控制范例(續(xù))八、績效反饋與面談績效面談前的準備:須周密準備,萬事開頭難,磨刀不誤砍柴功營造有助于進行有效面談的氣氛:地點方式背景心態(tài)績效面談前的準備:(續(xù))及時、靈活地把握進行有效面效的時機:——根據(jù)要求——根據(jù)需要——可以反復準備是雙方都需要的:——雙方都同意的時間——雙方都知道的內(nèi)容與安排——雙方就此都要作好周密的考慮與準備

主管(經(jīng)理)的準備工作:員工的重要工作職責了如指掌制定目標、行動計劃、應通過討論并達成一致的共識回顧你對員工成績的任何紀錄評估員工的歷史(技能、培訓、經(jīng)驗、及過去的工作績效)收集資料審查目標、行政計劃、工作績效及需改善的方面準備好的你的評估結論,依據(jù)、例證考慮此人的職業(yè)機會或限制條件對員工可能因評估結論而引起的不同點或反應,作好應對績效面談前的準備:(續(xù))

員工的準備工作:目標、行動計劃、合約中賦予我的職責、工作是否完成,具體的成績是什么?實現(xiàn)目標否?績效增加或減少的原因?依據(jù)、例證我的主管(經(jīng)理)如何幫助我把工作做得更好我的自我評價我準備如何提高自己績效面談前的準備:(續(xù))績效面談建議及技巧:

讓員工自由地交談用描述性語言,而不用判斷性語言——你怎么做出這種錯事!——你解釋一下怎么會這樣,好嗎?用支持性態(tài)度,而不用權威態(tài)度——只有這樣做才行——你覺得要

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